Perfiles de competencias para el área Alimentos y Bebidas hotel “Club Amigo” Costasur

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(1)Trabajo de Diploma. Título: Perfiles de competencias para el área. Alimentos y Bebidas hotel “Club. Amigo” Costasur.. Autor: Lestter Pelegrín Naranjo. Tutores: Dr.C. Ing. Carlos Cristóbal Martínez Martínez Dr.C. Lic. Norberto Pelegrín Entenza. Santa Clara Junio del 2009.

(2) "La Gestión por Competencias lleva el problema de los Recursos Humanos a un terreno que no es de abstracción, o de laboratorio, sino a necesidades puntuales de conductas humanas muy definidas y para el logro de determinados objetivos" Daniel Lempert..

(3) Agradecimientos A mis padres que me educaron y me han guiado por el camino correcto y los tengo presente en todo momento de mi vida.. Agradezco a mi Tutor, por su esfuerzo y dedicación.. A los profesores de la Facultad de Industrial y Turismo de la Universidad de Las Villas. A la dirección y Costasur.. colectivo. de. trabajadores del Hotel. “Club Amigo”. A todas aquellas personas que de forma anónima forman parte de la realización de esta investigación.. A la Revolución por permitirme ser parte de esta gran obra social.. A Todos Gracias....

(4) Resumen. El Trabajo de Diploma se resume en el diseño de perfiles de competencias para el área Alimentos y Bebidas del Hotel “Club Amigo” Costasur. Su capítulo 1 aborda las reflexiones teóricas sobre la gestión de los recursos humanos y su evolución a la gestión de recursos humanos por competencias . El capítulo 2 está destinado al diagnóstico de la situación actual del Hotel Club Amigo Costasur, la Gestión de sus recursos humanos y el departamento Alimentos y Bebidas. El capítulo 3 muestra su resultado fundamental, la metodología asumida y los perfiles de competencias diseñados , que tienen en cuenta las características del hotel, los estándares de la marca y las normas cubanas 3000, 3001 y 3002 en lo referente a las competencias laborales y la idoneidad demostrada ,aspectos que lo distinguen y justifican su pertinencia social. Los expertos valoraron. los perfiles de. competencias diseñados como muy adecuado en cuanto a: precisión y claridad, correspondencia con las características del hotel y con los estándares que plantea la marca. y actuación sobre las funciones y tareas fundamentales del área objeto de estudio.. Se recomienda: diseñar los perfiles de las otras áreas del hotel y generalizarlos a otros hoteles de la marca Club Amigo realizando las adecuaciones pertinentes y continuar esta línea de investigación para implementar el Sistema Integral de Gestión de Capital Humano..

(5) Summary. The Work of Diploma is summarized in the design of profiles of competitions for the area Foods and Drinks of the Hotel “Club Friend” Costasur. Its chapter 1 approaches the theoretical reflections on the administration of the human resources and its evolution to the administration of human resources for competitions. The chapter 2 is dedicated to the diagnosis of the current situation of the Hotel Club Friend Costasur, the Administration of its human resources and the department of Foods and Drinks. The chapter 3 sample its fundamental result, the assumed methodology and the designed profiles of competitions that take into account the characteristics of the hotel, the standards of the mark and the Cuban norms 3000, 3001 and 3002 regarding the labour competitions and the demonstrated suitability ,aspects that distinguish it and they justify their social relevancy .The experts according to profiles of competitions designed as very appropriated related to: precision and clarity, correspondence with the characteristics of the hotel and with the standards that it outlines the mark and performance on the functions and fundamental tasks of the area waich is being studing. It is recommended: to design the profiles of the other areas of the hotel and to generalize them to other hotels of the mark Club Friend carrying out the pertinent adaptations and to continue this investigation line to implement the Integral System of Administration of Human Capital..

(6) Índice INTRODUCCIÓN. .....................................................................................................................................1 CAPÍTULO 1: LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU EVOLUCIÓN A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS NÚCLEO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO..................................................................................................................................................10 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................10 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6. LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (GRH) ....................................................................................................12 PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ...............................................................................................15 ORIGEN Y ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ........................................................................21 CONCEPTOS DE COMPETENCIAS ...........................................................................................................................22 EL PERFIL DE COMPETENCIAS Y SU IMPORTANCIA ..............................................................................................26 CONCLUSIONES PARCIALES ..................................................................................................................................29. CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL HOTEL CLUB AMIGO COSTASUR Y EL DEPARTAMENTO ALIMENTOS Y BEBIDAS .................................................................................30 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................30 2.1 CARACTERIZACIÓN DEL HOTEL OBJETO DE ESTUDIO: HOTEL “CLUB AMIGO” COSTASUR .............................30 2.2 CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL “CLUB AMIGO” COSTASUR. ...........................................................................................................................................................36 2.3 SITUACIÓN ACTUAL ..............................................................................................................................................37 2.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ...............................................................................................................................37 2.5 ESPECIFICIDADES DE LA MARCA “CLUB AMIGO”, ESTÁNDARES PARA EL ÁREA ALIMENTOS Y BEBIDAS. 41 2.6 CONCLUSIONES PARCIALES ..................................................................................................................................42 CAPÍTULO 3: PERFILES DE COMPETENCIAS PARA EL ÁREA ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL “CLUB AMIGO” COSTASUR ...............................................................................................................44 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................44 3.1 3.2. DISEÑO DE PERFILES DE COMPETENCIAS LABORALES DEL ÁREA ALIMENTOS Y BEBIDAS.................................44 PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO PARA LA IDENTIFICACIÓN, VALIDACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN EL ÁREA ALIMENTOS Y BEBIDAS........................................................................................................48 3.3 REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO........................................................................................52 3.4 DETERMINACIÓN Y ESTUDIO DE LAS FUNCIONES ESTRATÉGICAS GENERALES DEL PUESTO.............................54 3.5 ELABORACIÓN DEL MAPA FUNCIONAL DEL DESEMPEÑO Y LA MATRIZ DE COMPETENCIAS. .............................56 3.6 DETERMINACIÓN DE DESEMPEÑOS CRÍTICOS.......................................................................................................59 3.7 VALIDACIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS POR CRITERIO DE EXPERTOS. .............................................60 3.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ............................................................................................................................63 CONCLUSIONES ....................................................................................................................................65 RECOMENDACIONES ..........................................................................................................................66 BIBLIOGRAFÍA ANEXOS.

