Unidad 5. Gestión del Tiempo
Curso de preparación para el examen PMP/CAPM del PMI®
Guía completa del material en:
http://goo.gl/IsW6qV
Curso de preparación para el examen PMP/CAPM
1. Introducción
7. Riesgos
5. Calidad y
Adquisiciones
8. Costes
10. Intensivo Tests
6. Recursos Humanos
9. Integración
2. Alcance
3. Tiempo
Practicar Examen
Estudio del Caso
4.Communicaciones
Unidad 5. Gestión del Tiempo
Índice
•
Introducción a la Gestión del Tiempo del Proyecto
•
Planificar los Tiempos (programar el proyecto)
o
Proceso 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
o
Proceso 6.2 Definir las Actividades
o
Proceso 6.3 Secuenciar las Actividades
o
Proceso 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
o
Proceso 6.5 Estimar la Duración de las Actividades
o
Proceso 6.6 Desarrollar el Cronograma
•
Controlar los Tiempos (controlar la programación del proyecto)
o
Proceso 6.7 Controlar el Cronograma
•
Preguntas tipo examen PMP/CAPM
Introducción a la Gestión del Tiempo
del Proyecto
Área de Conocimiento 6
Gestión del Tiempo del Proyecto
La
Gestión del Tiempo del Proyecto
incluye los procesos necesarios para
Paradigma obsoleto:
Cambiar meses por personas
Si usted reduce un plazo sensato de 10 meses a uno imposible de 8, lo más probable es que el
proyecto no termine el mes 8, ni el 10, ni el 12…
rs
on
a
s
P
e
rs
on
a
s
Plazo 2
ESFUERZO QUE NO
SE PUEDE APLICAR
Plazo 1
P
e
rs
on
a
s
Plazo 2
ESFUERZO QUE NO
SE PUEDE APLICAR
Plazo 1
The Mythical Man-Month
Essays on Software Engineering
Programar este “Proyecto”
Tostar pan
2’
Untar mantequilla
1’
Hervir agua
7’
Cocer huevo
3’
Hacer café
8’
Servir café
1’
Diagrama de Red del Proyecto, Camino Crítico,
Cronograma, Gantt
Procesos de Planificación de Tiempos:
pensados para proyectos grandes
•
La definición de las actividades, su secuenciación, la estimación de sus recursos y de
su duración, así como el desarrollo del cronograma, son procesos tan estrechamente
vinculados que se ven como un único proceso susceptible de ser realizado por una
sola persona en un periodo de tiempo relativamente corto
•
Estos procesos se presentan aquí como elementos diferenciados porque las
herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes
Procesos de Planificación de Tiempos
6.2 Definir las
Actividades
Procesos de Planificación de Tiempos
Lista de Actividades
6.3 Secuenciar
Diagramas de Red
las Actividades
Procesos de Planificación de Tiempos
Lista de Actividades
Requisitos de Recursos
de las Actividades
6.4 Estimar los
Recursos de las
Actividades
Calendarios de Recursos
Procesos de Planificación de Tiempos
Atributos de
las Actividades
Estimaciones de Duración
de las actividades
6.5 Estimar la
Duración de
las Actividades
Requisitos de Recursos
de las Actividades
Procesos de Planificación de Tiempos
Cronograma del Proyecto
6.6
Desarrollar el
Cronograma
Diagramas de red
Estimaciones de
las duraciones
Requisitos de
recursos
Gestión del Tiempo del Proyecto: Procesos
8.1Planificar la Gestión de Calidad
8.2Realizar el Aseguramiento de Calidad
8.3Controlar la Calidad
9.1Planificar la Gestión de RR.HH.
9.2Adquirir el Equipo del Proyecto
9.3Desarrollar el Equipo del Proyecto
9.4Dirigir el Equipo del Proyecto
10.1Planificar la Gestión de las Comunicaciones
10.2Gestionar las Comunicaciones
10.3Controlar las Comunicaciones
11.1Planificar la Gestión de Riesgos
11.2Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
11.4Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
11.6Controlar los Riesgos
12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del P.
12.2 Efectuar las Adquisiciones
12.3 Controlar las Adquisiciones
12.4Cerrar las Adquisiciones
13.1Identificar a los Interesados
13.2Planificar la Gestión de los Interesados
13.3Gestionar la Participación de los Interesados
13.4 Controlar la Participación de los Interesados
4.1Desarrollar el Acta de Constitución del P.
4.2Desarrollar el Plan para la Dirección del P.
4.3Dirigir y Gestionar el Trabajo del P.
4.4Monitorizar y Controlar el Trabajo del P.
4.5Realizar el Control Integrado de Cambios
4.6Cerrar el Proyecto o Fase
5.1Planificar la Gestión del Alcance
5.2Recopilar Requisitos
5.3Definir el Alcance
5.4Crear la EDT
5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el Alcance
6.1Planificar la Gestión del Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4Estimar los Recursos de las Actividades
6.5Estimar la Duración de las Actividades
6.6Desarrollar el Cronograma
6.7Controlar el Cronograma
7.1Planificar la Gestión de Costes
7.2Estimar los Costes
7.3 Determinar el Presupuesto
7.4 Controlar los Costes
Guía del PMBOK
®
8.
Calidad
9.
RR.HH.
10.
