Los factores básicos en el proceso de innovación y su influencia en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de International Business. LOS FACTORES BÁSICOS EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS ARTESANALES DE JOYERÍA DE PLATA Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en International Business. GLORIA PATRICIA GONZALES VALLE INGRID ALESSANDRA SIRLUPÚ CUSIPUMA. Fanny Elcira Barrantes Santos. Lima – Perú 2017.

(2) A nuestras familias, por todo su apoyo y sus aportes invaluables que nos servirán toda la vida. A nuestra asesora Fanny Barrantes, por compartir sus conocimientos y guiarnos en el desarrollo de esta investigación. A los artesanos, quienes nos brindaron su tiempo y compartieron información primordial para este trabajo..

(3) A Dios, por permitirnos esta experiencia y logro. Para nuestras familias, quienes con su dedicación, apoyo y palabras de aliento no permitieron que bajáramos los brazos antes las dificultades presentadas durante la investigación..

(4) RESUMEN. En este trabajo se estudia la influencia de los factores básicos de la innovación en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata a partir de las dimensiones de gobierno y política, financiamiento y fondos, recursos humanos y facilidades. Para esta investigación se realizaron encuestas a 18 artesanos joyeros para identificar la aplicación de los factores básicos de la innovación en cada uno de los procesos que incluyen su cadena de producción y comercialización. El diseño metodológico para abordar los objetivos y verificar las hipótesis planteadas se han basado en el análisis de documentos, revisión bibliográfica, entrevistas a profundidad y una encuesta elaborada para este trabajo. La investigación es de carácter explicativo y correlacional con un diseño no experimental transversal y un enfoque mixto.. Los resultados muestran y confirman que la aplicación de la innovación en las empresas artesanales sí influye en la competitividad de manera positiva. Sin embargo, su aplicación no es óptima por desconocimiento y por lo tanto no pueden incrementar su competitividad.. Palabras clave: Innovación, innovación empresarial, competitividad, ventaja competitiva, joyería de plata, artesanía.

(5) ABSTRACT. In this paper its studied the influence of the basic factors of innovation on the competitiveness of artisanal silver jewelery companies from government and politics, financing and funds, human resources and facilities dimensions. For this research, 18 jewelry artisans were surveyed to identify the application of the basic factors of innovation in each of the processes that include their production and marketing chain. The methodological design to address the objectives and verify the hypotheses have been based on the analysis of documents, bibliographic review, interviews in depth and a survey elaborated for this research. The research is explarotory and correlational with a non-experimental cross-sectional design and a mixed approach.. The results show and confirm that the application of innovation in craft enterprises does influence competitiveness in a positive way. However, these enterprises do not apply because of ignorance and therefore can not increase their competitiveness.. Key Words: Innovation, business innovation, competitiveness, competitive advantage, silver jewelry, handicrafts.

(6) Tabla de Contenidos Índice de tablas. i. Índice de figuras. ii. CAPÍTULO I: Planteamiento del Problema. 1. 1.1. Antecedentes. 1. 1.1.1.. Revisión de la Literatura. 1. 1.1.2.. Situación Problemática. 4. 1.2. Definición del Problema. 7. 1.3. Preguntas de Investigación. 9. 1.3.1.. Pregunta General. 9. 1.3.2.. Preguntas Específicas. 9. 1.4. Objetivos de la Investigación. 9. 1.4.1.. Objetivos General. 9. 1.4.2.. Objetivos Específicos. 9. 1.5. Justificación. 10. 1.5.1.. Justificación Teórica. 10. 1.5.2.. Justificación Práctica. 10. 1.6. Viabilidad de la Investigación. 10. 1.6.1.. Delimitación de la Investigación. 10. 1.6.2.. Limitación de la Investigación. 11. CAPÍTULO II: Marco Teórico. 12. 2.1. Innovación. 12. 2.1.1.. Definición. 12. 2.1.2.. Factores de la Innovación. 19. 2.1.3.. Modelo de Innovación: Desafío de la Innovación Empresarial en.

(7) América Latina 2.1.4.. 21. Modelo de Innovación: Modelo de Medición de la Innovación 23. 2.2. Competitividad. 29. 2.2.1.. Definición. 29. 2.2.2.. Indicadores de Competitividad. 32. 2.2.3.. Modelo de Competitividad. 33. 2.2.3.1.. Enfoque del World Competitiveness Center (WCC) del. Institute for Management and Development 2.2.3.2.. 34. Enfoque de ISC de la Universidad de Harvard y el World. Economic Forum. 36. 2.2.3.3.. Modelo Cluster. 39. 2.2.3.4.. Diamante de Porter. 43. 2.2.3.5.. Modelo de Doble Diamante. 48. 2.3. Innovación y competitividad. 56. 2.4. Empresas Artesanales. 57. 2.4.1.. Artesanos Orfebres. 57. 2.4.2.. Joyería de Plata. 60. 2.5. Modelo propuesto. CAPÍTULO III: Metodología 3.1. Tipo de Investigación. 62. 64 64. 3.1.1.. Enfoque de la investigación. 66. 3.1.2.. Alcance de la investigación. 66. 3.1.3.. Diseño de la Investigación. 66. 3.2. Investigación Cualitativa. 66. 3.2.1.. Definición de la Población. 67. 3.2.2.. Proceso de Muestreo. 67. 3.2.3.. Técnica a Emplear. 67. 3.2.4.. Selección de la Muestra. 67.

(8) 3.2.5.. Recolección de Datos. 3.2.5.1.. Diseño del Instrumento. 68. 3.2.5.2.. Aplicación. 68. 3.2.5.3.. Procesamiento y Análisis de Datos. 68. 3.3. Investigación Cuantitativa Definición de la Población. 70. 3.3.2.. Proceso Censal. 70. 3.3.3.. Técnica a Emplear. 71. 3.3.4.. Muestreo. 71. 3.3.5.. Recolección de Datos. 72. 3.3.5.1.. Diseño del Instrumento. 72. 3.3.5.2.. Aplicación. 72. 4.1.. Análisis de resultados. 4.2.. Validación. 74 74 103. 4.2.1.. Alfa de Cronbach. 103. 4.2.2.. Correlación Canónica. 106. Prueba de Hipótesis. CAPÍTULO V: Cronograma de Actividades 5.1.. 69. 3.3.1.. CAPITULO IV: Resultados Esperados de la Investigación. 4.3.. 68. Diagrama de Gant. 108. 112 112. CAPÍTULO VI: Conclusiones y Recomendaciones 6.1.. Conclusiones. 113. 6.2.. Recomendaciones. 115.

(9) Referencias. 117. Apéndice. 134. APÉNDICE A: MATRIZ DE CONSISTENCIA. 135. APÉNDICE B: ARBOL DEL PROBLEMA. 136. APÉNDICE C: INSTRUMENTO DE ENTREVISTA A PROFUNDIDAD. 137. APÉNDICE D: INSTRUMENTO DE ENCUESTA. 138. APÉNDICE E: ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD. 139. APÉNDICE F: VALIDACIÓN DE EXPERTOS. 140.

(10) LISTA DE FIGURAS|. Figura 1. Principales productores de plata. 4. Figura 2. Producción mundial de Plata. 5. Figura 3. Demanda Mundial de Plata por Uso. 6. Figura 4. Modelo de Innovación. 22. Figura 5. Variables para la medición de Innovación. 25. Figura 6. Facilitadores e indicadores de competitividad. 38. Figura 7. Modelo de Cluster y Cadena de Valor. 40. Figura 8. Doble diamante generalizado (nacional e internacional). 48. Figura 9. Modelo Propuesto. 16. Figura 10. La empresa cuenta con una misión y visión por escrito que es promovida a sus empleados 73 Figura 11. La empresa tiene patentada su marca y/o diseños.. 74. Figura 12. La empresa cuenta con un presupuesto asignado para cada actividad desarrollada. 75. Figura 13. La empresa cuenta con un financiamiento por una entidad bancaria. 76. Figura 14. La empresa cuenta con un plan de incentivos a su personal por su desempeño en el proceso de innovación. 77. Figura 15. La empresa promueve las capacitaciones contantes del personal. 78. Figura 16. La empresa cuenta con personal con capacidades y aptitudes en el que la innovación está presente 79 Figura 17. La empresa cuenta con infraestructura, maquinaria y equipo e instalaciones para el desarrollo mediante tecnologías de información (Sistemas operativos, máquinas, espacios) 80 Figura 18. La empresa cuenta con un equipo que desarrolla el proceso de comercialización, promoción de productos y servicio de post-venta. 81. Figura 19. La empresa cuenta con un proceso de identificación y organización de requerimientos técnicos para desarrollar el diseño del producto. 82. Figura 20. La empresa cuenta con un proceso y equipos para la producción en grandes cantidades 83 Figura 21. La empresa planifica y desarrolla procesos de producción. 84. Figura 22. La empresa utiliza su capacidad de producción de manera eficiente. 85.

