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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS
Estrategia de retención del talento humano y la satisfacción laboral, área de despacho en una empresa avícola de Trujillo: 2020
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
Autor: Ms. Alcantara Rodriguez, Alexander William
Asesor: Dr. Rodríguez Rodríguez, Enrique Miguel
Trujillo – Perú 2022
Nº de Registro:________
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Jurado Evaluador
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© 2022 POR ALCÁNTARA RODRÍGUEZ ALEXANDER WILLIAM TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
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Agradecimientos
A mi asesor el Dr. Enrique Miguel Rodríguez Rodríguez, catedrático de la Escuela de Posgrado de Universidad Nacional de Trujillo, por su gran apoyo y orientaciones a esta investigación doctoral. A los profesionales y académicos Dr. Víctor Zavaleta León, Mg.
Rosa Woolcott López e Ing. Virginia Morillos Campos por sus contribuciones. Finalmente
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Índice
Agradecimientos ... iv
Índice ... v
Lista de Tablas ... vi
Lista de Figuras ... ix
Resumen ... xiv
Abstract ... xv
I. Introducción ... 1
II. Material y Métodos ... 48
III. Resultados y Discusión ... 55
IV. Conclusiones ... 98
V. Recomendaciones y Propuesta ... 100
VI. Referencias Bibliográficas ... 105
Anexo A: Instrumento de recolección de información ... 125
Anexo B: Estrategias de Retención del Talento Humano ... 128
Anexo C: Satisfacción Laboral ... 140
Anexo D: Presupuesto Anual ... 147
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Lista de Tablas
Tabla 1 Índice de Rotación Promedio Mensual 2010-2019 ... 4
Tabla 2 Conceptualización de Estrategia de retención talento humano ... 34
Tabla 3 Conceptualización de Satisfacción laboral ... 37
Tabla 4 Operacionalización de Variable Independiente ... 46
Tabla 5 Operacionalización de Variable Dependiente ... 47
Tabla 6 Estadísticas de fiabilidad ... 52
Tabla 7 Estrategia de retención del talento humano según puesto de trabajo por ítems 56 Tabla 8 Estrategia de retención del talento humano según sistema de compensación por ítems ... 57
Tabla 9 Estrategia de retención del talento humano según promoción y formación de los trabajadores pot ítems ... 58
Tabla 10 Estrategia de retención del talento humano según conciliación de la vida laboral-personal pot ítems ... 59
Tabla 11 Estrategia de retención del talento humano según relación con sus superiores por ítems ... 61
Tabla 12 Estrategia de retención del talento humano según la comunicación interna pot ítems ... 62 Tabla 13 Estrategia de retención del talento humano según la participación del
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Tabla 15 Criterios de evaluación de la variable independiente ... 65
Tabla 16 Satisfacción laboral según satisfacción intrínseca del trabajo por ítems ... 67
Tabla 17 Satisfacción laboral según satisfacción con las prestaciones recibidas por ítems ... 68
Tabla 18 Satisfacción laboral según satisfacción con el ambiente físico por ítems ... 69
Tabla 19 Satisfacción laboral según satisfacción con la supervisión por ítems ... 70
Tabla 20 Satisfacción laboral según satisfacción con la participación por ítems ... 71
Tabla 21 Criterios de evaluación de la variable dependiente ... 72
Tabla 22 Matriz de objetivo I ... 82
Tabla 23 Matriz de objetivo II ... 84
Tabla 24 Matriz de objetivo III... 88
Tabla 25 Matriz de objetivo IV ... 91
Tabla 26 Pérdidas por pollo golpeado Promedio Mensual 2014-2019 ... 92
Tabla B1 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión puesto de trabajo ... 128
Tabla B2 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión sistema de compensación... 129
Tabla B3 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión promoción y formación de los trabajadores ... 130
Tabla B4 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión conciliación de la vida personal-laboral ... 131 Tabla B5 Estrategia de retención del talento humano según acciones transaccionales 132
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Tabla B6 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión relación con sus superiores ... 134 Tabla B7 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión comunicación interna ... 135 Tabla B8 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión participación del trabajador ... 136 Tabla B9 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión relacación interna de apoyo entre compañeros ... 137 Tabla B10 Estrategia de retención del talento humano según acciones relacionales ... 138 Tabla C1 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión
satisfacción intrínseca del trabajo ... 140 Tabla C2 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión satisfacción por las prestaciones recibidas ... 141 Tabla C3 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión satisfacción por el ambiente físico... 142 Tabla C4 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión satisfacción con la supervisión ... 143 Tabla C5 Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión satisfacción con la participación ... 144 Tabla C6 Satisfacción laboral según la totalidad de ítems ... 145
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Lista de Figuras
Figura 1. Gestión Talento Humano – Pérez Van Morlegan. ... 27
Figura 2. Gestión Talento Humano – Chiavenato. ... 27
Figura 3. Gestión Talento Humano – Alles. ... 28
Figura 4. Gestión Talento Humano – Louffat. ... 28
Figura 5. Retención Talento Humano – Prince. ... 29
Figura 6. Retención Talento Humano – Martín. ... 29
Figura 7. Retención Talento Humano Bluedorn. ... 30
Figura 8. Retención Talento Humano – Price y Mueller. ... 30
Figura 9. Retención Talento humano – Luma y Camps. ... 31
Figura 10. Retención Talento Humano – Peterson. ... 31
Figura 11. Retención Talento Humano – Allen, Shore y Griffeth. ... 32
Figura 12. Retención Talento Humano – Finnegan. ... 32
Figura 13. Satisfacción Laboral - Locke. ... 39
Figura 14. Teoría Satisfacción Laboral - Quarstein, MacAfee y Glassman. ... 39
Figura 15. Satisfacción Laboral - Hackman y Oldham. ... 40
Figura 16. Satisfacción Laboral - Meilá y Peiró. ... 40
Figura 17. Recompensa Total – World at Work. ... 42
Figura 18. Recompensa Total - Towers Watson. ... 42
Figura 19. Recompensa Total – Armstrong... 43
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Figura 20. Recompensa Total – Peoplematters. ... 43
Figura 21. Recompensa Total - Zingheim y Schuster. ... 44
Figura 22. Diseño descriptivo de contrastación de hipótesis. ... 48
Figura 23. Población muestral. ... 49
Figura 24. Ítems del modelo de investigación. ... 51
Figura 25. Estrategia de retención del talento humano según puesto de trabajo por ítems. ... 56
Figura 26. Estrategia de retención del talento humano según sistema de compensación por ítems. ... 57
Figura 27. Estrategia de retención del talento humano según promoción y formación de los trabajadores por ítems. ... 58
Figura 28. Estrategia de retención del talento humano según conciliación de la vida laboral-personal por ítems. ... 59
Figura 29. Estrategia de retención del talento humano según relación con sus superiores por ítems. ... 61
Figura 30. Estrategia de retención del talento humano según la comunicación interna por ítems. ... 62
Figura 31. Estrategia de retención del talento humano según la participación del trabajador por ítems. ... 63
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Figura 34. Índice de favorabilidad por dimensión de la estrategia de retención del
talento humano. ... 66
Figura 35. Satisfacción laboral según satisfacción intrínseca del trabajo por ítems. ... 67
Figura 36. Satisfacción laboral según satisfacción con las prestaciones recibidas por ítems. ... 68
Figura 37. Satisfacción laboral según satisfacción con el ambiente físico por ítems. .... 69
Figura 38. Satisfacción laboral según satisfacción con la supervisión por ítems. ... 70
Figura 39. Satisfacción laboral según satisfacción con la participación por ítems. ... 71
Figura 40. Promedio por dimensión de la satisfacción laboral... 72
Figura 41. Índice de favorabilidad por dimensión de la satisfacción laboral. ... 72
Figura 42. Diagnóstico y Receta... 73
Figura 43. Objetivos organizacionales. ... 77
Figura 44. Estrategia Recompensa Total adaptado de (Marcos, 2011; Marcos y Ustarroz, 2015; Zingheim y Schuster, 2000). ... 79
Figura 45. Objetivos de la propuesta. ... 80
Figura B1. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión puesto de trabajo. ... 128