Comunicaciones
11.
Riesgos
12.
Adquisiciones
7.
Costes
.2 .3 .4.5
.1
.4
.3
.2
.6
.4
.3
.1
.1
.2
.4 .5
.6
.3
.1
.2
.3 .4
.3
.2
.2
.3
.1
.1
.2
.4
.3
.2
Cierre Inicio Planificación Ejecución ControlIPECC
.1
.1
4.
Integración
13.
Interesados
5.
Alcance
.3
.5
.4
.6
.1
.2
6.
Tiempo
.3.7
.4 .1 .2 .5 .6Guía del PMBOK®
Capítulo 6
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestionar la conclusión en plazo del proyecto
6.1
Planificar la
Gestión del
Cronograma
Establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
6.2
Definir las
Actividades
Identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los
entregables del proyecto.
6.3
Secuenciar las
Actividades
Identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto.
6.4
Estimar los
Recursos de las
Actividades
Estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
6.5
Estimar la
Duración de las
Actividades
Estimar la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados.
6.6
Desarrollar el
Cronograma
Analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del
cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
6.7
Controlar el
Cronograma
Dar seguimiento del estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir el plan.
Guía del PMBOK®
Capítulo 6
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestionar que el proyecto termine dentro del plazo previsto
auto-examen
sobre Entradas,
Herramientas y
Técnicas, y Salidas
Term. 1
Term. 2
Term. 3
Term. 4
PMBOK® Guide
Chapter 6
Documents
Project Management Plan
Project Documents
Change management plan Communications management plan Configuration management plan Cost baseline
Cost management plan
Human resource management plan Process improvement plan Procurement management plan Scope baseline
- Project scope statement - WBS
- WBS dictionary Quality management plan Requirements management plan Risk management plan
Schedule baseline
Schedule management plan Scope management plan Stakeholder management plan
Activity attributes Activity cost estimates Activity duration estimates Activity list
Activity resource requirements Agreements Assumption log Basis of estimates Change log Change requests Forecasts - Cost forecasts - Schedule forecasts Issue log Milestone list Procurement documents Procurement statement of work Project calendars
Project charter
Project funding requirements
Project schedule
Project schedule network diagrams Project staff assignments
Project statement of work Quality checklists
Quality control measurements Quality metrics
Requirements documentation Requirements traceability matrix Resource breakdown structure Resource calendars
Risk register Schedule data Seller proposals Source selection criteria Stakeholder register
Team performance assessments Work performance data Work performance information Work performance reports
Guía del PMBOK®
Capítulo 6
Documentos
Plan de gestión de los cambios Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de la configuración Línea base de costes
Plan de gestión de los costes
Plan de gestión de los recursos humanos Plan de mejoras del proceso
Plan de gestión de las adquisiciones Línea base del alcance
- Enunciado del alcance del proyecto - EDT
- Diccionario de la EDT Plan de gestión de la calidad Plan de gestión de los requisitos Plan de gestión de los riesgos Línea base del cronograma Plan de gestión del cronograma Plan de gestión del alcance Plan de gestión de los interesados
Atributos de las actividades
Estimación de costes de las actividades Estimación de la duración de las actividades Lista de actividades
Requisitos de recursos de las actividades Acuerdos
Registro de supuestos Base de las estimaciones Registro de cambios Solicitudes de cambios Pronósticos
- Pronósticos de costes - Pronósticos del cronograma Registro de incidentes Lista de hitos
Documentos de las adquisiciones
Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones Calendarios del proyecto
Acta de constitución del proyecto Requisitos de financiación del proyecto
Cronograma del proyecto
Diagramas de red del cronograma del proyecto Asignaciones de personal al proyecto
Enunciado del trabajo del proyecto Listas de verificación de calidad Mediciones de control de calidad Métricas de calidad
Documentación de requisitos Matriz de trazabilidad de requisitos Estructura de desglose de recursos Calendarios de recursos
Registro de riesgos Datos del cronograma Propuestas de los proveedores Criterios de selección de proveedores Registro de interesados
Evaluaciones del desempeño del equipo Datos de desempeño del trabajo Información de desempeño del trabajo Informes de desempeño del trabajo
Planificar los Tiempos
Procesos de Planificación de
Gestión de los Tiempos
Cierre Inicio Planificación
Ejecución Control
Proceso 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
Establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar
y controlar el cronograma del proyecto.
Salida 6.1.3.1 Plan de Gestión
del Cronograma
•
Establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, seguir y controlar
el cronograma.
•
Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser formal o
informal, de carácter detallado o más general, e incluye los umbrales de control
adecuados.