(11) ii. Figura 23. La empresa realiza investigación de mercado para obtener información de su mercado objetivo 86 Figura 24. La empresa desarrolla planes de aprovisionamiento previo a la adquisición de materiales e insumos 87 Figura 25. La empresa vende las joyas a través de distintos canales de comercialización. 88. Figura 26. La empresa desarrolla un plan exportador de los productos con los que cuenta. 89. Figura 27. El producto de la empresa tiene mejores características que los de la competencia. 90. Figura 28. La empresa participa en ferias, rondas de negocios o misiones dentro o fuera del país 91 Figura 29. La empresa realiza monitoreo de los costos. 92. Figura 30. La empresa desarrolla sus reportes financieros de acuerdo a las NIIF. 93. Figura 31. La empresa cuenta con un área que vela el bienestar de su personal. 94. Figura 32. La empresa realiza capacitaciones a su personal. 95. Figura 33. La empresa organiza actividades para mejorar la cultura organizacional de su personal 96 Figura 34. La empresa capacita a su personal sobre la salud y seguridad industrial. 97. Figura 35. La empresa cuenta con una política ambiental. 98. Figura 36. La empresa realiza actividades para proteger el medio ambiente. 99. Figura 37. La empresa realiza o participa de charlas o capacitaciones de concientización sobre temas ambientales 100 Figura 38. La empresa cuenta con un sistema de administración de desechos o política de reciclaje 101 Figura 39. Influencia del constructo innovación sobre el constructo competitividad 108 Figura 40. Diagrama de Gantt. 110.

(12) LISTA DE TABLAS. Tabla 1. Factores de Innovación. 21. Tabla 2. Variables por autor para la medición de la innovación. 24. Tabla 3. Mapa de competitividad: Áreas de análisis e indicadores. 33. Tabla 4. Variables independientes del doble diamante generalizado. 55. Tabla 5. Variables para el cálculo de la muestra. 71. Tabla 6. La empresa cuenta con una misión y visión por escrito que es promovida a sus empleados 73 Tabla 7. La empresa tiene patentada su marca y/o diseños.. 74. Tabla 8. La empresa cuenta con un presupuesto asignado para cada actividad desarrollada. 75. Tabla 9. La empresa cuenta con un financiamiento por una entidad bancaria. 76. Tabla 10. La empresa cuenta con un plan de incentivos a su personal por su desempeño en el proceso de innovación 77 Tabla 11. La empresa promueve las capacitaciones contantes del personal. 78. Tabla 12. La empresa cuenta con personal con capacidades y aptitudes en el que la innovación está presente 79 Tabla 13. La empresa cuenta con infraestructura, maquinaria y equipo e instalaciones para el desarrollo mediante tecnologías de información (Sistemas operativos, máquinas, espacios) 80 Tabla 14. La empresa cuenta con un equipo que desarrolla el proceso de comercialización, promoción de productos y servicio de post-venta. 81. Tabla 15. La empresa cuenta con un proceso de identificación y organización de requerimientos técnicos para desarrollar el diseño del producto. 82. Tabla 16. La empresa cuenta con un proceso y equipos para la producción en grandes cantidades 83 Tabla 17. La empresa planifica y desarrolla procesos de producción. 84. Tabla 18. La empresa utiliza su capacidad de producción de manera eficiente. 85. Tabla 19. La empresa realiza investigación de mercado para obtener información de su mercado objetivo 86 Tabla 20. La empresa desarrolla planes de aprovisionamiento previo a la adquisición de materiales e insumos 87 Tabla 21. La empresa vende las joyas a través de distintos canales de comercialización. 88.

(13) iv. Tabla 22. La empresa desarrolla un plan exportador de los productos con los que cuenta. 89. Tabla 23. El producto de la empresa tiene mejores características que los de la competencia. 90. Tabla 24. La empresa participa en ferias, rondas de negocios o misiones dentro o fuera del país 91 Tabla 25. La empresa realiza monitoreo de los costos. 92. Tabla 26. La empresa desarrolla sus reportes financieros de acuerdo a las NIIF. 93. Tabla 27. La empresa cuenta con un área que vela el bienestar de su personal. 94. Tabla 28. La empresa realiza capacitaciones a su personal. 95. Tabla 29. La empresa organiza actividades para mejorar la cultura organizacional de su personal 96 Tabla 30. La empresa capacita a su personal sobre la salud y seguridad industrial. 97. Tabla 31. La empresa cuenta con una política ambiental. 98. Tabla 32. La empresa realiza actividades para proteger el medio ambiente. 99. Tabla 33. La empresa realiza o participa de charlas o capacitaciones de concientización sobre temas ambientales. 100. Tabla 34. La empresa cuenta con un sistema de administración de desechos o política de reciclaje 102 Tabla 35. Alfa de Cronbah Global. 103. Tabla 36. Alfa de Cronbach del constructo Innovación. 104. Tabla 37. Alfa de Cronbach del constructo Competitividad. 104. Tabla 38. Coeficientes de Alfa de Cronbach por dimensiones. 105. Tabla 39. Número final de variables. 106. Tabla 40. Cuadro de Correlación Canónica. 107. Tabla 41. Cuadro de Correlación Canónica por Dimensiones. 107. Tabla 42. Cuadro de pesos SEM. 110.

(14) 1. CAPÍTULO I: PLANTEAMINENTO DEL PROBLEMA. 1.1. Antecedentes 1.1.1. Revisión de la Literatura El autor Joseph Alois introdujo el término de innovación en la literatura económica como el montaje de una nueva función en la producción ya que se refiere a un nuevo producto o la apertura de un nuevo mercado. (Nagy, 2010, p. 16) Para Porter, “La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones” (Esteban García, J., Coll Serrano, V., & Blasco Blasco, O. M., 2005). Además, se menciona que “son numerosos los estudios que han demostrado la incidencia positiva de la innovación sobre la capacidad competitiva de cualquier región” (Sánchez, P. P., Iglesias, Maldonado, C. J., & Pedrosa, C. d. l. H., 2015, p. 2). Es por esto que las empresas deben estar en una posición activa y creadora en el presente, en la que debe aprender y evolucionar al mismo ritmo del cambio del entorno en el cual está desarrollándose. (Esteban García, J., Coll Serrano, V., & Blasco Blasco, O. M., 2005). A pesar de esto, se observa que aunque las Pymes reconocen que la innovación tiene un papel estratégico en su crecimiento, estas no emprenden proyectos de innovación continuamente deseables para contribuir con el desarrollo socioeconómico global. (Sánchez, P.P., Iglesias, Maldonado, C. J., & Pedrosa, C. d. l. H., 2015, p. 2). Damanpour (1996) define innovación como “la adopción de una idea que es nueva para la organización que la adopta”..