Figura B2. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión sistema de compensación... 129
Figura B3. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión promoción y formación de los trabajadores. ... 130
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Figura B4. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión conciliación de la vida personal-laboral. ... 131 Figura B5. Estrategia de retención del talento humano según acciones
transaccionales. ... 133 Figura B6. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión relación con sus superiores. ... 134 Figura B7. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión comunicación interna. ... 135 Figura B8. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión participación del trabajador. ... 136 Figura B9. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión relación interna de apoyo entre compañeros. ... 137 Figura B10. Estrategia de retención del talento humano según acciones relacionales. 139
Figura C1. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión satisfacción intrínseca del trabajo. ... 140 Figura C2. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión satisfacción por las prestaciones recibidas. ... 141 Figura C3. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión satisfacción por el ambiente físico... 142
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Figura C5. Frecuencias y porcentajes de los ítems correspondientes a la dimensión satisfacción con la participación. ... 144 Figura C6. Satisfacción laboral según la totalidad de ítems. ... 146
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Resumen
El desarrollo de la investigación es de índole aplicativo porque nuestro propósito fue dar solución al problema presentado, tuvo como objetivo general diseñar la estrategia de retención del talento humano en una empresa avícola de Trujillo para el área de
Despacho que contribuya a mejorar el nivel de satisfacción laboral apoyada en la estrategia de recompensa total, como modelo de gestión de recompensas. Para tal fin, se realizó un diagnóstico de las estrategias y acciones actuales de retención del talento humano como de la satisfacción laboral del área para determinar su situación actual.
La unidad de análisis del estudio fue el colaborador del área señalada, al cual se aplicó, como instrumento de recolección de información, una encuesta estructurada. Se utilizó el diseño de investigación no experimental, de carácter transeccional y con alcance descriptivo utilizando la herramienta IBM SPSS Statistics.
Finalmente se presentó la propuesta con sus respectivos objetivos, acciones e indicadores para su posterior implementación. Los pilares de la propuesta fueron: ofrecer reconocimiento por las acciones y metas alcanzadas, mejorar el balance vida-trabajo, ofrecer aprendizaje y desarrollo para el crecimiento personal y lograr un lugar de trabajo positivo.
Palabras claves: Estrategia de retención del talento humano, satisfacción laboral, estrategia recompensa total.
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Abstract
The development of the research is of applicative nature because our purpose was to give solution to the problem presented, it´s general objective was to design the strategy to retain the human talent in a poultry company in Trujillo for the despatch area, so that it contributes to improve the level of labor satisfaction supported on the strategy of total reward, as a model rewards management. For this purpose, it was made a diagnosis of the strategies and current actions to retain human talent as well as the job satisfaction of the area to determine its current situation. The unit of analysis of the study was the
collaborator of the specified area, wich was applied as a data collection instrument, a structured survey. I was used the non-experimental research design, of a transectional character and decriptive scope using the IBM SPSS Statistics tool.
Finally, the proposal was presented with its respective objectives, actions and indicators for its subsequent implementation. The pillars of the proposal were: to offer recognition for the actions and goals achieved, to improve the work-life balance, to offter learning and development for personal growth and to reach a positive workplace.
Keywords: Human talent retention strategy, job satisfaction, total reward strategy.
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I. Introducción 1.1 Realidad Problemática
La carne de pollo es el producto de mayor demanda en nuestro país, aporta el 65%
de proteína de origen animal que consume la población peruana (Vera, 2016). Las empresas avícolas en su mayoría se ubican en la franja costera, por las condiciones que ofrece nuestro territorio, en especial en los departamentos de Lima y La Libertad.
La producción de carne de pollo comienza en las granjas reproductoras, pasando posteriormente a incubación, engorde, despacho y transporte para finalmente terminar con el beneficiado que consiste en el sacrificio del ave para su posterior comercialización; este último proceso se realiza en un mayor porcentaje en los mismos mercados de abastos debido a las costumbres del consumidor final que prefiere un pollo fresco. En el país se conserva la venta de pollo carne vivo en los mercados de abastos (Barbieri, 2013) y en toda la cadena productiva uno de los elementos participantes y relevante es el talento humano.
La empresa donde se realizó la investigación es una avícola de Trujillo, se localiza en el departamento de La Libertad, es muy reconocida en la región norte por la calidad de su producto. Su giro es la crianza y comercialización de pollo vivo, principalmente en mercados de dispensa de víveres con un 96% en promedio de sus ventas. Ofrece un producto atractivo a las exigencias del consumidor final de su cobertura de
comercialización.
¿Cuál es el papel de los colaboradores dentro de una empresa?, Iborra et al. (2006) define a empresa como una institución conformada por bienes y recursos que se relacionan y se organizan a través de procedimientos y normas para transformar una variedad de recursos en productos y/o servicios que deleiten los requerimientos del consumidor final
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obteniendo beneficios que se distribuirán entre sus propietarios, en ellas trabajan personas a las que llama recurso humano. Por su lado, D´Alessio (2012), la empresa está compuesta por cinco áreas funcionales tres áreas básicas -operaciones, finanzas y marketing- y con el apoyo de una cuarta área -logística- desarrollan actividades y procesos que son ejecutadas por una estructura central -las personas-. Entonces, contestando la interrogante planteada, los colaboradores son los que hacen que las organizaciones empresariales funcionen.
Este factor clave no es exclusivo para empresas que son organizaciones
empresariales con fines de lucro sino también a organizaciones sin fines de lucro como las organizaciones del estado que deben promover un servicio de alta calidad para los
ciudadanos como para el logro de sus objetivos estratégicos.
Hoy en día los colaboradores constituyen un patrimonio invaluable para las organizaciones (Chiavenato, 2009). El recurso humano o bien llamado en la actualidad talento humano es un conjunto de potencial no visible (habilidades, actitud, conocimiento, entre otros) que muchas veces pasa desapercibido, pero extremadamente necesario en las organizaciones. También, el ser humano es complejo y esa complejidad está presente en la organización (Marvel et al., 2011), siendo un reto para las organizaciones entender esta complejidad.
Según D´Alessio (2016), no hay organizaciones exitosas hay personas exitosas, no hay productos ganadores hay personas ganadoras, en ese sentido, la esencia principal de las empresas son los colaboradores, como tal, no solo debemos preocuparnos en desarrollar conocimientos en ellos, sino también preocuparnos en los factores internos de las personas,
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En los tiempos que vivimos todo está en constante cambio, las empresas son globales y tienen que ser más competitivas, deben encontrar, desarrollar y obtener
resultados, favorables para la organización, de este grupo humano. En nuestro país esto no se observa o está en tránsito, las empresas nacionales deben preocuparse en encontrar en cada integrante de su organización esas habilidades que ayuden a cumplir las metas de la misma, es decir, debemos adoptar una nueva forma de concebir el trabajo, de gestionar el talento humano. En esta nueva forma de concepción se debe conjugar la vida del ser humano y el trabajo.