•
Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma podría establecer lo siguiente:
o
Desarrollo del modelo de programación del proyecto
o
Nivel de exactitud
o
Unidades de medida
o
Enlaces con los procedimientos de la organización
o
Mantenimiento del modelo de programación del proyecto
o
Umbrales de control
o
Reglas para la medición del desempeño
o
Formatos de los informes
Proceso 6.2 Definir las Actividades
Salida 6.2.3.2 Atributos de la actividad
•
Nombre
•
Duración
•
Fechas
•
Identificador
•
Fecha límite
•
Restricciones
•
Calendarios
•
Predecesoras
•
Relaciones lógicas
•
Adelantos
•
Retrasos
•
Recursos
•
Restricciones
Proceso 6.3 Secuenciar las Actividades
6.3.2.1 PDM (AON) vs. ADM (AOA)
Activity On Node (AON)
Precedence Diagramming Method (PDM)
Activity On Arrow (AOA)
6.3.2.1 Método de Diagramación por Precedencia PDM
6.3.2.3 Adelantos y Retrasos
Predecesora
Sucesora
editar
documento
FF
Predecesora
verter
cemento
Sucesora
SS
Predecesora
Sucesora
SF
1er turno
vigilancia
2º turno
vigilancia
Predecesora
Sucesora
FS
carrera
entrega
de premios
redactar
documento
nivelar
cemento
Predecesora
Sucesora
FS-2h
fontaneros
electricistas
Predecesora
Sucesora
FS+4d
hormigón
muros
adelanto (
lead
)
retraso (
lag
)
Técnica 6.3.2.2 Determinación de las Dependencias
•
Levantar la superestructura después de
construir los cimientos.
•
Probar un prototipo después de
construirlo.
•
El equipo del proyecto no puede probar
una máquina mientras no la haya
ensamblado.
•
Probar el software después de que lo
entregue la factoría.
•
Preparar el terreno después de que las
entidades gubernamentales evalúen y
aprueben el impacto ambiental.
•
Iniciar la siguiente iteración después de
revisar la entrega de la iteración anterior.
•
Comenzar un módulo después de que un
programador termine una actividad para
que pueda programarlo él.
Dependencias obligatorias
•
Lógica dura, dependencias duras
•
Inherentes al tipo de trabajo
•
A veces, obedecen a requisitos contractuales.
Dependencias discrecionales
•
Lógica blanda, lógica preferencial, lógica
preferida
•
Secuencia deseada
•
A veces, obedecen a mejores prácticas
Dependencias externas
•
A veces, no son evidentes
•
Se identifican sobre la marcha
•
El proyecto se para hasta que se resuelven
•
Normalmente fuera del control del PM
•
No se puede hacer nada para resolverlas antes
Dependencias internas
Técnica 6.3.3.1 Diagrama de Red del Proyecto
Información clave en los diagramas de red del proyecto:
•
Secuenciación de actividades
•
Camino crítico
•
Holgura de las actividades (
slack, float
)
SS+10
FS+15
SS
FF
A
Inicio
Fin
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Técnica 6.3.3.1 Diagrama de Red del Proyecto
Actividad en flecha (AOA) con múltiples dependencias
1
4
¿Cómo mostrar que poner el tejado
precede a poner tejas y finalizar
exterior?
Respuesta: tarea dummy
línea discontinua
0d
Estructura de
soporte 3d
5
3
6
Inicio
Fin
0
2
Técnica 6.3.3.1 Diagrama de Red del Proyecto
Actividad en flecha (AOA) con múltiples dependencias
1
2
4
5
6
Inicio
Fin
0
¿Qué pasa si no usamos una tarea dummy
y pintamos así el diagrama de red?
¿Qué problema hay con el cronograma?
Estructura de
soporte 3d
Técnica 6.3.3.1 Diagrama de Red del Proyecto
PDM con múltiples dependencias
AON no requiere tareas
dummy
Enladrillar
9d
Poner
tejas 3d
Fin
Inicio
Estructura de
soporte 3d
Tendido
eléctrico
7d
Tejado
5d
Finalizar
exterior 7d
Proceso 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
una de las actividades.
Salida 6.4.3.1 Requisitos de Recursos de las Actividades
Unidades: Effort – Duration – Elapsed time
•
Una actividad puede requerir:
o
un esfuerzo de 25 días-persona (de 1 analista al 50% y 2 programadores al 100%);
o
una duración de 10 jornadas laborales;
o
un plazo de finalización de 15 días, incluyendo vacaciones y festivos.
2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 2,5
1
2,52
2,53
2,54
2,55
2,56
2,57
2,58
2,59
2,510
Analista ProgramadorSalida 6.4.3.1 Requisitos de Recursos de las Actividades
Unidad de esfuerzo persona-mes
meses
person
as
Esfuerzo
(persona-mes)
m=1
p=5
5 p
-m
p=2
m=2,5
5 p-m
m=5
p=1
5 p-m
Salida 6.4.3.1 Requisitos de Recursos de las Actividades
Unidad de esfuerzo FTE
Full Time Equivalent (FTE) = Esfuerzo / plazo = AVG (FTE
i
)
Equivalentes en personas a tiempo completo durante un plazo determinado
meses
person
as
3 FTE
m=5
p=1
1 FTE
m=1
p=5
5 FT
E
p=2
m=2,5
2 FTE
Salida 6.4.3.1 Estructura de Desglose de Recursos
Proceso 6.5 Estimar la Duración de las Actividades
Estimar la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados.