(15) 2. Innovación tiene como definición: “La generación o adopción de ideas, procesos, productos o servicios que la unidad relevante que los adopta los percibe como nuevos”. (Jiménez, D. J., & Valle, R. S., 2012). Por otro lado, innovación puede ser “el instrumento mediante el cual las empresas trasladan a su estrategia el nuevo conocimiento generado en los procesos de aprendizaje.” (Ma José, S. P., Nuria García Rodríguez, & Juan Antonio, T. G., 2009, p. 2).. En los últimos años ha surgido un interés especial en la investigación sobre la innovación en tecnología y la gestión de esta en las empresas. Además “La innovación tecnológica como motor para impulsar la empresa se ha configurado como un elemento clave generador de competencias y oportunidades y, por ello, resulta crucial una buena gestión a todos los niveles en la empresa” (Llamazaresa, N. B., & Chicón, C.,G. Benavides, 2012, p. 2) Para Jiménez y Sanz (2006), la innovación en el producto, depende de las habilidades de para asimilar las necesidades de los clientes, como también de las capacidades para diseñar, producir y comercializar el producto que satisfaga estas necesidades. Jeffcutt y Pratt (2002) mencionan que la creatividad es un conductor a la innovación y al desarrollo del talento como principal activo de las empresas. Por otro lado, dentro de la investigación desarrollada por Navarro y Fierro (2009) se puede observar que los constructos innovación, tecnología y percepción de oportunidades están muy relacionados con la utilización de la cultura, el arte y la creatividad como recursos utilizados por el empresario..

(16) 3. Además se menciona en estas iniciativas empresariales que los procesos para la identificación de oportunidades se mezclan con los procesos de innovación, uso de nuevas tecnologías y procesos de gestión. (Navarro, J. R., & Fierro, S. M., 2010, p. 1).. La competitividad puede aplicarse tanto a nivel microeconómico o también a nivel macroeconómico. A nivel microeconómico, la competitividad es la capacidad que tiene una empresa de obtener una mayor rentabilidad que sus competidores en el mercado. A nivel macroeconómico, es la capacidad que tiene una nación de alcanzar un mayor bienestar social en relación a otros países competidores como resultado de su participación en el mercado internacional. (Licona Michel, Á., & Turner Barragán, E. H., 2014, p. 157).. A nivel empresarial los autores Solleiro y Castañón (2005) definen competitividad como: La capacidad de una organización para mantener o incrementar su participación en el mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la productividad, en la capacidad interempresarial para participar en negociaciones con diferentes instituciones y otras compañías dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales.. A nivel global, competitividad tiene como definición: “La participación de los productos de un país en los mercados mundiales” (Licona Michel, Á., & Turner Barragán, E. H., 2014)..

(17) 4. 1.1.2. Situación Problemática Uno de los pilares de la economía del Perú es la minería y eso se ve reflejado en la producción de minerales. Para el año 2016, el país se encuentra posicionado en el sexto lugar de producción de oro con el 5% de reservas mundiales, según lo informó la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE); asimismo, el Perú ocupa el segundo lugar en producción de plata, como también lo mencionó el Viceministro de Minas, Guillermo Shinno. (Ver Figura 1).. Además el Perú concentra el 21% de las reservas mundiales de este mineral, teniendo así la primera reserva de plata a nivel mundial, concentrando alrededor del 21% de las reservas mundiales de este mineral.. Figura 1: Principales Países Productores de Plata Fuente: Tomada del Ministerio de Energía y Minas (2013).

(18) 5. Según INEI (2016), el sector minero ha tenido un crecimiento del 7.83% respecto al mismo mes de Enero del año anterior 2015, mientras la producción de plata tuvo un crecimiento acumulado de 8.86% en el año 2015. (Ver Figura 2).. Figura 2: Producción de Plata en el año 2015 Fuente: Tomada de The Silver Institute/Producción expresada en millones de onzas (2014).. Las empresas industriales productoras de plata en Lima son cada vez mayores y destinan estas piezas a países como Estados Unidos, siendo este el primer importador según el Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX). Para el año 2016, el precio de la plata cayó en un 11% en comparación al año anterior, cerrando en 14.9 USD la onza, en comparación a los 16.8 USD la onza en el primer trimestre el año en las empresas. Sin embargo, esta realidad no es la misma para la producción de joyas. Menos del 1% de minerales, según la Sociedad de Exportadores (ADEX, 2016), se destina a la producción de joyería que en su mayoría tiene como fin la exportación, pasando por un previo proceso de refinamiento para llegar al consumidor final..

(19) 6. Con respecto a la demanda del mineral, su principal uso es como commodity para aplicaciones industriales como los paneles solares (Cruz García, M., & Bazarte Martínez, A. (2014), 143-144), artículos para teléfonos móviles, cables para las computadoras, portátiles, etc.. Como segundo uso demandado, está la joyería de plata, ocupando este puesto con un 31%, con potencial para explotar conociendo la producción y oferta exportable que tiene el Perú. (Ver Figura 3). Figura 3: Demanda Mundial de Plata - Por Uso Fuente: Tomada de Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2014). El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo trabaja en proyectos que beneficien y ayuden al rubro joyero del país siendo uno de estos el Distintivo de Calidad, el cual se le otorgará a las empresas que cumplan con los requisitos establecidos como ciertas normas técnicas mínimas que aseguren que los productos se encuentren dentro de los estándares de calidad aceptados en los mercados internacionales; como lo refirió Julio Pérez, presidente del Comité de Joyería y Orfebrería..

(20) 7. 1.2.. Definición del Problema. Por el lado macroeconómico, la demanda internacional de joyería peruana es cada vez mayor, aumentando en un 30% en el año 2015 respecto al año 2014, como lo indicó la Sociedad de Exportadores (ADEX, 2015), factor externo que contribuye al desarrollo de las empresas y el país.. El problema ejerce en la oferta exportable que tiene el Perú para cubrir la gran demanda. El Perú cuenta con reservas del recurso natural en cantidades que pueden hacer posible la satisfacción de la demanda internacional de manera eficiente. Sin embargo, no cuenta con las herramientas que faciliten la transformación de la materia prima en el producto demandado.. La falta de capacitación al personal operario hace que la producción sea de menor calidad, en este está incluido la capacitación en nuevas técnicas en lo que respecta al proceso de producción, especialmente en el acabado de la pieza y al estudio de nuevas tendencias para elaborar diseños a la vanguardia de los países destinos, factor determinante para la posterior compra local o internacional. El pulido y acabado de cada joya es un factor muy valorado en el mercado internacional. El nivel de calidad que presentan las joyas peruanas, en su mayoría, no están dentro de los estándares que solicita el mercado internacional. A esto contribuye la adquisición e implementación de nueva tecnología que contribuya al desarrollo de la calidad de joyas y hacer factible la creación de nuevos modelos, factor que incrementa la competitividad en las empresas..

(21) 8. La capacidad que tienen los productores de añadir valor agregado a la joyería es escaso, las piedras preciosas, semi preciosas y diamantes son factores diferenciadores en una pieza que incrementan su valor; esto debido a la falta de alianzas o asociación con proveedores de este tipo de piedras. Además, la falta de conocimiento por parte de los empresarios en temas relacionados a la gestión, hace que el ciclo de vida del producto sea corto, esto se puede evitar adecuándose a los cambios que el entorno demanda, para que el producto pueda emerger y regenerarse un nuevo ciclo.. La necesidad de revalorizar el mercado a través de la creación de una mayor demanda local, haría conocida la oferta existente; esto mediante inversión, creación y participación en ferias, organizaciones y eventos de exposición; el apoyo del Estado también se puede ver en las facilidades brindadas, principalmente al empresario Pyme, en el acceso crediticio que se les brinda a este tipo de industrias con alto valor de inversión. Como consecuencia se ve reflejada la informalidad que tiene la industria que, aunque no justificable, es un problema latente. El acceso que tienen los artesanos a un financiamiento por una entidad bancaria es limitado debido a las condiciones para acceder a un préstamo que no favorecen al empresario por los altos intereses cobrados.. Todo esto conlleva a un problema que engloba todo: La falta de conocimiento sobre la innovación y sus principales técnicas para aplicarlas. Los empresarios no son conscientes sobre la importancia que tiene el innovar en un proyecto ya que esta es vista como un tiempo perdido irrecuperable, además de no poseer recursos que faciliten esta gestión..

