Í NDICE :
1. P
RESENTACIÓN1.1 Fundación Europea para la Gestión de Calidad 1.2 Necesidad de un modelo
2. C
ONCEPTOS FUNDAMENTALESDE LAE
XCELENCIA3. M
ODELOEFQM
DEE
XCELENCIA3.1 Introducción
3.2 Estructura del Modelo 3.3 Esquema lógico REDER
3.4 Aplicación del esquema lógico REDER 3.5 Criterios del Modelo
Criterio 1. Liderazgo
Criterio 2. Política y Estrategia Criterio 3. Personas
Criterio 4. Alianzas y Recursos Criterio 5. Procesos
Criterio 6. Resultados en los Clientes Criterio 7. Resultados en la Personas Criterio 8. Resultados en la Sociedad Criterio 9. Resultados Clave
3.6 Glosario de términos del Modelo EFQM
4.I
NSTRUMENTOS PARA LAEVALUACIÓN4.1 Tarjeta Explorador de Oportunidades 4.2 Matriz de puntuación REDER
4.3 Cuadro REDER. Resultados
4.4 Cuadro REDER. Agentes Facilitadores
5.H
OJA RESUMEN DE LA PUNTUACIÓN6.D
ÓNDE ENCONTRAR MÁS AYUDAPágina
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1. Presentación
1.1. Fundación Europea para la Gestión de Calidad
1.2. Necesidad de un modelo
LLLLL
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM®) es una organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por catorce empresas europeas. Su Misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida. Asimismo, tiene como Visión un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia.En enero de 2000, la EFQM cuenta con más de 800 miembros, de la mayoría de los países de Europa y sectores empresariales.
Además de ser la propietaria del Modelo EFQM de Excelencia (Modelo EFQM) y de gestionar el Premio Europeo a la Calidad, ofrece todo un abanico de servicios a sus miembros.
LLLLL
Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamaño, estructura o madurez en calidad, necesitan, para tener éxito, establecer un sistema de gestión apropiado. El Modelo EFQM de Excelencia Empresarial es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a establecerlo, midiendo en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia y analizando las diferencias y lagunas que pueden existir dentro de la organización para alcanzarla. El Modelo, a su vez, estimula la búsqueda de soluciones. La EFQM se ha comprometido a investigar y actualizar el Modelo con la información procedente de las buenas prácticas que están llevando a cabo miles de organizacio- nes de dentro y fuera de Europa. De esta manera nos aseguraremos que el modelo se mantiene dinámico y en línea con el pensamiento más actual de la gestión empresarial.Liderazgo y constancia en los objetivos El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.
Gestión por procesos y hechos
Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrela- cionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planifica- das se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
Desarrollo e implicación de las personas El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Las organizaciones alcanzan su máximo rendi- miento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
Desarrollo de Alianzas
La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
Responsabilidad Social
El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superan- do las expectativas y la normativa de la comuni- dad en su conjunto.
2. Conceptos Fundamentales de la Excelencia
2. Conceptos Fundamentales de la Excelencia
EEEEE
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no- prescriptivo, existen ciertos conceptos funda- mentales, que constituyen la base del Modelo, y que se expresan un poco más adelante.La relación de estos conceptos no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarán a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes.
Orientación hacia los resultados La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organiza- ción (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses econó- micos en la organización).
Orientación al cliente
El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
3. Modelo EFQM de Excelencia.
EEEEE
3.1.Modelo E F Q M de Excelencia.
Introducción
R The EFQM Excellence Model is a registered Trademark.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son
“Agentes Facilitadores” y cuatro son
“Resultados”. Los criterios que hacen referencia a un “Agente Facilitador”
tratan sobre lo que la organización logra. Los “Resultados” son consecuen- cia de los “Agentes Facilitadores”.
El Modelo, que reconoce que la excelen- cia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se funda- menta en que:
Los resultados excelentes con respec- to al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recur- sos y los Procesos.
3. Modelo EFQM de Excelencia.
El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuación de forma esquemática.
Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados.
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE Liderazgo Política y
Estrategia Procesos Resultados en
los Clientes
Resultados Clave Personas
Alianzas y Recursos
Resultados en las Personas
Resultados en la Sociedad
3.2 Estructura del Modelo
LLLLL
Las nueve “cajas” del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaña una definición del mismo, que explica su significado a nivel global.Para desarrollar los criterios en detalle, cada uno va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluación.
Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de áreas a abordar, que no es exhaustiva ni tampoco significa que todas las áreas son obligatorias de abordar; el objeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada
subcriterio.