(7) Introducción. Hace algunos años, cuando se hablaba de las empresas se tenían en cuenta conceptos relacionados fundamentalmente con el área Financiera – Contable. Enfoque que durante años permitió considerar el factor Humano como un simple gasto de personal imputable al proceso productivo. Hoy en día los cambios económicos ocurridos en los últimos tiempos y especialmente con la introducción del Marketing ha sido necesario modificar los esquemas de trabajo en las empresas y en su lugar acogerse a nuevos métodos donde desarrollen su propia actividad económica. Lo que ha generado nuevos términos como: competitividad, calidad, flexibilidad y costos variables. La obtención de los objetivos económicos bajo estas nuevas condiciones, impone una optimización de todos los subsistemas dentro de las organizaciones donde los recursos humanos constituyen un factor especialmente trascendental que requiere máxima atención para llevar la organización por el camino del éxito. En Cuba a partir de los años 90; el Turismo emerge como uno de los sectores económicos más dinámicos e importante para los próximos quinquenios, el producto turístico que se oferta experimenta un sistemático mejoramiento en la búsqueda de cambios que permitan alcanzar altos niveles de calidad que satisfagan las expectativas de los visitantes. Estas exigencias económicas demandan que la visión de los Recursos Humanos pase de ser de “un mero gasto imputable” a un factor productivo imprescindible. Reconociendo al hombre en las organizaciones como su principal activo y capital; factor fundamental de la actividad empresarial, cuya capacidad de adaptación y proactividad es clave del éxito para las nuevas estructuras y condiciones cambiantes. Por. lo que. el diseño. de. perfiles. de competencias. constituye. el. proceso de. determinación y comunicación de la información relativa a las funciones , actividades y. condiciones. de. puestos. conocimientos, capacidades. de trabajo. concretos, así. como. de las. destrezas,. y responsabilidades exigidas en las personas que los. desempeñan. Es la piedra angular en la gestión integral de capital humano en el sector del turismo por su relación con el desarrollo. eficiente de las restantes políticas de 1.

(8) recursos humanos , parte del análisis imposible. correcto de cada perfil de competencias . Es. realizar un reclutamiento, una selección e inducción eficiente, establecer. adecuados planes de formación ,desarrollo y carreras ; definir sistemas de retribución o realizar. una buena. evaluación del desempeño. sin una determinación y definición. clara y exacta de cada uno de los perfiles de competencias. La definición de la metodología del proceso de diseño de perfiles, parte del rol decisivo que juega la obtención de la información relativa al puesto en cuestión. El sector turístico. desarrolla. un proceso. de cambio, diseñando. todos. los elementos. que. intervienen en el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos. Sus antecedentes en el país datan de 1976, cuando entraron en vigor los calificadores de puestos de la actividad gastronómica y de alojamiento, que significaron un paso de avance en la organización. del trabajo. y los salarios, modificados en 1980 y más. recientemente en el 2005. Con la aplicación de esos calificadores y sobre la base de esas experiencias. algunas. entidades avanzaron en el diseño de los perfiles a tono con las exigencias del sector, que impone la necesidad de lograr una mejor selección del personal y perfeccionar la evaluación. del desempeño.. En su aplicación. la. nueva herramienta, sin. embargo,. comenzó a revelar una serie de dificultades, en primer lugar motivadas por falta de comprensión a la. hora de. utilizarla, debía ganarse en especificidad y no lograba ser. totalmente objetiva. En muchos casos, los especialistas se conformaban con hacer descripción de la persona. una. que en ese momento ocupaba el cargo o puesto, incluyendo. sus limitaciones. Por consiguiente. quedaba conformado un perfil. limitado en su. alcance y dimensiones. Dichos. calificadores. instalaciones turísticas. fueron hasta. aplicados de forma. experimental. finales del 2005, que el. en un conjunto de. país se dio. poner en vigor nuevos calificadores de cargos que aún presentan. a la tarea de sus dificultades.. Tales dificultades y la necesidad de crear las bases organizativas para desarrollar un fuerte Sistema. de Gestión Integral de Capital Humano y certificarse de acuerdo a lo. establecido por el Perfeccionamiento Empresarial en los decretos 252 sobre la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial cubano, el Decreto Ley 281 2.

(9) sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal en los sistemas de Capital Humano y Atención al Hombre y en las normas cubanas, 3000,3001 y 3002 , hace que continuamente se busque la excelencia , con el propósito de acercar más las condiciones y requerimientos del trabajo a las necesidades, posibilidades e intereses del hombre y de su organización. Por lo que es necesario perfeccionar. la situación actual, diseñar el Sistema de Capital. Humano y certificarlo, cuyo núcleo está formado por las competencias laborales. Es imprescindible hoy. integrar. y perfeccionar esta actividad, partiendo de. estos. antecedentes. De ahí la necesidad de proyecciones esenciales como: 1. Insertar la concepción de competencias en la Gestión de los Recursos Humanos, asumiendo. presupuestos. teórico – metodológicos coherentes a la realidad. empresarial cubana y su marco legal regulatorio. 2. Expresar sus relaciones con la selección de personal y otras actividades clave de la GRH. 3. Aplicar. un procedimiento documentado para la determinación de. competencias. en los trabajadores del área Alimentos y Bebidas sustentado en el Perfeccionamiento Empresarial y las normas cubanas para el Sistema de Gestión de Capital Humano. 4. Lo antes expuesto infiere que en el futuro el desempeño exitoso de los recursos humanos, tendrá. que ver cada vez más. con la. aceptación del desempeño. implicado en las competencias, entendidas así al incluir no sólo conocimientos (saber) y habilidades para hacer el trabajo ( Saber hacer), sino también actitudes, valores (saber ser) y rasgos personales vinculados al buen desempeño ( querer hacer). En el nuevo contexto empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que esta necesita para asegurar su competitividad, sostenibilidad y desempeños de éxito. Situación problémica. El hotel Costasur, como parte del Sector Turístico busca competitividad y eficiencia, en un mercado cada vez más agresivo y exigente. Se impone un cambio profundo en la concepción del departamento de personal de aquel entonces, pasando a ser primordial la Integral de Capital. Humano (GICH) .Sin embargo en el área. Gestión. Alimentos y Bebidas se 3.

(10) manifiestan un grupo de insuficiencias que impiden este desafío entre las que se pueden señalar: 1. Se. trabaja. por. diseños tradicionales de puestos de trabajo. que no contemplan. en su totalidad ; las nuevas exigencias, desafíos y polivalencia que se le plantea a esta área; por su contacto directo con el cliente y la necesidad de agregar valor en las prestaciones que ofrece. 2. No se ajustan. los diseños existentes a las características de la instalación y. a los estándares para los que están concebido los hoteles de la marca Club Amigo, su filosofía y manuales de procedimientos. 3. No se han realizado estudios en esta área sobre las competencias requeridas según lo legislado en el Perfeccionamiento Empresarial y las normas cubanas anteriormente citadas referidas a la Gestión de Capital Humano ; por lo que no se poseen los perfiles. Constituyendo esta la situación problémica identificada. Problema científico: ¿Cómo determinar el diseño adecuado. de los perfiles de competencias. en el área. Alimentos y Bebidas que respondan a los nuevos estándares de la Marca Club Amigo en el Hotel Costasur al Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión de Capital Humano? Objeto de la Investigación: los perfiles de competencias en el área. Alimentos y Bebidas. que respondan a los nuevos estándares de la Marca Club Amigo en el Hotel Costasur al Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión de Capital Humano. El proceder metodológico de la investigación lo guían las. Interrogantes Científicas. siguientes: 1. ¿ Cuáles son las principales área. concepciones. actuales sobre la hotelería y el. Alimentos y Bebidas, la Gestión por Competencias, el diseño de los perfiles. de competencias y la filosofía de Club Amigo que constituyen los referentes teóricos que se tendrán en cuenta para. diseñar. los perfiles de. competencias. en el Hotel Costasur? 4.

