ÍNDICE
1.- INTRODUCCIÓN 2.- OBJETIVOS
3.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 3.1.- PRINCIPALES PRODUCTOS
4.- MARCO TEÓRICO: ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 4.1.- ETICA
4.1.1.- ÉTICA DE NEGOCIOS 4.1.2.- AMBIENTE ÉTICO
4.1.3.- NORMAS ÉTICAS CORPORATIVAS 4.1.4.- SEÑALES DE PELIGRO
4.1.5.- CÓDIGOS DE ÉTICA 4.1.6.- PROGRAMAS ÉTICOS
4.1.7.- TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
4.2.- RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 4.2.1.- SENSIBILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 4.2.2.- CUESTIONES IMPORTANTES
4.2.3.- ESTRATEGIAS PARA INFLUIR EN EL AMBIENTE POLÍTICO 4.2.4.- ESTRATEGIAS
4.2.5.- UNA SOCIEDAD DE RIESGO
4.2.6.- ADMINISTRACIÓN ECO CÉNTRICA 4.2.7.- DISEÑO PARA EL AMBIENTE
4.2.8.- AGENDA AMBIENTAL PARA EL FUTURO 5.- EL ENTORNO EMPRESARIAL
6.- LA CULTURA ORGANIZACIONAL
8.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 9.- CONTRIBUCIÓN A LA ECONOMÍA 10.- PROPUESTA DEL EQUIPO DE CLASE
10.1.- ¿QUÉ ES RESPONSABILIDAD SOCIAL?
10.2.- RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL PERÚ
10.3.- ESTUDIO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS
10.4.- PROPUESTA
10.4.1.- RESPONSABILIDAD SOCIAL CON LOS PROVEEDORES 10.4.2.- RESPONSABILIDAD SOCIAL AMBIENTAL
10.4.3.- RESPONSABILIDAD SOCIAL CON LOS ACCIONISTAS
10.4.4.- RESPONSAB RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL CON LOS TRABAJADORES
10.4.5.- RESPONSABILIDAD SOCIA CON EL GOBIERNO 10.4.6.- RESPONSABILIDAD SOCIAL CON LA SOCIEDAD 11.- CONCLUSIONES
12.- BIBLIOGRAFÍA
La empresa Gloria S.A. es una de las más reconocidas por todos los peruanos por su alta funcionalidad, gran variedad de productos y por ser precursores y líderes en calidad en todas sus propuestas.
Dicha empresa, perteneciente al Grupo Gloria, se dedica no solo a los productos alimenticios y lácteos, sino también incursiona en cementos y nitratos, agroindustria y papeles y cartones.
A través de la historia. Gloria S.A. ha ido abarcando poco a poco nuevos mercados, expandiéndose desde sus orígenes, Arequipa, hasta llegar a ser el líder y marca número uno en el Perú. Los hermanos Rodríguez son ahora nuestro ejemplo de líderes estrategas y visionarios, ya que son el ejemplo vivo de lo que se debe hacer como una empresa, no solo crecer desmesuradamente, sino expandirse y arriesgarse con nuevas marcas.
En el presente trabajo nos enfocaremos en describir, evaluar y proponer mejoras al programa de responsabilidad social corporativa. Enfocaremos soluciones para mejores relaciones con los clientes, proveedores, accionistas, la comunidad, el medioambiente y el gobierno. Para ello debemos conocer su historia, antecedentes, conocer con qué valores cuentan para la toma de decisiones, su misión, visión, expectativas, estrategias, qué tipo de liderazgo proponen, cómo motivan, cómo es su organización y muchos conceptos más que hemos aprendido en este ciclo verano 2011.
Lo importante en este informe analítico no es solo exponer los conocimientos aprendidos este ciclo, sino entenderlos, consolidarlos y movilizarlos a un caso específico, imaginar cómo sería la mejor respuesta ante distintos problemas que son típicos de una grande empresa (porque usted no debe conformarse con una pequeña que apenas satisfaga sus necesidades), cómo salir adelante frente a problemas naturales usando los conceptos de liderazgo, ética y aprovechando adecuadamente el recurso humano, que es el pilar de una empresa y asegurador de la productividad y crecimiento.
2.- OBJETIVOS:
• Elaborar la descripción y propuestas que ayuden a mejorar la responsabilidad social empresarial de gloria S.A.
3.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
RESEÑA HISTÓRICA GRUPO GLORIA
Año Acontecimiento
1941 • Se constituye Leche Gloria por General Milk Company Inc. 1978 • Es adquirida por Carnation Company y cambia a Gloria S.A 1985 • Nestlé de Suiza, se convierte en propietaria por mayoría de
Gloria S.A. al adquirir la empresa Carnation Company a nivel internacional.
1986 • Fue adquirida por José Rodriguez Banda S.A. (JORBSA) • Se inicia formalmente el Grupo Gloria
1990 • Adquiere Farmacéutica del Pacífico S.A.
• Forma la división farmacéutica. Constituye Racionalización Empresarial S.A. (RACIEMSA)
1992 • Adquiere Centro Papelero de Empresarios Privados • Crea la división Centro Papelero
1993 • Adquiere Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín
1994 • Adquiere Cementos Yura S.A. y le cambia la denominación a Yura S.A.
• Adquiere INDERLAC
1995 • Adquiere Cementos Sur S.A.
1996 • Adquiere el activo de la Planta Industrializadota Leche Pil – Bolivia, luego constituye Pil Andina S.A.
1999 • Adquiere el 99.98% de Carnilac S.A., los activos de Friesland Perú S.A. y los activos de Pil Santa Cruz S.A.
2000 • Expande su mercado hacia el mundo y actualmente abastece a 39 países de Sudamérica, América Central, El
Caribe, Medio Oriente y África.
2002 • Se segregan las divisiones farmacéutica y papelera y se constituyen Empresa Farmacéutica del Pacífico S.A.C. y Centro Papelero S.A.C. como subsidiarias
• logra el Certificado ISO 9001 • Cumple 60 años.
2005 • Se adquiere Lechera Andina S.A. y se crea Lácteos San Martín.
2007 • Adquiere a través de Centro Papelero S.A.C la empresa Manufacturera de Papeles y Cartones.
2008 • Escisión del bloque patrimonial conformado por activos y pasivos de relacionados al negocio cementero y es
absorbido por Consorcio Cementero del Sur S.A., empresa del Grupo.
2010 • Adquiere de la empresa Agraria El Escorial la marca y los lemas comerciales de los productos lácteos Milkito.
• Leche Gloria S.A. inició con una fuerza laboral de 65 personas entre empleados y obreros llegando a producir en el primer año 52000 cajas, en la ciudad de Arequipa.
• En 2002 y cumpliendo 60 años de operación, Gloria S.A. logró el Certificado ISO 9001, el cual fue otorgado por tener los estándares de calidad más altos tanto en las áreas de producción, comercialización así como en gestión empresarial y organizacional.
• En los últimos años Gloria viene ampliando constantemente su cartera de productos con el afán de satisfacer mejor a sus consumidores nacionales, además posee una gran diversidad de productos como leche evaporada, leche fresca en caja y en bolsa, yogures, quesos, base de helados, crema de leche, manjar blanco, mantequilla, mermelada, jugos, refrescos, café y conservas de pescado.
• A la fecha cuenta con las marcas Gloria, Bonlé, Pura Vida, Bella Holandesa, Mónaco, Chicolac, Yomost, Yogurello y La Mesa.