(22) 9. 1.3. Preguntas de Investigación 1.3.1. Pregunta General ¿Cómo los factores básicos en el proceso de innovación influyen en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?. 1.3.2. Preguntas Específicas - ¿Cómo la gestión en políticas y gobierno de la empresa en el proceso de innovación, influyen en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata? - ¿Cómo la gestión de los recursos humanos en el proceso de innovación influye en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata? - ¿Cómo el financiamiento y las facilidades en el proceso de innovación influyen en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata?. 1.4. Objetivos de la Investigación 1.4.1. Objetivos General Determinar la influencia de los factores básicos en el proceso de innovación en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata.. 1.4.2. Objetivos Específicos - Determinar la influencia de la gestión de políticas y gobierno en el proceso de innovación en la competitividad para las empresas artesanales de joyería de plata. - Determinar la influencia de la gestión de los recursos humanos en el proceso de innovación en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata. - Determinar la influencia del financiamiento y facilidades en el proceso de innovación en la competitividad de las empresas artesanales de joyería de plata..

(23) 10. 1.5. Justificación 1.5.1. Justificación Teórica El Perú, como segundo país productor de plata a nivel mundial según The Silver Institute, tiene como potencial los abundantes recursos naturales para aumentar la exportación de joyería al resto del mundo. El fin de esta investigación es proveer al lector como a los stakeholders y personas afines al tema, cómo los factores como la calidad e innovación van a contribuir al desarrollar e implementar una estrategia de comercialización para la exportación.. 1.5.2. Justificación Práctica La presente investigación permitirá a las empresas artesanales y demás instituciones de interés, conocer sobre la importancia de los factores básico en el proceso de innovación y su influencia en la competitividad. Además ofrecerá una mirada integral sobre los errores presentes en la industria, y demostrar las ventajas de la inclusión de la innovación en sus procesos varios.. 1.6. Viabilidad de la Investigación 1.6.1. Delimitación de la Investigación El presente análisis se enfocará en las empresas peruanas artesanales de joyería de plata con calidad a nivel mundial, inscritas en el Registro Nacional del Artesano, promovido por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, y toma como base los registros de producción y exportaciones de organizaciones peruanas, en Lima Metropolitana..

(24) 11. 1.6.2. Limitaciones de la Investigación Entre todas las limitaciones que se encontraron está principalmente el hermetismo de la industria que no permite llegar a cada uno de las personas involucradas en la cadena de producción de la joyería peruana. A esto contribuye también la informalidad en el cual está inmerso el sector. Por otro lado, también se encuentra la falta de actualización del Registro Nacional del Artesano, base de datos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.. Además, Diaz (2005) señala que la medición de la innovación es, hasta ahora empírica ya que no se han registrado resultados en productividad o competitividad después de cierto grado de innovación..

(25) 12. CAPÍTULO II: Marco Teórico En este capítulo se describirán definiciones de distintos autores de las variables de esta investigación, iniciando por el concepto de innovación, y posteriormente el concepto de competitividad; para el buen entendimiento del desarrollo de este proyecto.. 2.1 Innovación 2.1.1. Definición Con respecto a la Real Academia Española, innovación tiene como definición acción y efecto de innovar y/o la creación o modificación de un producto, y su introducción en el mercado.. Además de la Real Academia Española, se han encontrado otras definiciones: La innovación de producto se refiere a la introducción de un producto (bien o servicio) nuevo o significativamente mejorado, con respecto a sus principales características o a su uso, ya sea para la propia empresa o para el mercado en el que opera. Las innovaciones de producto incluyen las mejoras significativas de las especificaciones técnicas, de los componentes y de los materiales, de los programas informáticos integrados, de la facilidad de uso u otras características funcionales. Sin embargo, las innovaciones de proceso, son cambios significativos en los métodos de producción y de distribución (Valle R. R, 2016)..

(26) 13. Algunos autores apuntan a un incremento del valor añadido por trabajador, a medida que aumentan el número de mercados externos abordados (Eaton Kortum & Kramarz, 2011). Otros van un poco más allá y afirman que a través de mejoras en la productividad, se consigue incrementar también la competitividad de las empresas (Visintin, Di Meglio, Rubalcaba & Cuadrado, 2008).. Es necesario para esto formular una estrategia, esta puede ser definida como la articulación de esfuerzos y recursos de la organización para apoyar la estrategia del negocio, mediante la conceptualización y el desarrollo de modelos innovadores de creación y entrega de valor que satisfagan las expectativas de sus mercados actuales o potenciales. La motivación central para innovar responde, en algunas ocasiones, a una estrategia de crecimiento planificado; en otras, puede ser el resultado de la estrategia defensiva de una empresa. Según Gary Pisano (2015), las direcciones generales no son suficientes si faltan los objetivos específicos de la innovación. Diseñar la estructura para innovar implica asignar responsabilidades, funciones y papeles, y especificar el número de personas participantes, los niveles de la organización en los que laboran y sus líneas de reporte. Deschamps (2015) describe nueve modelos de estructuras de gobierno de la innovación, a partir de la combinación de dos dimensiones: responsables de la innovación y nivel gerencial al que pertenecen. La elección de mantener la innovación al nivel más alto de la organización, sea un individuo o un equipo, se justifica en una etapa incipiente cuando hay que construir modelos de roles y cultura, o cuando los conocimientos y las competencias necesarios para darle impulso residen en estos líderes que con frecuencia pertenecen a áreas comerciales o tecnológicas..

(27) 14. En relación a la influencia de la innovación sobre la productividad existe abundante literatura. En general, la mayor parte de los estudios han encontrado fuertes evidencias empíricas sobre la existencia de una influencia positiva y significativa (Crépon et al. 1998; Lööf et al. 2003). No obstante, no todos los tipos de innovación tienen igual influencia. Al respecto, Hall (2011) y Mohnen y Hall (2013) analizan una muestra amplia de estudios sobre productividad e innovación y llegan a la conclusión que las innovaciones de producto tienen un claro impacto sobre la productividad mientras que el rol que desempeñan las innovaciones de proceso es ambiguo. Así, entre otros muchos, Mairesse et al. (2005) y Mairesse y Robin (2009) encuentran que la innovación de producto tiene una influencia positiva sobre la productividad de las empresas. Sin embargo, la relación entre innovación de proceso y productividad no está tan clara. Muchos estudios han encontrado una influencia positiva (Masso y Vahter 2008), pero también otros muchos estudios han encontrado una influencia negativa Lööf y Heshmati 2006. Por otra parte, Pakes y Griliches (1980), Duguet (2006) y Lin y Chen (2007) han encontrado evidencias que la innovación radical influye positiva y significativamente sobre el desempeño empresarial, mientras que las evidencias sobre la influencia de la innovación incremental no han sido tan claras. Así, mientras Li y Chen (2007) encontraron una influencia positiva, Duguet (2006) encontró que la relación era negativa.. A modo de síntesis, cabe subrayar que los estudios que han encontrado efectos positivos de la innovación sobre el desempeño de las empresas son mucho más numerosos que los que han detectado efectos negativos (Crowley y McCann 2015)..

(28) 15. Para Damanpour y Aravind (2012), la innovación es un nuevo enfoque de la administración, lo que produce un cambio en la estrategia, los procedimientos administrativos y el sistema de organización. Siguiendo este mismo concepto, Rowley et al. (2011), aporta otro enfoque más allá de los temas ya presentados anteriormente, como productos innovadores y servicios, la producción o proceso, es decir, los autores introducen la innovación de las personas. Esta innovación comienza con el foco en el individuo, aprovechando su experiencia creativa para aumentar el nivel de los proyectos internos de las organizaciones.. La persona sola o en equipo, con pleno conocimiento del proceso de producción, desarrolla habilidades creativas con la ayuda de las herramientas adecuadas y de una metodología sistémica, contribuyendo a la mejora continua y la generación de nuevas ideas. Para Manso (2011), el trabajo en equipo de innovación es tan importante que las industrias deben crear incentivos para ello. La innovación es a menudo desarrollada por equipos que trabajan juntos en una investigación aplicada y, por esta razón, es interesante crear nuevas oportunidades para que este trabajo creativo pueda prosperar. Es así que la búsqueda de profesionales creativos, eficientes e innovadores ya no es una opción para convertirse en una necesidad en las industrias; el objetivo es que las personas que trabajan en equipo puedan mirar fuera de la organización, reconocer que el conocimiento está ampliamente disponible para todos y dar lugar a invenciones de consumo del mercado, lo que contribuye a la interacción entre ellos..

