Contenido
Capítulo Pág.
Prefacio a la segunda edición v
Resumen Ejecutivo vii
Introducción 1
Constructibilidad: un mecanismo para el éxito 2
Constructibilidad, Retorno y Benchmarking de rendimiento de
proyectos de la CII (Instituto de la Industria de la Construcción) 2
Constructibilidad Vs. Ingeniería de Valor 3
Productos del CII relacionados con la constructibilidad 3
Ruta de implementación de constructibilidad 4
Herramientas adicionales presentadas en este documento 4
Parte I
Hitos en la ruta para implementar un programa de constructibilidad
a nivel corporativo 7
Hito en la ruta 1: Comprometerse a implementar la Constructibilidad
8
Hito en la ruta 2: Establecer un programa corporativo de
constructibilidad 25
Parte II
Hitos en la ruta para implementar un programa de constructibilidad
a nivel de proyecto 31
Hito en la ruta 3: Obtener capacidades para la constructibilidad 33
Hito en la ruta 4: Planificar la implementación de la
constructibilidad 42
Hito en la ruta 5: Implementar la constructibilidad 53
Hito en la ruta 6: Actualizar el programa corporativo 53
Parte III
Herramientas para la implementación de la constructibilidad 61
Visión general del programa de implementación y conceptos de
Herramienta 1: ruta de implementación de la constructibilidad 62
Herramienta 2: Conceptos de constructibilidad 63
Herramienta 3: Glosario de términos 69
Herramientas de Evaluación y Valoración
Herramienta 4: Matriz de evaluación del programa corporativo de constructibilidad
74
Herramienta 5: Matriz de evaluación del programa de constructibilidad a nivel de proyecto
76
Herramienta 6: Lista de valoración de barreras para el cliente / propietario en la constructibilidad a nivel corporativo
78
Herramienta 7: Lista de valoración de barreras para el diseñador en la constructibilidad a nivel corporativo
80
Herramienta 8: Lista de valoración de barreras para la ingeniería, procura y construcción en la constructibilidad a nivel corporativo
82
Herramienta 9: Lista de valoración de barreras en la
constructibilidad a nivel de proyecto 84
Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad 87
Muestra de documentos del programa
Herramienta 11: Política de implementación del programa 90
Herramienta 12: Estructura organizacional para la constructibilidad 91 Herramienta 13: Agenda del taller de planificación de
constructibilidad 92
Herramienta 14: Plan de aplicación de conceptos 93
Herramienta 15: Formato para sugerencias de constructibilidad 94
Herramienta 16: Registro de ideas de constructibilidad 95
Herramienta 17: Cláusulas del contrato de constructibilidad 96
Parte IV
Estudio de casos 105
Estudio de casos A: Proyecto de gas con bajo nivel de azufre 105
Estudio de casos B: Proyecto de la planta de metales de Greenfield
Apéndice A: Referencias 129 Apéndice B: Matrices de aplicación del concepto de
constructibilidad
Proyectos de edificios comerciales 131 Apéndice B: Matrices de aplicación del concepto de
constructibilidad
Prólogo a al segunda edición
Esta segunda edición es parte de la misión del Comité de Gerencia del Conocimiento del CII para revisar y actualizar los tópicos de investigación del CII. De acuerdo con los lineamientos del comité, se han incorporada ampliaciones a la edición original, las cuales incluyen las siguientes:
• Se han agregado referencias a la pagina Web del CII
(http://www.construction-institute.org/) a través de todo el texto para
asegurarnos de que el lector tenga acceso permanente a las ultimas publicaciones del CII
• Los últimos datos disponibles a partir de la ejecución de proyectos del CII a través de la implementación de principios de constructibilidad han sido provistos en esta edición.
• Se ha omitido el material duplicado, y las referencias se han hecho para la fuente original, para asegurar que los datos más actuales estás disponibles para el lector
• Las referencias a páginas específicas de los documentos han sido omitidas para evitar confusiones cuando se acceda a documentos que puedan haber sido revisados como parte de nuestros esfuerzos actuales para mantener nuestras referencias actualizadas
• La publicación original fue actualizada para reflejar la retroalimentación de los usuarios en cuanto a legibilidad, presentación y relevancia del material presentado. El formato de la obra presenta el material en una secuencia lógica y fácil de seguir. Se ha prestado especial atención al reenfoque de la parte II “Hitos en la ruta para implementar un programa de
constructibilidad a nivel de proyecto” y en la parte III “Herramientas para la implementación de la constructibilidad”.
• El estudio de casos original ha sido reemplazado con estudios de casos recientes, que reflejan en profundidad la aplicación de los principios de constructibilidad y los beneficios significativos al proyecto.
Los comentarios de los lectores son bienvenidos. Por favor, contacte al CII en [email protected].
Manuel A. Garcia, P.E.
Director Asociado, Instituto de la Industria de la Construcción (CII) Austin, Texas
Resumen Ejecutivo
Como se demuestra en el estudio de casos resumido en esta publicación, cuando son metódicamente implementados, los esfuerzos frontales de constructibilidad son una inversión que resulta en un retorno sustancial. La documentación previa de la CII, en cuanto a esfuerzos de constructibilidad, mostraba que los cliente / propietarios acumularon una reducción promedio en el costo total del proyecto, así como en su planificación, de 4.3 por ciento y de 7.5 por ciento, respectivamente. Estos ahorros representan un retorno de 10 a 1 en la inversión del cliente / propietario en el esfuerzo de constructibilidad. Estudios comparativos recientes del CII, basados en la ejecución del proyecto reportada por contratistas, indican que la implementación de la constructibilidad, es superada solo por la Gerencia de Materiales, en cuanto al impacto positivo en la planificación de proyecto, y que en cuanto al impacto positivo en el costo del proyecto es solo superada por la Gerencia del Cambio, y por la Técnicas de Accidentes Cero.
Aun así, continua existiendo la necesidad de herramientas que faciliten la implementación de la constructibilidad. Esta Guía de Implementación de la
Constructibilidad contempla esta necesidad, ofreciendo un completo grupo de 17
herramientas que están dirigidas a los programas de constructibilidad, tanto a nivel corporativo como del proyecto. Por ejemplo, la herramienta 1, Ruta de implementación de la Constructibilidad, presenta una aproximación amplia a la constructibilidad. Las herramientas que contienen formatos de valoración son provistas para identificar y eliminar las barreras a la constructibilidad. También se ofrece un procedimiento para la valoración periódica de la efectividad del programa, el cual es muy útil para mantener el compromiso con el programa y para asegurar su mejora continua. Los 16 conceptos de constructibilidad también están resumidos en una de las herramientas.
La guía actualizada ofrece orientación y comprensión específica acerca de cómo el proyecto de constructibilidad puede ser implementado. Está dirigida a cliente / propietarios, diseñadores y al personal de construcción, poniendo especial énfasis en el
cliente / propietario. Los ejecutivos de alto rango y el personal principiante, y en particular los gerentes de proyecto, pueden ser beneficiados con las herramientas descritas en esta guía.
Introducción
¿Por qué debería leer esta publicación? Cualquier persona interesada en
entregar un proyecto de superior calidad, por menos dinero y en menos tiempo, debería familiarizarse con este documento. El público objetivo es bastante amplio, incluyendo cliente / propietarios, diseñadores, y personal de la construcción (con particular énfasis en el cliente / propietario). Virtualmente cualquiera, desde ejecutivos de alto nivel, hasta el personal principiante en el área de proyectos (en particular, los gerentes de proyecto) se pueden beneficiar de esta publicación actualizada. Aquellos quienes no están familiarizados con los fundamentos de la constructibilidad, sin invitados a leer la publicación 3-1, Constructibilidad: Una Introducción, antes de abordar este documento.