(11) 2. ¿Cuál es el estado actual que presenta el Hotel Costasur en la gestión de los Recursos Humanos? 3. ¿Cuáles son las principales deficiencias que presenta el área Alimentos y Bebidas? 4. ¿ Cómo elaborar los perfiles de competencias. del área Alimentos y Bebidas del. Hotel, de manera que responda a sus características. y a las exigencias que. plantea la marca Club Amigo, al Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión de Capital Humano ? 5. ¿ Cuáles son las principales. competencias. que. incluyen los perfiles para. responder al contexto, la Marca Club Amigo, al Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión de Capital Humano? 6. ¿Qué criterios tienen los expertos sobre los perfiles diseñados? Hipótesis de la Investigación: la determinación de las competencias del área Alimentos y Bebidas del Hotel Costasur perteneciente al grupo hotelero Cubanacán posibilitará la elaboración del perfil, que responda a las. características. del hotel. y. a los. estándares que plantea la Marca Club Amigo, al Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión del Capital Humano . Variables Determinación de las competencias: proceso documentado que paso a paso permite obtener los perfiles de competencias creados por la organización a partir de los referentes planteados por la norma cubana. Variable: perfil de competencias Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos fundamentales. NC 3000. 5.

(12) Perfil de competencias Indicadores: Conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias, sentimientos, valores. Objetivos de la Investigación (Generales y Específicos): Objetivo General: Determinar. los perfiles de. competencias. laborales. del. área. Alimentos y Bebidas; para dar respuesta a los estándares que plantea la marca Club Amigo ajustados. a las características del hotel, al Perfeccionamiento Empresarial y a las. NC sobre Gestión de Capital Humano . Objetivos Específicos: 1. Elaborar. el. marco. teórico. referencial. sustentando. la. investigación. en las. concepciones más actuales sobre la hotelería , el área Alimentos y Bebidas , la gestión por competencias, sus aplicación perfiles de. definiciones, concepciones. a la Gestión de los Recursos Humanos. de los. y en el. subsistemas, diseño de los. competencias según el Perfeccionamiento Empresarial y la Gestión de. Capital Humano según las normas cubanas 3000,3001 y 3002. 2. Diagnosticar la situación que presenta el Hotel Costasur; haciendo énfasis en la Gestión de los Recursos Humanos y en el área 3. Justificar. desde. el punto. de vista. teórico. el. Alimentos y Bebidas. diseño. de los perfiles. de. competencias en correspondencia con el contexto objeto de estudio y la filosofía de la marca Club Amigo y los estándares para el área objeto de estudio, el Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión del Capital Humano . 4. Validar a través del. criterio de expertos la (pertinencia) de los perfiles de. competencias diseñados, su adecuación. al contexto del Hotel Costasur y a la. Marca Club Amigo aplicando el Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión de Capital Humano .. 6.

(13) Diseño metodológico de la Investigación: 1. Investigación teórica basada en los aspectos relacionados con el tema en estudio, elaboración del marco teórico referencial de la investigación. 2. Investigación de campo, para el diagnóstico de la situación que presentan los recursos humanos en el área Alimentos y Bebidas para la determinación de los perfiles de competencias del área en el hotel objeto de estudio. 3. Diseño de perfiles por competencias del área en el hotel objeto de estudio. 4. Validación de los perfiles de competencias del área mediante la aplicación del criterio de expertos. Métodos a utilizar: Métodos y Procedimientos del Nivel Teórico: Histórico - lógico, en el estudio de la evolución y desarrollo del objeto de la investigación, teniendo en cuenta los nexos y relaciones internas y externas, así como en el tratamiento dado por la literatura científica relacionada con el problema. Análisis – síntesis, a través del estudio bibliográfico y los documentos consultados durante la investigación y en la determinación de regularidades, características, conclusiones, etc. Inducción – deducción para arribar a consideraciones de carácter general a partir de situaciones particulares en el desarrollo de todo el proceso investigativo. Métodos del Nivel Empírico: Análisis de documentos: a través de la revisión de las agendas de trabajo del área Alimentos y Bebidas y sus puestos, manuales de procedimientos, estrategia del hotel y del departamento, evaluaciones de desempeño y calificadores de cargo. Método Delphi en la validación de los perfiles de competencias. Incidentes críticos y panel de expertos: para la elaboración de los. perfiles. de. competencias, fundamentados en el procedimiento documentado que se expone. Entrevistas al comité de competencias para determinar los perfiles de competencias.. 7.

(14) Métodos Estadísticos: Se utilizará el procesador estadístico SPSS v15.0. Coeficiente de concordancia de Kendall's W, que fueron utilizadas en la validación del perfil de competencias, a través del método Delphi. La investigación es tipo descriptivo, al especificar las características del departamento y la marca, los indicadores que lo caracterizan y el diseño de los perfiles de competencias según el procedimiento documentado asumido. Análisis de los resultados: La presente investigación se justifica: Por su conveniencia para el sector turístico, el hotel, la marca al que pertenece y el territorio, teniendo en cuenta la importancia de la Gestión Integral de Capital Humano y la aplicación de lo legislado para el Perfeccionamiento Empresarial y la NC 3000.3001 y 3002 del 2007 referidas al Sistema de Gestión de Capital Humano al que están abocadas las empresas cubanas en la actualidad. Novedad: • Se obtienen los perfiles de competencias del área Alimentos y Bebidas adecuados al contexto, a los estándares de la marca, al Perfeccionamiento Empresarial y a la NC 3000 ,3001 y 3002 del 2007. • Se. obtiene el diseño de todos los perfiles de. competencias para. el área. Alimentos y Bebidas, dando respuesta a las necesidades del hotel ,a las exigencias de la marca, al Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión de Capital Humano, esto facilitará la formación y desarrollo, la selección , la evaluación del desempeño, el diseño y la certificación del Sistema de Gestión Integral de Capital Humano. El valor teórico de la investigación que se realiza radica en la contribución al enriquecimiento de una perspectiva teórica a partir de la revisión bibliográfica realizada y la asunción del concepto capital humano de la NC 3000, definición basada en el discurso de Fidel Castro 8.

(15) Ruz, pronunciado en la primera graduación de la Escuela Latinoamericana de Medicina, el 20 de agosto de 2005 y la concepción teórica para fundamentar el perfil de competencias en el área Alimentos y Bebidas de la actividad hotelera del sector del turismo en correspondencia con el Perfeccionamiento Empresarial, las normas cubanas sobre gestión de Capital Humano y la marca Club Amigo. Su relevancia social se demuestra al determinar los perfiles de competencias en el área Alimentos y Bebidas, se contribuye al diseño y certificación del Sistema de Gestión de Capital Humano de la organización, permite contar con dimensiones e indicadores para la evaluación y la medición de los resultados del desempeño demostrado, que puede ser aplicado en otros hoteles siempre y cuando se realicen las adecuaciones pertinentes. Su valor práctico radica en la pertinencia de los resultados obtenidos al ofrecer los perfiles de competencias para el área Alimentos y Bebidas que responden a las características del hotel, a la marca, al Perfeccionamiento Empresarial y las normas cubanas referidas al Sistema de Gestión de Capital Humano.. 9.