3.3 Esquema lógico REDER
3. Modelo EFQM de Excelencia.
Determinar los Resultados a lograr
Desplegar los Enfoques Evaluar y Revisar
los Enfoques y su Despliegue
Planificar y desarrollar los Enfoques
EEEEE
En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que denominamos REDER (en inglés RADAR).REDER lo forman cuatro elementos:
Resultados.
Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión
Este esquema lógico establece lo que una organiza- ción necesita realizar:
• Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elabora- ción de su política y estrategia. Estos resulta- dos cubren el rendimiento de la organiza- ción, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.
• Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
• Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.
• Evaluar y Revisar los enfoques utiliza- dos basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las activi- dades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer priorida- des, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.
Al utilizar el modelo en una organización, por ejemplo para realizar una autoevaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER deben abordar- se en cada subcriterio del grupo “Agentes
Facilitadores”, y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo “Resulta- dos”.
Evaluación y Revisión
Se aborda aquí lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.
Resultados
Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Los resultados, en una organización considerada excelente mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno compa- rado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordará las áreas relevantes.
La EFQM ha creado dos instrumentos de apoyo para ayudar a evaluar y puntuar a los usuarios del modelo: la tarjeta «Explorador de oportunidades»
y la matriz de puntuación REDER. En el Apéndice 1 se describen en detalle.
3. Modelo EFQM de Excelencia.
A
AA AA
A continuación se describen con detalle los elemen- tos del concepto REDER que deben abordarse.Enfoque
El enfoque abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una parte, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés;
y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculada a otros enfoques.
Despliegue
El despliegue se ocupa de lo que hace una organiza- ción para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes y de un modo sistemático.
3.4 Aplicación
del esquema
lógico REDER
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 1.
LIDERAZGO
EEEEE
D
EFINICIÓNCómo los líderes desarrollan y facili- tan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesa- rios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.
S
UBCRITERIOSEl criterio “Liderazgo” cubre los cuatro subcriterios siguien- tes, que deben ser abordados.
1a Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Desarrollar la misión y visión de la organiza- ción.
• Desarrollar, actuando como modelo de referen- cia, los principios éticos y valores que fundamentan la creación de la cultura de la organización.
• Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en función de las necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo.
• Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora.
• Estimular y animar la asunción de responsabili- dades (empowerment) de los empleados y la creativi- dad e innovación, por ejemplo, cambiando la estructu- ra de la organización o aportando fondos para finan- ciar el aprendizaje y la mejora.
• Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como consecuencia de las activida- des de aprendizaje.
• Establecer prioridades entre las actividades de mejora.
• Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización.
1b Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Adecuar la estructura de la organización para apoyar la implantación de su política y estrategia.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos.
Criterio 1. Liderazgo
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implan- tar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje.
1c Implicación de los líderes con clientes, parteners y representan- tes de la sociedad
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas.
• Establecer y participar en alianzas.
• Establecer y participar en actividades de mejora conti- nua.
• Dar reconocimiento a individuos o equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organiza- ción, por su fidelidad, etc.
• Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la Excelen- cia.
• Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la contribución de la organización a la sociedad.
1d Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organiza- ción a las personas que la integran.
• Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que integran la organización.
• Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y metas.
• Animar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
• Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de individuos y equipos, de todos los niveles de la organización.
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 2.
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
D
EFINICIÓNCómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrate- gia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
EEEEE SUBCRITERIOS
El criterio “Política y Estrategia” cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
2a Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrate- gia
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Efectuar la recogida y análisis de la información para ayudar a definir el mercado y el segmento del mercado en el que opera la organi- zación tanto en la actualidad como en el futuro.
• Comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los clientes, empleados, parteners, accionistas, y de la sociedad en general, según convenga.
• Comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia.
2b La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Recoger y comprender el resultado final de los indicadores internos de rendimiento.
• Recoger y comprender el resultado final de las actividades de aprendizaje.
• Analizar el rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como las mejores.
• Analizar y comprender las cuestiones sociales,
medioambientales y legales.
Criterio 2. Política y Estrategia
• Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos.
• Analizar y comprender el impacto de las nuevas tecnologías.
• Analizar y emplear las ideas de todos los grupos de interés.
2c Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Desarrollar la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y valores de la organización y basándose en las necesidades y expecta- tivas de todos los grupos de interés y en la información que se desprende de las actividades de aprendizaje y de innova- ción.
• Equilibrar las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés.
• Equilibrar las presiones y requisi- tos del corto y largo plazo.
• Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia para abordar los riesgos que planteen.
• Identificar las ventajas competiti- vas actuales y futuras.
• Alinear la política y estrategia de la organización con la política y estrate- gia de sus parteners.
• Reflejar los conceptos fundamen- tales de la Excelencia de la política y estrategia.