(29) 16. En este sentido, la creación de la colaboración entre los departamentos de la organización y el mercado externo, son incentivos necesarios para que se tenga conocimiento de la necesidad de los posibles clientes para el proceso de innovación basado en el conocimiento para innovar.. El implementar la innovación en los procesos de la empresa, requiere de condiciones que según Hidalgo, León & Pavón (2004), vienen a ser las circunstancias en las que las empresas saben manejar de manera eficiente la entrada de descubrimiento tecnológico o de descubrimientos de conocimientos, tomando en cuenta el capital que labora y tiene a cargo el manejo de la información, es decir las cualidades características. Escorsa (2005) también hace mención a las condiciones para la innovación, refiriéndose a la situación en la que se debe de desenvolver aquellas empresas que se encuentran adaptándose a los cambios de innovación. Sin embargo, la implementación de la innovación tiene presente la incertidumbre, por lo que el comportamiento de gerentes o dueños de las empresas está sugestionado por los presupuestos, por términos económicos principalmente; por lo que hace que esto sea difícil, más no imposible. (Yan et al. 2014).. Hay que diferenciarse y es aquí donde la innovación surge como garantía de futuro de la competitividad. Por tanto, hay que competir en innovación, hay que invertir en I+D (Investigación + Desarrollo), pero esto debe asumirse como una de las actividades básicas de la empresa y no como una actividad aislada. La I+D+i (Investigación + Desarrollo + innovación) debe ser gestionada, debe formar parte de la cultura de empresa..

(30) 17. Valle (2016) argumenta que una empresa innovadora que es capaz de desarrollar un nuevo producto, se puede permitir aumentar su demanda y por tanto incrementar su margen de beneficio, colocando a la firma innovadora en una posición ventajosa en los mercados foráneos. De igual manera, las empresas también pueden aumentar la demanda mediante la estrategia de diferenciación de sus productos, abriendo nuevos mercados e influyendo sobre la demanda de productos existentes. Las empresas con mayores niveles de innovación de producto, suelen estar sometidas a presiones competitivas más fuertes, lo que les redundará en mayores porcentajes de ventas en el extranjero.. La innovación de producto puede por tanto incrementar el desempeño exportador de la empresa. Al mismo tiempo, la I+D+i parece desempeñar un papel relevante en la explicación de las decisiones sobre la exportación y el volumen de exportaciones a realizar. Por ejemplo, Kugler y Verhoogen (2008) muestran que los productos de las empresas exportadoras tienen precios más altos, lo que sugiere, que los productos más novedosos y de mayor calidad son los que se exportan.. Damanp our y Aravind (2006), sustenta que la habilidad de las empresas para generar ventajas competitivas, así como para conseguir un desempeño superior, depende en gran medida de su capacidad para la innovación en productos. También plantea que el éxito exportador se logra a lo largo de un sendero evolutivo que requiere tiempo y se sustenta en el desarrollo de importantes capacidades tecnológicas y productivas..

(31) 18. En muchos estudios se entiende por innovación solo en el ámbito: transformación de una idea en un producto nuevo o mejorado introducido en el mercado (innovación de producto: producto nuevo, con propiedades nuevas, con características nuevas o sustancialmente mejoradas, etc.), o el desarrollo de procesos operativos tecnológicamente nuevos o mejorados (innovación de proceso: simplificación de proceso, con mayor rendimiento, etc.). Ahora bien, para que realmente pueda hablarse de innovación, ésta tiene que tener éxito en el mercado, de lo contrario no es innovación.. A pesar de lo comentado, sigue siendo necesario realizar algunas aclaraciones: 1. La innovación no debe quedar limitada a la innovación tecnológica. Si bien, como apunta Damanpour (1996), es esta innovación basada en el conocimiento tecnológico la que logra no sólo mejorar prestaciones y costes de los productos, procesos o servicios, sino también mantener ventajas competitivas por más tiempo.. Puede hablarse también innovaciones organizativas (de gestión) e innovaciones comerciales; se trataría de cambios vinculados a la estructura organizativa, incorporación e implantación efectiva de nuevas técnicas o métodos de gestión, incorporación de novedades estéticas (diseño), etc.. 2. La novedad inherente a la innovación puede serlo para el mercado o sector (innovación original) o para la propia empresa (innovación adaptativa). En este último sentido, Damanpour (1996) define innovación como “la adopción de una idea que es nueva para la organización que la adopta”..

(32) 19. 3. El cambio promovido por la innovación puede romper con las pautas de consumo o conducir a nuevos patrones de producción (innovación radical o de ruptura) o bien suponer mejoras sustanciales que se van acumulando sobre un producto o proceso existente (innovación incremental). Estas últimas mejoras suelen relacionarse con la reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de las prestaciones del producto, etc.. 2.1.2. Factores de Innovación De acuerdo con Suradi (2015), innovación se considera como una forma eficaz de mejorar la productividad de la empresa debido a la restricción de recursos que enfrenta. A partir de los exámenes realizados para el registro “The Importance of Basic Factors in Innovation Processes and their Effects on Innovation Capability of Malaysianowned Manufacturing Companies” se accedió a los cuatro factores genéricos de innovación, identificadas por MyTIC2012 (Technological Innovation Capabilities of Malaysian– owned Companies study in 2012) para todas las empresas independientemente de sus actividades. Estos factores que representan el ecosistema de las organizaciones son necesarios para una ejecución eficaz de las actividades de innovación.. Las compañías necesitan ciertos factores para estimular sus actividades de innovación. De acuerdo a Suradi (2015), una compañía puede alcanzar una ventaja competitiva (Innovación) si posee y explota sus recursos y capacidades que son únicas e invaluables. Prajogo (2008) define a los recursos como financieros, humanos, organizacionales y físicos..

(33) 20. Otros estudios han incorporado la tipología de Prajogo (2008) en sus estudios de innovación añadiendo otro tipo de recursos como el intelectual, cultural, capacidad, etc. Por consiguiente, basado en esta tipología, entrevistas con expertos y focus groups realizados, se concluye que los factores escogidos fueron requeridos para ejecutar las capacidades de innovación.. 1. La política se refiere a cualquier forma de filosofías, principios, reglas que se deben observar por los empleados de la empresa. Se refiere a cualquier forma de visión, misión, estrategias, hoja de ruta o guía.. 2. La financiación se refiere a la cantidad de los presupuestos previstos para actividades relacionadas con la innovación.. 3. Recursos Humanos se refiere a la mano de obra involucrada en diversas actividades relacionadas con cadena de valor de la innovación.. 4. Instalaciones se refiere a todas las instalaciones necesarias para realizar actividades relacionadas con la innovación que incluyen el espacio, la infraestructura, las máquinas y los equipos e instalaciones de TIC. (Abidin, N. Z., & Mohd Suradi, N. R., 2014).. La tabla 1 muestra los factores y sus descripciones..