¿Por qué debería usted leer esto? Los más eruditos y efectivos gerentes de proyecto concuerdan en que la constructibilidad es la clave para el éxito global del proyecto. Este documento ofrece amplia orientación y comprensión específica acerca de cómo el proyecto de constructibilidad debe ser logrado.
¿Cómo esta estructurada esta guía? La guía está estructurada en cuatro partes: Parte I – Un programa de constructibilidad a nivel corporativo; Parte II – un programa de constructibilidad a nivel del proyecto; Parte III – Herramientas para a implementación de la constructibilidad; y Parte IV – Estudios de Casos.
La parte I esta organizada alrededor de la ruta de implementación de la Constructibilidad, la cual es presentada como la aproximación recomendada para implementar la constructibilidad. De acuerdo a esto, la información presentada en las partes I y II, siguen los hitos esbozados en la Ruta. :
• Compromiso para implementar la constructibilidad • Establecer un programa corporativo de constructibilidad
• Obtener capacidades para la constructibilidad
• Actualizar el programa corporativo
La parte III incluye17 herramientas diferentes, para ser usadas en la implementación de programas de constructibilidad. Estas están orientadas a la ruta y a la terminología, evaluación del programa y valoración, documentación del programa y aplicación de los conceptos de constructibilidad.
La parte IV describe dos recientes estudios de casos que demuestran iniciativas de constructibilidad altamente exitosas.
El apéndice A contiene una lista de referencias
Los apéndices B y C contienen matrices de aplicación de los conceptos de constructibilidad, que pueden ser utilizados para facilitar la implementación de la constructibilidad.
Constructibilidad: Un mecanismo para el éxito
El CII define la Constructibilidad como “el uso optimo del conocimiento y la experiencia en construcción en la planificación, diseño, procura, y operaciones de campo, para alcanzar los objetivos globales del proyecto”
¿Por qué buscar la constructibilidad? Los esfuerzos de constructibilidad pueden apoyar todos los objetivos del proyecto: Costos reducidos, programas reducidos, calidad mejorada, seguridad, y ampliación de la gerencia del riesgo. En adición a esto, la constructibilidad es vista a menudo como un elemento esencial para cualquier Programa de Mejoramiento Continuo. Ciertamente, la constructibilidad se ajusta bien a los otros tres aspectos del proyecto:
• Mantenibilidad • Operabilidad • Fiabilidad
La constructibilidad usualmente requiere que las compañías, particularmente los cliente / propietarios, vayan mas allá de las aproximaciones convencionales a la ejecución del proyecto, expandir la planificación inicial e invertir esfuerzos adicionales con el propósito de anticipar problemas potenciales. De hecho, los beneficios completos de la constructibilidad requieren una aproximación preactiva, la cual es generalmente conducida por el cliente / propietario.
Constructibilidad, Retorno y Benchmarking de rendimiento de proyectos de la CII
Los esfuerzos tempranos de constructibilidad resultan en un retorno adecuado de la inversión, pero ¿Qué tan grande es el retorno posible? Las investigaciones previas del CII han citado reducciones de costos de entre 6 y 23 por ciento, razones de costo - beneficio superiores a 10 a 1, y reducciones significativas de los tiempos programados. Uno de los casos de estudio presentados en esta guía cita ahorros totales en el costo del proyecto de 9 por ciento con una razón costo – beneficio de 13 a 1, y una ejecución del programa efectuada a tiempo, en el marco de un programa extremadamente agresivo. Estos beneficios establecen u motivo significativo para buscar la constructibilidad.
Por muchos años, el CII ha conducido, un agresivo programa de benchmarking para la ejecución de proyectos, con el propósito de lograr una mejor comprensión de 1) como se esta desempeñando la industria 2) hasta que punto la industria está avanzando, y 3) que factores – o practicas adecuadas – están teniendo la mas grande influencia en la ejecución del proyecto. La implementación de la constructibilidad ha sido una de las prácticas que han sido rastreadas en el programa de benchmarking de CII.
El reporte de benchmarking de CII de febrero de 2003 (BMM2003-4 Reporte de benchmarking y valores métricos de las mejores prácticas) establece que, desde la perspectiva del contratista, para ambos sectores, y para el sector industrial pesado, la implementación de la constructibilidad calificó segunda en cuanto a impacto en la
reducción del programa establecido, solo a la zaga de Gerencia de Materiales. Así, los gerentes de proyecto deberían implementar agresivamente la constructibilidad en los proyectos regidos por un cronograma de ejecución.
Para los mismos grupos en el sector industrial, la implementación de la constructibilidad se ubicó tercera en cuanto en su impacto en el ahorro de costos, quedando solo a la zaga de la Gerencia del Cambio y de las Técnicas de Cero Accidentes. El mensaje es claro: si el éxito en cuanto a los costos es un objetivo de proyecto, no se debe desatender la constructibilidad.
Los hallazgos de la clasificación de Impacto de las Mejores Prácticas del CII están resumidos en la tabla siguiente:
Tipo de Impacto
Impacto en el costo del proyecto Impacto en el cronograma del proyecto
Grupo Industrial Contratistas: Sector General de la industria Contratistas: Sector de la industria pesada Contratistas: Sector General de la industria Contratistas: Sector de la industria pesada Clasif. De la Práctica
1 Gerencia del Cambio Gerencia del Cambio Gerencia de
Materiales Gerencia de Materiales 2 Técnicas de cero accidentes Técnicas de cero accidentes Implementación de Constructibilidad Implementación de Constructibilidad 3 Implementación de Constructibilidad Implementación de Constructibilidad Construcción de equipos Gerencia del Cambio 4 Construcción de equipos Construcción de equipos Gerencia del Cambio Construcción de equipos
Mientras estos hallazgos de benchmarking se refieren directamente a los contratistas, los cliente / propietarios también deberían hacer caso de la orientación que ofrecen, ya que cuando los contratistas alcanzan el éxito en cuanto al costo de proyecto y a la ejecución del cronograma, también lo hacen los cliente / propietarios.
De hecho, es incluso mas importante que los cliente / propietarios presionen por esfuerzos de constructibilidad efectivos, debido a que muchos contratista están acostumbrados a enfocarse en las prioridades establecidas por el cliente / propietario, y, además, pueden estar menos informados acerca de los impactos positivos que la constructibilidad pueden ofrecer. De manera que, tanto los contratistas como los cliente / propietarios necesitan estar bien informados acerca de la importancia de una efectiva implementación de la constructibilidad.
Constructibilidad Vs. Ingeniería de Valor
¿Cómo difiere la constructibilidad de la Ingeniería de Valor (IV)? La constructibilidad y la IV, pueden ser similares en efecto, pero difieren en el alcance y en la forma de análisis. La IV tiende a enfocarse en el análisis funcional y en los costos del ciclo de vida, mientras la constructibilidad se logra a través de la explotación completa de la experiencia en construcción en un modo oportuno y estructurado. Ciertamente, ambas ideas pueden coexistir, e incluso complementarse una a la otra.
Una palabra de advertencia: algunos cliente / propietarios que tiene programas de IV actualmente en curso, creen que la constructibilidad resulta automáticamente de ese esfuerzo. Esto es poco probable si las discusiones y desarrollos no incluyen tempranamente en la evolución del proyecto las capacidades actuales de construcción.
Productos del CII relacionados con la constructibilidad
Los equipos de investigación del CII condujeron estudios enfocados en el tópico de la constructibilidad tanto a mediado de la década de los 80 como a principios de los 90. En adición a eso, algunos equipos de investigación más recientes del CII condujeron estudios enfocados en temas estrechamente relacionados con la constructibilidad o con aspectos de la constructibilidad. Tales estudios están disponibles
están particularmente invitados a revisar las áreas de conocimientos de CII: 1. Planificación Inicial y 2. Diseño.