Sin un ± no es una estimación
Estimación
: Una evaluación cuantitativa de la cantidad o resultado probable
o
Cuando todavía quedan seis meses, no es profesional decir que el proyecto va a terminar exactamente el jueves 26 de marzo. ¿Por
la mañana o por la tarde?
o
Hay que decir, por ejemplo, que el proyecto terminará
entre el 19 de marzo y el 6 de abril, con una confianza del 68%
.
o
Si prometemos algo para la semana que viene, evidentemente el grado de incertidumbre será mucho menor.
confianza
del 68%
Probabilidad del
32% de terminar
después
=
Técnica 6.5.3.4 Estimación por Tres Valores
o
Duración Esperada = (Pesimista + 4*Más Probable + Optimista) / 6
o
Desviación estándar (σ) = (P– O) / 6
o
Hay un 68% de probabilidad de terminar en ± 1 σ
o
Hay un 95% de probabilidad de terminar en ± 2 σ
o
Hay un 99% de probabilidad de terminar en ± 3 σ
Técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Técnica 6.5.3.4 Estimación por Tres Valores
o
Duración Esperada = (Pesimista + Más Probable + Optimista) / 3
o
Desviación estándar (σ) = (P– O) / 6
o
Hay un 68% de probabilidad de terminar en ± 1 σ
o
Hay un 95% de probabilidad de terminar en ± 2 σ
o
Hay un 99% de probabilidad de terminar en ± 3 σ
Una estimación sin un ± no es una estimación
•
2 actividades secuenciales A y B
o
Estimación para actividad A: 45 ± 3 días (confianza 68%)
o
Estimación para actividad B: 65 ± 8 días (confianza 95%)
•
Se decide combinar las 2 actividades ¿Cuál es la estimación para la actividad AB?
o
Solución:
110 ± 10 días (confianza 95%)
o
Cálculo:
•
Duración esperada de AB = 45 + 65 = 110 días
•
Varianza de A = 3^2 = 9
•
Varianza de B = (8/2)^2 = 16
•
Varianza de AB = 9+16 = 25
(varianza de la suma = suma de las varianzas)
•
Desviación estándar de AB = SQRT(25) = 5 días
Una estimación sin un ± no es una estimación
•
La tabla muestra los tres valores para las actividades de un proyecto.
•
Calcular la estimación para el proyecto completo.
Una estimación sin un ± no es una estimación
•
El proyecto durará 1382 ± 85 días (confianza 68%)
•
El proyecto durará entre 1296 y 1467 días (confianza 68%)
•
Notar que sólo se tienen en cuenta las actividades del camino critico
Tipos de estimación (de duraciones)
•
La
estimación análoga
o
Ventajas: rápida, poco costosa, y no requiere identificar las actividades.
o
Inconvenientes: Poco precisa (rangos de ± 50%), requiere mucha experiencia, no considera las diferencias entre los proyectos, no
sirve para justificar las necesidades, y es muy difícil de aplicar en proyectos con incertidumbre.
•
La
estimación ascendente
(ojo: no aplica para duraciones, sino para recursos)
o
Ventajas: Es más precisa (rangos de ± 10%), transmite credibilidad al patrocinador y al equipo, se basa en un análisis detallado, y
proporciona una base para el seguimiento y el control.
o
Inconvenientes: Requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento para descomponer el proyecto en unidades más pequeñas.
•
Las estimaciones más precisas son: La
estimación paramétrica
,
ascendente
y por
tres valores
(con rango de incertidumbre pequeño).
•
Las estimaciones menos precisas son: La
estimación análoga
, y
por tres valores
(con rango de incertidumbre grande).
•
Recordar que la
estimación ascendente
(
bottom-up
) no es una técnica de 6.5. Estimar las duraciones de las actividades, sino de 6.4
Estimar los recursos de las actividades.
Proceso 6.6 Desarrollar el Cronograma
Analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo
de programación del proyecto.
Técnicas y Herramientas 6.6.2
1.
Análisis de la Red del Cronograma
2.
Método del Camino Crítico
3.
Método de la Cadena Crítica
4.
Técnicas de Optimización de Recursos
5.
Técnicas de Modelado
6.
Aplicar Adelantos y Retrasos (
leads
&
lags
)
7.
Compresión del Cronograma
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
•
Camino crítico del cronograma
o
El camino más largo compuesto por actividades dependientes, cuya duración coincide con la duración del proyecto
o
Cualquier retraso en una actividad del camino crítico, produce el mismo retraso en el proyecto
•
Camino casi-crítico
o
Aquel cuya duración es un poco menor que la del camino crítico, y que si se retrasa alguna actividad puede llegar a
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
•
Holgura libre (
free float = free slack
)
o
Tiempo que una actividad puede retrasar su inicio temprano, o su finalización tardía, sin retrasar el inicio temprano
de cualquier actividad dependiente
o
Free float = 0 no implica que sea tarea crítica
•
Holgura total (
total float = total slack
)
o
Tiempo que una actividad puede retrasar su inicio temprano, o su finalización tardía, sin retrasar la fecha de término
del proyecto
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
0 d
5 d
5 d
5 d
0 d
0 d
Holgura Libre = Free Float = Free Slack
Holgura Total = Total Float = Total Slack
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Cálculo manual:
1) AON
; 2) forward-backward; 3) float=0
Duración = más probable (CPM no usa la duración esperada)
Probabilidad
Más Probable
Duración esperada
Optimista Pesimista
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Cálculo manual: 1) AON;
2) forward-backward
; 3) float=0
A B C
D
F G
H
I J
E
7 9 2
10 5 2
4
2
3 4
A B C
D
F G
H
I J
E
7 9 2
10 5 2
4
2
3 4
1 7 8 16 1 7 17 18 1 10 11 11 15 16 17 19 22 23 24 13 14 17 23 24 19 22 17 18 17 18 19 22 8 16 12 16 16 18 2 116.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Cálculo manual: 1) AON; 2) forward-backward;
3) float=0
Hay una fórmula de Float con inicios (*S–*S) y otra con finalizaciones (*F–*F), y siempre empezamos
tarde (L*–E*)
¡Que lo calcule Microsoft Project!