• Evaluar la importancia y efectivi- dad de la política y estrategia.
• Identificar los factores críticos de éxito.
• Revisar y actualizar la política y estrategia.
2d Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización.
• Establecer claramente los propie- tarios de los procesos clave.
• Definir los procesos clave, inclu- yendo la identificación de los distintos grupos de interés que se ven afectados.
• Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a efecto la política y estrategia.
2e Comunicación e implantación de la política y estrategia
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Comunicar y transmitir en cascada la política y estrategia, según sea apro- piado.
• Emplear la política y estrategia como base para la planificación de actividades y el establecimiento de objetivos y metas para toda la organiza- ción.
• Alinear, establecer prioridades, acordar y comunicar los planes, objetivos y metas para toda la organización.
• Evaluar el nivel de sensibilización con respecto a la política y estrategia.
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 3.
PERSONAS
D
EFINICIÓNCómo gestiona, desarrolla y aprove- cha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
EEEEE SUBCRITERIOS
El criterio “Personas” cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.
• Implicar a las personas de la organiza- ción y sus representantes, en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.
• Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la estructura de la organización y el esquema general de procesos clave.
• Gestionar la selección de nuevas personas y su desarrollo profesional.
• Garantizar la imparcialidad y justicia en todo lo relacionado con el empleo, incluido la igualdad de oportunidades.
• Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.
• Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logística, trabajando con estructuras
matriciales, en equipos flexibles o establecien- do equipos de alto rendimiento.
Criterio 3. Personas
3b Identificación, desarrollo y mantenimien- to del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organi- zación.
• Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organización se ajustan a las capacida- des actuales y futuras de la organización.
• Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de toda la organización en su conjunto.
• Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización.
• Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo.
• Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la
organización.
• Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo.
• Evaluar el rendimiento de las personas y ayudar a mejorarlo.
3c Implicación y asunción de responsabilida- des por parte de las personas de la organiza- ción
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Fomentar y apoyar la participa- ción individual y de los equipos en las actividades de mejora.
• Fomentar y apoyar la implicación de las personas mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organiza- ción.
• Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un comportamiento innovador y creativo.
• Facultar a las personas de la organización para emprender acciones con independencia.
• Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo.
3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Identificar las necesidades de comunicación.
• Desarrollar políticas, estrategias y planes de comunicación basados en las necesidades de comunicación.
• Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos sentidos) y horizontales.
• Compartir las mejores prácticas y el conocimiento.
3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Alinear los temas de remunera- ción, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia de la empresa.
• Dar reconocimiento a las perso- nas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabili- dades.
• Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y de respon- sabilidad ante la sociedad.
• Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, por ejemplo, planes de pensiones, asistencia sanitaria, ayudas infantiles.
• Fomentar actividades sociales y culturales.
• Ofrecer instalaciones y servicios, por ejemplo, flexibilidad de horarios o transporte.
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 4.
ALIANZAS Y RECURSOS
D
EFINICIÓNCómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
EEEEE SUBCRITERIOS
El criterio “Alianzas y Recursos” cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
4a Gestión de las alianzas externas
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Identificar los parteners clave y las oportunidades de establecer alianzas estratégicas en línea con la política y estrategia.
• Estructurar las relaciones con los parteners para crear valor y maximizarlo.
• Establecer alianzas que añadan valor a la cadena logística.
• Asegurar que la cultura de la organi- zación con la que se establece una alianza es compatible con la propia, y que se comparte el conocimiento de ambas.
• Apoyar el desarrollo mutuo.
• Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de alianzas.
• Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor a la cadena cliente/proveedor.
4b Gestión de los recursos económicos y financieros
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Gestionar los recursos económicos y financieros para apoyar la política y estrate- gia.
• Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros.
• Evaluar las inversiones en activos tangibles e intangibles.
• Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente.
• Gestionar los riesgos de los recursos económicos y financieros.
Criterio 4. Alianzas y Recursos
4c Gestión de los edificios, equipos y materiales
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Utilizar los activos en apoyo a la política y estrategia.
• Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimien- to total de su ciclo de vida.
• Gestionar la seguridad de los activos.
• Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organización en la comunidad y las personas de la organización (incluyendo higiene y seguridad).
• Optimizar los inventarios de material.
• Optimizar el consumo de los suministros.
• Disminuir y reciclar los residuos.
• Conservar los recursos globales no renovables.
• Reducir cualquier impacto global adverso de los productos y servicios.
4d Gestión de la tecnología
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de la política y estrategia y de su impacto en el negocio y la sociedad.
• Gestionar la cartera tecnológica.
• Explotar la tecnología existente.
• Innovar en el campo de la tecnolo- gía.
• Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora.
• Identificar y sustituir “viejas”
tecnologías.
4e Gestión de la información y del conoci- miento
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de la política y estrategia.
• Permitir a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la infor- mación y a los conocimientos pertinen- tes.
• Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información.
• Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que sólo posee la organización, para maximizar su valor para el cliente.
• Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma efecti- va.
• Generar en la organización un clima de innovación y creatividad me- diante el uso de los recursos pertinentes de información y de conocimiento.
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 5.
PROCESOS
D
EFINICIÓNCómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.
EEEEE SUBCRITERIOS
El criterio “Procesos” cubre los cinco subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Diseñar los procesos de la organización, inclui- dos aquellos procesos clave necesarios para llevar a efecto la política y estrategia.
• Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a utilizar.
• Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental o sistemas de gestión de riesgos laborales.
• Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.
• Resolver las interfases internas de la organiza- ción y las relacionadas con los parteners externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.
5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora -y otros cambios- tanto continua como drástica.
• Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones, así como la información proce- dente de las actividades de aprendizaje, para estable- cer prioridades y objetivos de mejora, así como méto- dos mejorados de funcionamiento de las operaciones.
• Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras, continuas y drásticas.
• Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y tecnologías que faciliten las operaciones.
• Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio.
Criterio 5. Procesos
• Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos nuevos o alterados.
• Comunicar los cambios introduci- dos en los procesos a todos los grupos de interés pertinentes.
• Asegurarse de que las personas de la organización reciben la formación pertinente para operar procesos nuevos o alterados, antes de su implantación.
• Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previs- tos.
5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Utilizar investigaciones de merca- do, encuestas de clientes y otros tipos de información para determinar las necesi- dades y expectativas actuales y futuras de los clientes en cuanto a productos y servicios, y su percepción de los produc- tos y servicios existentes.
• Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes.
• Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.
• Utilizar la creatividad y la innova- ción para desarrollar productos y servicios competitivos.
• Generar nuevos productos con los parteners.
5d Producción distribución y servicio de atención, de los productos y servicios
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Producir o adquirir productos y servicios en línea con los diseños y desarrollos.
• Comunicar, poner en el mercado
y vender productos y servicios a los clientes actuales y potenciales.
• Distribuir los productos y servicios a los clientes.
• Prestar servicio de atención a los productos y servicios distribuidos, cuando resulte apropiado.
5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
• Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos.
• Gestionar la información proce- dente de los contactos habituales, incluidas las quejas y reclamaciones.
• Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocu- paciones.
• Dar seguimiento a las ventas, al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para determi- nar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de venta y servicio de atención al cliente.
• Esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relacio- nes de venta y servicio de atención al cliente.
• Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para deter- minar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su relación con la organización.
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 6.
RESULTADOS EN LOS
CLIENTES
D
EFINICIÓNQué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.
EEEEE SUBCRITERIOS
El criterio “Resultados de los Clientes” cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
6a Medidas de percepción
Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicita- ciones y reclamaciones.
Según el objeto de la organización, las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte del cliente pueden hacer referencia a:
• La imagen general:
- Accesibilidad.
-Comunicación.
- Flexibilidad.
-Comportamiento proactivo.
-Capacidad de respuesta.
• Productos y servicios:
- Calidad.
-Valor.
- Fiabilidad.
-Innovación en el diseño.
-Entrega.
-Perfil medioambiental.
Criterio 6. Resultados en los Clientes
• Ventas y servicio posventa:
-Capacidad y conducta de las personas de la organización.
-Asesoramiento y apoyo.
-Publicaciones para el cliente y documentación técnica.
-Tratamiento de quejas y reclama- ciones.
-Formación sobre el producto.
-Tiempo de respuesta.
-Apoyo técnico.
-Garantías.
• Fidelidad:
-Intención de comprar nuevamen- te.
-Voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización.
-Voluntad de recomendar la organización.
6b Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organiza- ción para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para antici- par la percepción de sus clientes externos.
Según el objeto de la organización, los indicadores de rendimiento para los clientes pueden hacer referencia a:
• La imagen externa:
-Número de premios de clientes y nominaciones.
-Cobertura en prensa.
• Productos y servicios:
-Competitividad.
-Indices de defectos, errores o rechazos.
-Garantías.
-Quejas y Reclamaciones.
-Indicadores logísticos.
-Ciclo de vida del producto.
-Innovación en el diseño.
-Tiempo de lanzamiento de nuevos productos.
• Ventas y servicio posventa:
-Demanda de formación.
-Tratamiento de quejas y reclama- ciones.
-Indices de respuesta.
• Fidelidad:
-Duración de la relación.