La empresa en estudio, en su proceso de despacho, ante-mortem, emplea el método clásico de captura del pollo, procedimiento cien por ciento manual. El trabajador sujeta de una pata hasta cinco aves por cada mano, coloca los pollos en jaulas plásticas las mismas que son apiladas posteriormente en un vehículo para su traslado a los centros de beneficio (Castañeda, 2011), es decir, el operario de cuadrilla juega un papel protagónico para evitar un producto con hematomas, hemorragias o rasguños contradiciendo algunas de las
exigencias del consumidor final. En la actualidad, de todas las carnes, el pollo es un producto accesible y sano, razón para que sus principales competidores se esfuercen cada día en ofrecer un producto de buena calidad.
El elemento humano es muy importante para la empresa, una adecuada integración, compromiso y satisfacción laboral debería permitir quedarse en la organización, sin
embargo, el área despacho compuesta por 83 puestos de trabajo presenta un alto índice de rotación afectando directamente a la presentación final del producto, pos-despacho. Senge (2010) en su libro, “La Quinta Disciplina – El Arte y la Práctica de la Organización abierta al Aprendizaje”, advierte, las organizaciones que sobresalen serán las que aprovechen el compromiso y la capacidad de las personas para instruirse en todos los
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niveles de una empresa, es decir, las organizaciones inteligentes aprenden por medio de sus colaboradores, por ello, el crecimiento personal y el aprendizaje continuo representan la primera disciplina de las mismas.
El promedio de rotación mensual, del área de despacho, en los últimos diez años es de 19.17 %, porcentaje muy alto en comparación al promedio de Latinoamérica de 10.90%
(La República, 2019). Este valor de rotación refleja en su magnitud el retiro voluntario del colaborador al no presentar bajas por otros motivos en el periodo indicado, véase tabla 1.
Tabla 1
Índice de Rotación Promedio Mensual 2010-2019
Nota. Tomado de los files de los colaboradores de la empresa avícola.
El alto índice de rotación nos puede indicar que el colaborador no está contento en el trabajo, para ello, este proyecto doctoral, partiendo de un diagnóstico inicial buscará diseñar una estrategia de retención del talento humano que contribuya a mejorar el nivel de satisfacción laboral del área de Despacho de una empresa avícola de Trujillo, Tamayo (2016), afirma cuando el nivel de satisfacción laboral es inferior, se desarrollara en el trabajador el deseo de irse de la empresa, en otras palabras, la satisfacción es un elemento
Índice de Rotación Promedio Mensual
2010 21.90%
2011 22.96%
2012 19.62%
2013 20.02%
2014 18.69%
2015 17.38%
2016 19.23%
2017 17.13%
2018 19.00%
2019 15.80%
Promedio 19.17%
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1.2 Antecedentes
En un terreno altamente competitivo, globalizado y en el afan de las organizaciones de ser exitosas, se deben concentrar que sus procesos esten compuestos por actividades que generen valor y alli la impotancia del factor clave: los colaboradores.
Quirant y Ortega (2006), en su artículo, “El cambio organizacional: la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio”, publicado en la Revista de Empresa, determinaron cinco conclusiones que se reduce a la siguiente idea, es indiscutible la importancia del factor humano en una organización, sin su colaboración el éxito de todo proceso de cambio será imposible de realizar.
Lillo et al. (2007), en su artículo, “El capital humano como factor estratégico para la competitividad del sector turismo”, publicado en la revista Cuadernos de Turismo, concluyeron: en la producción de ventajas competitivas sustentables en el sector turismo, el capital humano y en especial la educación juega un papel clave como lo muestra su estructura de indicadores para la medición de la competitividad en el sector.
Marvel et al. (2011), en su articulo, “La productividad desde una perspectiva humana: dimensiones y factores”, publicado en la revista Intangible Capital, después de realizar una revisión de la literatura y diversas investigaciones, con la finalidad de fundar la relación entre el factor humano y la productividad, concluyeron: el éxito de las
organizaciones esta su gente, si los colaboradores están motivados, organizados y se administran correctamente los fundamentos de calidad, productividad, comportamiento ético y la tecnología, la productividad está asegurada.
Mejía et al. (2013), en su artículo, “El factor del talento humano en las
organizaciones”, publicado en la revista Ingeniería Industrial del Politécnico José Antonio
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Echeverría, Cuba, concluyeron: en un mundo económicamente globalizado la herramienta más importante en las organizaciones es el talento humano, como tal, una organización empresarial debe estimular la actuación del colaborador, independientemente del lugar que ocupe en la organización, tratando de que sus acciones tengan una productividad y un efecto en toda la cadena productiva.
Díaz (2013), en su artículo, “Lo humano en la teoría de las organizaciones”, publicado en la revista Visión Gerencial, señala, la gestión humana se ha convertido en un factor eximio que garantiza la existencia de las empresas en el tiempo como responsable de los logros, metas y errores de la organización, este estilo de dirección o este nuevo
esquema gerencial no es ajena en la gestión pública.
Entonces, es indiscutible lo valioso que representa el factor humano en las
organizaciones como principal cimentación y soporte para el resto de las áreas funcionales, en la actualidad existe una nueva forma de ver el trabajo, ya no debe estar asociado a sacrifico, por lo contrario, debe ser sinónimo de bienestar, disfrute y plenitud.
Por otra parte, la fluctuación laboral es una manera de medir la estabilidad en el trabajo y considerado como un problema que afecta a las organizaciones porque genera costo de capacitación, fugas de información, disminuye la estabilidad, afecta la
productividad, entre otros.
Littlewood (2006), en su investigación realizada a diez sucursales de una institución financiera mexicana, “Antecedentes de la rotación voluntaria de personal”, publicado en la revista Investigación Administrativa de la Escuela Superior de Comercio y
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organizacional afectivo, búsqueda de empleo e intensión de permanecía, con una varianza alta explicada por el modelo de 64% (R2=0.64).
Harter et al. (2009), investigadores de Gallup en su publicación, “Q12 Metanálisis:
La relación entre el compromiso en el trabajo y resultados organizacionales”, tomando como fuente 199 estudios realizada en 152 organizaciones de 26 países donde se analizó el compromiso de los empleados con nueve resultados empresariales, lealtad del cliente, productividad, rentabilidad, rotación de personal, calidad, accidentes, robo y accidentes, concluyeron: la existencia de una correlación (.48) entre el compromiso general de los empleados con el mix de resultados de rendimiento empresarial.
Cabrera et al. (2011), en su artículo, “El impacto de la rotación de personal en las empresas constructoras del estado de Nuevo León”, difundido en la revista de la
Universidad Autónoma de Nuevo León, concluyeron: la rotación de personal trae efectos negativos en la productividad y eficiencia del grupo porque aun cuando existiendo relativa facilidad en incorporar un obrero, la nueva incorporación debe adaptarse a la dinámica del grupo humano. También determinaron, en estas empresas constructoras, el 64.71% de la rotación de personal es voluntaria y el 76.47% de las empresas han tenido retrasos en sus obras por falta de personal.