(16) Capítulo 1: LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU EVOLUCIÓN A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS NÚCLEO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO. Introducción La estrategia planteada para la revisión de las diferentes fuentes consultadas estuvo sustentada sobre la base de la revisión de la literatura especializada y de otras fuentes bibliográficas, lo que permitió el análisis del estado del arte y de la práctica en la temática objeto de estudio, reflejada a través del hilo conductor que se muestra en la fig. 1.1, esto posibilita sentar las bases teórico prácticas del proceso de investigación y con ello contribuir a sustentar la novedad científica de los principales resultados obtenidos, así como su valor práctico para la determinación de las competencias para el área Alimentos y Bebidas del Hotel Club Amigo Costasur. Con la construcción del marco teórico referencial de la investigación se conceptualizarán las principales definiciones, elementos y tendencias en este campo con el objetivo de aplicarlo de forma creativa y eficiente en el sector turístico cubano. Se construyó una perspectiva teórica centrada en el análisis de la gestión por competencias, enfoque que ha resultado uno de los más aplicados en las organizaciones y por los directivos en la gestión de los recursos humanos, en la solución de problemas actuales y en la búsqueda del desarrollo del talento humano y el capital intelectual. Especial atención se presta a los perfiles de competencias como uno de los elementos más importantes. y centrales en los modelos de Gestión de los Recursos Humanos por. competencias, aspecto que se contextualiza a la realidad cubana y al turismo en particular, en coherencia con los cambios en la legislación laboral introducidos por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) y el MINTUR. Se tuvo en cuenta los Decretos leyes sobre el Perfeccionamiento Empresarial y. las. Normas. Cubanas. 3000,3001y 3002 del 2007 sobre Gestión de Capital Humano.. 10.

(17) Fig.1.1- Hilo Conductor del Marco Teórico Referencial Fuente: Elaboración propia.. Sistema Integral de Gestión de los Recursos Humanos.. Gestión de Recursos Humanos.. Gestión por Competencias.. Proceso de Gestión de los Recursos Humanos.. Origen, conceptos, formas de clasificar las competencias. Perfiles de competencias, condiciones óptimas, su forma de determinación NC 3000,3001 y 3002. DISEÑO DE PERFILES DE COMPETENCIAS PARA EL ÁREA. ALIMENTOS Y BEBIDAS HOTEL “CLUB AMIGO” COSTASUR. 11.

(18) 1.1. La Gestión de Recursos Humanos (GRH). Dentro del conjunto de recursos existentes en la empresa para que esta desarrolle su actividad, se destaca más poderosamente la importancia de los Recursos Humanos (RH), por sí mismos y como depositarios de otros importantes recursos (tecnológicos y ligados a la reputación, como la calidad o la atención al cliente). En los últimos años el recurso humano ha pasado de ser considerado sólo como un elemento de. costo (para algunos el más. importante) a verse como uno de los activos más importantes de la empresa y el que mejor permite obtener mejoras en la rentabilidad y ventajas competitivas sostenibles. En el competitivo mundo empresarial de hoy, el éxito depende cada vez más de una gestión eficaz de los Recursos Humanos. Las estructuras y la tecnología pueden copiarse fácilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector público o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; influye de manera importante en la productividad, en la calidad del servicio que brindan a sus clientes, en su reputación y en su supervivencia. Se afirma que lo más importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. En la etapa (1880 – 1945) se habla de Dirección de Personas, vinculando el factor humano con. los factores productivos, fundamentalmente. económico, se. motivados. desde el punto de vista. valora su participación como un elemento pasivo dentro de las decisiones. empresariales. En esta etapa en las empresas, sólo se tenían en cuenta algunos conceptos, relacionados con el área financiera, el factor humano era considerado como un gasto del personal, imputable al proceso productivo, se utilizaba fundamentalmente en tareas administrativas como en la confección y pago de las nóminas, actividades relacionadas con los sindicatos, en los temas formales de la contratación de empleados, confección de plantillas y estadísticas de ausentismo, su tratamiento estaba ajeno de cualquier otro objeto, el objetivo sólo era de obtener rendimiento.. 12.

(19) En la etapa de (1945 – 1970) ya existía la escuela de las relaciones humanas, a la cual podría considerarse. como la precursora. del actual. planeamiento. de los recursos. humanos, la cual realizó aportaciones como: cuestiones relacionadas con la motivación, el liderazgo y la participación; es aquí donde se valora al hombre como miembro de grupos, como persona. Con posterioridad estos elementos se le fueron incorporando aportes de otras escuelas que dieron lugar a lo que hoy se denomina la Dirección de Recursos Humanos. En la década del 70 se inició una etapa de cambios en la función de personal que materializa la actual Dirección de Recursos Humanos. En esta etapa continúan los aspectos económicos y tecnológicos como los de mayor importancia en las empresas y el factor humano en un segundo plano, preocupándose cada vez más por los aspectos sociales y humanos dentro y fuera de las empresas . Se vinculan estrategias basadas en la idoneidad de las personas con el fin de elevar los niveles de competitividad de las empresas y los Recursos Humanos adquieren la importancia que requieren. En los. años 90 surge una nueva. necesidad en la función de personas, la Dirección. Estratégica de los Recursos Humanos. Se invierte cada vez más en el capital humano, en aras de incrementar. la competitividad de las empresas y el factor humano es decisivo.. Se le incorporan nuevos elementos como: política de empleo, remuneración, salario, formación y promoción, que hoy se mantienen. A partir de aquí la dirección de recursos humanos se sitúa al mismo nivel del resto de las direcciones funcionales dentro de las empresas, con limitaciones económicas, donde. se hace necesario cambios. en las. estructuras organizativas en busca de optimizar recursos y realizar una planificación correcta . En 1990 se define. la Administración de Recursos Humanos , como la disciplina que. coordina armónicamente las aptitudes y experiencias de los individuos en busca de lograr beneficios para los trabajadores, la empresa y la sociedad. En ese año Beer utiliza este término para atribuirle decisiones y acciones administrativas que afectan las relaciones entre organización y sus empleados, hasta llegar a dirigir el comportamiento administrativo de las personas. En 1993 Franch, define como Administración de Personal, la vinculación de los elementos de reclutamiento, selección, desarrollo, dirección y colocación de los Recursos Humanos en la organización. Asume el criterio de Factor Humano: las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sin importar. cual sea. su 13.