-Recomendaciones efectivas.
-Frecuencia / valor de los pedidos.
-Valor residual o derivado de la vida del producto.
-Número de reclamaciones y felicitaciones.
-Negocios nuevos y / o perdidos.
-Retención de clientes.
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 7.
RESULTADOS EN LAS
PERSONAS
D
EFINICIÓNQué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran.
EEEEE SUBCRITERIOS
El criterio “Resultados en las Personas” cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
7a Medidas de percepción
Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evalua- ciones de rendimiento estructuradas.
Las medidas que hacen referencia a la percep- ción de la organización por parte de las perso- nas que la integran pueden hacer referencia a:
• Motivación:
-Desarrollo de carreras profesio- nales.
-Comunicación.
-Delegación y asunción de responsabilidades.
-Igualdad de oportunidades.
-Implicación.
-Liderazgo.
-Oportunidades para aprender y lograr objetivos.
-Reconocimiento.
-Establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño.
-Valores, misión, visión, política y estrategia de la organización.
-Formación y desarrollo.
• Satisfacción:
-Administración de la organiza- ción.
-Condiciones de empleo.
-Instalaciones y servicios.
Criterio 7. Resultados en las personas
-Condiciones de higiene y seguri- dad.
-Seguridad del puesto de trabajo.
-Salario y beneficios.
-Relaciones entre personas del mismo nivel laboral.
-Gestión del cambio.
-Política e impacto
medioambiental de la organización.
-Papel de la organización en la comunidad y sociedad.
-Entorno de trabajo.
7b Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organiza- ción para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepcio- nes.
Según el objeto de la organización, los indicadores de rendimiento para las personas que integran la organización pueden hacer referencia a:
• Logros:
-Competencias necesarias frente a competencias existentes.
-Productividad.
-Indices de éxito de la formación y el desarrollo a la hora de alcanzar los objetivos fijados.
• Motivación e implicación:
-Implicación en equipos de mejora.
-Implicación en programas de sugerencias.
-Niveles de formación y desarro- llo.
-Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo.
-Reconocimiento a individuos y equipos.
-Indices de respuesta a las encuestas de empleados.
• Satisfacción:
-Indices de absentismo y bajas por enfermedad.
-Indices de accidentes.
-Quejas y reclamaciones.
-Tendencias en la selección de personal.
-Rotación del personal.
-Huelgas.
-Utilización de los beneficios.
-Empleo de las instalaciones que ofrece la organización (recreativas, guardería).
• Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran:
-Exactitud y precisión de la administración de personal.
-Efectividad de la comunicación.
-Rapidez de respuesta a las preguntas planteadas.
-Evaluación de la formación.
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 8.
RESULTADOS EN LA
SOCIEDAD
D
EFINICIÓNQué logros está alcanzando la organización en la socie- dad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente).
EEEEE SUBCRITERIOS
El criterio “Resultados en la Sociedad” cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
8a Medidas de percepción
Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas.
Según el objeto de la organización, las medidas que hacen referencia a la percep- ción de la organización por parte de la sociedad pueden hacer referencia a:
• Sus actividades como miembro responsable de la sociedad:
-Difusión de información relevante para la comunidad.
-Política de igualdad de oportunidades.
-Incidencia en la economía local y nacional.
-Relación con las autoridades relevantes.
-Comportamiento ético.
Criterio 8. Resultados en la Sociedad
• Implicación en las comunidades donde opera:
- Implicación en la educación y la forma- ción.
- Apoyo a la salud y el bienestar.
- Apoyo al deporte y el ocio.
- Trabajo voluntario y filantropía.
• Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos:
- Riesgos y accidentes para la salud.
- Ruidos y olores.
- Riesgos para la seguridad.
- Contaminación y emisiones tóxicas.
• Información sobre sus actividades para contribuir a la preservación y al mantenimiento de los recursos:
- Elección del tipo de transporte a utilizar.
- Impacto ecológico.
- Reducción y eliminación de residuos y embalajes.
- Sustitución de materias primas y otras entradas.
- Utilización de los suministros, por ejemplo, gases, agua, electricidad, materiales nuevos y reciclados.
8b Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimien- to, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.
Según el objeto de la organización, los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedad pueden incluir los enumerados en 8a y además los referentes a:
• Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo.
• Cobertura en prensa.
• Relaciones con las autoridades en cues- tiones como:
- Certificaciones.
- Pagos y Permisos.
-Licencias de importación / exportación.
-Planificación.
-Lanzamiento de productos.
• Felicitaciones y premios recibidos.
3.5 Criterios del Modelo
CRITERIO 9.
RESULTADOS CLAVE
D
EFINICIÓNQué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.