Takawira et al. (2014), en su artículo, “Integración laboral, compromiso laboral e intensión de rotación del personal en una institución de educación superior: un estudio exploratorio”, publicado en la Revista SA de Gestión de Recursos Humanos de la
Universidad de Sudáfrica, concluyeron: existe una relación estadísticamente significativa entre la inserción laboral, el compromiso laboral y la intensión de rotación (r=.51), relación negativa entre la inserción laboral y la intensión de rotación (r=-.42) y una relación
negativa entre el compromiso laboral y la intensión de rotación de los colaboradores (r=-
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.32), es decir, los participantes que tenían altos niveles de inserción y compromiso laboral tenían intensiones de rotación significativa más bajas.
Hernández et al. (2014), en su artículo, “Modelo de rotación personal y prácticas organizacionales”, publicado en la revista Historia y Comunicación Social de la
Universidad Complutense, concluyeron: cuando las empresas incorporen programas de carrera integral, conserven condiciones emocionales de una actitud positiva e innovadora en el trabajo, los resultados de percepción de comodidad del trabajador aumentará, como consiguiente, habrá mayor estabilidad de sus colaboradores y disminuirá la impresión del indicador de gestión, fluctuación laboral, en el rendimiento de la industria textil
tlaxcalteca.
Ccollana (2015), en su investigación, “Rotación del personal, absentismo laboral y productividad de los trabajadores”, publicado en la Revista San Martín Emprendedor de la Universidad San Martín de Porres, concluyó: la relación entre la rotación del personal y el absentismo con la productividad es estadísticamente significativa, pero inciden en forma indirecta con la productividad de los operarios de la empresa en estudio. Así mismo, los trabajadores con temprana edad presentan mayor vaivén laboral, la monotonía conlleva al aburrimiento y el salario es un factor que genera lealtad.
Chang et al. (2017), en su artículo de investigación publicado en Creative
Education, “Un estudio sobre la relación entre el bienestar y las intenciones de rotación entre los maestros de escuelas rurales: el clima organizacional escolar como una variable moderadora”, concluyeron: existe una correlación representativa entre el bienestar de los
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intenciones de rotación de los maestros (r=.042). Así mismo señalaron, cuando el lugar de trabajo y de residencia de los docentes no son iguales, la familia, la distancia y los factores de adaptación influyen negativamente en el aumento de las intenciones de rotación, es decir, los maestros que vienen a trabajar en áreas rurales tienen niveles más bajos de bienestar que los maestros locales
Maldonado et al. (2018), en su tesis para obtener el grado de magister en dirección de personas, “El engagement y la intensión de rotar de los trabajadores en las notarías de Lima”, concluyeron, existe una relación significativa inversa entre el engagement,
compromiso, y la intensión de rotar (Rho Spearman=-.369), e incluso esta relación
negativa persiste cuando se compara la intensión de rotar con las tres sub-dimensiones del engagement.
Vázquez (2019), en su investigación, “Rotación de personal y satisfacción laboral en una empresa maquiladora”, concluyó, existe dependencia por parte de la iniciativa del colaborador para dejar la empresa y la satisfacción laboral percibida por el mismo, esta dependencia positiva también está presente entre el tipo de liderazgo que se ejerza en la supervisión y la rotación de personal. Así mismo, demostró que el perfil sociodemográfico del colaborador del área de producción no incide en la iniciativa del propio colaborador de continuar laborando en la empresa.
Diversos investigadores señalan que una alta rotación laboral está ligado a factores como el descontento, insatisfacción y desmotivación de los colaboradores, básicamente por una mala gestión o por ausencia de alineación de los objetivos empresariales con la
estructura central de la organización: el talento humano.
A continuación conocimientos existentes, de orden internacional, nacional y local, abordados por diferentes autores que se relacionan con la investigación a realizar:
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Lewin (2001), en su informe de investigación, “Retention management: Cómo motivar y retener al personal clave”, Universidad del Cema, Escuela de negocios, concluyó: la compensación monetaria es un factor importante que por sí solo no logra retener a los colaboradores, debe estar acompañada de otras condiciones, es decir, cuando se diseña una estrategia de retención se debe tomar en consideración factores motivadores o retentivos -ambiente de trabajo, reconocimiento, posibilidades de desarrollo, entre otros- y los desmotivadores o expulsivos que están presentes en la organización.
Barragán et al. (2009), en su publicación, “Estrategias de retención de empleados eficientes: Importancia estratégica de la fidelización de los empleados en organizaciones internacionales”, Universidad Autónoma de Nuevo León, concluyeron: el desafío de las organizaciones de hoy es lograr que sus colaboradores sean incondicionales a su trabajo y los siguientes elementos intervienen en la motivación de los mismos: retos profesionales, calidad de relación con sus superiores, contribuir en otras áreas, ambiente laboral
agradable, oportunidades de promoción, reconocimiento, aprendizaje profesional y personal ofrecido por la empresa, expresar sus ideas, flexibilidad y seguridad.
Gonzales (2009), en su artículo de investigación, realizado a 89 empresas
colombianas, publicado en la Revista Universidad EAFIT, “Estrategias de retención del personal. Una reflexión sobre su efectividad y alcances”, concluyó: en las organizaciones estudiadas faltan acciones claras y formales de retención de personal encontrándose en un escenario de movilidad laboral constante e impredecible. Son mínimas las organizaciones que definen planes de retención del personal y que estén alineadas a un plan
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Rodríguez y Gómez (2011), en su tesis, “Salario emocional-oportunidad de
retención del talento humano en el área comercial de empresa de consumo especializado”, Colegio de Estudios Superiores - CESA, concluyeron: la satisfacción laboral es un
elemento importante para la población encuestada; plan de carrera, aumento de
responsabilidad, ascensos, crecimiento económico, educación continua, entre otras, son estrategias que aseguran la retención del talento humano, porque el colaborador busca trabajar en una organización reconocida, contar con proyección económica y profesional que le permita estabilidad.
Amarillo y Mosquera (2012), en su artículo, “Atracción y retención de empleados y su relación con la satisfacción laboral”, Universidad de La Sabana, concluyeron: el retener y atraer empleados significa más que un tema remunerativo y se relaciona con la satisfacción laboral de los trabajadores en todos sus niveles, es decir, equilibrio entre la vida familiar y laboral, reconocimiento, autorrealización, actividad a realizar y aprendizaje, por ello, se debe implementar estrategias y programas para atraer y retener a los
colaboradores.
Prieto (2013), en su tesis, “Modelo de gestión del talento humano como estrategia para retención del personal”, Universidad de Medellín, señaló en sus conclusiones: toda organización empresarial debe tener un orden, un objetivo, un plan de gestión dirigido a los colaboradores, donde su satisfacción laboral, en todo sentido sea lo esencial, esto se
traducirá en estrategias y acciones de retención del talento humano que brindarán beneficios a los mismos.
Frías (2014), en su trabajo de investigación, “Compromiso y satisfacción laboral como factores de permanencia de la generación Y”, Postgrado Economía y Negocios, Universidad de Chile, concluyó: la percepción de la satisfacción en la pobreza de acciones
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de desarrollo profesional afectará significativamente la retención de jóvenes independientemente del compromiso y satisfacción que disfruten respecto a otras dimensiones del trabajo.