Marca Bonlé
• Queso Edam Bonlé • Queso Edam Light Bonlé • Queso Danbo Bonlé • Queso Gouda Bonlé • Queso Paria Bonlé • Queso Parmesano Bonlé • Queso Fundido Bonlé • Queso Mozzarella Bonlé • Queso Fresco Bonlé • Queso Fresco Light Bonlé • Queso Crema Bonlé • Manjarblanco Bonlé
Marca Mónaco
• Café Mónaco
Marca Chicolac • Chicolac
Marca Pura Vida
• Leches Evaporada Pura Vida • Leches UHT Pura Vida • Leche Instantánea Pura Vida • Yogurt Pura Vida
• Jugos Pura Vida
Marca Bella Holandesa
• Leches Evaporada Bella Holandesa • Leches UHT Bella Holandesa
Marca La Mesa
• Manjar blanco • Crema de Leche
• Conservas de Pescado Marca Aruba
• Refrescos Aruba Marca Soalé • Productos Soalé Marca Tampico • Refrescos Tampico Marca Multilac
• Leches evaporada Multilac • Leches UHT Multilac
• Leche instantánea en Polvo • Bebida de Yogurt Multilac
Marca Monky
• Sardina y Anchoveta peruana
Marca Yomost
• Yogurt Yomost
Marca Soy vida
• Productos Soy Vida
4.- MARCO TEÓRICO: ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 4.1.- ÉTICA:
Es el sistema de reglas que gobierna el ordenamiento de los valores, el comportamiento humano y también los “bienes” que vale la pena buscar. Se sabe que los valores son la base de la conducta de una persona, es decir, si un individuo en su sociedad tiene buenos valores, por ende será una buena persona y dañará menos al resto. Los valores importantes son aquellos que la sociedad necesita para funcionar. Definir el concepto es ciertamente fácil, pero
adquiere complejidad cuando una situación dicta que un valor domine a otro o no se sepa con qué valor actuar para un caso muy difícil.
En el área de las empresas se necesita tener una ética de negocios, que son los principios y normas morales que guían el comportamiento en el mundo de los negocios.
En una oficina o un departamento, siempre habrá problemas ya que cada individuo es útil, diferente y especial, cuentan con diferentes valores y distintas formas de solucionar un problema. Por tal motivo, se clasifican los sistemas éticos, los cuales son las diferentes modalidades de corregir una circunstancia. La filosofía moral son los principios, reglas y valores que utilizan las personas para decidir qué está bien y qué está mal. El primer sistema ético que definiremos es el universalismo, un sistema ético que sostiene ciertos valores sin importar el resultado inmediato.
No todos se portarían igual en variadas circunstancias. Por tal motivo, ahora definiremos la teología. La teología considera que un acto es moralmente correcto o aceptable si produce un resultado deseado. Dentro de este concepto, o se producirá egoísmo o utilitarismo. El egoísmo es el sistema ético que define al comportamiento aceptable como aquel que maximiza las consecuencias para la persona. Adam Smith propone que si cada organización sigue su propio interés económico, el bienestar total de la sociedad será maximizado, Por otro lado, el utilitarismo es el sistema ético que afirma que el mayor bien para el mayor número de personas debe ser la preocupación primordial de quienes toman decisiones; se busca maximizar la utilidad total, logrando el mayor beneficio para todos los afectados por un decisión. El utilitarismo de mando usa normas y costumbres sociales para sopesar la importancia de los valores en conflicto y el utilitarismo activo escogen aquella que brinde el mayor beneficio.
La deontología se centra en los derechos de las personas, el respeto equitativo para todos. Mientras el utilitarismo se concentra más en los fines, la deontología más en los medios. La deontología de mando usa la razón y la lógica y la deontología activa considera contextos específicos, acciones y consecuencias antes de hacer una elección final.
El relativismo basa el comportamiento ético en las opiniones y comportamientos de otras personas importantes. Esta perspectiva reconoce la existencia de puntos de vista éticos diferentes y recurre a otras personas para obtener consejo, información y opiniones. Se busca el consenso de grupo, que sea positivo, ético y aceptable.
Las filosofías morales explicadas anteriormente se aplican a diferentes tipos de reglas y razonamientos. La ética de la virtud es la perspectiva de que lo que
es moral procede de lo que una persona madura con carácter moral positivo consideraría correcto y va más allá de las reglas convencionales de la sociedad. Al contrario, existe el modelo de desarrollo moral cognoscitivo de Kohlberg, que clasifica a las personas dentro de tres categorías con base en su nivel de juicio moral. En la fase preconvencional la gente toma decisiones basada en recompensas y castigos concretos e interés propio inmediato. La segunda fase, convencional, es la manera cómo la gente actúa según las expectativas de comportamiento ético sostenidas por grupos e instituciones, como la sociedad y la familia. En la tercera fase, probidad, la gente sigue principios éticos escogidos por ellos mismos.
4.1.1.- ÉTICA DE NEGOCIOS
Lamentablemente, la gente externa o subordinada no ve con integridad ni cree que los jefes tengan buenos valores. Hay una percepción de que los líderes de negocios usan medios ilegales para lograr ventaja competitiva, aumentar utilidades o mejorar sus posiciones personales. Ni los gerentes jóvenes ni los consumidores creen que los altos ejecutivos estén haciendo un buen trabajo en el establecimiento de normas éticas altas.
4.1.2.- AMBIENTE ÉTICO
El clima ético en una organización se refiere a los procesos por los cuales se evalúan y se toman las decisiones con base en lo bueno y lo malo. Por tal motivo, debe haber una responsabilidad mutua entre el personal y la compañía. El comportamiento poco ético puede ser la responsabilidad de una persona deshonesta, pero usualmente revela también una cultura de la compañía éticamente desfallecida.
4.1.3.- NORMAS ÉTICAS CORPORATIVAS
A veces, cumplir con las instrucciones que nos da la empresa o un jefe, es muy difícil ya que significa sacrificar nuestros valores. Las personas tenemos códigos de ética personales y cada uno es diferente a la del resto, por ello las organizaciones tienen que ser explícitas acerca de las normas que dicten y con sus expectativas éticas corporativas. Generalmente se tienen tres tendencias:
- “Regla Dorada”: trata a los demás como quieres que te traten
- “Todos los demás lo hacen”: las prácticas de negocios actuales aceptadas deben gobernar el comportamiento.
4.1.4.- SEÑALES DE PELIGRO
1) Énfasis excesivo en los ingresos de corto plazo sobre consideraciones de largo plazo.
2) Fracaso en establecer un código de ética por escrito.
3) Un deseo por soluciones simples de “arreglo rápido” para problemas éticos.
4) Falta de voluntad para adoptar una postura ética que imponga costos financieros.
5) Consideración de la ética sólo como asunto legal o una herramienta de relaciones públicas.
6) Falta de procedimientos claros para el manejo de problemas éticos. 7) Respuesta a las exigencias de los accionistas en detrimento de otras
instancias involucradas.
4.1.5.- CÓDIGOS DE ÉTICA
Se exponen a los empleados por escrito. Usualmente las declaraciones solo son para cubrir las apariencias pero cuando se implementan bien pueden cambiar el clima ético de una organización, lo que traerá buenos frutos, buenas relaciones, buena resolución de problemas y se fomentará verdaderamente el comportamiento ético.
Los códigos de ética tienen que ser bien redactados (con cuidado, usando buen lenguaje, buena lógica, razonamiento y coherencia) y hechos en la medida de las filosofías particulares de las compañías.
4.1.6.- PROGRAMAS ÉTICOS
Bajo nuevos criterios federales, las multas de una compañía están basadas en parte sobre si esta ha tomado acciones para prevenir una mala conducta. Así pues, la responsabilidad se comparte por quienes fracasan en proporcionar liderazgo ético y controles apropiados.