EEEEE SUBCRITERIOS
El criterio “Resultados Clave del Rendimiento” cubre los dos subcriterios siguientes, que deben ser aborda- dos.
Según el objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas contenidas en las directrices para los Resultados Clave del Rendimiento de la organización pueden aplicarse a los Indicadores Clave del Rendimiento de la organización y viceversa.
9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organi- zación
Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización y, dependiendo del objeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a:
• Resultados económicos y financieros, incluyendo:
-Precio de la acción.
-Dividendos.
-Márgenes brutos.
-Beneficios netos.
-Ventas.
-Cumplimiento de los presupuestos.
• Resultados no económicos, incluyendo:
-Cuota de mercado.
-Tiempo de lanzamiento de nuevos productos.
-Volúmenes.
-Indices de éxito.
Criterio 9. Resultados Clave
9b Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización
Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, prede- cir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Según el objeto y los objetivos de la organización y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de la organi- zación pueden hacer referencia a:
• Procesos:
-Rendimiento.
-Despliegue.
-Evaluaciones.
-Innovaciones.
-Mejoras.
-Duración de los ciclos.
-Tasa de defectos.
-Madurez.
-Productividad.
-Tiempo de lanzamiento de nuevos productos.
• Recursos externos, incluidas las alianzas:
-Rendimiento de los proveedores.
-Precios de los proveedores.
-Número y valor añadido de las alianzas.
-Número y valor añadido de las soluciones innovadoras a productos y servicios generadas por los parteners.
-Número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los parteners.
-Reconocimiento de la contribu- ción de los parteners.
• Economía y finanzas:
-Temas relativos al flujo de caja.
-Elementos del balance.
-Depreciación.
-Costes de mantenimiento.
-Rentabilidad de los dividendos.
-Rendimiento de los activos netos.
-Clasificaciones de los créditos.
• Edificios, equipos y materiales:
-Indices de defectos.
-Rotación de inventarios.
-Consumos de los suministros.
-Uso.
• Tecnología:
-Ritmo de innovación.
-Valor de la propiedad intelectual.
-Patentes.
-Royalties.
• Información y conocimiento:
-Accesibilidad.
-Integridad.
-Relevancia.
-Oportuna y puntual.
-Participación y uso del conocimiento.
-Valor y capital intelectual.
Innovación
alianzas
conocimiento
Excelencia
3.6 Glosario
3.6 G
LOSARIO DETÉRMINOS DELM
ODELO DEE
XCELENCIA DELAEFQM
A continuación ofrecemos una relación de términos empleados en la guía del Modelo de Excelencia de la EFQM. La relación se ha elaborado como ayuda para entender y utilizar el modelo.
Alianzas
Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor añadido para el cliente.
Entre los parteners de una alianza podemos encontrar a proveedores, distribuidores, joint ventures, participantes de una alianza.
Nota: No siempre se reconoce al proveedor como un partener formal.
Aprendizaje
La adquisición y comprensión de información que puede conducir a la mejora o al cam- bio. Ejemplos de actividades de aprendizaje de las organizaciones son el benchmarking, las evaluaciones y/o auditorías internas y externas, y los estudios de mejores prácticas.
Ejemplos de aprendizaje individual serían la formación y la cualificación profesional.
Clientes Externos
Los clientes externos a la organización, entre los que pueden estar otros clientes que forman parte de la cadena de distribución.
Conocimiento
El conocimiento es uno de los elementos de la trilogía formada por los datos, la informa- ción y el conocimiento. Los datos son los hechos en sí. La información son los datos dentro de un contexto y con una perspectiva. El conocimiento es la información más las directrices que permiten pasar a la acción.
Creatividad
La generación de ideas que da lugar a prácticas de trabajo y/o productos y servicios nuevos o mejorados.
Cultura
El conjunto de comportamientos, principios éticos y valores que los miembros de la organización transmiten, practican y refuerzan.
Excelencia
Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de los resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad social. (Consúltese “Excelencia Empresarial - Conceptos y Beneficios Fundamentales”).
Grupos de interés
Todos aquellos grupos que tienen interés en una organización, sus actividades y sus logros. Entre ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados, accionistas, propieta- rios, gobierno, legisladores.
Innovación
Traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e interacciones sociales.
líderes
Personas
Proceso
rendimiento
Valores
3.6 Glosario
Líderes
Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma tienen interés en la organización, incluidas el equipo de dirección, los demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la función de liderazgo.
Misión
Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización.
Describe por qué existe el negocio o función.
Percepción
La opinión de un individuo o grupo de personas.