Figueroa (2014), en su estudio, “Estrategias de atracción y retención del talento humano en la industria minera colombiana”, Universidad Nacional de Colombia en convenio con la Corporación Universitaria del Caribe CECAR, concluyó: la compensación monetaria, el reconocimiento por méritos y condiciones de bienestar integral, la primera como esencial y las siguientes como complementos, como las principales estrategias de retención del talento humano en empresas del sector minero colombiano.
Vásquez et al. (2015), en su artículo publicado en la revista Global de Negocios, Retención del talento humano en pequeñas y medianas empresas: Evidencias de México, concluyeron: la retención de los colaboradores se ha convertido en una pieza exponencial para conquistar la competitividad de las organizaciones empresariales. El 93% de
trabajadores jóvenes dejan su trabajo en busca de desarrollo humano digno con cierta autoridad y autonomía, así mismo, la baja retención de talento humano resulta de un proceso de reclutamiento incorrecto al no considerar el perfil del candidato y sus pretensiones.
Hernández y Rivera (2015), en su tesis, “Estrategias para la retención del talento humano en los call centers: Atento, Convergys, Sykes Teleperformance y Telus en El Salvador”, Universidad José Matías Delgado, concluyeron: las primordiales acciones de retención del talento humano en las empresas investigadas están dirigidas a mejorar el
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Serna et al. (2016), en su artículo de investigación publicada en el libro Gerencia y Administración, “Retención del personal: un enfoque desde el salario emocional”,
concluyeron: la remuneración de los colaboradores no solo es económica, sino busca también satisfacer sus necesidades personales, familiares y profesionales, es decir, el salario emocional es fundamental en la planeación de estrategias en las nuevas organizaciones.
Camacho (2017), en su publicación académica, “Salario emocional como estrategia de retención del talento humano”, Universidad Militar Nueva Granada, concluyó: revisar los cargos claves para determinar qué tipos de incentivos aplicar, encuestar a los
colaboradores, con la información obtenida realizar actividades para garantizar la satisfacción del mismo y por ultimo compensaciones monetarias justas acorde a la actividad que realice el trabajador. Todo este mix será un elemento diferenciador que el colaborador difunde en el mercado laboral.
Hernández et al. (2017), en su informe de tesis, “Identificación de las prácticas en retención realizadas por la gerencia de talento humano de la fundación Funpaz y su impacto en la motivación y calidad de vida laboral”, Universidad de Manizales,
concluyeron: es importante medir constantemente la motivación y la satisfacción laboral de los colaboradores para conocer cómo afecta el desempeño intralaboral y su trascendencia en el entorno extralaboral, es decir, su repercusión en la naturaleza de vida, la percepción de la familia sobre el trabajo que realiza el colaborador, entre otros.
Chillogallo (2017), en su artículo de investigación a partir de la revisión bibliográfica, “Incentivos no monetarios y antecedentes de su efecto en la satisfacción laboral: una revisión teórica”, UEES, concluyó: las teorías de Maslow, Adams y Taylor ya predecían lo importante de otros tipos de alicientes distintos a los convencionales para
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incrementar la satisfacción laboral de los colaboradores; así mismo, estudios actuales, Sorauren (2000); Aguinis et al. (2013) y Bassous (2014), relacionan positivamente la satisfacción laboral con el uso de alicientes no monetarios en distintos países y tipos de organización.
Revuelto (2018), en su publicación, “Enfoque estratégico de la motivación laboral y la satisfacción laboral”, publicado en la revista Perspectiva Empresarial, concluyó: la satisfacción y la motivación laboral de los colaboradores no es exclusiva de contar con una atractiva banda salarial, sino implica a todas las tareas que realice el área del talento humano, es decir, el comportamiento de los colaboradores dependerá del como la empresa gestiona lo que ofrece a los mismos a cambio de su trabajo. También señala, los sistemas de prácticas de RRHH deben tener en cuenta factores como la tasa de desempleo, los sindicatos, la cultura, la escasez o abundancia de recursos, entre otros, puesto que toda organización empresarial es un sistema abierto.
A nivel de propuestas internacionales de recompensa total, González et al. (2014), en su trabajo de investigación, “Propuesta para establecer una estrategia de salario emocional en el departamento de sistemas e información de la empresa Visión &
Marketing”, Universidad Sergio Arboleda Sabana, Especialización en gerencia del talento humano, con el objeto de diseñar una estrategia que permita retener a los trabajadores del área de sistemas e información de una empresa, determina en primer lugar los
componentes del salario emocional que tienen mayor influencia en la unidad de análisis, para ello, obtuvo la información mediante un cuestionario que se aplicó a 24 elementos que
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consistió en fortalecer el plan de carrera del colaborador con capacitaciones virtuales, presenciales y comunicando los puestos disponibles al interior de la empresa favoreciendo de alguna manera el crecimiento del colaborador, de igual forma, para complementar, las actividades anteriores, propuso la implementación de una plataforma virtual. Para lograr el equilibrio vida trabajo familia planteó una nueva forma de trabajo como por ejemplo el teletrabajo y la flexibilidad en el horario con un sistema de turnos. En otros beneficios ofreció la celebración de ciertas fechas importantes como bonificación al mejor informe del semestre.
Merchan (2016), en su estudio de tipo descriptivo, “Diseño de un plan que mejore la retención del personal administrativo en Ventas y Servicios SA”, Universidad de la Sabana, expuso su estrategia con el fin de retener, motivar y satisfacer a sus colaboradores y como complemento a la actual estrategia, denominada Crucero de los sueños V y S. La muestra estuvo compuesta por 99 colaboradores seleccionados en forma aleatoria, 54%
sexo femenino, 46% sexo masculino y de los diferentes niveles jerárquicos de la empresa comercial, la estrategia se fundamentó en la formación integral, plan de sucesión y fortalecimiento del respeto e imparcialidad, en este último, fomentando jornadas de reconocimiento para resaltar logros de manera grupal como individual.
Valdebenito (2016), en su tesis, “Propuesta de valor al empleado para atraer y retener talento, a través de un modelo de recompensa total”, Universidad de Chile, Posgrado Economía y Negocios, basándose en el modelo de recompensa total de Towers Watson, que se fundamenta en remuneraciones básicas, remuneraciones por resultados y desarrollo de carrera y entorno laboral, planteó una propuesta cuya meta es incrementar el nivel de satisfacción, motivación y compromiso de los trabajadores actuales y futuros, es decir, hacer que sientan el valor de trabajar en la organización. Expuso dar mayor impulso
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a la recompensa relacional ya que la recompensa transaccional se da de alguna manera en las organizaciones. El estudio es de tipo descriptivo, se recolecto datos a través de
entrevistas semi-estructuradas como también información de las encuestas anuales, de clima laboral, que realiza la empresa y donde participan todos los colaboradores. En la primera columna de la estrategia, remuneración básica, propuso una revisión del proceso de compensaciones donde se cambie la forma de remunerar buscando ahora pagar por la competitividad del colaborador en el mercado y no basado en una equidad interna de la empresa, un plan de beneficios flexibles otorgándoles un bono fijo mensual para que el colaborador elija un producto o productos de su agrado y asesoría social en temas de salud.