(20) nivel jerárquico o su tarea, constituyendo. el único. recurso vivo. y dinámico. de. la. organización y es el que decide el manejo de los demás, que son inertes y estáticos por sí mismo. Además constituyen un tipo de recurso que posee vocación encaminada hacia el crecimiento y el desarrollo. Las definiciones Ivancevich (1996) y Chavienato (1998) sobre Recursos Humanos están orientadas a la necesidad del aprovechamiento del factor humano con grandes potenciales de creatividad, iniciativas que conllevan al logro de eficiencia, donde se combinan términos operativos, jurídicos y psicosociales. En su carácter múltiple la Administración de Recursos Humanos , es un aspecto en el que influyen varias disciplinas, incluyendo conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral ingeniería de sistemas. La ARH es contingente, es decir, depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía de la administración, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y sobre. todo, de la calidad y. cantidad de los recursos humanos disponibles . En la actualidad la GRH se presenta como una importante fuente de ventaja competitiva, a través del desarrollo de las competencias, habilidades y motivación de la gente de la empresa. Una empresa puede metódicamente identificar donde descansan sus fortalezas en Recursos Humanos y lanzar sus políticas de Recursos Humanos y las estrategias empresariales utilizando y desarrollando esas ventajas. Las competencias de Recursos Humanos, que pueden ser clave para el futuro en su industria, pueden ser identificadas, y se pueden dar pasos en orden de adquirirlas. La gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la Gestión de Recursos Humanos (GRH), implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo, (Cuesta Santos, 2002). En Cuba como en ningún otro país del mundo existen las condiciones para afirmar, que las competencias son el factor que hará posible esa integración, porque se cuenta con el capital humano capaz de realizar el aporte esencial requerido y poder continuar desarrollándose, en términos de cultivar a los máximos niveles su talento y valores, desarrollar la innovación 14.

(21) tecnológica, elevar la productividad incluyendo la de los trabajadores del conocimiento, todo ello en la dirección de satisfacer las necesidades del pueblo, y de los clientes externos. 1.2. Procesos de Gestión de Recursos Humanos. Esta disciplina ha sido definida por varios autores y desde varios puntos de vista, todos coinciden en la idea de que es la encargada de gestionar el “Recurso Humano” en la organización. Tomaremos el concepto de García y Casanueva (1999) los que plantean que la GRH es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la organización de forma que estos desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prácticas y políticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificación estratégica. Estos autores analizan este conjunto de prácticas y políticas como un proceso compuesto por una serie de fases o pasos, los cuales serán abordados para profundizar en el tema. Planificación de los Recursos Humanos: intenta asegurar que la empresa va a contar con los Recursos Humanos necesarios tanto en cantidad como en habilidades, comportamientos y valores requeridos, en los puestos adecuados y en el momento preciso, de forma que se puedan alcanzar los objetivos generales de la organización. 1.. Reclutamiento: mediante este proceso la empresa intenta localizar, identificar y atraer suficientes solicitudes de empleo capacitados para ser seleccionados.. 2.. Selección: consiste en el examen de los solicitantes de empleo para contratar a los candidatos más apropiados.. 3.. Orientación e integración del personal: es el proceso de introducción de un nuevo empleado en su puesto y en la empresa.. 4.. Formación y capacitación: es el proceso de transmisión y de transformación de las capacidades, comportamientos y valores de los empleados de la empresa.. 5.. Evaluación del rendimiento: es la medida de los resultados y del desempeño de los empleados en sus puestos de trabajo.. 6.. Desarrollo de la carrera: es la gestión de la secuencia de puestos y cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. 15.

(22) 7.. Salarios y recompensas: recoge el conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los empleados a cambio de su trabajo y de su desempeño.. Cada una de estas fases o pasos tienen sus especificaciones, que, de una u otra forma, son necesarias para desarrollar una estrategia de Recursos Humanos. Es de suma importancia tener en cuenta las características específicas de cada entidad y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. El autor se acoge. a los criterios que plantean que entre la. estrategia empresarial y la de recursos humanos debe existir. coherencia para lograr. los objetivos propuestos y que en el desarrollo empresarial el enfoque estratégico de la GRH ocupa un lugar trascendental por el papel relevante del factor humano en todos los procesos que se llevan a cabo, aspecto de una connotación más elevada en la hotelería y el turismo donde los servicios que se ofrecen son la razón de ser y la ventaja competitiva debe estar dado por la profesionalidad y el valor añadido de los recursos humanos.. Figura 1 Proceso de Gestión de Recursos Humanos Fuente: Modificado por el autor. J. García del Junco, Cristóbal Casa Nueva.”Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica.. 16.

(23) Desde una perspectiva estratégica, la planificación de los Recursos Humanos pasa por la detección de las capacidades, habilidades y competencias que la empresa va a necesitar en el futuro. Estas competencias pueden ser desarrolladas por la empresa mediante la investigación, la cooperación con otras organizaciones o mediante la formación de sus empleados y directivos, o bien puede ser adquiridas en el mercado laboral mediante la contratación de individuos que las poseen o que estén capacitados para adquirirlas. Por ello el reclutamiento y la selección de los trabajadores que posean las competencias clave que una empresa necesita son una poderosa arma estratégica, de la cual su base es una correcta planificación. El Modelo Cubano de Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (Dr.C., MS.c. Lic. Alfredo Morales Cartaza 2007) Anexo 1. Es un sistema de conexiones organizativas de actividades. clave de los Recursos Humanos internas y externas, con la estrategia de la. entidad, basado en competencias, para el alto desempeño económico y social actual y futuro. El modelo tiene. como objetivo específico. entidad diseñe su propio. el de servir de guía para que cada. Sistema de Gestión de Recursos Humanos. cumplimiento de su misión. en función del. y de los objetivos propuestos. El mismo no. interfiere ni. disminuye las facultades otorgadas a la direcciones de las entidades, sino. por el. contrario, las facilita y amplía. Cualquier modelo. por sí. solo no. puede revelar. todas sus potencialidades de no. manifestarse una serie de premisas básicas. Las premisas determinantes son: Las entidades. deben tener. estrategia para hacer realidad un. Sistema. definida y consensuada con sus trabajadores la sus. objetivos. porque. será. de Gestión de Recursos Humanos faltando el. imposible cómo. promover lograr. las. metas propuestas por la organización. El liderazgo. por parte de la alta dirección de la entidad. en la formulación,. implementación e integración de estos procesos para cohesionar, conducir y evaluar todos los factores que los harán posible.. 17.