Personas
La totalidad de individuos o empleados en la organización, incluidos los contrata- dos a tiempo completo o parcial, los temporales y los sujetos a contratos específi- cos.
Principios éticos
Leyes morales universales que adopta la organización y por las cuales se guía.
Proceso
Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.
Recursos Económicos y Financieros
Fondos a corto plazo necesarios para el funcionamiento diario de la organización, así como inversiones de capital, procedentes de distintas fuentes, necesarias para la financiación a largo plazo de la organización.
REDER
Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.
Rendimiento
Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organización o proceso.
Sistema de gestión
Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.
Sociedad
Todos aquellos a quienes afecta la organización, o que se creen afectados por ella, a excepción de las personas que trabajan en dicha organización, sus clientes y parteners.
Valores
Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan sus relaciones (por ej. confianza, apoyo, principios).
Visión
Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.
4. Instrumentos para la Evaluación
4. Instrumentos para la Evaluación
D
A R
O L P E X
R O
EEEEE
El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por ejemplo, para realizar una Autoevalua- ción, una evaluación por parte de un tercero, para actividades de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio Europeo a la Calidad.La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de actividades: la tarjeta “Explorador de oportunida- des” y la Matriz de Puntuación REDER.
La tarjeta “Explorador de oportunidades” es un instrumento de Autoevaluación que sirve para identificar oportunidades de mejora.
El objeto de esta tarjeta es ayudar a identificar oportunidades de mejora a través de la Autoevaluación y servir de apoyo a la elaboración de planes de mejora. No es una herramienta para ayudar a puntuar, sino una serie de preguntas diseñadas para que se contesten de manera rápida durante la Autoevalua- ción. Esta herramienta puede utilizarse a nivel de criterio o de subcriterio.
La tarjeta “Explorador de oportunidades” refleja, en esencia, el esquema lógico REDER, que constituye el fundamento del Modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que no es una lista prescriptiva, sino más bien una posible guía que indica a las organizaciones qué pasos deben considerarse cuando se quiere andar el camino de la excelen- cia.
Para utilizar este instrumento, debe seleccionarse un criterio y realizarse las preguntas que se muestran, teniendo en cuenta la tabla respectiva para un Resultado o para un Agente Facilitador. Las actividades de mejora deben centrarse en las áreas donde se encuentren lagunas o diferencias. Por ejem- plo, una organización al utilizar la tabla correspondiente a Resultados puede, tal vez, identificar que no tienen estableci- dos objetivos para un grupo de interés específico.
4.1 Tarjeta Explorador de oportunidades
4.1 Explorador de oportunidades
R
ESULTADOS• ¿Hay resultados para todos los grupos de interés?.
• ¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos mediante indicadores de percepción y de rendimiento?.
• ¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido?. En caso afirmativo,
¿durante cuánto tiempo?.
• ¿Existen objetivos?. En caso afirmativo, ¿se alcanzan los objetivos?.
• ¿Se realizan comparaciones con organizaciones externas, como por ejemplo, la competencia, las medidas del sector o la reconocida como “la mejor”?.
• ¿Los resultados comparados son buenos?.
• Los resultados ¿muestran una relación causa-efecto con los enfoques?.
• ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación actual y futura?.
• ¿Muestran los resultados una imagen holística de la organización?.
A
GENTESF
ACILITADORES• ¿Está sólidamente fundamentado?.
• ¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés?.
• ¿Apoya la Política y Estrategia?.
• ¿Está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado?.
• ¿Es capaz de sostenerse en el tiempo?.
• ¿Es innovador?.
• ¿Es flexible?.
• ¿Se puede medir?.
• ¿Está implantado en todas las áreas potenciales de la organización?.
• ¿Está implantado en todo su potencial o a plena capacidad?.
• ¿Está logrando todos los beneficios planificados?.
• ¿Se realiza sistemáticamente?.
• ¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de interés?.
• ¿Se puede medir?.
• ¿Se mide periódicamente su efectividad?.
• ¿Proporcionan oportunidades para el aprendizaje?.
• ¿Se comparan con organizaciones externas como, por ejemplo, la competen- cia, las medias del sector o el reconocido como “el mejor”?.
• ¿Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y de las mediciones del rendimiento?.
E
NFOQUEEl enfoque...
D
ESPLIEGUEdel enfoque...
E
VALUACIÓNYR
EVISIÓNEl enfoque y su despliegue...
4.2 Matriz de Puntuación REDER
4.2 Matriz de Puntuación REDER
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Liderazgo 10 %
Procesos 14 %
Resultados Clave 15 % Política y
Estrategia 8 % Personas
9 %
Alianzas y Recursos
9 %
Resultados en los Clientes
20 % Resultados en
las Personas 9 %
Resultados en la Sociedad
6 %
3. El subcriterio 8a tiene un peso del 25% del total de los puntos del criterio 8, mientras que el subcriterio 8b un 75%.