(34) 21. Tabla 1 Factores de innovación y descripciones Factor Descripción Gobierno y Políticas La política de la empresa (esto no es la política del gobierno): Cualquier forma de filosofía, principios, reglas y regulaciones que deben ser adheridos y seguidos por el personal. Esto incluye las declaraciones de Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Planes de trabajo, incentivos y directrices que están relacionados con las actividades de innovación en la empresa. Gobernabilidad: Estilo de la gestión y administración en la aplicación de las políticas. Financiamiento y Fondos. La cantidad de los presupuestos previstos para las actividades relacionadas con la innovación inclusiva de las finanzas internas y externas.. Recursos Humanos. La mano de obre involucrada en diversas actividades relacionadas con las innovaciones. El número y la calidad (capacidad) de la mano de obra es uno de los temas principales.. Facilidades. Todas las facilidades requeridos para conducir las actividades relacionadas con la innovación, incluyendo los espacios e infraestructura, maquinaria y equipos, y ICT facilidades.. Fuente: Tomada de MyTIC2012 (MPC 2013). 2.1.3. Modelo de Innovación: Desafíos de la innovación empresarial en América Latina La investigación Desafíos de la innovación empresarial desarrollada en 7 países de América Latina, fue llevada a cabo en el año 2013. El modelo utilizado en esta investigación fue desarrollado por el Centro de Innovación de la Fundación Dom Cabral, en las cuales combinan estudios de la economía de la innovación con estudios de casos de empresas y experiencias de consultoría de esta escuela brasileña. Este modelo presenta 5 pilares, que es la combinación de una visión integrada. (Figura 4)..

(35) 22. Figura 4: Modelo de Innovación Fuente: Tomada de Arruda y Righi (2012). a. Innovación como opción estratégica. Este pilar incluye las variables: innovación vinculada con la estrategia empresarial, riesgos e incertidumbre, y de carácter sistemático de la actividad emprendedora. b. Cultura de Innovación Este pilar define la cultura organizacional como un elemento facilitador de la innovación; como también un elemento de equilibrio entre las estructuras formales e informales, que son favorables para la manifestación creativa. c. Estructura y sistema de gestión Este pilar abarca los aspectos organizacionales como la estructura de facilitadores de la innovación, gerentes y equipos responsables de innovar en las distintas áreas de la empresa, fuentes de recursos para financiar los proyectos de innovación y sistemas de gestión de proyectos y carteras de proyectos con distintos grados de incertidumbre..

(36) 23. d. Procesos organizacionales Estos procesos corresponden a la generación de ideas a mediano o corto plazo, el desarrollo de proyectos y la gestión de flujos de innovación, evaluación y selección de ideas, el seguimiento de los proyectos de innovación y desarrollo de prototipos. e. Indicadores Por último el pilar de los indicadores para el control y la evaluación de la innovación, y la evaluación de los esfuerzos de desarrollo como el de los resultados.. 2.1.4. Modelo de Innovación: Modelo de Medición de la innovación Hay dos medidas tradicionales de medir la innovación: La generación de patentes y la inversión en investigación y desarrollo. Sin embargo, estas medidas, que también pueden ser llamadas indirectas presentan algunas dificultades por lo que se han desarrollado indicadores directos como el conteo de innovación y encuestas a las empresas. El primer método consiste en recoger información de bases como procesos /productos, bases de datos, revistas, relacionados a la innovación. El segundo método consiste en realizar encuestas a empresas; convirtiéndose en el estándar para la recolección de datos cerca de innovación. (Becheikh et al., 2006) Sin embargo este último método tiene como principal deficiencia la limitación de la información ya que las respuestas son dicotómicas, es decir respondiendo si la empresa es innovadora o no. Ante esto, se han propuesto índices para medir la innovación utilizando una combinación de ítems. (Becheikh et al., 2006)..

(37) 24. A continuación se presentan las variables que desde el punto de vista teórico sirven para medir la innovación y en estudios empíricos han tenido un efecto significativo y con relativo consenso entre los autores en su relación con la innovación. Tabla 2 Variables por autor para la medición de la innovación. Autor Lugones (2003). 1. Recursos humanos 2. Sistemas de control de calidad 3. TIC's. Variables 4. Vínculos 5. Cambio organizacional - Innovación tecnológica - Innovación no tecnológica. Malaver & Vargas (2004). 1. Innovaciones. 2. Procesos - Recursos (Humano / Financiero) - Actividades. Ortíz et al. (2007). 1. Variables de entrada - Capacitación - Comercialización - Diseño - Investigación & Desarrollo - Modernización organizacional - Tecnología incorporada al capital - Tecnología no incorporada al capital. 2. Variables de salida - Certificación - Innovación proceso - Innovación en proceso - Licencia - Patente. Fundación de la innovación Bankinter (2007). 1. Capital humano 2. Espíritu empresarial 3. Cultura innovadora 4. Investigación. 5. Financiación 6. TICs 7. Marco legal y administrativo 8. Mercados competitivos. Boonzaaier (2009). 1. Talento humano - Cualidades que promocionan la creatividad (rasgos personales, automotivación, habilidades cognitivas especiales, experticia en el área, cualidades grupales, experiencia diversa, capacidades sociales, talento, ingenuidad). - Cualidades que inhiben la creatividad (no motivación, inhabilidad, inflexibilidad, motivación externa, inhabilidades sociales).. 2. Ambiente de trabajo - Ambiente de trabajo que promueve la creatividad (libertad, buena dirección de proyectos, recursos suficientes, estimulación, características organizacionales, reconocimiento, tiempo suficiente, desafío, presión). - Ambiente de trabajo que inhibe la creatividad (características organizacionales, represión, desinterés organizacional, mala dirección de proyectos, evaluación, recursos insuficientes,tiempo suficiente, sobreénfasis en el statu quo, competencia).. Hulsink et al, (2008), Womenable, (2010). Redes. Fuente: Tomado de Gualdrón, C., Jessenia Becerra, & Preciado, M. P. (2013). Diseño de un modelo con enfoque de género para la medición de capacidades de innovación empresariales..

(38) 25. De acuerdo a la revisión de las variables mencionadas, Gualdrón, C., Jessenia Becerra, & Preciado, M. P. (2013) plantearon un modelo que considera básicamente cuatro variables: variables de salida o aquellas relacionadas con los resultados obtenidos; Variables relacionadas con el stock o con lo que la empresa posee en la actualidad en cuanto a capacidades e insumos; variables de flujo relacionadas con los esfuerzos realizados por la empresa en actividades y procesos, y finalmente, variables que hacen referencia al contexto en que se desenvuelven las empresas. (Ver Figura 5). Variables Para La Medición De La Innovación. Resultados obtenidos / Variables de salida. Capacidades / Insumos. Innovación producto Innovación proceso Innovación marketing Innovación organización Talento Humano Gestión del conocimiento Desarrollo tecnológico. Esfuerzos / Procesos / Actividades. Cultura Planificación. Factores contextuales. Vinculación Redes. Figura 5. Variables para la medición de innovación. Fuente: Elaboración Propia. Tomado de Gualdrón, C.,Jessenia Becerra, & Preciado, M. P. (2013).. 1.. Resultados Obtenidos / Variables de Salida. En esta variable se encuentran la innovaciones que son más evidentes que según el Manual de Oslo (2005). La innovación en producto se refiere a la introducción de un bien o servicio nuevo o con mejoras significativas. Estas mejoras hacen referencias básicamente a sus características técnicas, sus componentes y materiales, de informática integrada, facilidad de uso y otras características funcionales..

(39) 26. Estas pueden darse a través del uso de nuevas tecnologías, conocimientos, uso o combinación de nuevos materiales, etc, que hacen que los productos rindan mejor y se adapten con mayor facilidad a las necesidades del mercado. (OCDE, 2005). Respecto a la innovación de procesos se refiere a introducir o mejorarlo significativamente. Esto implica cambios significativos en las técnicas y/o programas informáticos, con el objetivo de mejorar la calidad y disminuir los costos unitarios. Además requiere de cambios en las técnicas de abastecimiento de insumos y la distribución de productos finales. (OCDE, 2005). La innovación en marketing se aplica con nuevo método de comercialización, con cambios en el envase y diseño de su producto, sin que se altere sus características, funciones y el uso del producto; su posicionamiento, a través de red de franquicias, venta directa, venta al por mayor, etc.; su promoción, con el cambio de imagen, de publicidad, y la aplicación de medios de comunicación; y por último, los precios. Esto con el objetivo de mejorar el posicionamiento del producto, la accesibilidad por parte de los clientes, reflejándose en el aumento de las ventas. (Gualdrón, C., Jessenia Becerra, & Preciado, M. P., 2013, pág. 292).. La innovación en organizaciones describe la práctica y organización del área de trabajo, y sus relaciones externas, aumentando el nivel de satisfacción y reduciendo los costos organizativos. Esta innovación puede entenderse con el modelo de la organización que se maneja y su evolución en el tiempo. (Gualdrón, C., Jessenia Becerra, & Preciado, M. P., 2013, pág. 292). Para Osterwalder y Pigneur (2009), el modelo de negocio puede definirse como “aquel que describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor”.