En la segunda columna, desarrollo y entorno, propuso fortalecer el área de talento humano, con dos especialistas más, de tal forma, que sea de apoyo a todas las áreas de la
organización, mejorar la comunicación colaborador-líder organizando desayunos para intercambiar opiniones, desarrollar un plan de carrera por familia de cargos y un plan generador de futuros líderes. En el último pilar, remuneraciones por desempeño, planteó comunicar de forma clara el proceso de medición de desempeño del colaborador y que este sienta que no es tema de imposición sino como un proceso compartido empresa-
colaborador.
Medina (2016), en su informe de tesis, “Diseño de un plan de incentivos no monetarios para la motivación laboral en una institución pública municipal”, Pontificia Universidad Católica del Ecuador, ante la falta de reconocimiento e incentivos en los colaboradores, en dicha institución pública, diseño un plan de incentivos no monetarios. La investigación es de alcance descriptivo y para el acopio de datos utilizó como técnica la
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continuación, convertir en fortalezas las debilidades del colaborador a través de
capacitaciones semanales, capacitación de un tema de interés del trabajador para lograr el desarrollo profesional, estimular las responsabilidades diarias mediante un bono de puntualidad y asistencia -ejemplo tarjeta taxi-, promover la participación por medio de dinámicas grupales con el fin que compartan y expongan sus ideas y el otorgamiento de diplomas para aquellos que alcancen sus metas, igualmente, reconocer el esfuerzo a la interacción social a través de la celebración de ciertos días festivos y otros beneficios como entradas al cine, restaurante, entre otros.
Tomasello (2017), en su tesis, “Propuesta de incentivos, beneficios y recompensas para el área de ventas de una empresa inmobiliaria”, Universidad de Chile, Posgrado Economía y Negocios, ofreció un planteamiento a la que denomino Propuesta de
intervención que consistió en crear un sistema de recompensas cuyo objetivo es aumentar la productividad del área de ventas de una inmobiliaria apoyándose en el modelo de recompensa total de Tower Watson.
Para ello, recolecto información del área comercial de cuatro inmobiliarias incluyendo la empresa, basándose en que existen similitudes en relación al segmento de clientes y buscan los mismos propósitos. Para realizar el diagnóstico del área de la empresa utilizo, para el levantamiento de la información, una guía denominada auditando tu
departamento de RRHH de Jhon McConnell y entrevistas semi-estructuradas para saber el reconocimiento de la empresa en el sector y conocer la composición salarial (monetaria y no monetaria) del área de ventas de las inmobiliarias. Su muestra estuvo conformada por 7 colaboradores comerciales de las inmobiliarias.
La propuesta se fundamentó en dos aspectos fundamentales del modelo de Tower Watson, remuneración básica y remuneración basada en el desempeño, en la primera
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exclusivamente en beneficios complementarios seguro de salud, aguinaldos por fiestas patrias y navidad, otros beneficios como flexibilidad horaria otorgando medias jornadas libres al año, día libre por mudanza de casa, entre otros. Con respecto, al segundo aspecto de soporte de la propuesta, planteo otorgar premios semestrales, incentivos a corto plazo individuales y grupales (ejemplo bonos por almuerzos) e incentivos a largo plazo donde se evalué la puntualidad, objetivos cumplidos y el orden.
Largacha (2019), en su trabajo de investigación de maestría, “Modelo de retención del talento humano de la fuerza comercial de la regional Calí en Coomeva Unidad Corporativa”, Universidad Santiago de Calí, planteo diseñar estrategias y acciones con el fin de retener a los colaboradores potenciales del área comercial mejorando su nivel de motivación y satisfacción laboral con la promoción de oportunidades académicas gestionando su conocimiento y desarrollo profesional. La investigación tiene un alcance descriptivo, con una población muestral de 26 trabajadores del área. La propuesta se apoyó en el pilar formación y capacitación, para ello, propuso convenios con entidades educativas acompañado de subsidios con un tope del 50% en carreras profesionales que tengan
relación directa con el área comercial, así mismo, estableció un plan de formación de directores basado en la capacitación de habilidades de liderazgo.
En el ámbito nacional, Mitta y Dávila (2015), en su informe de investigación,
“Retención del talento humano: Políticas y prácticas aplicadas sobre jóvenes Millennials en un grupo de organizaciones”, PUCP, en una de sus conclusiones señalan: los jóvenes encuestados indican que la manera de conservarlos es mediante la retroalimentación
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empresas de embutidos de la ciudad de Riobamba – Ecuador”, Universidad Nacional de San Marcos, Facultad de Ingeniería Industrial, concluyó: la realización personal, la comunicación, las condiciones laborales, la supervisión e involucramiento tienen una consecuencia significativa y positiva en los niveles de satisfacción laboral del personal en las empresas de embutidos de Riobamba, como consecuencia la productividad será mejor.
Desde la perspectiva de recompensa total, Cáceres et al. (2011), en su trabajo de investigación, “Programa de recompensa total”, UPC, Master de dirección Estratégica de Factor Humano, ante la problemática de un incremento de renuncias voluntarias de los mandos medios y altos de la empresa, y después de realizar un diagnóstico, con la
información recolectada a través de una encuesta y focus group, diseño una estrategia a la que denomino Programa de recompensa total que se sostiene en las columnas balance vida trabajo, convenios en instituciones, salario, descuentos en entretenimiento, vida saludable, como en tu casa e integrando a los hijos de los trabajadores como parte de la familia de la empresa, lo sobresaliente, desde nuestra perspectiva, los tres últimos. Vida saludable a través de un programa de salud, nutrición y gimnasia laboral; como en tu casa, con beneficios en alimentación en el comedor de la empresa y facilitándoles estacionamiento gratuito para los vehículos de los trabajadores, de esta forma les ofrece seguridad y ahorro;
y tus hijos como parte de la organización a través de becas escolares y préstamos para útiles escolares. El estudio fue de tipo descriptivo y la muestra de 38 ejecutivos.
Ramos y Sánchez (2017), en su informe de investigación, “Retención del talento humano estratégico en empresas mineras”, Universidad de Piura, donde la unidad de análisis fueron los colaboradores de dos empresas mineras. Con una muestra de 118 elementos, realizó un diagnóstico de la satisfacción laboral, basada en seis dimensiones, recolectando información previamente a través de un cuestionario; para luego diseñar una
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estrategia de retención laboral a la que denomina Marca Empleador para mejorar la satisfacción laboral de los trabajadores. Esta propuesta, se sostiene en los procesos
funcionales de selección, inducción, plan de carrera y sucesión, formación y programas de reconocimiento, en el cual, el reconocimiento a la labor desarrollada por el colaborador es una columna importante para la propuesta. El estudio fue de tipo descriptivo correlacional y de corte transversal.
En esa misma línea, López (2019), en su investigación, “Diseño de un programa de compensación en la entidad pública para la atracción y retención de sus colaboradores.
Osinergmin”, Universidad Nacional Agraria La Molina, con el fin incrementar el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores de este organismo público diseño una propuesta, que se basó en la estrategia de recompensa total del modelo de Towers Watson,
concentrándose a la recompensa no monetaria señalando el tema económico no es lo más importante. Su muestra estuvo compuesta por 314 trabajadores a quienes se aplicó un cuestionario, configurado con las dimensiones balance vida trabajo, compensación salarial, formación, desempeño y reconocimiento, para medir el grado de satisfacción. La
investigación fue de tipo descriptiva, no experimental transversal; la propuesta se denominó Nuestra energía eres tú, la cual se sostiene en tres aspectos. El primero, desarrollando un entorno de trabajo saludable a través de diversos programas de
bienvenida a los colaboradores ingresantes como otras actividades para los ya existentes, programas de capacitación en seguridad y salud e inspecciones a las áreas de trabajo, como también incentivando la cultura financiera de los colaboradores a través de charlas con entidades financieras. Segundo aspecto lo denomina crecimiento y planteó gestionar el
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desarrolla la empresa, así mismo, actividades de reconocimiento y celebrando ciertas fechas especiales.
