El rol de Recursos Humanos en la
estrategia
Las organizaciones se enfrentan a
numerosos
y
crecientes desafíos
en las reglas del juego competitivo.
Cambios legales y normativos.
Cambios sociales y demográficos.
Cambios técnicos y tecnológicos.
Cambios en los clientes y los mercados.
Cambios en los canales de distribución.
Cambios en los proveedores.
Cambios financieros y fiscales.
Este entorno no sólo exige cambios en el
negocio
. También exige cambios en la
gestión
de las organizaciones.
Los cambios en el negocio implican nuevos productos, nuevos
servicios, acceso a nuevos mercados o nuevos canales de distribución.
Los cambios en la gestión implican nuevas formas de producir los productos / servicios, de entregarlos a los clientes, de relacionarse con los grupos de interés.
Estos cambios se traducen en un aumento
de las
exigencias
de
productividad
y de
competitividad
de las organizaciones.
Las organizaciones deben ser más ágiles, más rápidas, más fiables, más innovadoras y creativas, más cooperativas, más orientadas al
cliente, más seguras, más respetuosas con el medio ambiente, más capaces de gestionar la diversidad, más éticas y transparentes, más
responsables y sostenibles.
El cambio es un fenómeno natural, pero …
¿Estamos en un entorno de
cambio
o en un
entorno de
transformación
?
El cambio es un fenómeno natural y básico, que siempre ha estado presente en nuestro entorno competitivo.
Pero actualmente, la magnitud de estos cambios es tan fundamental, su
ritmo tan vertiginoso y su alcance tan amplio que probablemente nos encontramos en un entorno de transformación, donde los paradigmas sobre los negocios, las organizaciones, el trabajo y las personas están en plena crítica y revisión.
Entorno de cambio permanente y acelerado
No es posible predecir cómo será el escenario
futuro, pero todo apunta a que el cambio va a
continuar acelerándose
.
Es razonable suponer que este nuevo escenario competitivo se va a caracterizar por:
Mayores grados de incertidumbre.
Mayores grados de complejidad.
Mayores desafios para las organizaciones.
Mayor flexibilidad y temporalidad.
Mayor necesidad de adaptación y desaprendizaje.
Para hacer frente a estos desafíos y exigencias,
las organizaciones deben crear
capacidades
organizacionales
.
Las capacidades organizacionales son intangibles relativamente estables y difíciles de conseguir que representan la capacidad de una organización para
utilizar sus recursos, lograr que se hagan las cosas y comportarse de maneras que alcance sus objetivos.
Las capacidades organizacionales son factores internos de competitividad y pueden generar ventajas competitivas.
Recursos Humanos
puede
contribuir a la
creación de capacidades organizacionales a
través de la gestión de las
personas
y de los
equipos
.
Cuando RH trabaja en atraer, retener, fidelizar y desarrollar el
compromiso y la competencia de las personas y de los equipos, y cuando se enfoca en desarrollar una cultura y un clima orientados al rendimiento y a la innovación, entonces se crean capacidades organizacionales ligadas con las personas, los equipos y la organización en su conjunto.
Ahora bien, ¿cuál es la
opinión
del
negocio
acerca de Recursos Humanos y su
contribución en estos tiempos de cambios?
¿Y cuál es esa opinión si preguntamos a otros grupos de interés?
RH puede crear valor para los grupos de interés y desarrollar capacidades organizacionales basadas en las personas, pero ¿realmente está creando el valor esperado en estos momentos?
Las actividades
administrativas
y
legales
de
Recursos Humanos juegan un papel higiénico,
pero contribuyen poco a crear capacidades
organizacionales sostenibles.
El rol transaccional
Este tipo de prácticas evitan o minimizan problemas, pero añaden
Recursos Humanos aumenta su contribución
a las capacidades organizacionales en la
medida en que juega un
rol estratégico
.
RH en la estrategia
Hablando el lenguaje de la organización, conociendo las claves del
negocio, y orientándose al futuro de forma planificada, proactiva y sistémica.
El rol estratégico de Recursos Humanos no
se limita al
despliegue
de la estrategia, sino
también en la
formulación
de la misma.
De función de soporte a unidad de negocio
RH puede contribuir en determinar el modelo de negocio, actuando como socio de negocio experto en el diseño de nuevas formas de organización y en el desarrollo de capacidades organizacionales a través de las competencias y el compromiso (engagement) que, lejos de ser meros elementos de apoyo,
Para jugar este papel, Recursos Humanos
debe
transformarse
mediante 4 grandes
líneas de actuación.
Rol estratégico
Reduciendo su rol administrativo – legal.
Enfocándose en la Gestión del Talento.
Desarrollando nuevos roles en Recursos Humanos.