(40) 27. 2.. Capacidades / Insumos. Esta variable hace referencia a “con qué cuenta la empresa”, como el talento humano; u otras variables como la calificación de empleados que según Lugones (2003), da el indicio de las capacidades con las que se dispone para afrontar el proceso de innovación. Las compañías con personal altamente educado, cualificado técnicamente y con experiencia, son fundamentales en la determinación de las innovaciones (Freel, 2003; Guangzhou Hu, 2003; Souitaris, 2002). El factor del nivel de educación del administrador y su experiencia, tiene un impacto significativo y positivo en la capacidad de innovación de la empresa. (Souitaris, 2002). Según autores como Souitaris (2002), la percepción que tienen los administradores de las consecuencias de la innovación como los beneficios inesperados, la reducción de costos, mejorando la posición competitiva, fortalecen a innovación de la empresa.. El segundo factor es la gestión de conocimiento, que según Miller et all (2006), el éxito de la innovación en su mayoría se centran en las fuentes de conocimiento y, en particular, los mecanismos de aprendizaje y los procesos involucrados en la gestión del conocimiento utilizado en el desarrollo de innovaciones. En este proceso de administración de conocimiento, también conocido como “aprendizaje corporativo” tiene los siguientes objetivos: • Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. • Propiciar escenarios para la creación de nuevo conocimiento..

(41) 28. • Iniciar la innovación a través de la motivación y apoyo en el desarrollo de habilidades del personal a través de organizaciones para mejorar el funcionamiento del negocio. Además en este factor también se tiene en cuenta el conocimiento acumulado, que según Lugones (2003), es difícil de medir, ya que se encuentra codificado, y en las mentes de las personas, y se debe de indagar cómo se transmite el conocimiento dentro de la empresa. La cultura organizacional hace referencia a la interacción de los miembros de la empresa, la transmisión de conocimientos, valores, experiencias y habilidades, etc. La comunicación presente en la organización puede ser formal o informal. Para la gestión de cambio, es fundamental que las empresas cuenten con un sistema de comunicación que facilite la transmisión de información, experiencias y conocimiento entre los miembros de la empresa. (Amorós & Tippelt, 2005). En la gestión del conocimiento, la presencia de las tecnologías de información y el conocimiento (TIC’s), generarían cambios no solo en el ámbito de la organización de la producción, sino también en lo administrativo y comercial que generan posibilidades de mejorar significativamente en materia de procesos y productos a partir de una mejor coordinación de las actividades que se desarrollan en el interior de cada empresa..

(42) 29. 2.2 Competitividad 2.2.1. Definición Con respecto a la Real Academia Española, competitividad tiene como definición la capacidad de competir y/o la rivalidad para la consecución de un fin.. Además de la Real Academia Española, se han encontrado otras definiciones: La competitividad en una organización es la capacidad para mantener y/o incrementar su participación en el mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la productividad, en un ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales.. Esta y otras definiciones similares permiten afirmar que la competitividad empresarial está asociada a lo que ocurre fuera de la organización (políticas gubernamentales, estructura económica del país, características del mercado, variables regionales), pero depende estrechamente del desempeño interno de la misma entidad. La estrategia empresarial es un factor fundamental para alcanzar una posición dominante y exitosa en los mercados.. Para Porter (1991) el origen de la competitividad no es la empresa ni la nación, sino la industria en su conjunto. En este sentido, se puede concebir como un sistema, en el cual cada componente cumple un papel importante. Por sí sola, una empresa no podrá lograr la competitividad, esta requiere de otros elementos que interactúen en la actividad económica de la misma, facilitando o no el desarrollo de una capacidad competitiva superior para el sector productivo..

(43) 30. La competitividad empresarial está representada por la capacidad para mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener en el tiempo una posición destacada en el entorno socioeconómico.. Existen aspectos internos que ejercen una fuerte influencia en la competitividad: Los recursos, las capacidades y las estrategias que utilizan las empresas. Y a lo anterior se suma la necesidad de cumplir con indicadores de eficiencia, calidad, innovación, y efectividad en el manejo de sus costos (Demuner et al., 2010). El objetivo de una empresa es la búsqueda del máximo beneficio, la mejora de la productividad, el aumento del éxito competitivo y el incremento de su participación en el mercado. La competencia en precios es la forma considerada característica de los llamados mercados competitivos. Sin embargo, cuando el producto ofrecido es similar, la competencia entre los ofertantes se da en precios, entonces una empresas competitiva en precios es la que ofrece el producto a un precio que cubra sus costos de producción y obtener mayor rendimiento que el rendimiento medio sobre el capital invertido. Los precios de los productos que compiten entre sí pueden variar si los productos no son homogéneos. En este caso, una empresa puede tener la capacidad de colocar un producto a un precio mayor que la competencia debido a factores distintos del precio, como la variedad, la calidad, la imagen y la forma y lugar de comercialización. (Licona Michel, Á., & Turner Barragán, E. H. (2014), pp. 155-175)..

(44) 31. Las Estrategias genéricas competitivas (Porter, 1980) son aquellas que las empresas puedan aplicarlas ante sus competidores y ganar una mayor rentabilidad. La palabra “genérica” hace referencia al nivel más amplio del enfoque estratégico que la empresas deciden aplicar, independientemente de su negocio, ya sea fabricación, servicio, etc. -. La primera estrategia es la de bajo costos, por la cual las empresas pueden ser competitivas ofreciendo un menor precio, esto a través de la compra de materia prima e insumos a un menor precio; innovando en sus procesos de producción, mejorando su productividad, reduciendo tiempo y errores.. -. La segunda estrategia es la diferenciación, por la cual el empresario ofrece un producto, ya con un valor único, adaptando el producto o servicio a un grupo de consumidores, una mayor especialización; esto puede ser a través de un producto con una mayor calidad, y con un consumidor dispuesto a pagar un mayor precio.. -. Por último la estrategia de enfoque, la cual se basa en la centrarse en un nicho de mercado, o mercados no atendidos o subestimados por competidores más grandes (Allen & Helms, 2007). Estas 3 estrategias, diferenciación, costos bajos y enfoque, fueron desarrolladas dentro de dos dimensiones: ventajas estratégicas y objetivos estratégicos (Ormanidhi & Stringa, 2008, p. 03).. Un concepto importante que definir es la capacidad absortiva, esta es la habilidad de reconocer el valor de la nueva información, usarla para fines comerciales. Las empresas reflejan un comportamiento de mayor propensión hacia la innovación, en la medida que supuestamente éstas desarrollan una capacidad superior de absorción de conocimiento (Parra-Requena et al., 2013)..

(45) 32. Este concepto ha evolucionado de forma que aproximadamente una década más tarde, en otro estudio se percibe a la Capacidad Absortiva como una capacidad dinámica propia de una organización que influye en la naturaleza y sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa; en concreto se explica la Capacidad Absortiva como “El set de rutinas y procesos mediante los cuales las empresas adquieren, asimilan, transforman y explotan conocimiento para producir una capacidad dinámica organizacional” (Zahra & George, 2002, p.186).. 2.2.2. Indicadores de competitividad Además de identificar posibles áreas de análisis o indicadores de competitividad en las empresas, entre las diferentes propuestas destaca el enfoque utilizado por el Mapa de Competitividad del BID, modificado por Saavedra (2012), donde se propone un instrumento cuantitativo para evaluar el nivel de competitividad percibido por los empresarios o gerentes de cada organización. Particularmente este instrumento se presenta bajo la forma de un cuestionario estructurado, con respuesta tipo escala, que permite indagar sobre cómo visualiza la gerencia el nivel de competitividad que alcanza la entidad en relación con otras organizaciones de una región. Los indicadores analizados con el instrumento se clasifican en 8 áreas internas, descritas en la tabla 3..