Los programas éticos basados en el cumplimiento son mecanismos de la empresa diseñados comúnmente por sus asesores corporativos para impedir, detectar y castigar las violaciones legales. Se encargan de reducir el comportamiento ilegal y ayudar a la compañía a mantenerse fuera de los juzgados o lejos de los problemas legales y multas, pero no crean un compromiso moral hacia la conducta ética, lamentablemente solo aseguran mediocridad moral.
Por otro lado, los programas éticos basados en la integridad son mecanismos de la empresa que se diseñaron para inculcar a las personas la responsabilidad
personal por el comportamiento ético. Se encargan de ayudar a los empleados a sentirse importante para la compañía, y esto trasciende por mucho la simple adopción de medidas para mantenerse fuera de los problemas con la ley. La ética de la compañía ayuda a definir lo que es ésta y cuál es su preocupación. Sus elementos son:
- Los valores rectores son compartidos y claramente entendidos por todos. Si los trabajadores entienden, no habrá que obligarles y así se trabaja mejor.
- Los líderes de la compañía están comprometidos personalmente con los valores y dispuestos a actuar sobre ellos, no deben causar desconfianza con acciones ilegales.
- Los valores están considerados en la toma de decisiones y reflejados en todas las acciones importantes.
- Los sistemas informativos, las relaciones de información y las evaluaciones de desempeño apoyan y refuerzan los valores.
- El personal de todos los niveles, tiene las capacidades y conocimientos para tomar decisiones acertadas cotidianamente.
4.1.7.- TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
Las políticas corporativas pueden ayudar a asegurar la toma ética de decisiones. Para ello se debe:
1) Definir la cuestión con claridad: Saber cuál es el contexto, quiénes son los afectados y considerar sus posiciones y en general todos los componentes posibles.
2) Identificar los valores de relevancia en la situación: Estar al corriente de qué es lo que más importa a uno (considerándose líder) y a los demás empleados. El planteamiento claro de estos valores afecta la atención sobre el componente ético de la decisión.
3) Sopesar los valores en conflicto y escoger una opción que los equilibre: Dar mayor énfasis sobre los valores más importantes mediante un código de ética y con otras acciones aclarar también las prioridades en ese sentido.
4) Implementar la decisión: Justificar las acciones, defender con mayor eficacia la decisión ante las personas con intereses en la empresa.
Conforme más se comprometa usted, como buen líder, con la vigilancia y procedimientos racionales, más oportunidad se tendrá de tomar la decisión más ética posible, con consecuencias positivas para los tomadores de decisiones, las organizaciones y la sociedad.
Entre 1960 y 1970, el ambiente político y social se volvió más importante para las empresas norteamericanas, conforme la sociedad centro su interés en la igualdad de oportunidades. Control de la contaminación. Conservación de la energía y recursos naturales y protección de los consumidores y trabajadores. El debate publico se dirigió a estos aspectos y de cómo deberían responder a ellos las empresas. De esta controversia nació el concepto de responsabilidad social y corporativa.
Responsabilidad social corporativa.- es la obligación hacia la sociedad asumida por las empresas, la empresa socialmente responsable maximiza sus efectos positivos sobre la sociedad y minimiza sus efectos negativos. Estas pueden ser:
1. Responsabilidades económicas: significa una producción que satisfaga ala sociedad además de perpetuar el negocio y satisfacer las obligaciones con los inversionistas.
2. Responsabilidades legales: realizar las actividades cumpliendo la legislación vigente.
3. Responsabilidades éticas: cumplir con otras expectativas sociales que no estén escritas como ley.
4. Responsabilidades voluntarias: cumplimientos y actividades adicionales que la sociedad encuentra deseables y que dictan los valores de las empresas tales como contribuciones caritativas y apoyos a proyectos comunitarios.
Los criterios y normas pueden variar de cultura en cultura se han hecho esfuerzos para lograr principios éticos universales como el código de ética internacional creado por los caballeros de la mesa redonda de suiza.
Visiones contrastantes
a) Existes dos visiones básicas y contrastantes sobre que principios deben guiar la responsabilidad gerencial.
• Perspectiva de maximización de utilidades: los gerentes deben actuar como agentes de los accionistas y como tales están obligados a maximizar el valor presente de la firma, sostiene que el comportamiento económico es la responsabilidad social primaria de una organización, si las empresas no sirven primero a los accionistas fracasaran en serviré a la sociedad, debido a que las organizaciones crean trabajo e inversión ya que esto fomenta el crecimiento económico. Tiene como defensores a los seguidores a Milton Friedman y Adam Smith.
• La otra perspectiva sostiene que las acciones éticas son y debe ser obligatorias, es decir los gerentes no deben contradecir los principios éticos universales, quienes defienden la responsabilidad social corporativa argumentan que las organizaciones tienen un rango de responsabilidades más amplio que va mas allá de la producción de vienes y servicios con utilidad, como miembros de la sociedad, las organizaciones deben participar en forma activa y responsable para la comunidad y el ambiente en general. Los defensores se basan en la regla de juicio de los negocios que permite a la administración amplia libertas en política si esta es justificada, dicha regla fue enunciada por el instituto legal estadounidense.
b) Reconciliación
• En la actualidad existe un clima de negocios mas éticos, los mercados para la riqueza y eficacia necesitan estar equilibrados por la comprensión, es decir incluso ahora los que impulsan la visión de maximización de riqueza consideran de forma importante las cuestiones sociales éticas y legales, la ética estratégica es vista como una herramienta que aumente el valor presente de la compañía.
• La responsabilidad social corporativa aumenta la reputación de la empresa entonces la vuelve mas atractiva en cuanto a solicitud de empleo, reputación y da ventajas competitivas a la empresa, es decir da valor agregado al producto o servicio que esta produce.
• Las empresas socialmente responsables pueden obtener beneficios a largo plazo como mejorar su imagen, evitar reglamentos innecesarios y costosos si es que son bien vistas.
• Algunas veces los problemas donde la responsabilidad social esta en juego pueden ser oportunamente aprovechadas por las empresas responsables y ganar reputación y beneficios.
4.2.1.- SENSIBILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Proceso por el cual las compañías toman acciones en el dominio de la responsabilidad social corporativa. Es decir la manera como enfocan sus principios, filosofías y creencias en las acciones y procesos que estas realizan.
Clasificación Postura o estrategia
Reactivo Negar la responsabilidad Hacer menos de lo requerido Defensivo Admitir la responsabilidad pero pelearla Hacer lo mínimo requerido Acomodativo Aceptar la responsabilidad Hacer todo lo requerido Proactivo Anticipar la responsabilidad Hacerlo mas requerido
La administración de inversionistas considera personas claves y las cuestiones específicas relevantes para cada uno, por ejemplo:
Empleados Clientes Proveedores Públicas •Compensación y gratificación. •Programas de salud y asistencia. •Licencias •Despidos •Apelaciones •Terminaciones y paros. •Discriminación •Acomodo de familia. •Seguridad •Planeación de carreras. •Comunicaciones •Quejas •Seguridad de productos •Servicios •Poder relativo •Trato o régimen • Salud y seguridad • Conservación de la energía • Política publica • Cuestiones ambientales • Involucramien to en la política pública • Donativos sociales • Relaciones comunitarias 4.2.2.- CUESTIONES IMPORTANTES a) Voluntariado estratégico
Involucramiento de las compañías en actividades filantrópicas de manera estratégica y activa, con el fin de conservar clientes, generar impacto, reforzar inversiones y lograr reconocimiento por las contribuciones hechas, esto también llega a comprometer a los trabajadores ya que toman parte en estas actividades y as mejoran su comunidad y generan desarrollo a las empresas.
b) Ambiente político
Los gerentes buscan usar la política pública para definir sus responsabilidades sociales por eso buscan influir en las leyes y reglamentos que constituyen la política pública, de esta manera las empresas buscan influenciar el ambiente político para lograr dos metas principales dentro de sus estructuras éticas: ventaja competitiva y legitimidad competitiva.
