MAYO 2009 37
Pilar García-Lombardía
Investigadora asociada de IESE Business School.
Antonio Argandoña
Titular de la cátedra la Caixa de Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo de la Empresa de IESE Business School.
Joan Fontrodona
Director académico del Center for Business in Society de IESE Business School.
L
a responsabilidad social corporativa (RSC) es, se-gún defi ne la Comisión Europea en el Libro Verde de 2001, “la integración voluntaria por parte de las em-presas de las preocupaciones sociales y medioambien-tales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con los interlocutores”. Esta defi nición muestra que la RSC abarca aspectos tan variados de la gestión como la reputación, la estrategia medioambiental, la acción so-cial, las políticas de empleados y el buen gobierno. Sin embargo, es especialmente relevante la introducción del término integración. No se trata de añadir sino de inte-grar un conjunto de preocupaciones a la estrategia de laempresa, es decir, de incorporar nuevos criterios de de-cisión y, por tanto, de cambiar la forma de hacer las co-sas. La RSC se convierte, así, en un criterio transversal que defi ne, o debería defi nir, una nueva forma de ges-tionar las organizaciones, mirando más hacia la nece-saria implicación de los grupos de interés y abierta al diálogo y a la sostenibilidad a largo plazo, sin renunciar por ello al benefi cio.
Por tanto, el responsable de RSC, sea cual sea la de-nominación que se le otorgue en cada empresa –que pueden ser muy variadas–, se enfrenta a la ardua ta-rea de introducir este criterio en la gestión diaria de
El directivo de RSC:
retos y difi cultades
de los nuevos agentes
de cambio
¿Es, o debe ser, el directivo de RSC agente de cambio en la empresa? Si la
responsabilidad corporativa implica un cambio sustancial en el modo habitual
de llevar el negocio, la respuesta a esta cuestión debería ser afi rmativa.
EL DIRECTIVO DE RSC: RETOS Y DIFICULTADES DE LOS NUEVOS AGENTES DE CAMBIO
la organización. Ésta es la razón por la que en ocasio-nes se habla del responsable de RSC como agente de cambio en la empresa. ¿Qué signifi ca y qué implica esta afi rmación? Un agente de cambio forma el futu-ro, además de gestionar el presente. Los agentes de cambio tienen una sana insatisfacción con el statu quo, pero no buscan el cambio por el cambio: trans-forman la organización e innovan para aproximarla al logro de su misión. Reconocen que, en una cultura cambiante, permanecer en el statu quo es más arries-gado que el cambio.
Perfi les y expectativas de los directivos
de RSC
Conocer el perfi l, las expectativas y el punto de vista de estos directivos se plantea entonces como una cuestión de cierta relevancia. ¿Quiénes son estos profesionales de la RSC? ¿Cuál es su background profesional? ¿Cuá-les son sus capacidades y competencias para hacer
frente a semejante reto? ¿Cómo son sus relaciones con su entorno más próximo? ¿Cuál es el contenido real de su puesto? ¿Cómo se ven a sí mismos y cómo afrontan su rol?
Para dar respuesta a estas cuestiones, en 2007 pusi-mos en marcha una investigación empírica cuyos resul-tados exponemos brevemente en estas páginas1.
La radiografía que muestra este estudio presenta a los responsables de RSC de las empresas españolas co-mo un colectivo heterogéneo con respecto a su back-ground académico y profesional, predominando en este sentido dos cuestiones: la falta de formación académica específi ca en la materia y el acceso al puesto desde den-tro de la empresa.
Con respecto al contenido del puesto, los datos se-ñalan que predomina la evaluación y seguimiento de programas y políticas sobre el diseño y la implanta-ción, al tiempo que los temas o áreas que ocupan la mayor parte de estas funciones son los que se refi eren a la acción social, las relaciones con la comunidad y la repu tación.
Como cabría esperar a la vista de lo anterior, los di-rectivos de RSC dedican su tiempo sobre todo a la dacción de informes y a la recogida de información, re-servando muy poco a la formación. Sufren una cierta indefi nición de sus funciones y suelen estar integrados en departamentos pequeños.
En defi nitiva, podemos concluir de esta aproxima-ción que el desarrollo de las funciones de RSC, y más aún el desempeño de un cierto rol como agente de cambio, no es un camino fácil para este grupo de di-rectivos. En este punto, es interesante analizar otro ti-po de cuestiones, centradas en la opinión de los res-ponsables de RSC, potenciales agentes de cambio, con respecto a cómo se percibe la responsabilidad corpo-rativa en su empresa: ¿se siente apoyado por la
direc-Retrato robot del responsable
de RSC
Edad: 40-45 años.