Ruta de implementación de la constructibilidad
La ruta de implementación de la constructibilidad, mostrada en la figura 1.0, ha sido desarrollada para proveer guía en la planificación, desarrollo e implementación de los programas de constructibilidad, tanto a nivel corporativo como del proyecto. Es acerca de esta ruta alrededor de lo cual está estructurada toda esta guía.
La ruta de implementación de la constructibilidad proporciona una visión general del proceso de constructibilidad, enfatizando seis hitos:
• Compromiso hacia la implementación de la constructibilidad • Establecer programas corporativos de constructibilidad
• Obtener capacidades para la constructibilidad
• Planificar la implementación de la constructibilidad • Implementar la constructibilidad
• Actualizar el programa corporativo
La ruta esta planificada para ser útil tanto para los cliente / propietarios, como para los diseñadores y contratistas. Está dirigida a los programas de constructibilidad a nivel corporativo como a nivel de proyecto. Cada uno de estos seis hitos es detalladamente discutido en capítulos separados.
Tal como lo representa la ruta, una compañía idealmente establecerá los programas de constructibilidad tanto a nivel corporativo como a nivel del proyecto. En las etapas iniciales del esfuerzo de constructibilidad, el enfoque debería estar en aquellas acciones enumeradas sobre el hito “Compromiso hacia la implementación de a Constructibilidad”, en la figura 1.0 Algunas compañías pueden preferir iniciar los esfuerzos de constructibilidad con u n proyecto piloto y continuar con el desarrollo de apoyos organizacionales. Tales organizaciones comenzarán el proceso a través de las
acciones enumeradas sobre el hito “Obtener capacidades para la constructibilidad”. No se deberían ignorar, sin embargo, los requerimientos para el compromiso con la implementación de la constructibilidad cuando se comienza a nivel de proyecto.
Herramientas adicionales presentadas en este documento
Las herramientas para el programa de constructibilidad son presentadas en la parte III de esta guía, e incluyen los siguientes elementos:
• Herramienta 2: Resumen de conceptos de constructibilidad: Una enumeración y descripción de todos los 16 conceptos de constructibilidad • Herramienta 3 : Glosario de términos
• Herramientas 4 y 5: Matrices de evaluación del programa de
constructibilidad: una lista de comprobación de los parámetros del
programa de constructibilidad útiles para evaluar las fortalezas y debilidades del programa
• Herramientas 6 a 9: Listas de valoración de barreras de
constructibilidad: una lista de comprobación de las barreras comúnmente
encontradas en la constructibilidad; útiles para identificar barreras
• Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad: Una lista de “Supresores”, útil para combatir las barreras a la constructibilidad.
• Herramienta 11: Política de implementación del programa: Una declaración sencilla comunicando en compromiso de la gerencia hacia el proyecto de constructibilidad
• Herramienta 12: Estructura organizacional para la constructibilidad: Un diagrama ilustrando las posiciones claves, dentro del programa corporativo como del programa a nivel de proyecto.
• Herramienta 13: Agenda del taller de planificación de constructibilidad: Una agenda sencilla para un proyecto de taller basado en equipos para la documentación de las ideas de constructibilidad.
• Herramienta 14: Plan de aplicación del concepto: Un producto del taller de planificación de constructibilidad que dispone como un plan de alta prioridad será aplicado o implementado en esfuerzos subsecuentes
• Herramienta 15: Formato para sugerencias de constructibilidad: un formato para solicitar o documentar ideas de constructibilidad
• Herramienta 16: Registro de ideas de constructibilidad: un formato para tabular ideas de constructibilidad, su evaluación y su estatus de implementación
• Herramienta 17: Cláusulas del contrato de constructibilidad: Una lista de cláusulas contractuales de muestra, que es útil en la adquisición de servicios de constructibilidad.
Programa Corporativo
Programa a nivel de Proyecto
Figura 1.0 Ruta de implementación de Constructibilidad. (Herramienta 1) Comprender los objetivos de la constructibilidad ________ Desarrollar auto valoraciones e identificar barreras ________ Valorar y reconocer los beneficios de la constructibilidad ________ Desarrollar una política de implementación Reunir un equipo clave del
cliente / propietario ________ Definir objetivos y mediciones de constructibilidad ________ Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos ________ Asegurar contratistas, vendedores y consultores Desarrollar un equipo de constructibilidad e identificar barreras ________ Presentar la base de datos de lecciones aprendidas ________ Conducir el taller de planificación de constructibilidad ________ Finalizar el plan de aplicación de conceptos Identifica el Patrocinador / Campeón de la constructibilidad ________ Establecer procedimientos y apoyo organizacional funcionales ________ Desarrollar y mantener bases de datos de las lecciones aprendidas Accionar el plan de aplicación de conceptos ________ Monitorear y evaluar la efectividad del programa de proyecto ________ Documentar las lecciones aprendidas Evaluar la efectividad del programa corporativo ________ Modificar la organización y los procedimientos: actualizar la base de datos de lecciones aprendidas Compromiso hacia la implementación de la constructibilidad Establecer programas corporativos de constructibilidad Obtener capacidades para la constructibilidad Planificar la implementación de la constructibilidad Implementar la constructibilidad Actualizar el programa corporativo
PARTE I
HITO DE RUTA PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE CONSTRUCTIBILIDAD A NIVEL CORPORATIVO
Como se dijo en la introducción, generalmente se prefiere establecer un sólido programa corporativo de constructibilidad antes de iniciar un programa a nivel de proyecto. Esta aproximación asegura que todos los soportes estén en sus lugares cuando sean necesitados. La existencia de una estrategia formal con un “campeón” de la constructibilidad proporciona el mejor entorno en el cual un programa puede florecer.
Como lo ilustra la Ruta para la implementación de la constructibilidad, dos hitos están envueltos en el desarrollo del programa corporativo, como se mostró en la figura 1.1:
• Compromiso hacia la implementación de la constructibilidad • Establecer un programa de constructibilidad
Cada uno de ellos es discutido en las secciones siguientes.
Figura 1.1 Hitos para la implementación del programa corporativo de constructibilidad Comprender los objetivos de la constructibilidad ________ Desarrollar auto valoraciones e identificar barreras ________ Valorar y reconocer los beneficios de la constructibilidad ________ Desarrollar una política de implementación Identifica el Patrocinador / Campeón de la constructibilidad ________ Establecer procedimientos y apoyo organizacional funcionales ________ Desarrollar y mantener bases de datos de las lecciones aprendidas Compromiso hacia la implementación de la constructibilidad Establecer programas corporativos de constructibilidad
Hito de Ruta 1:
Compromiso hacia la implementación de la Constructibilidad
La primera actividad en al implementación de la constructibilidad es asumir un compromiso con su implementación. Este paso es crítico para el sostenimiento de un programa exitoso. Sin el desarrollo de un compromiso bien desarrollado, amplio y exhaustivo en la organización, los esfuerzos de implementación nos serán efectivos. Los pasos involucrados son mostrados en la figura 1.2, y son descritos a continuación.