• Ventaja competitiva
En muchos casos la e empresa ve al estado como un adversario, pero algunas empresas notan que el gobierno puede ser la fuente de la ventaja competitiva de una organización. Tales beneficios pueden ser subsidios, concesiones fiscales, patentes federales, impedir y limitar entradas de productos competidores, etc.
• Legitimidad corporativa
Motivo para la participación de la organización en el proceso de políticas publicas. La suposición es que las organizaciones son legitimas sólo hasta el grado en que sus metas, propósitos y métodos sean consistentes con los de la sociedad, es decir deben ser sensibles a las expectativas y valores que la sociedad establece, el incumplimiento de esto hará que pierdan el apoyo de la sociedad repercutiendo en beneficios para la reputación de la empresa.
• Defensa de dominio
A veces las presiones externas afectan la legitimidad corporativa de la empresa, para enfrentar estos ataques la empresa emplea la defensa de domino que son actividades encaminadas a enfrentar los desafíos y la legitimidad de la organización, esta diseñada para fortalecer el derecho de la organización a existir y operar libremente, la defensa consiste en corporaciones que actúan por su propio interés, aplicando comportamientos socialmente responsables y éticos para mantener y engrandecer su legitimidad.
4.2.3.- ESTRATEGIAS PARA INFLUIR EN EL AMBIENTE POLÍTICO
Los gerentes reaccionan al ambiente político creando unidades especializadas en este estas actividades. El departamento de asuntos públicos supervisa eventos claves y tendencias en los ambientes político y social de la organización, analiza los efectos sobre ella, recomienda respuestas organizacionales e implementa estrategias políticas.
Un programa exitoso en la materia aumenta la credibilidad de una organización, facilita una respuesta oportuna y apropiada a los problemas y tiene un impacto financiero positivo.
Actividades realizadas por el departamento de asuntos públicos:
• Asuntos administrativos: Identifica desarrollos sociales, políticos, económicos y tecnológicos importantes y lo integra en la planeación estratégica.
• Relaciones gubernamentales: Vigila desarrollos legislativos y regulatorios, evalúa sus implicaciones y trata de influir sobre los rubros de la política pública.
• Relaciones públicas: comunica información acerca de la organización a los medios de comunicación.
• Relaciones internacionales: Promueve los intereses de la compañía en capitales en el extranjero.
• Relaciones con inversionistas y accionistas. A menudo esta a cargo de la comunicación con inversionistas, casas de bolsa y otros.
• Contribuciones corporativas. Con frecuencia coordina las contribuciones de la empresa con la comunidad,
• Publicidad institucional. Para elevar el conocimiento publico, a veces se involucra con la formación de imagen a través de publicidad no orientada a productos.
4.2.4.- ESTRATEGIAS • Cabildeo
Es una forma de influir en el ambiente político, se encarga de establecer canales de comunicación con cuerpos regulatorios. Vigila, proporciona documentos y anticipa a las legislaciones propuestas además busca influir en las decisiones de los legisladores y asesores claves.
• Comités corporativos de acción política
Grupos de acción política que representan a una organización y hacen donativos a los candidatos depuestos políticos, dichos donativos mayormente son contribuciones de todos los trabajadores de la empresa, este modelo a sido criticado por que se ve como una desventaja desleal en todo caso el dinero
donado se ve como “dinero” de protección para asegurarse de no tener desventaja durante un proceso legislativo futuro.
• Programas de electorado corporativo
Programas de electorado corporativo: esfuerzos organizacionales para identificar, educar y motivar a las personas para tomar acciones políticas que puedan beneficiar a la organización. Es decir piden a los inversionistas que se comprometan en la actividad política en forma de comunicación, protestas, expresión de opinión en los medios de prensa para generar una fuerza, los políticos ven esta estrategia como una fuente de votos y negocian con la organización.
• Formación de coalición
Encuentro con otras organizaciones o grupos de votantes que comparten los intereses políticos en un asunto legislativo particular.
• Obstruccionismo
Uso de relaciones publicas, acciones legales y procesos administrativos para impedir o retrasar la introducción de legislación y reglamentación que pudieran tener un impacto negativo sobre la organización.
• Retiro estratégico
Esfuerzos para adaptar productos y proceso al cambio en el entorno político y social al tiempo que se minimizan los efectos negativos de estos cambios.
c) Ambiente natural
Los gerentes que operan en la actualidad encaran un nuevo y urgente imperativo, crear una nueva relación entre la actividad empresarial y nuestro ambiente natural que detenga el deterioro ambiental y limpie los efectos de las practicas anteriores.
La administración eficaz que tiene presente al ambiente requiere de atención a la eficiencia, efectividad y metas a largo plazo, debe tener en cuenta cuestiones técnicas, éticas, sociales Y competitivas.
4.2.5.- UNA SOCIEDAD DE RIESGO
Es un ambiente donde la creación y distribución de riqueza generan productos que pueden causar daño, perdida o peligro a la población y el ambiente.
Las fuentes fundamentales de riesgo en la sociedad moderna son la producción excesiva de peligros y el consumo ecológicamente insostenible de recursos natural, el aumento demográfico, contaminación y degradación ambiental y el pobre manejo de riesgo.
4.2.6.- ADMINISTRACIÓN ECO CÉNTRICA
Tiene como meta la creación del desarrollo económico sustentable y el mejoramiento de la calidad de vida en todo el mundo para todos los accionistas y personas con intereses en las empresas.
Las decisiones de la administración buscan minimizar el impacto negativo sobre el ambiente a través de todos los aspectos de la organización: misión, visión, insumos, productos en procesos, productos terminados, es decir en el ciclo de vida del producto.
La administración eco céntrica fomenta el uso moderado e energía, tecnología más adecuadas al ambiente, empaques eco amigables y menores cantidades de recursos. Esta administración trata de minimizar el desperdicio y la contaminación y trata de renovar los recursos naturales.
4.2.7.- DISEÑO PARA EL AMBIENTE
La administración eco céntrica usa una perspectiva de sistemas abiertos completos y cada función del negocio tiene al ambiente en consideración. Una herramienta para la creación de productos que son más fáciles de recuperar, reutilizar o reciclar, los efectos ambientales del producto se examina durante la fase del diseño y se enfoca en la vida del producto y un análisis de cómo lo usan los clientes.
4.2.8.- AGENDA AMBIENTAL PARA EL FUTURO
Hasta ahora las estrategias y tácticas de los negocios en torno al ambiente han sido hasta ahora técnicas y operativas tal es el caso de los programas de prevención de la contaminación que han ahorrado a las compañías mucho dinero., ahora sin embargo algunos ejecutivos han notado que las oportunidades ambientales pueden generar aumento de ingresos.
Las empresas se están esforzando en conseguir un bajo impacto ambiental, otras intentan lograr un impacto positivo y vender las soluciones para los problemas del mundo.
Aunque las corporaciones no pueden influir fuertemente en el entrono, demografía, etc. estas tienen los recursos, la tecnología y el poder global para lograr un mundo sustentable, las empresas no pueden hacerlo solas, es necesario que se organicen en redes para obtener una elevada influencia y acción de gran impacto.