Vista: Diagrama de Gantt (
Gant Diagram
)
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
1
7
3
9
1
8
1
8
A
7d
B
8d
1
12
4
15
F
12d
1
9
12
10
13
9
10
9
10
D
2d
14
15
14
15
11
13
11
13
G
2d
E
3d
16
19
16
19
H
4d
C
4d
19
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
1
7
3
9
1
8
1
8
A
7d
B
8d
1
12
F
12d
1
9
12
10
13
9
10
9
10
D
2d
14
15
14
15
11
13
11
13
G
2d
E
3d
16
19
16
19
H
4d
C
4d
19
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Holgura negativa
La actividad A debe empezar como pronto el día 10, pero como tarde debería empezar el día 9 para cumplir la restricción de que la actividad B comience el día 11.
La holgura total de A es de -1 día, lo que significa que deberíamos hacer que comience o termine un día antes de lo previsto para completar el proyecto en plazo.
ES= 10
A
2d
B
3d
EF= 11
LS= 9
LF= 10
ES= 11
EF= 13
LS= 11
LF= 13
Holgura Total de A = -1d
Must Start
On = 11
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
1. ¿Cuántos caminos críticos?
4. ¿Dependencias?
2. ¿Cuanto dura el proyecto?
5. ¿Holguras?
3. ¿Actividades críticas?
6. ¿Caminos casi-críticos?
A
2 d
D
1 d
B
7 d
E
3 d
C
8 d
F
1 d
Inicio
Fin
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
1. Empezar con 1 y sumar duraciones (ES + Duración -1 = EF)
2. ¿Duración esperada del proyecto?
3. ¿Camino crítico?
Pasada hacia adelante
Inicio
Fin
ES = 1
1
EF = 2
3
3
1
1
8
7
8
9
10
9
10
EF del proyecto
A
2d
D
1d
B
7d
E
3d
C
8d
F
1d
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Pasada hacia atrás
1. Restar duraciones (LF – Duration + 1 = LS)
2. Al menos un camino debe tener LS=1 al comienzo
A
2d
D
1d
B
7d
C
8d
F
1d
Inicio
Fin
1
1
2
3
3
1
1
8
7
8
9
10
9
10
10
10
10
8
7
9
10
9
1
2
1
8
LS = 10
LF = 10
E
3d
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Calcular holguras y
marcar el camino
crítico
Slack = Float = LF – EF
= LS – ES
La holgura total se comparte por todo el camino, p.ej. Si usas 4 días de holgura en la tarea A, entonces la
a tarea D solo le quedan 3 días de holgura total
Camino crítico = El más largo
Camino crítico = Holgura cero
A
2d
B
7d
C
8d
Inicio
Fin
1
1
2
3
3
1
1
8
7
8
9
10
9
10
10
10
10
10
10
8
7
9
10
9
1
2
1
8
S = 0
S = 0
S = 1
S = 1
S = 7
S = 7
D
1d
E
3d
F
1d
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
•
¿Hay otro camino crítico?
•
¿Cambió el que había?
•
La holgura libre es la que no afecta la fecha de inicio
de las tareas inmediatas sucesoras
¿Qué pasa si C precede a E?
A
2d
B
7d
C
8d
Inicio
Fin
1
1
2
3
3
1
1
8
7
9
9
11
9
11
11
10
11
10
9
7
8
10
9
1
1
1
8
S = 0
S = 0
S = 1
S = 1
S = 7
S = 7
D
1d
E
3d
F
1d
número mayor
número menor
6.6.2.6. Aplicar Adelantos y Retrasos (
leads & lags
)
+2
1
6
9
12
“Lag”
“Tiempo de espera”
Retrasa al sucesor
1
6
-2
5
8
“Lead”
“Adelanto”
Comienza antes el sucesor
A
6 días
B
4 días
A
6 días
B
4 días
6.6.2.2 CPM
Ejemplo de red con FF-SS-lag
Inicio
A
5d
B
3d
E
6d
Fin
D
8d
C
7d
1
F
6d
+4
6.6.2.2 CPM
Ejemplo de red con FF-SS-lag
Pasada hacia adelante
Inicio
A
5d
B
3d
E
6d
Fin
D
8d
C
7d
1
1
5
5
3
6
12
6
13
1
6
13
F
6d
5
10
+4
6.6.2.2 CPM
Ejemplo de red con FF-SS-lag
Pasada hacia atrás, holguras y camino crítico
Inicio
A
5d
B
3d
E
6d
Fin
D
8d
C
7d
1
1
5
5
3
6
12
6
13
1
6
13
F
6d
5
10
+4
1
5
5
3
6
13
13
13
7
9
4
0
0
0
1
3
3
1
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Red nº1: FF
1. ¿Finalización tardía tarea A?_______¿Tarea C?_______________
2. ¿Holgura tarea A?____¿Tarea B?____ ¿Tarea C?____¿Tarea D?____
3. ¿Duración de la red?_____________________
4. ¿Tareas en el camino crítico?______________________
Inicio
A
5d
B
2d
C
2d
Fin
D
6d
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Red nº1: FF
(solución)
1. ¿Finalización tardía tarea A?