El primer paso para realizar la puntuación es utilizar la matriz de puntuación REDER para asignar un porcentaje a cada subcriterio. Esto se consigue teniendo en cuenta cada uno de los elementos y atributos de la matriz para cada uno de los subcriterios del modelo. La hoja Resumen de la Puntuación (pág. 34) se utiliza a continuación para compilar todos los porcenta- jes asignados a cada subcriterio y obtener la puntuación total dentro de una escala de 0 a 1000 puntos.
LLLLL
La Matriz de Puntuación REDER es el método de evaluación utilizado para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad.También se puede utilizar por las organiza- ciones que quieran servirse de una puntua- ción para realizar benchmarking o para otro propósito.
Cuando a una organización se le puntúa mediante la matriz de puntuación REDER, se le asigna un peso específico a cada
uno de los nueve criterios para calcular el número de puntos asignados finalmente a cada criterio. En el esquema situado a continuación, se muestran dichos pesos específicos o porcentajes, que se establecieron en 1991 como resultado de un extenso ejercicio de consultas a lo largo de toda Europa. Estos pesos fueron aceptados mayoritariamente y serán revisados por la EFQM cada cierto tiempo.
A cada subcriterio, generalmente, se le asigna el mismo peso específico dentro de su propio criterio. Es decir, 1a supone 1/4 de los puntos asignados al criterio 1.
No obstante hay tres excepciones:
1. El subcriterio 6a tiene un peso del 75% del total de los puntos del criterio 6, mientras que el subcriterio 6b un 25%.
2. El subcriterio 7a tiene un peso del 75% del total de los puntos del criterio 7, mientras que el subcriterio 7b un 25%.
4.2 Matriz de Puntuación REDER
RE SU LTA DO S
A EV A LU IÓ C Y N E R
N IÓ IS V
SPL DE UE IEG
EN FO Q U
E
Tendencias
Sólid amen
tefun dam
en tad
o
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ió ic n
Integ rad
o
tem Sis o átic pr A
en izd
jea
Objetivos
ej M rao
Comparaciones
0 % 25 % 50 %
75 %
100%
Causas
Ámbito de aplicación
R
Modelo EFQM de Excelencia
Cuadro REDER. Resultados
Elementos ResultadosValoración Atributos
Tendencias:
• Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido.
Objetivos:
• Los objetivos se alcanzan.
• Los objetivos son apropia- dos.
Comparaciones:
• Se realizan comparaciones con organizaciones externas y los resultados son buenos comparados con las medias del sector o con el reconoci- do como «el mejor».
Causas:
• Los resultados son consecuencia del enfoque.
0%
Sin resultados o con información
anecdótica
Sin resultados o con información
anecdótica
Sin resultados o con información
anecdótica
Sin resultados o con información
anecdótica
50%
Tendencias positivas y/o buen
rendimiento sostenido, en muchos resultados
y al menos en los últimos 3 años
Favorables y apropiados en muchas áreas
Comparaciones favorables en algunas áreas
Muchos resultados son consecuencia
del enfoque 25%
Tendencias positivas y/o rendimiento satisfactorio en algunos resultados
Favorables y apropiados en algunas áreas
Existen comparacio- nes en algunas
áreas
Algunos resultados son consecuencia del
enfoque
75%
Tendencias positivas fuertes y/o excelente
rendimiento sostenido, en la
mayoría de los resultados y al menos en los últimos
3 años Favorables y apropiados en
muchas áreas
Comparaciones favorables en muchas áreas
La mayoría de los resultados son consecuencia del
enfoque
100%
Tendencias positivas fuertes
y/o excelente rendimiento sostenido, en todas las áreas y
al menos en los últimos 5 años
Excelentes y apropiados en la mayoría de las áreas
Comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas
y es «El mejor» en muchas áreas
Todos los resulta- dos son consecuen-
cia del enfoque. La organización mantendrá la posición de líder Total
Total Elementos
Valoración Atributos
Ámbito de aplicación:
Los resultados abarcan las áreas relevantes.
0%
Sin resultados o con información
anecdótica
25%
Se abarcan algunas áreas relevantes
50%
Se abarcan muchas áreas relevantes
75%
Se abarcan la mayoría de las áreas
relevantes
100%
Se abarcan todas las áreas
relevantes
Valoración total
5 10 15 20 30 35 40 45 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0 25 50
5 10 15 20 30 35 40 45 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0 25 50
5 10 15 20 30 35 40 45 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0 25 50
33