Reducir su rol administrativo – legal
es una
condición para que Recursos Humanos pueda
mejorar su contribución a la estrategia.
Primera línea de actuación
Las actividades transaccionales deben simplificarse, automatizarse,
eliminarse o externalizarse tanto como sea posible, a la vez que se
mantiene una elevada fiabilidad de los datos y un alto nivel de servicio y descentralización. Para ello, las soluciones tecnológicas de RH son
La propuesta de valor de Recursos Humanos
se enfoca en prácticas de
Gestión del Talento
con alto impacto y basadas en evidencias
científicas.
Alinear de forma flexible y coherente las prácticas de RH con la estrategia de negocio y mejorar la integración y coordinación de dichas prácticas entre sí aumentan su impacto.
Los modelos, técnicas y herramientas a emplear no deben orientarse por modas, sino las evidencias obtenidas en la investigacióncientífica.
Lo que cuenta no son tanto las prácticas de
RH en sí mismas, sino su impacto en los
resultados
y el
valor
generado desde la
perspectiva de los grupos de interés.
Prácticas de RH de alto impacto
Esta nueva perspectiva exige una nueva agenda para RH, así como nuevos conocimientos, herramientas y procesos de trabajo.
A través de la Gestión del Talento, Recursos
Humanos facilita el desarrollo del
liderazgo
,
del
capital humano
y del
compromiso
y de
organizaciones basadas en
equipos de
trabajo
.
Liderazgo, capital humano y compromiso, y equipos de trabajo son
antecedentes de capacidades organizacionales y contribuyen de forma proactiva a conseguir tales capacidades de forma sostenible.
Gestión del Talento: Nuevas formas de liderazgo
El liderazgo
transformacional
, el liderazgo
auténtico
y el liderazgo
ambidiestro
son
formas de relación imprescindibles para
desarrollar capacidades organizacionales.
El liderazgo transformacional se sustenta en los aspectos de influencia más carismática. Representa la conducta inspiradora.
El liderazgo auténtico enfatiza los aspectos éticos, la transparencia, el equilibrio y los valores morales. Representa la conducta ejemplar.
El liderazgo ambidiestro enfatiza los aspectos ligados a la generación de ideas y de implantación de ideas. Representa la conducta innovadora.
Gestión del Talento: Del Capital Humano y Social al Psicológico
La Gestión del Talento se ha dirigido
fundamentalmente al Capital Humano y Social.
Ahora debe contemplar también el
Capital
Psicológico
.
El Capital Humano permite la identificación, medición y desarrollo de los conocimientos técnicos y competencias transversales. El Capital Social se orienta al desarrollo de relaciones y contactos profesionales.
El Capital Psicológico, por su parte, se centra en aquellas capacidades psicológicas maleables y con impacto en el rendimiento.
Gestión del Talento: El Capital Psicológico
El Capital Humano y Social tiene un impacto
mayor en el corto plazo, pero el Capital
Psicológico lo tiene en el
medio
y
largo
.
¿Qué capacidades psicológicas están suficientemente identificadas como para intervenir sobre ellas?
La Iniciativa Personal (conducta proactiva, autoiniciada, persistente, pro-organización).
La Autoeficacia(Emprender y mantener el esfuerzo para alcanzar el éxito en tareas retadoras).
El Optimismo(realizar atribuciones positivas sobre el éxito actual y futuro).
La Esperanza(Perseverar hacia las metas y redirigir el camino hacia ellas).
Gestión del Talento: Equipos de trabajo
Las organizaciones basadas en Equipos de
Trabajo pueden lograr (y sostener) el nivel de
flexibilidad
,
innovación
y
desempeño
que
requiere el entorno competitivo.
Los equipos de trabajo son grupos de personas que tienen un cierto grado de interdependencia bien en las tareas bien en los objetivos bien en ambos. (Re)diseñar la organización basándose en Equipos de Trabajo facilita
Tercera línea de actuación
Recursos Humanos
se relaciona
con sus
clientes internos y con otros grupos de
interés desempeñando
nuevos roles
.
Recursos Humanos amplia su foco más allá de los distintos colectivos de clientes internos tradicionales e incluye a clientes y usuarios del negocio, proveedores, autoridades, sociedad.
Recursos Humanos segmenta su set de prácticas de RH, orientándolos a los diversos colectivos de clientes internos de forma diferenciada pero coordinada.
Recursos Humanos emplea nuevas métricas
para
medir
el impacto y la rentabilidad de
sus prácticas en el negocio.
Los indicadores tradicionales en RH ligados a costes, cuota de mercado o producción no son suficientes para captar la Gestión del Talento.
Vincular las prácticas basadas en la gestión del talento con los objetivos corporativos y medir su impacto en los resultados de negocio va a
requerir del uso de soluciones de software de RH.