8
¿Tarea C?
2
2. ¿Holgura tarea A?
3
¿Tarea B?
3
¿Tarea C?
0
¿Tarea D?
0
3. ¿Duración de la red?
8 días
4. ¿Tareas en el camino crítico?
C y D
Inicio
A
5d
1
5
8
4
B
2d
4
5
8
7
C
2d
1
2
2
1
Fin
D
6d
3
8
8
3
8
8
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Red nº2: SS con
lag
¿Camino crítico?
¿LS de C?
¿Duración proyecto?
¿Holgura de A, B, D?
¿Actividades con holgura libre?
¿
LF de B?
Inicio
A
5d
Fin
E
8d
D
7d
+1
G
4d
F
6d
C
6d
B
3d
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Red nº2: SS con
lag
(solución)
¿Camino crítico?
C, E
¿LS de C?
0
¿Duración proyecto?
14 días
¿Holgura de A, B, D?
2, 3, 2
1
14
1
5
6
12
1
3
1
6
2
7
7
14
8
11
14
5
10
11
14
4
6
1
6
8
14
14
3
7
1
Inicio
A
5d
Fin
E
8d
D
7d
+1
G
4d
F
6d
C
6d
B
3d
7
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Red nº3: FS
¿Duración del proyecto?
¿Camino crítico?
¿ES de “B”?
¿Actividades con holgura libre?
¿Holgura de A?
¿Holgura de B?
¿Holgura de C?
¿Holgura de D?
Inicio
Fin
E
2d
F
2d
B
2d
D
6d
C
5d
A
4d
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Red nº3: FS
(solución)
¿Duración del proyecto?
13 días
¿Camino crítico?
C D E & C D F
¿ES de “B”?
6
¿Actividades con holgura libre?
B (4 días)
¿Holgura de A?
5
¿Holgura de B?
4
¿Holgura de C?
0
Inicio
Fin
E
2d
F
2d
1
5
13
13
6
9
B
2d
10
11
12
13
12
13
1
5
6
11
6
11
12
13
12
13
1
1
D
6d
C
5d
A
4d
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Red nº4:
1. ¿Duración del proyecto? 2. ¿Camino crítico? 3. ¿Comienzos y finalizaciones tempranas de
cada tarea? 4. ¿Holgura de cada tarea?
+4
A
2d
B
4d
C
3d
D
4d
E
3d
F
5d
G
7d
H
5d
Inicio
Fin
I
5d
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Duración =
20
; Camino crítico =
C E H I
; Holgura de C, E, H, I =
0
Red nº4:
(solución)
+4
1
1
2
5
6
1
1
4
1
3
8
10
5
8
11
15
9
15
9
13
16
20
20
20
11
15
16
20
14
20
1
3
8
10
16
20
7
10
3
6
A
2d
B
4d
C
3d
D
4d
E
3d
F
5d
G
7d
H
5d
Inicio
Fin
I
5d
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Las tareas A, B y C duran, respectivamente, 12, 8 y 10 días. Se ejecutan secuencialmente (A, luego B, luego C) y tienen
una holgura de cero días. Las tareas A y D tienen dependencia Fin-a-Fin. La tarea D tiene una duración de 6 días.
¿Cuál es la holgura, el final temprano y el final tardío para la tarea D?
a. Holgura = 0, final temprano = 6, final tardío = 6
b. Holgura = 24, final temprano = 6, final tardío = 30
c. Holgura = 18, final temprano = 12, final tardío = 30
d. No se pueden determinar con la información proporcionada.
A
12
D
6
B
8
1
12
12
7
13
20
1
12
30
25
20
13
C
10
21
30
30
21
30
1
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
Ini
B
A
C
D
E
Fin
3
Dummy
15
5
9
2
10
11
2
1. ¿Camino crítico actual?
2. ¿Después de comprimir AD 1 mes?
AD
5
Ini-A
3
D-Fin
9
Ini-B
10
Ini-C
15
CE
2
BE
11
E-Fin
2
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
1. Camino crítico actual:
Inicio-B-A-D-Fin
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
2. Después de comprimir AD 1 mes:
Inicio-B-A-D-Fin
6.6.2.7 Schedule Compression
Indicar qué tareas deberían intensificarse (y el coste asociado) para reducir la duración del proyecto en 3 días.
Inicio
A
5d
B
2d
C
2d
Fin
D
6d
Tarea Tiempo
Tiempo posible
Coste de intensificar
Normal
intensificar
por día
A
5d
2d
10$
B
2d
0d
N/A
C
2d
1d
10$
6.6.2.7 Schedule Compression
Objetivo: reducir la duración del proyecto de 8 hasta 5 días
Camino crítico inicial = CD (8 días)
CD es el único camino mayor de 5 días (debe reducirse de 8 a 5)
Es más barato reducir un día de C (10$), y después 2 días de D (60$)
CD ahora dura 5 días
Coste total = 70$ (1 día de C, 2 días de D)
Inicio
A
5d
1
5
B
2d
4
5
C
2d
1
2
Fin
D
6d
5
8
1
3
2
8
5
6.6.2.7 Schedule Compression
Indicar qué tareas deberían intensificarse (y el coste asociado) para reducir la duración del proyecto en 2 días.