Quiroz (2019), en su tesis, “Modelo de recompensa total aplicado para mejorar la motivación laboral en una empresa comercial, Lima 2019”, Universidad Norbert Wiener, Facultad de Ingeniería y Negocios, bajo la premisa de que un colaborador motivado será más productivo, planteó una propuesta de recompensa total en una empresa del sector comercial basado en el modelo de World at Work. La investigación es descriptiva, aplico un cuestionario como instrumento de recolección de datos a una muestra de colaboradores (población muestral), con la data obtenida determinó la ausencia de una serie de acciones para satisfacer y motivar al colaborador. Su propuesta reposa en tres pilares, crear un programa de reconocimientos e incentivos, fomentar un agradable ambiente laboral y talleres de capacitación. En el primero, planteo un esquema de actividades comenzando con buscar convenios con empresas, establecer metas, almuerzos, otorgamiento de
premios, entre otros. El segundo, realizando actividades en función a la información que se tenga de los colaboradores. El último a través de la programación y realización de talleres.
Investigaciones locales a nivel de propuestas utilizando la estrategia de recompensa total no se encontraron, sin embargo, se adjunta algunos informes que nos sirvieron de guía y complemento en la investigación.
Minchán (2017), en su tesis de maestría, “Salario emocional y retención del talento humano en la Oficina general de recursos humanos del ministerio de la mujer y
poblaciones vulnerables -2017”, Universidad César Vallejo, concluyó: la existencia de una correlación directa, significativa moderada -Rho Spearman: 0.561- entre el salario
emocional y la retención del talento humano.
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Valderrama (2017), en su tesis de maestría, “Satisfacción laboral de los docentes y retención del talento humano en instituciones educativas particulares del sector
Pachacútec – 2017”, Universidad César Vallejo, concluyó: existe relación directa y significativa entre la satisfacción laboral de los profesores de las instituciones educativas y la retención del talento humano con una correlación de 0.674 (Rho Spearman).
Sebastián (2019), en su tesis de maestría, “Influencia de las condiciones de trabajo en la satisfacción laboral de colaboradores, área de congelado, Empresa Agroindustrial Gandules INC SAC – 2013”, Universidad Nacional de Trujillo, concluyó: el ambiente de trabajo y sus condiciones influyen directamente en la satisfacción laboral de los
trabajadores del área de producción de congelados de la empresa con una correlación de 0.79, indicador fuerte y positivo.
El estado del arte sirvió de guía para la explicación del presente estudio y
comprender la problemática. De estos hallazgos encontrados podemos afirmar el papel que juega hoy en día los colaboradores en las organizaciones empresariales inteligentes,
teniendo una economía globalizada y altamente competitiva. Un trabajador contento es tener un colaborador productivo, para lograr ello no vasta la parte económica, elemento importante, pero no solo el único a considerar en el logro de satisfacción y motivación de los colaboradores. Es preciso mencionar, de la revisión de la literatura, no se encontró publicaciones relacionadas con las variables de investigación en el sector avícola, sector del sujeto de estudio.
1.3 Justificación del problema
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desde el punto de vista teórico y conceptual por la ciencia. Las teorías que se utilizaron me ayudaron a conceptualizar mi problema y elaborar mi hipótesis, igualmente, me permitió comprobar la validez de estas teorías y abrir la posibilidad para que estas teorías sean modificadas o se incremente el conocimiento de las mismas. Aportó teóricamente a la discusión.
Justificación Metodológica.
Metodológicamente el problema se justificó porque en su desarrollo para generar nuevos conocimientos estuvo basado tanto en la metodología científica como también los métodos pertinentes para todo el proceso de la investigación, los cuales destacan los métodos histórico, deductivo-inductivo, analítico-sintético, estadístico así como, técnicas e instrumentos, para el acopio de datos y procesamiento de la información a fin de validar la hipótesis.
Justificación Práctica.
En la práctica o social el problema se justificó porque ante la realidad problemática, los antecedentes me llevo a plantear el problema, por lo tanto, la investigación científica busco solucionar la satisfacción laboral del talento humano del área de despacho en una empresa avícola de Trujillo, ante el elevado número de renuncias voluntarias que no está contribuyendo al desarrollo de la empresa, para ello, se propuso diseñar una estrategia de retención del talento humano. También será una guía para otras empresas del mismo giro.
1.4 Problema
¿Cuál es la estrategia de retención del talento humano que debe diseñar una
empresa avícola de Trujillo para el área de Despacho, que contribuya a mejorar el nivel de satisfacción laboral: 2020?
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1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General.
Diseñar la estrategia de retención del talento humano en una empresa avícola de Trujillo para el área de Despacho que contribuya a mejorar el nivel de satisfacción laboral:
2020.
1.5.2 Objetivos Específicos.
Analizar e interpretar las condiciones actuales de las prácticas de retención del talento humano en el área de Despacho.
Analizar e interpretar las condiciones actuales de la satisfacción laboral del área de Despacho.
Describir, a nivel de propuesta, la estrategia de retención del talento humano que contribuirá significativamente a mejorar el nivel de satisfacción laboral de los colaboradores del área de Despacho.
1.6 Marco Teórico
A continuación literatura relevante respecto a estrategias de retención del talento humano y satisfacción laboral.
1.6.1 Estrategia de retención del talento humano.
1.6.1.1 Estrategia.
Existen diferentes acepciones de estrategia desde la RAE que la define como el arte de dirigir operaciones militares o la habilidad para dirigir, como definiciones por ejemplo, obtener una ventaja competitiva y superar a la competencia de Michel Porter, el mismo que
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Tarziján, 2013), la conceptualiza como la señalamiento de objetivos a largo plazo, la admisión de cursos de acción y la fijación de recursos para alcanzar la meta.
La estrategia es una manera de tallar el futuro desde el presente, es algo macro o global, donde el objetivo es el punto donde queremos llegar. La estrategia es el camino (Cuestas, 2010) que hay que trazar para llegar al objetivo planteado, en la construcción de ese camino para llegar a la situación deseada habrá una serie de acciones que son más específicas.
Las estrategias deben estar presente en todos los niveles de la organización y deben respaldar el éxito del nivel superior (Carrión, 2007; Cuestas, 2010), en la investigación y con el afán de mejorar el nivel de satisfacción de los colaboradores del área de despacho la estrategia a diseñar estará en un nivel funcional y alineada a la estrategia del negocio.