Paso 1: Comprender los objetivos de la constructibilidad, sus conceptos y las barreras para su implementación
Para solidificar el compromiso organizacional con la constructibilidad, el personal a todos los niveles en la compañía debería familiarizarse en profundidad con los objetivos, métodos y conceptos de la constructibilidad. Estos esfuerzos deberían definir las expectativas a largo plazo del programa. Los esfuerzos iniciales deberían enfocarse en la gerencia de alto nivel con el propósito de asegurar un alto nivel de entendimiento y un compromiso corporativo. Los seminarios y cursos de entrenamiento pueden ser diseñados para difundir la conciencia de su importancia a través de toda la organización. Los cursos periódicos de refrescamiento para todo el personal deben ser parte de cualquier programa en curso, para que los nuevos empleados y los nuevos proyectos sean incluidos en el programa de constructibilidad. Los esfuerzos de concientización y educación deben cubrir lo siguiente:
• Metas organizacionales claras y bien definidas respecto al programa de Constructibilidad
• Métodos primarios de constructibilidad que promuevan la discusión acerca de tópicos relevantes de la constructibilidad
• Introducción de los conceptos de constructibilidad y el uso de Planes de Aplicación de conceptos
• Distinción entre constructibilidad y procedimientos tradicionales ( o ingeniería de valor)
• Conciencia de la diferencia entre los esfuerzos corporativos y los que se hacen a nivel de proyecto
• Discusión de las barreras y problemas que pueden ser enfrentados
• Distribución de la presente guía y de otros documentos del CII relacionados con la materia
La constructibilidad es un proceso de mejoramiento continuo. Las actividades, esfuerzos y resultados son continuamente evaluados, actualizados y mejorados. El proceso incluye el auto valoración, benchmarking respecto a los estándares de la industria, identificación de barreras, establecimiento de metas y mediciones de progreso.
• Se requiere una familiarización del personal amplia y profunda, comenzando con la gerencia superior
• Asegurarse que los esfuerzos de concientización cubran
todos los elementos
• Conducir talleres y seminarios de concientización a todos los niveles
• Una valoración comprensiva de las practicas actuales
conduce a la comprensión de los esfuerzos y a la identificación de necesidades de mejoramiento
• La valoración resulta de ayuda en la clarificación de los objetivos de los programas y en la identificación de los beneficios actuales y potenciales del programa
• La identificación y mitigación de las barreras es una parte integral
• Establecer metas para los esfuerzos de constructibilidad
• Establecer los objetivos para la compañía para los
beneficios cuantitativos de la Constructibilidad
• Reconocer la significación de los beneficios intangibles
• Integrar los beneficios esperados en los planes de
ejecución
• Asegurarse de que la política de implementación incluye
todos los elementos necesarios
• Dar alta visibilidad al programa y hacer de la
Constructibilidad una parte de la cultura corporativa
• Integrar la constructibilidad con otros programas de
mejoramiento continuo
Figura 1.2 Pasos para establecer un compromiso con la implementación de la Constructibilidad Comprensión de los objetivos, métodos, conceptos y barreras de la constructibilidad Desarrollar auto valoración e identificación de barreras Valorar y reconocer los beneficios de la constructibilidad Desarrollar una política de implementación
Pasó 2: Desarrollar el auto valoración y la identificación de barreras
Una valoración de las habilidades y prácticas actuales de constructibilidad debe ser conducida en la empresa. Esta valoración determina el nivel actual de las prácticas e identifica necesidad especial de mejora. Los resultados de este auto valoración son invaluables para:
• Clarificar los objetivos del programa de constructibilidad
• Identificar los beneficios futuros y actuales del programa • Definir áreas para el mejoramiento del programa
• Establecer estándares de comparación para futuras referencias
Cuando se desarrolla sobre una base periódica, la autovaloración proporciona un vinculo vital con el programa de benchmarking, con el establecimiento de metas, con las medidas de avance, y con la identificación de barreras; aspectos todos que son básicos para la mejora continua.
Aproximación a la autovaloración: Las metas de la auto valoración de la
constructibilidad se usan para medir el alcance de los elementos del programa (Entradas) y su efectividad utilizando parámetros de de desempeño (Salidas). La figura 1.3 muestra estas entradas y salidas de constructibilidad.
Las “entradas” rodean todas las actividades de implementación tanto a nivel corporativo como de proyecto. Estos esfuerzos incluyen objetos tales como la designación del programa, su documentación, el uso de los conceptos de constructibilidad y de las lecciones aprendidas, presencia de barreras, etc. Algunos de estos objetos de entrada están directamente enlazados con medidas específicas de las “salidas”, tales como el seguimiento de los efectos de la constructibilidad en la organización. Esto demuestra como la retroalimentación y la valoración son integrales para el proceso de constructibilidad.
Las salidas ofrecen medidas, tanto cualitativas como cuantitativas, respecto al desempeño del programa (por ejemplo la efectividad de las entradas). La mayoría de parámetros cuantitativos de las salidas, sirven par valorar factores a nivel de proyecto; la proyección de tendencias de estos asuntos a través de los proyectos ocurren en el nivel corporativo, par ayudar a seguir la pista a la efectividad global del programa.
Entradas del programa de Constructibilidad Salidas del programa de Constructibilidad Entradas a nivel corporativo:
-Reconocimiento y designación corporativa del programa de constructibilidad
- Compromiso corporativo hacia la
constructibilidad, expresado en una declaración de políticas, escrita y ampliamente distribuida - Soporte gerencial a las actividades y esfuerzos de constructibilidad
- Reconocimiento corporativo a las barreras para la implementación de la constructibilidad e identificación de los supresores de barreras - Entrenamiento del personal en
Constructibilidad
- Designación de un ejecutivo “campeón” de la Constructibilidad
- Personal corporativo designado a los esfuerzos de constructibilidad
- Documentación del programa de constructibilidad
- Esfuerzos Corporativos para capturar y comunicar las lecciones aprendidas en constructibilidad
- Esfuerzos corporativos para promover la concientización y la implementación de tecnologías de construcción avanzadas - Referencias a la constructibilidad en los contratos
Salidas a nivel de proyectos
- Numero de ideas y de sugerencias de
Constructibilidad recabadas, implementadas o sumadas a la base de datos de lecciones aprendidas
- Nivel de participación del personal del proyecto en la constructibilidad
- Ahorros del proyecto debido a esfuerzos de constructibilidad
+ Ahorros Monetarios
+ Ahorros de tiempo en el cronograma + Reducción de labores
- Mejoramiento del desempeño debido a los esfuerzos de constructibilidad
+Valoración cualitativa de la efectividad de la distribución física de la obra
+ Valoración cualitativa de la planificación de la procura/materiales
+ Valoración cualitativa de las relaciones entre partidas
+ Reducciones de los errores y de los trabajos reelaborados
+ Reducción de los cambios de ordenes + Reducción de las quejas
+ Alta calidad de los productos terminados - Problemas que pudieran haber sido previstos con una implementación apropiada de la
- Esfuerzos corporativos para seguir los ahorros/ efectos de los esfuerzos de constructibilidad
Entradas a nivel de proyecto
- Reconocimiento y designación a nivel de proyecto del programa de constructibilidad - Reconocimiento a nivel de proyecto a las barreras para la implementación de la constructibilidad e identificación de los supresores de barreras
- Entrenamiento del personal en Constructibilidad
- Personal del proyecto designado a los esfuerzos de constructibilidad
- Documentación del programa de constructibilidad
- Esfuerzos a nivel de proyecto para capturar y comunicar las lecciones aprendidas en constructibilidad
- Referencias a la constructibilidad en los contratos
- Esfuerzos corporativos para seguir los ahorros/ efectos de los esfuerzos de constructibilidad - Naturaleza de los esfuerzos y de las entradas a nivel de proyecto (Preactivos o reactivos) -Implementación de los conceptos de constructibilidad