(46) 33. Tabla 3: Mapa de Competitividad. Áreas de análisis e indicadores Áreas de Competitividad Indicadores Planificación estratégica. Proceso de Planeación Estratégica Implementación de la Estrategia Producción y operaciones, Capacidad de producción Mantenimiento aprovisionamiento, logística Investigación y desarrollo Aprovisionamiento Manejo de inventarios Ubicación e infraestructur Aseguramiento de la calidad Sistema de Calidad Comercialización Mercado Nacional: Mercadeo y Ventas, Servicios, Distribución Mercado Exportación: Plan exportador, Producto, Competencia y mercadeo, Distribución física internacional, Aspectos de negociación, Participación en misiones y ferias Contabilidad y finanzas Monitorización de Costos y Contabilidad Administración Financiera Normas Legales y Tributarias Recursos humanos Aspectos Generales Capacitación y Promoción del Personal Cultura Organizacional Salud y seguridad industrial Gestión ambiental Política Ambiental de la Empresa Estrategia para Proteger el Medio Ambiente Concientización y Capacitación del personal en Temas Ambientales Administración del Desperdicio Sistemas de información Planeación del Sistema Entradas Procesos Salidas Fuente: Tomada de E.H. Mora-Riapira et al / Estudios Gerenciales 31 (2015) 79–8. 2.2.3. Modelo de Competitividad Dentro de las varias propuestas de modelos de competitividad, existen dos enfoques de las escuelas de negocios de mayor reconocimiento en el campo de la competitividad. Son el World Competitiveness Center (WCC) del Institute for Management and Development (IMD) y el Institute for Strategy and Competitiveness (ISC) de la Universidad de Harvard..

(47) 34. Estas instituciones crearon las bases teóricas para generar sendos reportes de competitividad: el IMD World Competitiveness Yearbook y el Global Competitiveness Report, del Foro Económico Mundial, que se fundamenta en la Escuela de Harvard.. 2.2.3.1. Enfoque del World Competitiveness Center (WCC) del Institute for Management and Development (IMD) Para el IMD, es el ambiente competitivo de las naciones el que crea y mantiene la competitividad de las empresas y son estas las que asumen la función de creación de bienestar (Garelli, 2007) a lo que el IMD llama “competitividad de las empresas”. Competitividad de las naciones es un campo del conocimiento económico, que analiza los hechos y políticas que forman la capacidad de una nación para crear y mantener un ambiente que sostenga más creación de valor para sus empresas y más prosperidad para su gente. Esto significa que competitividad analiza, cómo las naciones y las empresas manejan la totalidad de sus competencias para alcanzar prosperidad y beneficios. Algunas naciones apoyan la creación y mantenimiento de un ambiente que facilite la competitividad de las empresas y motive su sostenibilidad en el largo plazo (IMD, webpage visitado en marzo 2008).. Uno de los mayores problemas que enfrenta la perspectiva del IMD es el cuestionamiento sobre la competencia entre países. El IMD asume que es “evidente” la que el gobierno intervenga en las decisiones económicas de los países. El IMD busca a través del análisis de cuatro “fuerzas fundamentales” dentro de un país analizar su ambiente competitivo: - Atractivo vs. Agresivo - Proximidad vs. Globalidad - Activos vs. Procesos.

(48) 35. - Toma de riesgos individuales vs. Cohesión social. Sin embargo, para el IMD no es definitivo que el predominio de una de las dicotomías representadas en las 4 “fuerzas fundamentales” signifique un ambiente competitivo más favorable en un país, sino cuáles deben ser las estrategias que el Estado deberá adoptar dependiendo de las necesidades específicas de la regiones o sector (Lombana J. & Gutiérrez S. R., 2009). En la dicotomía atractivo – agresivo, el IMD define cuál es la metodología de un gobierno para atraer inversión o motivar el comercio ya sea por medio de políticas que presenten un ambiente favorable a los agentes económicos (atractivo) o por medio de políticas proactivas de incentivo directo a los mismos (agresivo). La proximidad y la globalidad tienen que ver con la posición del bien o servicio dentro de la cadena de valor. Algunos productos (servicios) requieren una cercanía mayor al consumidor final, por ello, en este caso la fuerza que actúa es la proximidad. Por otro lado, dada la búsqueda de ventajas comparativas entre los países (costos más bajos), las empresas tienden a crear economías globales que no impliquen dependencias. Para el caso de los países, en las economías grandes como Estados Unidos y la Unión Europea tienden a primar las economías de proximidad, pero con la saturación de la demanda doméstica y la tendencia de las economías por abrirse, incluso las economías más grandes tienden a la globalidad, hecho que se ve con la mayor interacción de las multinacionales con casa matriz en Estados Unidos y la Unión Europea pero con filiales más independientes y autónomas alrededor del mundo (p.ej., en países con costos más bajos)..

(49) 36. En cuanto a activos y procesos, los países en los que priman los activos capitales, tierra y trabajo, no necesariamente poseen un favorable ambiente competitivo. Países con cantidades de recursos ilimitados pueden fallar a la hora de crear valor a partir de sus recursos. De aquí nace la dualidad con los procesos, donde países con activos escasos requieren necesariamente crear a partir de procesos un mejor ambiente competitivo. Países con pocas materias primas para crear ventajas agrícolas y mineras, han apuntado a implementar procesos de valor agregado, donde no sean necesarias dichas materias primas para el desarrollo. Finalmente, existe una rivalidad entre el ambiente competitivo que se basa en la toma de riesgos individuales, frente al ambiente en el que prima la cohesión social. Por un lado, las estructuras anglosajonas motivan el riesgo, la liberalización económica, privatizaciones y responsabilidades individuales y, por otro, la estrategia europea motiva el consenso social y el estado del bienestar. De acuerdo al IMD, la tendencia del ambiente competitivo que está primando es el de las economías de riesgo individual.. 2.2.3.2. Enfoque del ISC de la Universidad de Harvard y el World Economic Forum–. WEF Como ya se mencionó, uno de los autores más frecuentemente citados en el tema de competitividad es Michael Porter. La teoría de Porter puede considerarse el mainstream en competitividad y es también la base del Foro Económico Mundial (WEF, por su sigla en inglés) y su estudio consignado en el Global Competitiveness Report..

(50) 37. El ranking desarrollado por el WEF está basado en una definición derivada de Porter: “el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país [...] el nivel de productividad establece el nivel sostenible de prosperidad que puede ganar una economía” (Sala-I-Martin et al., 2007:3). El análisis del WEF diferencia el nivel de análisis macro que toma a la nación como unidad de análisis, en lo que han dado en llamar el Global Competitiveness Index y, por otro lado, el ambiente microeconómico de las empresas en el Business Competitiveness Index.. Los pilares de la competitividad para el WEF, dentro del Global Competitiveness Index, son: instituciones, infraestructura, macroeconomía, salud y educación primaria, alta educación y capacitación, eficiencia en el mercado de trabajo, sofisticación en el mercado financiero, disponibilidad de tecnologías, tamaño del mercado, sofisticación de los negocios e innovación.. Para Porter, las condiciones que se presentan en el Global Competitiveness Index no son suficientes para crear bienestar como se deriva de su definición. Las condiciones macroeconómicas dan las oportunidades, pero son las empresas las que “crean bienes y servicios con valor agregado usando métodos eficientes. Solamente de esta forma una nación puede mantener altos salarios y atractivos retornos de capital para apoyar una inversión sostenida”. (WEF, 2003: 31). En este contexto la productividad de la empresa se basa en dos pilares interrelacionados: la sofisticación de la empresa para operar en el país donde compite y la calidad del ambiente microeconómico en el que la empresa compite..