(24) Estas. premisas. no. son, evidentemente. independientes. entre sí, constituyen, en. realidad, prácticas inseparables y coherentes para responder a las exigencias de la entidad en lo referente a la aplicación de un SGERH. Los rangos Recursos No es. esenciales que identifican a un Sistema. de Gestión Estratégica de. Humanos (SGERH) en Cuba:. un modelo rígido pero no deben faltar rasgos como:. La plena integración de los trabajadores, porque más allá de enfoques técnicos que no podrían subestimarse, el carácter estratégico de los Recursos Humanos se identifica. íntimamente vinculado. con el papel social de los trabajadores en la. producción y los servicios y en la distribución de las riquezas creadas con su esfuerzo. y talento. Ello. conlleva a que. no se. les considere. como un recurso. más aunque se escriba con mayúscula y se diga que es el más importante. Sino. como. personas. que es. algo. muy distinto y superior a él. El. recurso. humano es más bien “Las Capacidades Humanas”, son los conocimientos de las personas, sus experiencias, sus habilidades, sus valores en general. La estrategia de la empresa está orientada a satisfacer las necesidades de la sociedad. Morales Cartaza (2003): la plena integración no es solamente un asunto de carácter técnico y organizativo, sino. también. de índole. económica, política. social, toda vez que la GRH y la estrategia empresarial deben interactuar. y. hasta. satisfacer los intereses empresariales que se subordinarán a los de la nación y para ello, los trabajadores no podrán ser meros empleados sino , como dueños de la producción social, ejercer. la facultad de tomar las decisiones. a favor. de los. intereses de la clase social revolucionaria a las que pertenece. Sólo en el socialismo es posible alcanzar la plena integración de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (GERH) y capital Humano con la estrategia empresarial, porque. como. expresa Fidel: “ El socialismo apuesta que el hombre sea hombre” . La activa participación en la alta dirección de la empresa del directivo encargado de atender la esfera de la actividad de GRH con una nueva mentalidad que consiste en que. trabajará como parte de la. dirección colectiva en la integración estratégica. mediante la formulación de los objetivos de la entidad. de la estrategia. y las 18.

(25) practicas de GRH, con un enfoque bidireccional y poder alcanzar los objetivos sinérgicos de alto impacto económico social, ahora Por. y en el futuro.. las características propias del turismo, como actividad de servicio, los recursos. humanos constituyen el componente esencial para el logro de la calidad y competitividad requerida en el sector mediante la profesionalidad del personal. La Gestión de los Recursos Humanos, implica el manejo del recurso más preciado. dentro de la entidad y. como sistema su gestión no es responsabilidad exclusiva de una unidad organizativa especializada, sino en primer lugar implica a los dirigentes de todos los niveles del sector. Este sistema tiene como objetivos fundamentales: 1. Garantizar la excelencia turística, mediante. en el servicio como factor del desarrollo de la actividad. el empleo de. dirigentes. y trabajadores. idóneos y debidamente. calificados. 2. Garantizar la puesta en práctica de las políticas y de los cuadros orientadas por el partido y el gobierno. 3. Diagnosticar. los cambios. organizativos y estructurales que. organismo, sus entidades e instalaciones y contribuir. se requieran. en el. a perfeccionar los métodos y. estilos de dirección en función de propiciar una mayor participación, compromiso, espíritu creativo y motivación de todos los dirigentes y trabajadores para la formación de una cultura organizacional socialista. 4. Preparar al organismo, las entidades e instalaciones del sector de turismo para que sean capaces de reaccionar con rapidez y eficiencia ante los cambios del entorno y las demandas cuantitativas y cualitativas de los recursos humanos. 5. Ejecutar de forma integral y ordenada todo el trabajo de ingreso, permanencia y egreso de los cuadros, técnicos y trabajadores del sector de turismo sobre bases normativas, organizativas y de procedimientos científicos fundamentados, garantizando el cumplimiento de la política de empleo definida para el turismo.. 19.

(26) El SGRHT está. integrado por subsistemas y elementos que no se corresponden. necesariamente con unidades organizativas o áreas, sino que representan esferas de acción que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionadas. Definiéndose de la manera siguiente: Subsistemas y elementos que conforman el Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Turismo. 1. Subsistema de Ingreso del Personal. 1.3 Planeación estratégica de los Recursos Humanos en el Sector del Turismo. 1.3 Diseño de Puestos de Trabajo en el Sector del Turismo. 1.3 Reclutamiento, Selección, Contratación e en. inducción de los Cuadros y Trabajadores. el Sector del Turismo.. 2. Subsistema de Permanencia y promoción del Personal. 2.1 Organización del trabajo y de la dirección en el Sector del Turismo. 2.2 Disciplina y relaciones laborales en el Sector del Turismo. 2.3 Seguridad, salud y condiciones de trabajo. 2.4 Formación y desarrollo de los Recursos Humanos. 2.5 Evaluación del desempeño del personal. 2.6 Retribución y estimulación a directivos y trabajadores. 3. Subsistema de Egreso o Terminación de las Relaciones laborales. 4. Subsistema de auditoría y control. 4.1 Auditoría de los Recursos Humanos. 4.2 Control de los subsistemas y elementos del SGRHT.. 20.

(27) Entre los modelos consultados existen muchos puntos de contacto, se diferencian en las etapas que comprenden y en las denominaciones dadas a las mismas. 1.3 Origen y antecedentes de la gestión por competencias. Una de las constantes en la investigación psicológica del siglo XX, ha sido los estudios que permitieran la mejora del rendimiento personal dentro de la organización. A principios de los años 60, el profesor de psicología de la universidad de Harvard, David C. McClelland, propuso una nueva variable para poder entender el concepto de motivación: “Performance / Quality”, valorando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Este enfoque fue el que indujo a plantearse las posibles vinculaciones entre este tipo de necesidades propias de las personas y el éxito empresarial. De forma paralela se sucedían uno detrás de otro los estudios de investigaciones académicas sobre el éxito profesional en el mundo laboral y siempre existía un problema de forma, de fondo o de contenido que evitaba responder de una forma satisfactoria. la. pregunta: ¿Qué formación debe poseer la persona adecuada para desarrollar con éxito este puesto? En 1973, McClelland demostró que los expedientes académicos y los test de inteligencia por sí solos no eran capaces de predecir con facilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana y, en consecuencia al. éxito profesional. Así pues se iniciaron. investigaciones centradas en el contenido de los puestos de trabajo y los resultados esperados, así como en las características personales. de aquellos que estaban. desempeñando de una forma excelente la función analizada. R.E.Boyatzis (1982) realizó un análisis profundo de las competencias que afectaban a los líderes empresariales, basándose en una adaptación del análisis de incidentes críticos. Así determinó que existían una serie de características personales que deberían poseer de forma general los líderes, pero existían otras que solo poseían aquellos que desarrollaban de forma excelente sus responsabilidades. 21.

(28) En 1989, los investigadores de McBer estudiaron los perfiles de competencias de más de 200 puestos de trabajo y elaboraron un diccionario genérico, de gran ayuda en la gestión por competencias de 24 países. A partir de 1992 se comenzaron a utilizar las competencias como criterio retributivo y se hace énfasis en el desempeño. Pepsico (1987) analizó la correlación entre adecuación de sus ejecutivos al perfil de competencias y el desempeño de estos. El resultado fue una correlación de 0.93 en Estados Unidos y del 0.90 en Europa y Asia. Las conclusiones son evidentes. El trabajo de Hamel y Prahalad (1994) “Compitiendo por el Futuro” dota la gestión por competencias de un valor claramente estratégico, de esta forma la gestión por competencias sale del ámbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave de la transformación de las organizaciones. 1.4. Conceptos de competencias. Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando sustantivos como competencias, competidor y el adjetivo competitivo. Las competencias manifiestan la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser, son unidades del conocimiento; son elementos que posee el individuo y son imprescindibles para desarrollar con éxito una actividad. Existen múltiples y variadas definiciones en cuanto a las competencias. En el caso de los países hispanos se da una dificultad adicional debido a la confusión terminológica, de que el vocablo competencia se asocia, habitualmente, con su significado “competitivo / comercial”, y más reciente el término se liga a los ámbitos de actuación de determinadas instituciones, grupos profesionales o niveles de administración. En el Anexo 2 se recogen diferentes definiciones de competencia. En el Anexo 3 se muestran ejemplos de competencias y pautas de conductas y el Anexo 4 muestra el iceberg de competencias.. 22.