constructibilidad
+ Presupuestos o cronogramas poco realistas
+ Dificultades de contratación o subcontratación
+ Doble manejo de equipos y materiales + Problemas con las especificaciones + Retrasos
+ Problemas de tolerancia
+ Problemas con interferencias físicas + Problemas climáticos evitables
+ Falta de atención a las expectativas del cliente / propietario
- Barreras a la constructibilidad /Resistencia encontrada
+ Numero y severidad de las barreras encontradas
+ Efectividad de los supresores de barreras + Numero de barreras suprimidas
Quince parámetros significativos para un programa de constructibilidad, tanto a nivel corporativo como a nivel del proyecto, se muestran en la figura 1.4. Estas 15 entradas se encuentran divididas en cuatro categorías principales:
• Cultura Corporativa
o Reconocimiento de alto nivel y designación oficial de los esfuerzos de constructibilidad
o Existencia de una política escrita, visible y ampliamente difundida, manifestando el compromiso de la organización con la constructibilidad o Concientización y apoyo por parte de la gerencia al programa de
constructibilidad
o Reconocimiento de la presencia de barreras a la constructibilidad, así como de los esfuerzos necesarios para superarlas
o Entrenamiento periódicos al personal corporativo y del proyecto para comprender e implementar la constructibilidad
• Personal
o Designación y apoyo hacia un ejecutivo patrocinante de la constructibilidad
o Existencia de una organización de soporte efectiva, a nivel corporativo, para la constructibilidad
o Roles y responsabilidades, en cuanto a constructibilidad, en los proyectos particulares
• Documentación y seguimiento
o Documentación de los procedimientos de constructibilidad, y de los esfuerzos llevados a cabo tanto a nivel corporativo como de proyecto
o Esfuerzo para capturar y comunicar las lecciones aprendidas en cuanto a constructibilidad
o Uso (y diseminación) de conocimiento acerca de tecnologías de construcción avanzadas
o Referencias a la constructibilidad en los contratos
o Esfuerzos para determinar los ahorros y otros efectos del programa de constructibilidad
• Implementación
o Naturaleza de los esfuerzos de implementación a nivel de proyecto, y de las entradas de la constructibilidad
o Implementación en el proyecto de los conceptos de constructibilidad del CII
Clasificación del Programa Parámetro: C= Corporativo P= Proyecto 1 Sin Programa 2 Aplicación. de apoyos seleccionados 3 Programa Informal 4 Programa Formal 5 Programa Formal Exhaustivo A. Designación del Programa (C/P)
No designado Parte de las actividades estándar
Parte de otro programa como
Calidad.
Reconocida a nivel corp. Como parte de otro programa Al mismo nivel de otros programas B. Política Corporativa de Constructibilidad (C) No existe. No es necesario tenerla No hay política corporativa. Tal vez
en Proyecto
Existe pero es parte de otras políticas Ampliamente distribuida Política Corporativa ampliamente distribuida C. Gerencia de actitudes hacia Constructibilidad. (C) No se reconoce su necesidad ni sus beneficios Soporte limitado. Reconocimiento De algunos beneficios Varía dentro de la compañía. Apoyo proy. A proy. Apoyo gerencial. Entendida como filosofía corporativa Apoyo gerencial total. Participación activa D. Reconocimiento de barreras y problemas (C/P) Existen muchas ; no hay reconocimiento Existen muchas. Conciencia de limitantes. Reconoce presencia como parte del trabajo
Identificadas. Esfuerzos para documentar y corregir La mayoría están superadas. Problemas se captan y solucionan E. Entrena. Del Personal ( C/P)
Ninguno Si existe es como parte del trabajo
Seminarios para proyectos específicos Parte de la orientación Orientación estándar. Parte de la cultura A. Ejecutivo Patrocinante de Constructibilidad.(C)
Sin patrocinante Sin patrocinante Identificado. Rol Débil Si. Patrocinante Activo Si. Patrocinante Activo B. Asignación d Deberes Corporativos. (C)
Ninguna No hay personal corporativo dedicado
Deberes como parte de otras responsabilidad Coord. Corp. Esfuerzo Organizacional Para implementar Coord. Tiempo completo. Apoyo Organizacional C. Rol del Coord.
Del Proy. de Constructibilidad (P)
No identificada Tiempo parcial. Responsabilidad
Limitada
Responsabilidades varían con los
proyectos y actividades
Responsabilidades varían con los
proyectos y actividades Coord. Tiempo completo. Papel importante A. Documentación. Del Programa. De Constructibilidad. (C/P) Ninguna. Documentos de, CCII
disponibles Referencia limitada en algún manual Existe a nivel de proyecto El manual corporativo esta disponible El manual corporativo es ampliamente difundido B. Seguimiento de las lecciones aprendidas (C/P)
Ninguno Creencia en los canales persona a persona Alguna documentación Principalmente revisiones de proyectos Existe un sistema de recolección de información La base de dato se nutre de todos los niveles C. Compartir Tecnol. Avanzada. (C) No aplica Información ocasional. Comentarios, revistas
Puede existir una biblioteca. Seminarios Existe un sistema formal. Se promueve. Sistema formal en la empresa. Aplicaciones piloto D. Referencia a la Constructibilidad en contratos (C/P)
Sin referencias Referencias limitadas El nivel varia de acuerdo al proyecto, etc. Estándar en todos los contratos En todos los contratos. Se promueve el uso. E. Seguimiento de ahorros y efectos (C/P)
No aplica No hay seguimiento de resultados Sin seguimiento. Reconocimiento Limitado de resultados Seguimiento para ciertos proyectos En todos los proyectos. A. Naturaleza de entradas y esfuerzos (P)
Ninguno Aprox. reactiva. Falta de entendimiento de aproximación proactiva. Conciencia de los beneficios de la aproximación proactiva Esfuerzo proactivo en todos los proyectos Agresiva. Preactiva desde el comienzo B. Implementación. de conceptos
Ninguno Algunos se usan periódicamente. Conceptos seleccionados. se aplican regularmente Todos los conceptos son considerados Todos los conceptos son considerados de manera agresiva I: Cult ura Corpo rat iva II: Personal III: Documentación . y Seguimi ento i.e.: Implem.
Cinco niveles de la madurez del programa son definidos por niveles variables de implementación de cada una de los 15 parámetros mostrados en la figura 1.4. La figura también muestra esta clasificación. Las descripciones del programa son:
• Nivel 1: Sin programa
o Falta de conciencia o entendimiento de la constructibilidad o Falta de apoyo para la constructibilidad
o No hay esfuerzos de constructibilidad
• Nivel 2: Aplicación de apoyos seleccionados
o Conciencia o entendimiento limitado de la constructibilidad o Soporte limitado para la constructibilidad
o La necesidad de involucrarse proactivamente en la constructibilidad es pobremente comprendida
o Los esfuerzos de constructibilidad se hacen proyecto por proyecto, sin apoyo corporativo, y transferencia limitada de ideas entre los proyectos.
• Nivel 3: Programa informal
o Conciencia de los beneficios de la constructibilidad
o Esfuerzos restringidos por el soporte dentro de la compañía, y posiblemente por factores limitantes externos (por ejemplo, falta de financiamiento)
o Esfuerzos dificultados por una percepción de falta de beneficios provenientes de una aproximación exhaustiva a la constructibilidad
• Nivel 4: Programa formal
o Esfuerzos exhaustivos en constructibilidad con apoyo corporativo de tiempo completo
o Alguna resistencia cultural y algunas barreras de implementación pueden existir aun
o Un sistema de seguimiento de beneficios puede enfocarse demasiado en los beneficios cuantitativos
• Nivel 5: Programa formal exhaustivo
o implementación extendida, efectiva y a tiempo de la constructibilidad en todos los proyectos
o Amplia confianza en los beneficios de los esfuerzos preactivos o La constructibilidad es parte de la cultura corporativa
o Un amplio sistema de seguimiento de beneficios, que esté enfocado en las “salidas de alto valor” del programa
Los niveles 3, 4 y 5, caracterizan varios niveles de resultados exitosos de la constructibilidad. Obviamente el nivel 5 es el preferido y el recomendado para la implementación. Solo en este punto puede hacerse realidad la gama completa de beneficios de la Constructibilidad. Para aquellos programas que están operando a niveles inferiores, la implementación del nivel 5 debe ser vista como el punto de referencia. Los programas de nivel inferior pueden rendir beneficios sustánciales mientras se hacen esfuerzos por alcanzar el nivel 5.