1.6.1.2 Talento humano.
La forma de entender al trabajador en una organización como una pieza o recurso de un proceso productivo o administrativo se está abandonando, ahora, el trabajador es un activo muy importante en las empresas, como tal, se debe empoderar al mismo para que sea responsable de sus acciones generando creatividad y mejora. Una de las obligaciones de los directivos de las empresas es identificar ese potencial de sus colaboradores, una vez identificado apoyarlo a desarrollar ese talento. A continuación los puntos de vista de algunos actores:
Capacidad de una persona (Castillo, 2009; Prieto, 2013) para resolver problemas, para ello, cuenta con educación formal como una suma de capacidades, habilidades, destrezas, experiencia, compromiso (Jericó, 2008; Mejía et al., 2013), e inclusive la condición de salud (Lillo et al., 2007) que añade valor a la organización (Ulrich, 2006;
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Fernández, 2007) y es un factor determinante de éxito (Holguín y Mancilla, 2015). Por su lado, Chiavenato (2009) define el talento humano como la persona que posee algún
diferencial competitivo, toma decisiones, emprende acciones y crea innovaciones. Jackson et al. (2003), lo considera como todos los recursos, conocimiento, condición física,
recursos sociales, reputación, que tiene los trabajadores para desempeñarse en la organización. En conclusión, el talento humano es el conocimiento, las habilidades y experiencia, relaciones internas (compañeros) y externas (clientes) y el compromiso de los colaboradores con la empresa (Barney y Clark, 2007).
1.6.1.3 Gestión del talento humano.
Gestionar el talento humano son las diferentes acciones o prácticas para maximizar el talento, promoviendo el desarrollo y diseñando estrategias para retener al personal, generando calidad de vida para los colaboradores y una ventaja competitiva para la empresa frente a sus competidores (Teijeiro et al., 2010; Torres y Calderón, 2011), para ello es necesario entonar los objetivos organizacionales a los objetivos individuales (Gibson et al., 2011; Alles, 2013; Quintero y López, 2015; Louffat, 2019), con ese propósito se debe desarrollar prácticas en atraer, desarrollar y retener los talentos (Liquidano, 2006; Aguilar, 2015; Valdebenito, 2016; Revuelto, 2018) constituyendo un desafío empresarial (Vásquez et al., 2015).
Pérez Van Morlegan citado por Hernando (2007), describe la gestión del talento humano como un sistema compuesto por cuatro subsistemas con objetivos y herramientas claras.
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Figura 1.Gestión Talento Humano – Pérez Van Morlegan.
Chiavenato (2011), señala que la gestión del talento humano está compuesto por 5 macro-procesos o subsistemas interdependientes y cada uno de ellos con diversos procesos como por ejemplo: reclutamiento, diseño de puestos, capacitación, entre otros.
Figura 2. Gestión Talento Humano – Chiavenato.
Alles (2013), plantea la gestión desde una perspectiva sistémica de los subsistemas de la gestión del talento humano alineados a la estrategia, esto es, disponer y retener a las personas con características o perfiles que necesita la organización para cumplir con sus objetivos estratégicos y sus expectativas empresariales, al mismo tiempo lograr el equilibrio entre la familia y el trabajo donde todos ganen tanto el colaborador como la empresa.
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Figura 3. Gestión Talento Humano – Alles.
Louffat (2019), va más allá indicando, la gestión del personal son las
interrelaciones entre el proceso administrativo, los procesos especializados propias de la gestión de personal y las áreas funcionales de la organización.
Figura 4. Gestión Talento Humano – Louffat.
Los diferentes enfoques señalados en párrafos anteriores coinciden y demuestran el cambio de apreciar a los trabajadores en una organización, considerando en sus actividades propias de gestionar a personas estrategias que permitan un bienestar más allá de lo
económico, pero también estas acciones no son exclusivamente del área que gestiona el talento humano sino de todas las áreas de la organización.
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1.6.1.4 Modelos de retención del talento humano.
A continuación se exponen diversos estudios presentados en el tiempo que explican las acciones de gestión que debería realizarse con el fin de lograr la retención de los
trabajadores. Comenzamos con lo expuesto por Prince (1977), la retención del empleado se logra a través de la satisfacción en el trabajo, siendo el grado de integración, la
comunicación (directa e indirecta) y el salario las que repercuten positiva y directamente en la misma.
Figura 5. Retención Talento Humano – Prince.
Martín (1977, 1979), su modelo agrega otras dimensiones a las ya señaladas por Prince (1977) como centralización, rutinización, justicia distributiva y promoción para lograr la retención laboral.
Figura 6. Retención Talento Humano – Martín.
Bluedorn (1982), señala, en su modelo, las acciones de promoción, formalización de tareas y equidad interna para lograr la retención.
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Figura 7. Retención Talento Humano Bluedorn.
Price y Mueller (1981), incorpora a su diseño otras variables a las ya señaladas en estudios o modelos anteriores como: la responsabilidad en el puesto de trabajo, el trabajo sobredimensionado y la formación.
Figura 8. Retención Talento Humano – Price y Mueller.
Luna y Camps (2003, 2008), proponen el modelo estratégico de retención de personal al que denomina Reten, en donde introduce estrategias y prácticas que influyen positivamente en las variables de gestión del talento humano: satisfacción, compromiso e inclinación a la deserción laboral.
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Figura 9. Retención Talento humano – Luma y Camps.
Peterson (2004), plantea desarrollar diversas acciones en la gestión del talento humano a través de la integración al cual llama modelo organizativo de la persistencia del empleado. Esta integración colaborador-empresa permitirá que el trabajador se sienta parte de la misma con sus metas y filosofía aumentando su satisfacción en el trabajo y
aumentando su compromiso con la organización.
Figura 10. Retención Talento Humano – Peterson.
Allen et al. (2003), su planteamiento considera el apoyo que el trabajador percibe de la empresa y lo denomina soporte organizativo percibido, concluyendo: si el trabajador percibe que la organización lo apoya, entonces, su comportamiento, compromiso,
satisfacción y desempeño será positivo.
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Figura 11. Retención Talento Humano – Allen, Shore y Griffeth.
Finnegan (2010), propone un plan de acción de arriba hacia abajo en toda la
empresa, llamado repensando la retención, empieza considerando como un proceso más de la organización la solución integral de la rotación del personal. Su modelo reposa en tres principios claves, en base a ellos se establecen estrategias de seguimiento e
implementación.
Figura 12. Retención Talento Humano – Finnegan.
De los modelos revisados podemos señalar que todos concuerdan de la importancia
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tema económico, salarios, resaltan otros elementos no financieros como desarrollo profesional, comunicación, participación, reconocimiento, responsabilidad, sistemas de recompensas, equidad, promoción, gestión del desempeño, entre otros.
El éxito de las organizaciones dependerá de la capacidad de los gerentes de diseñar y aplicar estrategias que aseguren el desarrollo, crecimiento, reconocimiento, liderazgo, autonomía del colaborador en su centro de trabajo volviendo sus actividades laborales desafiantes y motivadoras (Vásquez et al., 2015), obviamente, la gestión de estas acciones o estrategias serán diferentes en empresas nuevas de una ya establecida, es decir, la gestión va adquiriendo un carácter más formal con el tiempo (Delgado et al., 2007).
1.6.1.5 Estrategia de retención del talento humano.
La competitividad y el éxito empresarial, en el mundo de hoy, deben ser sinónimos de talento humano, es decir, las empresas deben tener también una orientación hacia los integrantes que la conforman logrando una identificación plena entre la empresa y
trabajador. Para tal fin, las empresas deben implementar políticas enfocadas al bienestar y desarrollo del empleado (Castillo, 2009).
En la siguiente tabla (tabla nº 2) se recoge definiciones de estrategia de retención del talento humano de diferentes investigadores.