(29) En general, las variadas definiciones del concepto de competencia se identifican con diferentes tendencias a las que se afilian diferentes autores, siendo las que más se destacan en el plano internacional la conductista, funcionalista y la constructivista, de las cuales exponemos a continuación una síntesis de sus principales características (L. Mertens, 1996) Conductista. Funcionalista. Su sello distintivo radica en La que. sus. resultados. relación. Constructivista función Valora las relaciones mutuas y. se constituye el principio de la las acciones entre los grupos. constatan en las cosas que selección fructífera de la de y su entorno, pero también hacen. los. mejores,. relevantes,. los los datos relevantes. Analiza entre situaciones de trabajo y por las diferentes relaciones que de superación. Construye la. comportamientos observables,. registrables, entre. evidentes, requisitos.. existen en la organización competencia no solo a partir. y nunca por capacidades, Se. las los. cualidades. de. competentes,. por. un. habilidades, mercado, sino que concede. denomina conocimientos y aptitudes de igual importancia a la persona,. competencias. alcanzado. resultados de la función que nace del. trabajadores, a. los comparando unas con otras.. sus. objetivos. y. posibilidades.. haber. perfil. de. excelencia.. Teniendo en cuenta las tendencias antes expuestas, se hace necesario exponer las siguientes ideas, como una propuesta para el debate sobre la interpretación de las competencias, basado en el materialismo dialéctico y en el enfoque histórico-cultural, este tiene una esencia humanista, se basa en la concepción ontológica de la filosofía marxista y es coherente con el legado martiano y el pensamiento pedagógico cubano. Este enfoque permite la identificación, caracterización y jerarquización del estado real de las competencias. del. sujeto;. entonces,. estaremos. en. condiciones. de. valorar. sus. potencialidades para enfrentar la búsqueda de un proceso de desarrollo de las mismas. Este enfoque permite valorar los procesos de formación y desarrollo de las competencias 23.

(30) laborales desde una perspectiva donde el interés individual y social converge y se integran para satisfacer tanto las necesidades y expectativas de las organizaciones donde desarrollan sus actividades laborales como la de los individuos, de acuerdo con sus respectivos objetivos. Las competencias laborales, así entendidas, son características de las personas, están en las personas y se desarrollan con las personas de acuerdo con las necesidades de su contexto económico, social y cultural, y sus aspiraciones y motivaciones individuales; por lo tanto, no basta con saber, o saber hacer, es necesario poseer actitudes y valores que predispongan al ser humano a utilizar el saber y el saber hacer, y evidenciarlos en el desempeño de su actividad laboral. En apreciación de Merterns (1998), el concepto de competencia "intenta cerrar el tradicional abismo entre la calificación entendida como un acervo de conocimientos y habilidades, y el desempeño concreto requerido en la empresa. Es una propuesta para aumentar la posibilidad de que la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades conduzcan efectivamente a un desempeño o resultado superior en la organización." El autor sostiene el criterio de que las competencias manifiestan la intersección entre el saber, el saber hacer, saber estar, querer hacer y poder hacer, lo cual nos conlleva deducir que: competencia. a. es el conjunto de capacidades intangibles que involucran. conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores. que caracterizan. profesional de éxito, permitiéndole un desempeño eficiente y eficaz. a un. ante situaciones. cotidianas laborales. Por otra. parte en este. análisis. se tuvo en cuenta los conceptos. de competencias. que se definen en la Norma Cubana 3000 del 2007 para las organizaciones cubanas, y que son asumidas en este trabajo de diploma al ser orientado que todas las empresas deben diseñar y certificar su Sistema de Gestión de. Capital Humano, empeño al que. contribuye modestamente este trabajo, ellos son :. 24.

(31) Certificación de competencias Proceso que permite, mediante la evaluación correspondiente, reconocer y certificar a través de un documento, la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, independiente de la forma en que estas competencias fueron adquiridas. Comité de competencias Grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de esas actividades. Competencias laborales Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. Competencias organizacionales Conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia con determinada cultura organizacional. Gestión por competencias Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización. 25.

(32) Perfil de competencias Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos fundamentales. 1.5. El perfil de competencias y su importancia. Existe concordancia entre diferentes autores al definir el perfil de competencias como el conjunto de competencias requeridas para el desempeño de un puesto, así como por determinadas actividades y comportamientos que hacen que aquellas personas que las posean obtengan un desempeño superior en su puesto de trabajo. Así. como. en la. definición de perfil de competencia que se muestra en la NC 3000/2007, donde lo define como un documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos fundamentales. Rodrigo (2000), hace énfasis en determinados requisitos que debe cumplir un perfil de competencias. Ser un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito del puesto. Guardar estrecha vinculación con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. Describir comportamientos observables. De estos requisitos se deduce la importancia del compromiso y la participación activa de la dirección, puesto que el proceso requerirá abordar aspectos relacionados con la cultura, los valores y los objetivos estratégicos de la organización.. 26.

(33) En empresas diferentes, dos puestos iguales pueden tener perfiles de competencias diferentes. La razón es que la cultura, estrategia y estilos de dirección pueden hacer encajar en una empresa a un tipo de personas que fracasarían en un mismo puesto en otra organización. Otro requisito en el proceso de elaboración de perfiles de competencias implica la definición y consenso, por parte de los responsables, de aquellos comportamientos determinantes del éxito. Rodrigo (2000). La elaboración de un perfil de competencias exige un esfuerzo de conceptualización sobre el entorno que rodea al puesto de trabajo en la rutina diaria, así como una búsqueda de aquellos factores diferenciadores del desempeño y la concreción de las herramientas de medición de estos factores. Esta labor suele desempeñarse por un panel de expertos o mediante un análisis de resultados obtenidos en el puesto de trabajo. Otros autores resaltan tres criterios como clave para el éxito de un perfil o modelo de competencias. Precisión. Aceptación. Facilidad en su interpretación. En el (Anexo 5) se muestran diferentes fuentes de información utilizadas para la elaboración de perfiles de competencias según Hay Group. Disponer de perfiles bien definidos para todos aquellos puestos clave de una empresa, constituye la base para los procesos de selección, la. gestión del desempeño, en la. identificación del potencial, la promoción tanto vertical como horizontal, en la elaboración de los planes de carreras y al mismo tiempo lograr la formación y desarrollo. Por lo que algunos autores plantean que las competencias no resultan extrapolables de una organización a otra, aunque pertenezcan al mismo sector, además de que los objetivos estratégicos de cada empresa demandarán un énfasis diferente en determinadas 27.