Inicio
A
7d
B
2d
C
3d
Fin
D
3d
Tarea Tiempo Tiempo posible Coste de intensificar
Normal
intensificar
por día
A
7d
3d
25$
B
2d
1d
15$
C
3d
2d
10$
6.6.2.7 Schedule Compression
Objetivo: reducir la duración del proyecto de 7 hasta 5 días
AB dura 2 días más y CD dura 1 día más que el objetivo de 5 días
AB:
Intensificar B no ayuda porque su finalización viene determinada por la finalización de A
Intensificar A por 2 días (50$)
El camino ahora dura 5 días.
CD:
Es más barato reducir un día de C (10$)
El camino ahora dura 5 días.
Coste total = 60$ (2 días de A, 1 día de C)
Inicio
A
7d
1
7
B
2d
6
7
C
3d
1
3
Fin
D
3d
4
6
7
5
3
2
3
5
5
5d
4
6.6.2.7 Schedule Compression
Indicar qué tareas deberían intensificarse (y el coste asociado) para reducir la duración del proyecto en 4 días.
Inicio
B
2d
C
5d
Fin
D
6d
E
2d
F
2d
Tarea Tiempo Tiempo posible Coste de intensificar
Normal
intensificar
por día
A
4d
1d
35 €
B
2d
0d
N/A
C
5d
3d
40 €
D
6d
2d
50 €
E
2d
1d
60 €
F
2d
0d
N/A
A
4d
6.6.2.7 Schedule Compression
Objetivo: reducir la duración del proyecto de 13 hasta 9 días
Los caminos críticos iniciales son CDE y CDF (ambos de 13 días)
C es la más barata y alimenta los 2 caminos. Reducir C 3 días por un coste de 120$
Ahora CDE y CDF duran 10 días cada uno. Hay que reducir un día más de cada camino
D es ahora la tarea crítica más barata de intensificar. Reducirla 1 día por 50$
Coste total = 170$ (3 días de C, 1 día de D)
Inicio
B
2d
C
5d
Fin
D
6d
E
2d
F
2d
1
4
6
7
1
5
6
11
13
12
13
12
13
1
2
3
5
6
7
9
8
8
9
9
A
4d
6.6.2.2 Critical Path Method (CPM)
6.6.2.3 Critical Chain Project Management (CCPM)
•
Introducida por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en 1977, en su novela “Cadena Crítica”, en la que se aplicaba la teoría de las
restricciones (Theory Of Constrains
-TOC-), también ideada por el mismo autor, a la gestión de proyectos.
•
La principal hipótesis del libro es que "no se debe estimar con margen de seguridad". Esto conduce a la "dinámica de la
sobre-estimación". Las estimaciones pesimistas se dan con una confianza del 95%, lo que suele provocar un margen de
seguridad del 150% (es decir, si la estimación más probable -la que suele darse con una confianza del 50%- para un
proyecto es de 4 meses, se acaban proponiendo de 6 meses).
50%
95%
6.6.2.3 Critical Chain Project Management (CCPM)
•
Sin embargo, a pesar de que los proyectos se estiman con márgenes de seguridad del
150%, se acaban retrasando por dos motivos, principalmente:
o
Los retrasos se traspasan enteros a las siguientes etapas, pero los adelantos se
pierden definitivamente
. No hay motivación para informar terminaciones tempranas.
Aunque el margen de seguridad local no haga falta, se gastará de todos modos, debido
a:
•
El síndrome del estudiante
: Las actividades se comienzan poco antes de su fecha límite.
•
La ley de Parkinson
: El trabajo se extiende hasta ocupar todo el plazo planificado.
o
La multi-tarea
: Si un recurso dedica 10 jornadas para la tarea A, 10 para B y 10 para C,
cuando las hace en modo multi-tarea ABC-ABC, en media, tarda el doble en finalizar.
A
B
C
10
10
10
A
B C
A
B C
20
20
20
Multi-tasking
Student’s Syndrome
Task
Parkinson’s Law
Task
6.6.2.3 Critical Chain Project Management (CCPM)
•
Cuantificar la incertidumbre de las duraciones haciendo explícitos los buffers:
o
Buffer de Proyecto
: Protegen el camino crítico
o
Buffers de Alimentación
: Proteger los caminos casi-críticos
% Complete
%
Buf
fer
Use
d
6.6.2.3 Critical Chain Project Management (CCPM)
•
Cuantificar la incertidumbre de las duraciones haciendo explícitos los buffers:
o
Buffers de Recursos
: Los recursos críticos suelen definir la cadena crítica (y también los buffers de alimentación). En
la práctica, se protege la cadena crítica preavisando a los recursos crítico del comienzo inminente de sus tareas.
FB
PB
FB
FB
FB
FB
Critical Chain
FB: Feeding Buffer
PB: Project Buffer
X: Activity with critical resources
Deadline
Critical Path
x
x
x
x
x
Cálculo del tamaño del buffer del proyecto
•
Margen de seguridad: Estimación del 90% menos la estimación más probable
•
Ejemplo: ¿Con cuánta antelación hay que salir de casa para ir en coche al aeropuerto?