Sexo: no hay diferencias signifi cativas.
Formación académica: heterogénea.
Selección: interna.
Procedencia profesional: área de recursos humanos, comunicación y/o márketing.
Antigüedad en el puesto: dos o tres años.
Contenido del puesto
• Más dedicados a evaluación y seguimiento de políticas que a diseño e implantación.
• Principales áreas de actuación: acción social, relaciones con la comunidad y reputación. • Principal dedicación del tiempo: elaboración de
informes y recogida de información (el 75% de los encuestados dedica más del 15% de su tiempo a esta tarea).
CUADRO 1
La mayoría de los directivos
de RSC presentan dos
características comunes:
la falta de formación específi ca
en la materia y el acceso
al puesto desde dentro
de la empresa
1 Datos procedentes de la investigación realizada por los autores y publicada como documento de investigación por IESE Business School
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ción? ¿Le resulta complicado transmitir a sus colegas de otras áreas la necesidad de este cambio en la mane-ra de hacer las cosas?
En el estudio aparece un notable grado de acuerdo acerca del compromiso de la dirección con las cuestio-nes de responsabilidad corporativa, el apoyo a las inicia-tivas de este departamento y la buena comunicación con otras áreas.
Sin embargo, aparecen también algunas cuestiones que habrán de ser objeto de seguimiento en el futuro: un cierto porcentaje de los directivos entrevistados (al-rededor del 20%) manifi estan acuerdo con respecto a que la RSC aún es percibida en sus empresas como una
cierta moda, que se mantendrá mientras resulte renta-ble y no requiera excesivas inversiones.
Con respecto a la comunicación con otros departa-mentos, existe acuerdo en señalar que dicha comunica-ción es fl uida, a pesar de que para algunos de estos di-rectivos resulta difícil en ocasiones explicar a sus cole-gas cuáles son el contenido y las funciones concretas de su puesto.
En defi nitiva, parece que estamos ante un grupo de directivos motivados e ilusionados con su área de traba-jo, que se sienten apoyados por la dirección, aunque per-ciben las difi cultades inherentes a un puesto como el que ocupan.
Competencias y habilidades más
valoradas por los directivos de RSC
En esta dirección apuntan también los resultados que se refi eren a las aptitudes y habilidades que ellos mis-mos consideran relevantes para desempeñar con éxito las tareas propias de su puesto. El 52% de los responsa-bles entrevistados consideran imprescindible “ser un buen motivador, capaz de convencer a otros miembros de la empresa de la necesidad de tomar decisiones que a largo plazo son benefi ciosas, aunque a corto resultan costosas”. Ésta es, en efecto, una de las funciones del
di-rectivo de RSC como agente de cambio: en un entorno empresarial cada vez más cortoplacista, debe ser el ga-rante del benefi cio a medio y largo plazo. No es tarea fá-cil, desde luego, sobre todo si recordamos las caracterís-ticas descritas anteriormente (departamentos reducidos, poco tiempo en el puesto, etc.); por eso resulta de vital importancia el apoyo de la dirección.
Una segunda competencia, valorada como muy im-portante por el 30% de los encuestados, es “tener una
Percepciones de los directivos
de RSC con respecto a su puesto
Muy de acuerdo
• La dirección manifi esta claramente su
compromiso con la RSC tanto en las decisiones como en el diseño de políticas.
• Tengo una comunicación fl uida con otras áreas de la empresa en materia de RSC.
• La dirección me apoya y me anima a tomar iniciativas en mi área de actuación.
Algo de acuerdo
• Tengo una gran autonomía en mi área. • En mi empresa la RSC es un motor de cambio. • En mi organización, la RSC sirve sobre todo para
prevenir y gestionar riesgos.
• Me resulta difícil explicar a mis compañeros de otras áreas cuáles son mis funciones y responsabilidades.
• La RSC todavía se percibe en mi empresa como una cierta moda, no como una tendencia consolidada.
En desacuerdo
• En mi empresa se impulsa y se apoya la RSC mientras sea rentable y no requiera una excesiva dedicación de recursos.
• Mi trabajo depende de las directrices de otro departamento.