Tal es el caso del metabolismo industrial y la ecología industrial que ayudan a usar los desechos de algunas empresas como materias primas de otras, además la contaminación disminuye considerablemente,
Las compañías no solo tiene la capacidad de resolver problemas ambientales, además están comenzando a ver y adquirir motivación. Muchas industrias están volviendo su atención hacia la búsqueda de lo que algunos ven como una de las mayores oportunidades en la historia del comercio.
5.- EL ENTORNO EMPRESARIAL
Existen diversos factores y elementos que tienen repercusiones en la actividad empresarial, algunos de estos tienen un impacto directo o indirecto en la actividad productiva y de comercialización. Los factores y elementos que podemos encontrar son los siguientes:
• Régimen político
Los distintos gobiernos optan formas diferentes en cuanto a las políticas económicas e industriales. En la historia de la empresa Gloria algunos de las decisiones que más impacto han tenido se han dado en los regímenes nacionalistas.
Gobierno militar
Entre 1968 y 1980, el régimen militar frenó el crecimiento industrial y comercial. La tasa de crecimiento industrial descendió del 6,86% en el período 1950-1967, al 4,08% entre 1967-1974 y al 0,95% entre 1974-1988 (Silva Sernaqué, 2002).
Entre 1973 y 1974, de acuerdo a la Ley de Reforma Agraria, se intentó dar paso a la expropiación del establo experimental de Vítor, en Arequipa. Sin embargo, la documentación presentada ante el director general de la Reforma Agraria ayudó a que se aprobara la inafectabilidad del fundo. Aunque, de haber procedido, la empresa habría sido severamente perjudicada ya que dentro de los límites del establo se ubicaba la segunda planta en importancia en el procesamiento de leche.
Primer gobierno de Alan García
En 1985 Nestlé adquirió Carnation y todas sus operaciones internacionales, con lo que obtuvo casi todo el monopolio del negocio lechero en el Perú.
Sin embargo, los socios minoritarios, la familia Berckemeyer, no estuvieron conformes con el ingreso de Nestlé a Gloria.
La política de Alan García entre 1986 y 1987 constó de una “economía de resistencia al imperialismo”, que en el caso particular de Gloria se concentró en la intervención de la empresa para nacionalizarla. Los argumentos para este proceder se justificaban por el desperdicio de la producción de los pequeños ganaderos, el abuso en los precios que se les pagaban y el costoso envase de la lata. Bajo este contexto se produjo la venta de las acciones de la
empresa Gloria, tanto de Nestlé como de los Berckemeyer, a los hermanos Rodríguez.
Bolivia
El Grupo Gloria privatizó la empresa PIL en 1996 con una inversión de ocho millones de dólares y actualmente tiene plantas en La Paz (oeste), Cochabamba y Santa Cruz (oriente). Actualmente,
El pedido para nacionalizar a PIL Andina se inició durante la inauguración del Quinto congreso departamental de regantes. Por su parte, los productores lecheros de La Paz indicaron, en un voto resolutivo, que su única fuente de ingresos es la que garantiza PIL Andina y pidieron a Fernández ocuparse exclusivamente del tema agua y no inmiscuirse en asuntos del sector lácteo (Periodismo en línea, 03 Julio 2010)
• Otras empresas: competidores
Actualmente, los principales competidores de Gloria son Nestlé y Laive. En los noventas, New Zealand y Friesland Brands ingresaron sin éxito al mercado local. La primera cerró sus operaciones en junio del 2005, mientras que la segunda vendió sus activos a Gloria y firmó un contrato de licencia para el uso de la marca Bella Holandesa.
Así, a pesar de la presencia de fuertes competidores, Gloria continúa incrementando su participación en el mercado de leche industrializada, UHT y fresca. En el caso del yogur, Gloria ha alcanzado el liderazgo en este mercado, obteniendo una participación de 78.4% (38.0% en el 2001) en desmedro de Laive, su más cercano competidor.
Asimismo, en el mercado de jugos néctares, el ingreso de la marca Pulp del Grupo Ajeper (grupo enfocado al sector de gaseosas y refrescos) en el 2005 afectó la participación de todos los competidores.
Frente a las normativas ambientales y la creciente preocupación general por el medio ambiente, Gloria S.A. ha instalado una Planta de Osmosis Inversa de 254 m3/hora con la finalidad de obtener agua libre de sales y
partículas disueltas por un costo de 750 mil dólares.
Asimismo ha invertido cerca de $6 500 000 dólares en una planta de tratamiento de efluentes industriales que se encuentra ubicada dentro del complejo de procesamiento de la leche en el distrito de Lurigancho, en Huachipa. La función de esta última planta es convertir las aguas industriales, con elevados contenidos de compuestos orgánicos, en aguas clarificadas que pueden ser reutilizadas.
• Enfermedades que afectan al ganado
En 1942 una aguda epidemia de fiebre aftosa limitó la venta de leche fresca en el departamento de Arequipa, lugar donde se ubicaba la planta de Gloria. Este fue un hecho decisivo, pues ante la falta de leche fresca, se recurrió a la leche procesada. Con ello se empezó a comercializar la leche enlatada y hasta el día de hoy se sigue vendiendo como tal.
• Factores genéticos y ambientales
Los factores que influyen directamente en la característica de la producción de leche de las vacas vienen determinados tanto por los genes como por el medio ambiente. En promedio, y para producción de leche, la parte genética influencia en un 30% (heredabilidad) y el medio ambiente en un 70% (Pallete, 2001).
Asimismo, el tipo de cuidado que se le brinda a los vacunos afecta los niveles de productividad de leche.
• Aspecto social
Los descontentos sociales que terminan desencadenando protestas y cierre de carreteras afectan especialmente las actividades agropecuarias, más sensibles que otras debido a la naturaleza perecible de sus productos. Por ejemplo, la protesta de abril del 2010 iniciada por mineros artesanales en la zona de Chala originó que la capacidad de almacenamiento de la
industria láctea se vea seriamente comprometida, luego de casi 4 días de bloqueos e interrupciones al tránsito al grado de ya no permitir que se acopie más leche a los ganaderos del sur.
Esta paralización generó que alrededor de 400,000 Kg. de leche fresca de las principales zonas de producción láctea del sur del país no sea acopiada, originando importantes pérdidas económicas a los ganaderos, según la Cámara de Comercio e Industria de Arequipa bordeaban los S/. 800,000 Nuevos Soles diarios, pérdidas ocasionadas por la imposibilidad de comercializar su producto a la industria láctea (Cuadros, 2010).
6.- LA CULTURA ORGANIZACIONAL Misión
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la producción y comercialización de lácteos que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.
Los procesos y acciones de la empresa se desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y asegure el máximo retorno de la inversión para sus accionistas.
Visión
Somos una empresa de capitales peruanos con un portafolio diversificado de productos lácteos, con presencia y proyección internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción.
Que cada 5 años dupliquemos el volumen de negocios Valores
La empresa cimienta su éxito y crecimiento en la siguiente declaración de valores.
Cumplimiento de las obligaciones
Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y ética, así como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.
Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de nuestros colaboradores se oriente a brindar los productos de la más alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros clientes y consumidores.
Prudencia en la administración de los recursos
Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la empresa para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que actúa.
Cultura del éxito
Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en las industrias lácteas.
Orientación a la persona
Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito de nuestra Corporación. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.
Responsabilidad social
Reconocemos que somos partícipes de un sistema social con el cual interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al progreso de las comunidades en las que actuamos. Respeto por la ley
Es crucial velar permanentemente porque en todos los actos que realice la empresa, así como las decisiones que tomen sus directivos y personal en general, se refleje el respeto por la ley y por la institución, el grupo y/o la comunidad con los que se relaciona.