La tabla 1.1 muestra los hallazgos de investigación en la categorización de 62 compañías. Estos resultados pueden ser utilizados como punto de referencia para el nivel actual de implementación de la constructibilidad en la industria.
Tabla1.1 Categorización del Programa Sin Programa Aplicación de conceptos seleccionados Programa Informal Programa Formal Programa Formal exhaustivo Total Numero de programas 2 12 33 13 2 62 Porcentaje del total 3 19 53 21 3 100
Herramientas de valoración, procedimientos y Nivel de Esfuerzo. La
valoración del programa de constructibilidad debería involucrar a una variedad de personal de todas las funciones en la organización, y de diferentes niveles organizacionales. Haciendo esto, la valoración puede envolver diferentes perspectivas, puntos de vista, conciencias y experiencias, y por lo tanto puede ser verdaderamente representativa de las actuales prácticas de implementación tanto a nivel corporativo como de proyecto.
Para una valoración exhaustiva, las organizaciones deberían utilizar una variedad de métodos y procedimientos tales como entrevistas, cuestionarios, revisiones de proyectos, y otros métodos. Todos los métodos deberían ser bien definidos y apropiadamente documentados para facilitar la consistente evaluación de respuestas a través del tiempo.
Cuando se implementa por primera vez un programa de constructibilidad, se debería hacer un levantamiento de las prácticas actuales. La valoración de los programas de constructibilidad requiere dos niveles de evaluación. La figura 1.5 muestra las relaciones entre el Paso Uno y el Paso Dos. El Paso Uno es una evaluación amplia de todos los parámetros significativos definidos. El Paso Dos involucra una evaluación selectiva y en profundidad de parámetros particulares.
La lista de criterios de valoración descritos previamente puede ser utilizada como una herramienta para la valoración en el Paso Uno. Dos formatos separados (herramientas 1 y 2) son incluidos en esta publicación para permitir la evaluación de los programas tanto a nivel corporativo como del proyecto. Estas herramientas pueden ser utilizadas para proveer una valoración cualitativa de la implementación de la constructibilidad y de su efectividad. Estos formatos de valoración deberían ser utilizados en conjunto con otros métodos mencionados antes.
Datos de mayor profundidad pueden ser requeridos para ciertos parámetros. El Paso Dos, por lo tanto, requiere una evaluación significativa, cuantitativa, de los
parámetros seleccionados. A menudo estos aspectos son difíciles de medir con precisión. Mientras uno pudiera intentar documentar laboriosamente cada esfuerzo de constructibilidad y sus ahorros asociados, este es un abordaje que no es recomendado ni necesario cuando se ha alcanzado confianza en el programa. Idealmente, los esfuerzos de seguimiento deberían enfocarse solo en las ideas de alto valor, más que en prácticas exhaustivas de tipo contable. La figura 1.5 (en la próxima pagina) identifica las áreas donde una evaluación significativa y en profundidad debe enfocarse. Esta lista no es exhaustiva. Una valoración crítica de esta lista y de las operaciones presentes identificará aquellos parámetros que poseen un alto valor para una organización particular.
Pasó Uno: Pasó Dos:
Parámetros de evaluación Parámetros de evaluación Primarios Secundarios
Figura 1.5 Jerarquía de Evaluación de Parámetros
Reconocimiento de barreras a la constructibilidad / problemas
+ Numero y severidad de las barreras encontradas
+ Efectividad de los supresores de barreras + Recurrencia de barreras y problemas
Seguimiento de las lecciones aprendidas
+ Numero de ideas o sugerencias recibidas + Numero de ideas aplicadas
+ Numero de contribuyentes de nuevas ideas
Seguimientos de los ahorros y efectos de la constructibilidad
+ Ahorros de costos
• Valor absoluto de horas de trabajo • % de reducción del valor de hrs., de
trabajo + Calidad
• Trabajo reelaborado, cambios y quejas Vs. desempeño esperado o histórico • Ahorro de costos
• % de costo del proyecto
• No de Ítems
+Ahorro de tiempo según cronograma • desempeño Vs. histórico o esperado • % de reducción de tiempo según
cronograma
• Nº de meses ahorrados + Seguridad
• Tasa de accidentes
• Nº de accidentes incapacitantes
Implementación de los conceptos de constructibilidad
+ Numero de conceptos considerados + Numero de conceptos implementados + Coordinación de la aplicación de conceptos
Barreras a la constructibilidad
Una “barrera” a la constructibilidad es cualquier inhibidos significativo que atente contra la implementación efectiva de un programa de constructibilidad. Participantes de 62 compañías fueron interrogados acerca de cuales creían ellos que eran las cinco barreas a la constructibilidad de mayor importancia en sus compañías, o en los
proyectos en los cuales estaba involucrados. De la lista inicial de 42 barreras, 18 fueron consistentemente identificadas por los participantes como significativos. Estas barreras son mostradas en la figura 1.2:
Tabla 1.2 Barreras más frecuentes a la constructibilidad
Barrera Frecuencia
Categ. Descripción (n=62) %
1 Complacencia con la situación actual 35
2 Renuencia a invertir dinero y esfuerzo en fases tempranas del proyecto
35
3 Limitaciones de contrataciones competitivas a cantidad fija 31
4 Falta de experiencia en construcción por parte de los diseñadores 23
5 La percepción del diseñador de “nosotros lo hacemos” 19
6 Ausencia de respeto mutuo entre diseñadores y constructores 19
7 La entrada de construcción es solicitada demasiado tarde para ser valiosa
19
8 Creencia de que no existen beneficios probados en la constructibilidad
18
9 Carencia de entendimiento y de conciencia de los dueños acerca de los conceptos de constructibilidad
16
10 Objetivos errados de diseño, y medidas de desempeño del diseñador
15
11 La percepción del cliente / propietario de “nosotros lo hacemos” 15
12 Falta de compromiso genuino con la constructibilidad 15
13 Carencia de entendimiento y de conciencia de los diseñadores acerca de los conceptos de constructibilidad
14 Pobres habilidades de comunicación de los constructores 15 15 Falta de comunicación y de recuperación de “lecciones aprendidas” 13
16 Falta de compañerismo 13
17 Pobre programación de las entradas del constructor 13
18 La gente correcta no está disponible 11
Las barreras a la constructibilidad deben ser identificadas y removidas para la implementación exitosa. La identificación de barreras ocurre durante los procedimientos de auto valoración. La parte III, herramientas del programa, contiene formatos
(herramientas 6 a 9) para evaluar la existencia de las 18 barreras más comunes
identificadas dentro de programas particulares, a nivel de proyecto y a nivel
corporativo.
La tabla 1.3 (próxima pagina), describe las 18 barreras comunes antes
identificadas, muestra dónde se ocurren, y enumera los síntomas que indican que la barrera está presente. Las barreras a la constructibilidad son evidentes en todas las organizaciones, a todos los niveles. Se han determinado cuatro tipos diferentes de barreras: culturales, de procedimiento, de conciencia y de incentivo.