(34) conductas. Por todo esto, se debe tener presente que cualquier modelo de competencias debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo en la empresa. Esta necesidad de adaptación y flexibilidad empresarial es el principal objetivo a cubrir por muchas organizaciones. Bajo este enfoque una gestión del área de RRHH fundamentada en las competencias exige un proceso constante de revisión de los perfiles profesionales, en base a las necesidades de la empresa. En este trabajo se. asumirá como perfil de competencias: documento que describe las. competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos fundamentales. NC 3000. El modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de los Recursos Humanos establece que las organizaciones deberán establecer y mantener un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, tomándolo como referencia y señala en su aspecto 4.2.2 La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde se establezca cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de las competencias demostradas del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias identificadas y validadas. En su tópico 4.2.4 La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es superior. Más adelante en el 4.2.5 deberá validarse, mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos correspondientes a dichas actividades, así como certificarse las competencias de los trabajadores .Este proceso se realiza por la propia organización la que deberá hacer constar, mediante el documento correspondiente, que se cumple con las competencias identificadas y validadas y en el aspecto 4.2.6 la organización deberá utilizar las competencias laborales en los procesos de 28.

(35) selección e integración, capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño(.NC 3002: 2007 ) Por lo que el procedimiento se realiza conjugando lo planteado en el Perfeccionamiento Empresarial y en las NC 3000,3001 y 3002 para el sistema de Gestión de Capital Humano. 1.6. Conclusiones Parciales. La interrogante ¿qué competencias debe poseer la persona adecuada para desarrollar con éxito el puesto de trabajo? tuvo un papel fundamental en el origen de la gestión por competencias, así se iniciaron investigaciones centradas en el contenido de los perfiles, los resultados esperados y las características personales de aquellos que estaban desempeñando de una forma excelente la función analizada. La Norma Cubana 3000 : 2007, define las competencias como: Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. Las competencias manifiestan la integración entre los elementos el saber, el saber hacer, el saber estar y el querer hacer, son unidades del conocimiento, son elementos que posee un individuo que son imprescindibles para desarrollar con éxito la actividad. Las variadas definiciones del concepto de competencia; se identifican con diferentes tendencias a las que se afilian de una forma u otra sus autores, se destacan en el plano internacional: la conductista, la funcionalista y la constructivista. El perfil de competencias es el conjunto de competencias requeridas para el desempeño de un puesto, las determinadas actividades y comportamientos que hacen que aquellas personas que las poseen obtengan un desempeño superior en su puesto de trabajo.. 29.

(36) Capítulo 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL HOTEL CLUB AMIGO COSTASUR Y EL DEPARTAMENTO ALIMENTOS Y BEBIDAS Introducción En el capítulo se realiza una caracterización general del hotel Club Amigo Costasur, del departamento Alimentos y Bebidas, para determinar su situación actual. Lo que permite obtener un diagnóstico detallado del departamento objeto de estudio, antecedente fundamental para el diseño de los perfiles de competencias en los puestos de trabajo de dicha área que se presentan en el capítulo 3. 2.1. Caracterización del Hotel objeto de estudio: Hotel “Club Amigo” Costasur. El hotel Costasur fue inaugurado en el año 1975, en aquel momento pertenecía a la Empresa Turística de Sancti - Spíritus del antiguo INTUR. Se encuentra ubicado en la playa “María Aguilar” en la península de Ancón, a solo dos. kilómetros de la playa que lleva ese mismo. nombre y a 12 kilómetros de la ciudad de Trinidad. Posee una ubicación estratégica por estar situado cerca de una bella playa que ofrece un paisaje de incomparable belleza con montañas al fondo. Su verde vegetación y arenas contribuyen a crear un clima cálido y relajante que ofrece a quienes lo visita un verdor exquisito. Lo favorece también su cercanía a la legendaria Villa Trinitaria, fundada por Diego Velázquez en 1914, que conserva calles empedradas, casas de la época colonial y una belleza arquitectónica muy admirable, declarada por la UNESCO Humanidad, junto a su. en 1988 Patrimonio de la. Valle de los Ingenios, y que posee además una notable. infraestructura turística. Se une a todo esto la belleza singular del área montañosa que rodea a la ciudad, donde el turista encuentra múltiples opciones para satisfacer los diversos gustos. Para ser completamente pródiga, la naturaleza dotó a la zona de fondos marinos espléndidos, donde el buceo contemplativo se convierte en modalidad que atrae a centenares de personas de diversos países. En la zona existe exuberante flora y fauna marina; colonias de esponjas y una bella barrera coralina.. 30.

(37) Al inaugurase en 1975, el Hotel contaba con la edificación que ocupa hoy el centro del mismo y poseía solamente 72 habitaciones estándar con baño privado, aire acondicionado y balcón con vista al mar. Por esta época prestaba servicio al turismo nacional y a grupos de turistas del extinto campo socialista. En 1990 se somete la instalación a una remodelación y ampliación de sus capacidades. Reabriendo en 1992 con 72 habitaciones, 39 superiores y 20 bungalow, para un total de 131 habitaciones. Se construyó también. un restaurante especializado en comida Italiana. y. mariscos muy cerca de la playa, llamado “Lina”. También se acondicionó la playa, se reparó la edificación inicial y se mejoró el entorno en general. De este modo el hotel alcanzó la categoría tres estrellas y contó con 2 restaurantes: “El Arrecife”, que ofrecía servicio de desayuno, almuerzo y cena con estilo buffet, con una capacidad de 105 plazas gastronómicas “Lina” de cocina Internacional con una capacidad de 114 plazas gastronómicas cuatro bares: “Bar Lobby”; “Bar Piscina”; Bar Caracol”, ubicado en la arena de la playa y el “Bar La Manta”, ubicado a la derecha del Lobby. Cuenta con un centro nocturno, una tienda Caracol, alquiler de motos y bicicletas, puntos de ventas de ARTEX, Cubartesanía, Fhotoclub, Fondo de Bienes Culturales y Casa de las Américas; servicios médicos las 24:00 horas, un buró de turismo que brinda la posibilidad de comprar giras y excursiones tanto locales como hasta los más diversos puntos del país; así como un programa de animación diurno y nocturno. que ofrece al cliente la posibilidad de. vincularse con el entorno que le rodea. Después de su reapertura en 1992, el hotel comenzó a operar con turismo internacional, fundamentalmente mercado canadiense. En noviembre de 1994 la instalación pasa a formar parte de la Cadena Hotelera Horizontes S.A., dentro de la modalidad de hoteles de playa; acogiéndose entonces a los objetivos y principios de funcionamiento de la misma. De septiembre a noviembre de 1997 la entidad remodeló y amplió su Lobby, introdujo cambios al restaurante “Arrecife”, mejoró sus áreas exteriores, incluyendo la playa, reparó y acondicionó la totalidad de las habitaciones.. 31.