Fortalezas y Oportunidades:
• Posición de liderazgo en el mercado de sus principales productos. Gloria esta posicionada como la primera productora de leche a nivel nacional con 78% del mercado. A nivel internacional exporta a 42 países de Centro América, África, Asia, Sudamérica y El Caribe.
• Diversificación geográfica del acopio de leche fresca. La provisión de leche proviene de las principales plantas lecheras del país va de norte
a sur, desde Piura y Cajamarca extendiéndose hasta Tacna, cuenta con más de 15000 proveedores siendo Arequipa su principal fuente de acopio asegurando su insumo .
• Capacidad de innovación y lanzamiento de nuevos productos, presentaciones y marcas.
• Variado mix de productos. Sus principales marcas son Gloria, Pura Vida, Bella Holandesa. Otras marcas mercado peruano; Multilac, Chicolac, Bonlé, Aruba, La Mesa, Mónaco. Marcas en el exterior: Aurora, el Establo, Pil, Bonlé. Sus productos: leche evaporada, leche de soya, leche semidescremada, crema de leche, leche condensada, yogurt, queso, jugos y refrescos, manjar blanco, mantequilla, mermelada, conserva de pescado, café, panetón, azúcar, barquimiel.
• Tienen mercados objetivos, ya que el consumidor es exigente y busca beneficios propios y de su familia, prefiriendo calidad en primer término seguido de marca y como último factor de preferencia el precio.
• Diversificación geográfica de sus ventas. Gloria cuenta con una subsidiaria DEPRODECA S.A. a través de la cual realiza la distribución nacional e internacional de sus productos, la misma que cuenta con oficinas en Lima, Cusco, Chiclayo, Huancayo, Ica, Arequipa, Juliaca, Piura, Tacna y Trujillo, que garantiza la distribución rápida por la perecibilidad de sus productos que tiene como plazo máximo de consumo 2 meses, y sabiendo que en ocasiones la llegada del producto para la venta puede demorar 7 días.
• Operaciones integradas de Forma Vertical. Sus áreas funcionales se interrelacionan de manera óptima contribuyendo de forma conjunta al desarrollo.
Debilidades y Amenazas
• Alta sensibilidad de la demanda de sus productos respecto a los precios.
• Problemas con el régimen político. El presidente Alan García propuso nacionalizar la empresa Gloria. Asimismo Evo Morales, presidente de Bolivia, intentó nacionalizar PIL Andina, una empresa lechera cuyos capitales pertenecen al Grupo Gloria.
• Factores medioambientales.
• Son tres los principales competidores: Gloria, Nestlé y Laive. Si bien el mercado es libre a la entrada de nuevos participantes, el posicionamiento de las marcas existentes dificulta el ingreso de nuevas empresas.
Segmento meta
Gloria basa su mercado meta en un conjunto de compradores que tienen necesidades o características comunes.
El Grupo Gloria se dirige a varios segmentos a la vez:
• Segmentación Demográfica: Tenemos la leche gloria para diferente edades, la leche Pura Vida, Bella Holandesa, Chicolac, yogures y batidos.
• Segmentación Psicográfica: Aquí encontramos toda la variedad de productos Light que ofrece la compañía Gloria.
• Segmentación Conductual: La compañía ofrece un producto que tiene más demanda en el mes de diciembre, como es el panetón Gloria. Así como también ofrece una gran variedad de productos para que sean consumidos por el público en general, de acuerdo a sus gustos y preferencias.
Ventaja competitiva
La consolidación del Grupo Gloria: La Empresa pertenece al Grupo Gloria, conglomerado industrial peruano fundado en 1985, con presencia en Perú y otros cinco países de Latinoamérica y una diversificación de negocios, lo cual lo ha convertido en uno de los mayores conglomerados industriales del país.
7.- EL EMPRESARIO Y SU EQUIPO DE TRABAJO Perfil del gerente general de Gloria S.A:
Nombre Luis Benavides Gonzáles del Riego
Edad 45 años
Estado civil Casado, con tres hijos
Estudios Ingeniero industrial por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Posee un máster de dirección de empresas en la Universidad de Piura.
Experiencia Antes de asumir la gerencia general de Gloria, fue gerente comercial de la misma empresa. Anteriormente trabajó en el grupo Fierro, vinculado con el sector industrial y financiero.
Características de la organización y su equipo de trabajo:
• Éxito: debido a la vocación de sus directores (en su momento decidieron correr riesgos). Buen criterio y arduo trabajo, para esto la coherencia, intuición, información e innovación para mantener el éxito.
• Capacidad de los gerentes para organizar, planificar, trabajar y especialmente, asumir el liderazgo en forma disciplinada y armónica con reglas claras y valores en las que se sustentan.
• Los logros son colectivos, con código de valores. Cada colaborador asume los logros de la empresa como suyos y de todo el equipo.
• Trabajo en equipo: asumen sus cargos como reto personal. Los trabajadores manifiestan que cualquier problema, dificultad o reto en el ámbito profesional es algo personal. Tienen sentido de pertenencia y compromiso con el proyecto.
Directorio
Presidente ejecutivo Jorge Rodríguez Rodríguez Vicepresidente ejecutivo Vito Rodríguez Rodríguez
Directores José O. Rodríguez Rodríguez
Claudio Rodríguez Huaco Dirección corporativa
Gerente general corporativo Jorge Rodríguez Rodríguez Director corporativo de finanzas Francis Pilkington Ríos Director corporativo de RR.HH. José María Amado Galván Contralor general corporativo Juan Luis Kruger Carrión Gerencia Gloria S.A.
Gerente Gral. Div. de alimentos Luis Benavidez Gonzáles del Riego Gerente Corp. de finanzas Féliz Novoa Herrera
Gerente Corp. de contabilidad Luis Chinchilla Salazar Gerente Corp. de sistemas Rafael Alegría Galarreta Gerencia contabilidad Gloria S.A. Alejandro Núñez Fernández Gerente de negocios internacionales Luis Tejada Díaz
Gerente área legal David Sobenes Torres Gerencia de presupuesto Néstor Leno Prieto
Gerente de logística Roberto Bustamante Zegarra Gerente de seguros José Zereceda Ortiz de Zevallos
Síntesis del reglamento sobre cumplimiento de principios de buen gobierno de las sociedades peruanas enfocado a LECHE GLORIA S.A. Clases de accionistas en Gloria S.A.
Derechos de accionistas
• Se debe precisar los puntos a tratar y hacerlo de manera separada para evitar conflictos de opinión.
• El lugar de reunión debe ser accesible a todos los accionistas.
• Cada accionista tiene derecho a introducir puntos a tratar siempre que sea pertinente con la agenda y el carácter de la reunión, el directorio debe de ser claro al momento de negar este derecho.
• Los accionistas tienen derecho a presentarse a todas las juntas o a enviar un representante.
Tratamiento equitativo de accionistas
• La sociedad emisora de acciones sin derecho a voto u otras debe ofrecer a sus tenedores la oportunidad de canjearlos por acciones ordinarias con derecho a voto o que den a conocer esta posibilidad al momento de su emisión.
• Se debe elegir un número suficiente de directores capaces de ejercer un juicio independiente, en asuntos donde haya conflictos de intereses, además es posible tener en cuenta la participación de accionistas sin derecho a voto. Los directores independientes deben tener prestigio profesional, no estar vinculados con la administración de la sociedad ni con los accionistas principales de la misma.