Tabla 1.3 Descriptor de las Barreras Comunes a la Constructibilidad Organización Afectada Cat e go rí a Barrera
(18 barreras mas comunes identificadas a partir de la investigación, enumeradas en orden decreciente de frecuencia)
Client e / propie tar io D is e ña dor Co n s tr uc to r Síntomas
1 Complacencia con la situación actual X X X “Sobre-satisfacción” con el desempeño; falta de interés en nuevos enfoques; falta de tiempo para el pensamiento estratégico
2 Renuencia a invertir dinero y esfuerzo en fases tempranas del proyecto
X Enfoque principal en la rentabilidad a corto plazo; grandes limitaciones en procedimientos de financiamiento.
3 Limitaciones de contrataciones competitivas a cantidad fija
X Dependencia de métodos de suma fija; renuencia a investigar / permitir otras estrategias; procedimientos de contratación muy restrictivos 4 Falta de experiencia en construcción por
parte de los diseñadores
X El conocimiento en construcción no se considera valioso para el personal de diseño. Pocas oportunidades de visitar la obra por parte de arquitectos e ingenieros.
5 La percepción del diseñador de “nosotros lo hacemos”
X Los procedimientos de revisión del diseño se consideran adecuados para la constructibilidad
6 Ausencia de respeto mutuo entre diseñadores y constructores
X X Relaciones irrespetuosas, de confrontación y de exclusividad entre el personal; interacción mínima entre el personal
7 Las entradas de construcción son solicitadas demasiado tarde para ser valiosas
X X Falta de participación de construcción o falta de comprensión de la necesidad de involucrarse en las etapas tempranas del proyecto; enfoque en la revisión de los dibujos completos
8 Creencia de que no existen beneficios probados en la constructibilidad
X X X Negación a incluir los esfuerzos de constructibilidad en las actividades del proyecto hasta que se halla probado una relación favorable costo - beneficio
9 Carencia de entendimiento y de conciencia de los dueños acerca de los conceptos de constructibilidad
X Falta de comprensión de la amplitud de los esfuerzos de constructibilidad
10 Objetivos errados de diseño, y medidas de desempeño del diseñador
X Promoción de metas para minimizar los costos de diseño a expensas del proyecto
11 La percepción del cliente / propietario de “nosotros lo hacemos”
X Satisfacción con las actividades actuales; falta de deseo de mejorar o incrementar la efectividad; no se aplica benchmarking para el
desempeño. 12 Falta de compromiso genuino con la
constructibilidad
X X X Uso de la constructibilidad como una palabra de moda; constructibilidad no forma parte de la cultura corporativa
13 Carencia de entendimiento y de conciencia de los diseñadores acerca de los conceptos de constructibilidad
X Falta de comprensión de la amplitud de los esfuerzos de constructibilidad
14 Pobres habilidades de comunicación de los constructores
X Fallas al presentar ideas a los miembros del proyecto, de una manera útil y sin confrontación
15 Falta de comunicación y de recuperación de “lecciones aprendidas”
X X X Inexistencia de un sistema de documentación, o métodos ineficaces para documentar las lecciones; rapidez para “cerrar el archivo” de un proyecto
16 Falta de compañerismo X X X Sin referencias al enfoque de equipo
17 Pobre programación de las entradas del constructor
X Carencia de esfuerzos preactivos; enfoque en la revisión de los dibujos completos
18 La gente correcta no está disponible X X X Asignación casual o no deliberada del personal con labores en el programa de constructibilidad
Una vez que las barreras han sido identificadas, ellas deben ser superadas con táctica específicas. Se han evaluado supresores de barreras para las siete más comunes. La tabla 1.4 muestra los supresores recomendados, incluyendo al menos una táctica para cada barrera. La tabla también describe donde es efectiva la barrera, y enumera el tipo de supresor, correspondiendo con los 4 tipos de barrera (Cultural, de procedimiento, de conciencia y de incentivo). Finalmente, la tabla señala donde deben ser integradas estas técnicas con la Ruta para la implementación de la Constructibilidad. Esto debería ayudar al usuario en la integración de estos supresores en los planes formales de implementación. Esta tabla también se incluye en la parte III como Herramienta 10.
En adición a su facilidad de implementación, estas tácticas están consideradas como de gran impacto en las respectivas barreras. Esta lista no es absoluta; otras tácticas deberían ser desarrolladas y valoradas para su potencial aplicación. En la parte III, (Herramienta 10) se incluye una lista de supresores recomendados.
Tabla 1.4 Sumario de supresores de barreras de alto impacto y fácil implementación Donde es Efecti vo Tipo de Barrera
Barrera Supresores Recomendados
Co rporativ o Pr oyec to Cu lt u ral De P roce d im ie nt o De Co nci e n c ia D e Inc e ntivo Actividades de Ruta 1-. Complacencia con la situación Actual
Designación de un fuerte ”campeón” para el programa
X X X “Identificar a un patrocinador /campeón de la Constructibilidad”
Promover la actitud de que la
constructibilidad debe ser vista como una oportunidad de inversión con su
correspondiente recompensa
X X X “Reconocer y Valorar los incentivos de la Constructibilidad”
“Definir los objetivos y mediciones de la Constructibilidad”
2-.
Renuencia a invertir dinero y esfuerzo adicionales en las etapas tempranas del proyecto
Incluir la Constructibilidad como parte estándar de las ofertas y en los esfuerzos de seguimiento y asignación de costos
X X X “Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos”
El cliente / propietario/ diseñador adquiere experiencia en construcción para las “entradas” durante el diseño
X X X “Reunir un equipo clave del cliente / propietario” “Desarrollar el equipo de constructibilidad” 3-.
Limitaciones de contrataciones competitivas de oferta de monto fijo
Desarrollar una corta lista de contratistas quienes ofrezcan entradas de
constructibilidad en retribución a formar
X X “Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos”
parte de una corta lista de oferentes.
Comunicación asuntos de construcción por parte de los ingenieros de campo a los ingenieros y diseñadores de la oficina
X X X “Consultar la matriz de aplicación y las lecciones aprendidas”
Cerrar el ciclo del proyecto obteniendo retroalimentación desde el campo y observando las lecciones aprendidas
X X X “Documentar las lecciones aprendidas” 4-.
Falta de experiencia en construcción por parte de los
diseñadores
Modificar las prácticas gerenciales del área de diseño para elevar la visibilidad de los asuntos de constructibilidad
X X X “Desarrollar una política de implementación” “Definir los objetivos y mediciones de la Constructibilidad” 5- La percepción del diseñador de “nosotros lo hacemos”
Asegurar la total comprensión de que la constructibilidad es prioritaria para valorar la adecuación de los esfuerzos
X X “Comprender los objetivos, métodos, conceptos y barreras de la constructibilidad”
Promover agresivamente la formación de equipos entre el personal de proyecto
X X “Desarrollar el equipo de constructibilidad”
Establecer la presencia de personal de construcción en el proceso de diseño antes de que se desarrollo el orgullo del autor
X X X “Desarrollar procedimientos de constructibilidad e integrarlos a las actividades del proyecto” “Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos” 6-. Ausencia de respeto mutuo entre diseñadores y constructores
Mantener al equipo del proyecto enfocado en los objetivos comunes y en los procedimientos aceptados, antes que en la personalidad
X X “Orientar al equipo del proyecto de constructibilidad / Formación de equipos”
7-.