CUADRO 2
Estamos ante un grupo
de directivos motivados
e ilusionados con su área
de trabajo, que se sienten
apoyados por la dirección,
aunque perciben
las difi cultades inherentes a
un puesto como el que ocupan
EL DIRECTIVO DE RSC: RETOS Y DIFICULTADES DE LOS NUEVOS AGENTES DE CAMBIO
clara inclinación a la negociación y al consenso”. El res-ponsable de RSC ha de dialogar, negociar y consensuar decisiones con diversos agentes, tanto dentro como fue-ra de la empresa. No en vano, uno de los pilares de la responsabilidad corporativa es el diálogo con los grupos
de interés. Hacia dentro, nuestro directivo ha de nego-ciar con la dirección en temas relacionados, por ejem-plo, con el ya mencionado sacrifi cio de benefi cio pre-sente en aras de la sostenibilidad y el benefi cio a largo plazo. No obstante, también tendrá que negociar y con-sensuar con cada departamento y área la incorporación de nuevos criterios de gestión responsable. Hacia
fue-ra, el directivo de RSC debe asumir las funciones refe-rentes al diseño e implantación de estrategias de diálo-go con grupos de interés: consumidores y usuarios, pro-veedores, sindicatos, comunidades locales, etc.
En tercera posición entre las habilidades que los di-rectivos de RSC consideran más relevantes aparecen dos aptitudes, ambas valoradas en esta posición por el 25% de los encuestados, que tienen mucho que ver con las anteriores: “tener una gran capacidad de innovación y creatividad para idear nuevas formas de hacer y conven-cer” y “ser una persona con una gran visión estratégica del negocio”. La primera de ellas vuelve a insistir en la convicción, saber transmitir las ideas y puntos de vista de esta nueva forma responsable de gestionar el nego-cio. Se trata, indudablemente, de una competencia cla-ve para facilitar el desempeño del directivo de RSC co-mo agente de cambio. Con respecto a la necesidad de tener una gran visión estratégica del negocio, su rele-vancia impacta tanto en la capacidad de convicción co-mo en la capacidad estratégica para plantear líneas de acción a largo plazo.
¿Agentes de cambio o informadores?
¿Es, o debe ser, el directivo de RSC agente de cambio en la empresa? Si la responsabilidad corporativa implica un cambio sustancial en el modo habitual de llevar el negocio, mediante la introducción de nuevos criterios que tengan en cuenta las necesidades de todos los gru-pos de interés, entonces la respuesta a esta cuestión de-berá ser afi rmativa. Se siente apoyado por la dirección y
Más de la mitad de los
directivos del estudio
considera imprescindible “ser
un buen motivador, capaz de
convencer a otros miembros
de la empresa de la necesidad
de tomar decisiones que
a largo plazo son benefi ciosas,
aunque a corto resultan
costosas”
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sabe que una de sus competencias clave ha de ser la ca-pacidad para negociar, alcanzar consenso y convencer dentro y fuera de la empresa. Debe aportar la visión del largo plazo frente a la presión creciente por los resulta-dos a corto.
Sin embargo, una primera aproximación al trabajo diario realizado por estos directivos nos muestra una imagen algo diferente: el responsable de RSC dedica gran parte de su tiempo a la redacción de informes y a la realización de tareas necesarias para ello (recoger in-formación, sistematización de datos, etc.). Esta fuerte dedicación al reporting y la verifi cación ha estado clara-mente justifi cada en los primeros años de implantación de la RSC. Estar entre las primeras empresas con una memoria de sostenibilidad era, sin duda, un factor di-ferenciador importante. No obstante, en la actualidad es lícito preguntarse si esta actividad sigue aportando tan-to valor. La función de comunicación interna y externa, los requisitos de transparencia y veracidad en la infor-mación ocupan un lugar destacado en el ámbito de la responsabilidad corporativa, pero también es cierto que se ha producido un incremento más que notable en la complejidad de las tareas dirigidas a la obtención de
di-ferentes certifi caciones, puestos en rankings, etc., de tal manera que podría llegarse a pensar que nuestros res-ponsables de RSC, estos agentes de cambio, están más preocupados –o al menos, ocupados– en medir y estan-darizar que en provocar realmente ese cambio de para-digma, en asegurar la integración de los nuevos crite-rios de gestión.
En el debate sobre el futuro de la comunicación, el reporting y la verifi cación deberá tenerse en cuenta la cantidad de recursos que consume esta actividad. Uno de estos recursos, y no el menos importante, es más del 15% del tiempo de la mayoría de los responsables de RSC de las empresas españolas.
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«El directivo de RSC: retos y difi cultades de los nuevos agentes de cambio». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3426.