Comunicación y transparencia informativa
• Las auditorías externas están enfocadas a dictaminar información financiera, peritajes contables, auditorías operativas, auditorías de sistemas, evaluación de proyectos, evaluación o implantación de sistemas de costos, auditoría tributaria, inventarios, etc.
• Es recomendable que estas asesorías sean realizadas por auditores distintos o de no ser así, sus acciones no afecten la independencia de su opinión.
• La sociedad debe revelar todas las auditorías e informes especializados que realice el auditor.
• Se debe informar respecto a todos los servicios que la sociedad auditora presta a la sociedad, especificándose el porcentaje que representa cada uno, y su participación en los ingresos de la sociedad auditora o auditor.
• El pedido de información por parte de accionistas, inversionistas u otro se hará a través de un organismo responsable de esta tarea. • Los casos de duda sobre el carácter confidencial de la información
solicitada por los accionistas o grupos relacionados con la sociedad deben ser resueltos. Los criterios deben ser adoptados por el Directorio y ratificados por la Junta General, así como incluidos en el estatuto o reglamento interno de la sociedad. El conocimiento de esta información no debe poner en peligro ni la posición ni el desarrollo de la empresa.
• La sociedad debe contar con auditoría interna. El auditor interno debe guardar independencia profesional de la sociedad que lo contrate. Debe actuar observando los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva que se exigen al Directorio y la Gerencia.
Las responsabilidades del Directorio
El Directorio debe realizar ciertas funciones claves, a saber: 1. Planeación
• Establecer los objetivos y metas así como los planes de acción principales
2. Organización
• Los presupuestos anuales y los planes de negocios
• El Directorio podrá conformar órganos especiales de acuerdo a las necesidades y dimensión de la sociedad (auditoria, control, planeamiento, etc). Estos serán de apoyo y dirigidos por directores independientes.
• Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa. • La política de seguimiento, control y manejo de riesgos.
• Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos principales, así como fijar su retribución.
• Los nuevos directores deben ser instruidos sobre sus facultades y responsabilidades, así como sobre las características y estructura organizativa de la sociedad.
• El directorio decide la contratación de asesoría para la toma de decisiones de la sociedad según las políticas establecidas y definidas por la misma.
4. Control
• Controlar la implementación de los planes de negocios y presupuestos, supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y enajenaciones.
• Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los miembros del Directorio, asegurándose que el procedimiento para elegir a los directores sea formal y transparente.
• Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos de intereses entre la administración, los miembros del Directorio y los accionistas, incluidos el uso fraudulento de activos corporativos y el abuso en transacciones entre partes interesadas.
• Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos de intereses entre la administración, los miembros del Directorio y los accionistas, incluidos el uso fraudulento de activos corporativos y el abuso en transacciones entre partes interesadas.
• Velar por la integridad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros de la sociedad, control de riesgos financieros y no financieros y cumplimiento de la ley.
• Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las cuales opera, realizando cambios a medida que se hagan necesarios.
Además se debe tomar en cuenta
• El Directorio podrá conformar órganos especiales de acuerdo a las necesidades y dimensión de la sociedad, como función de auditoría, funciones de nombramiento, retribución, control y planeamiento. Estos órganos especiales serán mecanismos de apoyo y deberán estar compuestos preferentemente por directores independientes.
• El número de miembros del Directorio de una sociedad debe asegurar pluralidad de opiniones al interior del mismo para beneficio de la empresa.
• La información a tratar en cada sesión será previamente entregada al directorio para su revisión.
• Se debe establecer un procedimiento de elección de miembros de directorio, en caso de ausencia de los principales o de carencia de suplentes.
• Las funciones del Presidente del Directorio, Presidente Ejecutivo de ser el caso, así como del Gerente General deben estar claramente delimitadas en el estatuto o en el reglamento interno de la sociedad con el fin de evitar duplicidad de funciones y posibles conflictos.
• La estructura orgánica de la sociedad debe evitar la concentración de funciones, atribuciones y responsabilidades en las personas del Presidente del Directorio, del Presidente Ejecutivo de ser el caso, del Gerente General y de otros funcionarios con cargos gerenciales.
• Es recomendable que la Gerencia reciba, al menos, parte de su retribución en función a los resultados de la empresa, de manera que se asegure el cumplimiento de su objetivo de maximizar el valor de la empresa a favor de los accionistas.
Del siguiente reglamento Leche Gloria S.A cumple la mayoría de estatutos asignándosele un valor óptimo, sin embargo se deben hacer las siguientes aclaraciones.
Leche gloria S.A cumple de manera optima con la asignación de derechos a los accionistas.
La empresa gloria mantiene una política de conservación de poder en torno a los accionistas con derecho a voto mediante falta de facilidades de conversión de acciones o de facilitar una junta directiva mas democrática, de esta manera la inequidad entre accionistas es alta.
La comunicación y circulación de información en la empresa es óptima para todos los accionistas.
Gloria S.A busca centralizar en mayor medida las decisiones en torno
al presidente ejecutivo y al gerente general, sin embargo sabe detectar que responsabilidades asumir y las asume óptimamente. En conclusión Leche Gloria S.A da importancia a los derechos de todos los accionistas tanto a la transparencia y fluidez de comunicación entre todos, sin embargo posee mecanismos para limitar el poder de los accionistas y hacer prevalecer la voluntad del jefe de directorio y del gerente general, además la toma
de decisiones es centralizada a ellos, sin embargo su desempeño es optimo y táctico.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Gastos operativos e ingresos Gastos operativos
a) Gastos operativos 2009
• Gastos en costos de los principales insumos como la leche fresca, el azúcar, sin embargo tal costo no fue añadido totalmente en los precios de venta de los productos, causo una baja menor en el margen.
b) Gastos operativos semestre 2010 I Gastos operativos Margen bruto ingresos Volumen de ventas Utilidad operativa margen 2009-I S./ 919.0
millones 155.9 millones 71.9 millones
2009-II 22.4% S/. 1059.2 millones 453.7 millones 213.8 millones 2010-I S/. 1,057.8 millones 2010-II 25.7% S/. 1086.9 millones 28% más con respecto al 2009
• Gastos en costo de producción debido a un mayor volumen de ventas c) Gastos operativos semestre 2010 II
• Gastos en publicidad, fletes por distribución, servicios prestados a terceros
Ingresos
• El crecimiento de las ventas en los últimos años, en especial 2009 y 2010 es explicado por el incremento del volumen vendido, el lanzamiento de nuevas marcas, extensiones de marca, nuevas presentaciones y productos, y la mayor demanda de leche industrializada.
• El volumen y ventas de leche evaporada mostró un fuerte recuperación e incremento después de superada la última crisis.
• El yogur, los jugos, quesos y mantequillas han sido los productos con mayor dinamismo de los últimos años, dado el nuevo perfil de los consumidores, que demandan productos con mayor valor agregado. • El volumen de venta y el margen bruto se incrementaron alrededor de
un 28% y 3% respectivamente entre el 2009 y 2010.
EBITDA y margen EBITDA
Las mayores ventas y la reducción en el costo de algunas materias primas provoco que elEBITDA de los últimos 12 meses fue de S/. 356.8 millones, superior al de diciembre 2009 (S/. 270.4 millones). Asimismo, el margen EBITDA se elevó de 13.5 a 16.6% en el año.