Margen de seguridad para
tener una confianza del 90%
Estimación para tener
una confianza del 50%
Con margen de seguridad habría
que salir de casa 2 horas y 50
minutos antes.
Sin margen de seguridad
habría que salir de casa
1 hora y 10 minutos antes.
Cálculo del tamaño del buffer del proyecto
•
Dos métodos:
o
Goldrat
: La mitad de la suma de los márgenes de seguridad de todas las actividades.
o
Cohn
: La raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de los márgenes de seguridad de todas las actividades (percentil
90% menos percentil 50% es aprox. 2σ).
(5^2+30^2+5^2+30^2+30^2)^0,5 = 52
(5+30+5+30+30)/2 = 50
Buffers en Microsoft Project®
•
Buffer = tarea manual, precedencia FS
•
Si se consume buffer: notificación en buffer (borde discontinuo)
•
Recalcular el buffer
o
Copiar fecha fin de buffer
o
Respetar enlaces
Técnica 6.6.2.4 Optimización de Recursos
•
Nivelación de Recursos (
resource leveling
)
o
Cambiar fechas de inicio y fin de ciertas actividades para equilibrar la demanda de recursos con su disponibilidad
(a menudo aumenta la duración del camino crítico)
o
Cuando los recursos no están disponibles determinados días y cantidades
o
Cuando están sobrecargados
o
Cuando se desea mantener la utilización de recursos en un nivel constante
•
Equilibrado de Recursos (
resource smoothing
)
o
Ajustar las actividades para que las necesidades de recursos no excedan ciertos límites
o
Las actividades sólo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total (el camino
crítico no cambia)
Optimizar Recursos con Microsoft Project®
1. Cambiando
Work
manualmente en
Resource Usage
2. Permitiendo que Project nivele automáticamente
3. Team Planner
6.6.2.5 Técnicas de Modelado
1.
Análisis de Escenarios “Qué pasa si...”
2.
Simulación (Monte Carlo)
Probabilida
d
50%
Técnica 6.6.2.7 Compresión del Cronograma
•
Intensificación (
crashing
)
o
Añadir recursos a las actividades
•
Mayor coste
•
Analizar primero las actividades críticas que sea más barato acortar
•
Ejecución Rápida (
fast-tracking
)
o
Paralelizar o solapar actividades que normalmente deberían realizarse secuencialmente
•
Mayor riesgo
4 m / 100 k€
4 m / 100 k€
6 m / 200 k€ / Risk = High
3 m / 150 k€
3 m / 150 k€
6 m / 300 k€ / Risk = Low
4 m / 100 k€
4 m / 100 k€
8 m / 200 k€ / Risk = Low
Crashing
Fast
Tracking
6.6.2.8 Herramienta de Planificación
•
Las herramientas automatizadas de planificación aceleran el proceso de planificación, mediante la
generación de fechas de inicio y finalización basadas en las entradas de actividades, los diagramas de red, los
recursos y las duraciones de las actividades a través del análisis de la red del cronograma.
•
Se puede utilizar en combinación con otro software de gestión de proyectos, así como con métodos
manuales.
Salida 6.6.3.2 Cronograma del Proyecto
09 07 06 05 2010 2009 02 08 04 080910111201 0304050607 10 11 12 17.12.10 Lanzamiento Open-PPM v1.0PMI Baleares y Open-PPM
240. Empaquetado, distribución y soporte
despliegue en IBIT y SM2
230. Desarrollo y Pilotaje en IBIT, SM2
cierre de requisitos
200. Producto Open-PPM 140. Portal Web Capítulo PMI Baleares
SaaS web relacional 2.0 estático 130. Acciones pre-inauguración 220. Diseño y Prototipos 17.12.10 Inauguración Capítulo PMI Baleares
120. Gestión de PMI
110. Gestión de Socios nombramientoJunta Directiva 100. Capítulo PMI Baleares
210. Requisitos y Análisis 04 03 02 2010 09 2009 01 12 12 11 10 09 060708 05 04 05 06 07 08 10 11 110. Gestión de Socios 100. Capítulo PMI Baleares
240. Empaquetado, distribución y soporte PMI Baleares y Open-PPM
230. Desarrollo y Pilotaje en IBIT, SM2 130. Acciones pre-inauguración
220. Diseño y Prototipos 210. Requisitos y Análisis 200. Producto Open-PPM
140. Portal Web Capítulo PMI Baleares 120. Gestión de PMI
Diagrama de Gantt
Controlar los Tiempos
Control de los Tiempos
•
El Director de Proyectos es responsable de terminar el proyecto en el plazo asignado. Para alcanzar este
objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar contra lo planificado en la
línea
base del cronograma
•
Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que implican tomar
acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la
línea base del cronograma
, lo cual es
un cambio muy importante y debe hacerse de forma consensuada con los interesados
•
Cualquier cambio, incluyendo el cambio de la línea base del cronograma, debe canalizarse a través del
proceso
4.5 Realizar Control Integrado de Cambios
Procesos de Control de
Gestión de los Tiempos
Cierre Inicio Planificación
Ejecución Control