Las entradas de
Incrementar la conciencia acerca de la necesidad de la participación temprana
X X “Comprender los objetivos, métodos, conceptos y barreras de la constructibilidad”
del personal de construcción
Incluir la Constructibilidad como un actividad temprana en el flujo formal de actividades del proyecto o ruta
X X X Todas las actividades de la ruta
construcción son solicitadas
demasiado tarde para ser valiosas
Incluir desde el principio individuos con experiencia significativa en construcción en el equipo del proyecto.
X X X “Reunir un equipo clave del cliente / propietario” “Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos”
Pasó 3: Valorar y reconocer los beneficios de la constructibilidad
Antes de la implementación de la estrategia para un programa de constructibilidad pueda ser desarrollada, se deben establecer las metas que se persiguen. Tales metas están previstas para:
• Promover una visión unificada de programa de la compañía • Evocar entusiasmo dentro de la organización
• Actuar como una fuente de motivación para los esfuerzos de constructibilidad Los objetivos de la compañía deben ser identificados para los beneficios cuantitativos del programa. Tales objetivos son usualmente específicos para cada proyecto, en aspectos de alto valor como porcentaje de ahorro en costos, porcentaje de ahorros en horas de trabajo, ahorros monetarios, porcentaje de reducción del trabajo reelaborado y eliminación de retrasos causados por problemas de procura. Estas mismas mediciones pueden seguirse a nivel corporativo con el propósito de monitorear la efectividad del programa de constructibilidad y el logro global de las metas a través del tiempo.
Los beneficios intangibles de la Constructibilidad son tan importantes como los beneficios cuantitativos, y deben ser reconocidos de esta manera. Esto incluye cronogramas y presupuestos mas precisos, distribuciones mejoradas de plantas de trabajo y de las obras, mejoras en las relaciones del equipo del proyecto, seguridad mejorada y muchos otros.
Todas las Salidas de constructibilidad enumeradas en la figura 1.3 son beneficios de la implementación efectiva de la constructibilidad, y esta lista no está de ningún modo completa. Los beneficios de una implementación efectiva de la constructibilidad pueden ser significativos si estos esfuerzos se inician en una fase temprana del proyecto. El resto de este documento discute las necesidades particulares de implementación.
Como se describe en la publicación 3-1 del CII, los beneficios cuantitativos de la constructibilidad incluyen:
• Reducción del costo total del proyecto, en un rango comprendido entre el 1 al 11 por ciento
• Reducción del tiempo total planificado para el proyecto, en un rango comprendido entre el 5 al 10 por ciento
• Razones Costo/ Beneficio de 10:1, consistentes y documentadas
Como muchos beneficios de la constructibilidad no fueron monitorizados en
estos proyectos, los ahorros fueron mas allá de aquellos aspectos que fueron documentados. Por lo tanto, los números documentados pueden subestimar los beneficios verdaderos de la constructibilidad. Los beneficios cualitativos adicionales reconocidos en estos proyectos incluyeron mejoras producidas por la constructibilidad en aspectos tales como seguridad, cronograma, costo y cualidad. Más adelante se podrá encontrar una discusión más en profundidad acerca de estos temas.
Una vez identificados, los métodos para alcanzar todos los beneficios esperados de la constructibilidad son integrados en los planes de ejecución. El rastreo de estos beneficios, como se mencionó antes, puede entonces ser incorporado en los procedimientos de valoración, tal como se discutió en el Paso 2.
Pasó 4: Desarrollar una política de implementación
La política corporativa de implementación de la constructibilidad aumenta la visibilidad del programa de constructibilidad, comunica el compromiso al más alto nivel, y define el nivel de los esfuerzos en el programa. El documento que recoja la política debe contener varios aspectos claves:
• Una declaración de las metas de la organización respecto al programa • Indicación del nivel de compromiso gerencial y corporativo
• Vínculos con la implementación a nivel del proyecto
La figura 1.6 muestra una muestra de la declaración de Política de Implementación, También incluida en la sección III como Herramienta 11. Este ejemplo puede ser utilizado como una guía para el desarrollo de políticas para compañías específicas.
Figura 1.6 Muestra de política de implementación de Constructibilidad
El programa de constructibilidad requiere un alto perfil corporativo para maximizar la efectividad de la implementación. La constructibilidad debería idealmente
Política de implementación la Constructibilidad
El Instituto de la Industria de la Construcción ha respaldado el potencial ahorrador de costos de los esfuerzos de constructibilidad, “el uso optimo del conocimiento en construcción y las experiencias en planificación, diseño, procura, y operaciones de campo para alcanzar los objetos globales del proyecto”. La publicación del CII titulada Constructibilidad, guía de
implementación y Constructibilidad: una introducción son útiles guías de referencia en
cuanto a constructibilidad.
En vista de nuestros continuos esfuerzos por proveer el mas alto grado de calidad y
efectividad en los costos de nuestros proyectos, es nuestra política corporativa implementar la Constructibilidad en el mas alto grado posible. Esto se aplica a todas las fases del proyecto: Planificación, Diseño y Construcción. Nos aseguraremos de obtener grandes ventajas del gran potencial de la constructibilidad para lograr ahorros durante las fases tempranas de la planificación del proyecto, de manera previa al comienzo del diseño.
________________________ se designa por medio del presente documento como el Ejecutivo Patrocinante de la Constructibilidad, y supervisará el programa de
constructibilidad, asegurará la consistencia con otros procesos de mejoramiento continuo, implementará los cambios, y me reportará regularmente acerca de su eficiencia.
ser parte de la cultura corporativa y debería estar integrada en los procedimientos de todos los días. Para alcanzar esta meta la política de implementación debe ser diseminada a todos los niveles de la organización. Esta política debería acompañar a seminarios iniciales de concientización y cursos de entrenamiento, tal como se discutió al principio de este capítulo. Los esfuerzos de constructibilidad deberían estar integrados con otros programas de mejoramiento continuo. En el análisis final, las actividades de implementación de constructibilidad deberían ser consistentes con otras actividades, y energizar el proceso global de mejoras en la organización.
Hito de Ruta 2:
Establecer un Programa Corporativo de Constructibilidad
Este capitulo apunta los pasos necesarios en el establecimiento de un programa de constructibilidad a nivel corporativo, tanto para el cliente / propietario, como para los diseñadores y contratistas. La figura 2.1 (en la próxima página) ilustra las tres
actividades que comprende este hito en la ruta de implementación de la
constructibilidad. Los roles dentro del programa y la información acerca de los sistemas de soporte son discutidos en detalle:
• El rol principal del patrocinador es un alto nivel de conciencia y de visibilidad para el programa de constructibilidad
• El patrocinador debe ser un líder reconocido, poseedor de la calificación adecuada
• El campeón debe ser investido de autoridad por el equipo gerencial
• El patrocinador debe ser responsable por el éxito del programa
• La organización de soporte provee coordinación e información para facilitar la implementación de la constructibilidad a nivel de proyecto.
• Además del campeón del programa, se recomienda establecer otros dos roles: un gerente de programa día a día, y un custodio de la base de datos
• Debe establecerse un archivo de lecciones aprendidas o una base de datos para asegurar el mejoramiento continuo de los proyectos
• Las ideas de constructibilidad son recabadas de
diferentes fuentes, a través de una variedad de mecanismos. Un formato estándar ayuda en la documentación de las ideas recabadas
• Las ideas deberían ser evaluadas según su aplicabilidad actual y futura, dando retroalimentación a los aportadores
• Las ideas seleccionadas deberían ser organizadas y mantenidas en un sistema que facilite su ubicación posteriormente.
Figura 2.1 Pasos para establecer un Programa Corporativo de Constructibilidad Identificar un
patrocinador / campeón de la constructibilidad
Desarrollar y mantener una base de datos de lecciones aprendidas
Establecer procedimientos y una
organización de soporte funcionales