EBITDA Margen EBITDA 2009 S/. 270.4 millones 13.5% 2010 S/. 356.8 millones 16.6%
Nota: EBITDA- depreciaciones y amortiguaciones de gastos diferidos= utilidad operativa Margen EBITDA= EBITDA/ ventas
Dividendos dividendos origen 2008 S/.159.2 millones en el 2008 negocio cementero 2009-II S/. 39.0
millones Farmacéutica del Perú S.A, Logística del Pacífico S.A.C, EMOEM S.A
2010-I S/. 34.6 millones
EMOEM S.A
Nota: Antes de la escisión del bloque patrimonial del negocio cementero, Gloria percibía dividendos significativamente mayores por parte de ese giro (S/.159.2 millones en el 2008), los cuales se repartían casi en su totalidad a los accionistas.
Gastos financieros
Gastos financieros Deuda financiera 2009 S/. 27.2 millones S/. 410.9 millones 2010 S/. 31.3 millones S/. 355.0 millones
• Los gastos financieros disminuyeron por los menores intereses por préstamos bancarios debido a la disminución del endeudamiento. • la deuda financiera se redujo debido principalmente a la
cancelación de un préstamo con el Banco Santander y al vencimiento de la cuarta emisión del segundo programa de bonos corporativos.
Financiamiento de la empresa
Préstamos bancarios S/.97.8 millones Bonos corporativos S/. 312.0 millones Letras comerciales S/. 1.1 millones
Avales corporativos y
garantías S/.2.8 millones
En el 2009 la Empresa reestructuró sus pasivos mediante la emisión de bonos en el mercado de capitales con el objetivo de alargar el plazo de éstos y aliviar la carga de corto plazo.
Patrimonio neto
Patrimonio neto 2009-II S/. 999.5 millones 2010-I S/. 1,144.8 millones
9.- CONTRIBUCIÓN A LA ECONOMÍA
El Grupo Gloria es uno de los principales conglomerados industriales del Perú. Con los años, el Grupo Gloria se ha convertido en un importante generador de empleo directo e indirecto. También ha invertido en el ámbito de la innovación tecnológica.
Hoy en día, el Grupo Gloria lidera el mercado de lácteos en el Perú, pues cubre el 78% de las ventas de leche industrializada. En el caso de la leche evaporada, mantiene también el primer lugar con el 82% del mercado; en el rubro de los yogures ocupa la primera posición con el 82% del total; y en mantequillas, cuenta con una participación del 59% del mercado.
Descentralización
El Grupo Gloria desarrolla una estrategia de inversiones caracterizada por un alto componente descentralizador. En total, mantiene operaciones en 14 regiones del país.
En el negocio lácteo, las operaciones comprenden centros de acopio y enfriamiento en Chiclayo (Lambayeque), La Libertad, Casma (Áncash), provincias de Lima, Pisco (Ica), Huancayo (Junín), Huancavelica, Arequipa, Moquegua, Tacna, Puno, Cajamarca y San Martín. Asimismo, cuenta con plantas industriales de lácteos en Arequipa, Cajamarca y Tarapoto, dos plantas industriales de evaporación de leche en Majes (Arequipa) y Trujillo (La Libertad), y un complejo industrial en Huachipa (Lima).
La industria regional
El acopio diario de leche fresca que desarrolla Gloria S.A. constituye la mayor operación logística realizada por la empresa privada en el área rural peruana:
• Gloria S.A. se abastece diariamente con leche fresca proveniente de 18 584 familias ganaderas, en su mayoría pequeños proveedores, propietarias de 119 000 vacas.
• En el 2010 ingresaron a las plantas agroindustriales del país alrededor de un millón de toneladas métricas de leche fresca. De este total, el 65% fue adquirido por Gloria S.A.(646 000 toneladas).
• En el 2010 la cuenca lechera del sur, la más importante del país, produjo el 39% de la leche fresca procesada por Gloria S.A., mientras que el restante 61% fue provisto por las cuencas lecheras del centro y norte del Perú, entre las que destacan las de Lima y Trujillo.
Generación de cadenas productivas
El impacto económico del Grupo Gloria se manifiesta también en el fomento de actividades que integran los eslabones de su cadena productiva. En el caso de los lácteos, que están a cargo de Gloria S.A., su dinamismo ha impulsado la generación de empresas en rubros como farmacéutica y nutrición animal, alimentos balanceados, veterinaria, asesoría técnica, distribución, metalmecánica, productos de limpieza y agricultura, todos ellos son vinculados a la crianza de ganado.
Ahorrando divisas
La estrategia de ampliación de las zonas de recojo de leche fresca de Gloria S.A. permite, además de su impacto sobre la ganadería, un significativo ahorro de divisas para el Perú, puesto que en lugar de importar leche de otros países, esta se adquiere en el mercado local.
Inversión
En la división Lácteos y Alimentos del Perú se invierten US$ 37 millones, y en la de Lácteos y Alimentos del Exterior, US$ 14 millones.
Impacto en el PBI
La industria láctea es la de mayor valor de producción y la que más ha contribuido al PBI nacional,
al haber generado el 48% del PBI total aportado por la corporación a través del efecto multiplicador de su producción.
10.1.- ¿QUÉ ES RESPONSABILIDAD SOCIAL?
Es una filosofía que tiene como pilares fundamentales, valores éticos y morales y cuya principal incidencia se manifiestan en nuestros actos y de que maneras estas pueden afectar o dañar a otra persona o a un determinado entorno social.
Responsabilidad social empresarial
Es una visión de negocios que integra en la gestión empresarial y en forma armónica el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y medio ambiente.
La responsabilidad social es una forma de gestión definida por la relación ética y transparente de la empresa con todos los agentes económicos con los cuales se relaciona, además del establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales.
La Responsabilidad social empresarial no es una filantropía, es una forma vanguardista de hacer negocios, basada en el principio que “La sumatoria del desarrollo de los distintos stakeholders, tendrá como resultante el éxito cautivo y permanente de la empresa.”
Son los agentes económicos en las cuáles afecta directamente las decisiones de la empresa; llámense compradores, trabajadores, gobierno, etc.
Los consumidores de los países desarrollados cada vez mas tienden a comprar productos, donde existan prácticas socialmente responsables: No al trabajo Infantil, respeto al medio ambiente, No a la mano esclava y equidad de genero, ellos o distinguen las diferencias sociales de la procedencia de un producto, para ellos es lo mismo un producto de Latinoamérica que del África o de Indonesia; donde aún existen desigualdades en derechos sociales.
¿Qué es la red?
La Red es un agente articulador de sinergias y lenguajes entre los sectores de la Sociedad Civil, Empresarial y Gubernamental, que busca generar entendimientos y procesos de desarrollo, para la sostenibilidad de la sociedad peruana, en el marco de la Responsabilidad Social, entendiéndola como “la responsabilidad que tienen las personas, instituciones y empresas para promover el bienestar de la sociedad en su conjunto”.
Ejes temáticos de la responsabilidad social: • Responsabilidad Social Empresarial. • Responsabilidad Social Gubernamental. • Responsabilidad Social Ciudadana. • Responsabilidad Social Universitaria.
• Responsabilidad Social de Medios de Comunicación. • Responsabilidad Social Medio Ambiental.
10.2.- RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL PERÚ
La responsabilidad social, como tema de interés en la agenda empresarial nacion
al, estuvo presente a lo largo del siglo XX, aunque no tan claramente como en la década de los 90. Será con el proceso de estabilización inflacionaria y apertura comercial, cuando algunos sectores comienzan a discutir y replantearse el rol social del empresariado. Tras el desgobierno y la crisis económica que se vivió durante los años ochenta, el saneamiento de la economía peruana, su reinserción en el sistema financiero internacional y el inicio del proceso de “reforma” del Estado, produjeron un clima de optimismo y seguridad con el empresario local – y en la sociedad en general – que derivó
