PROTOTIPO DE SISTEMA EXPERTO PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA PYME ENFOCADO AL ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS
HUMANOS
ANEXO 1
ART-1. Saini, D. S., & Budhwar, P. S. (2008). Managing the human resource in Indian SMEs: The role of indigenous realities. Journal of World Business, 43(4), 417–434.
Resumen Tipología de las Pymes Problemas de
las Pymes
Soluciones Planteadas
Puntos de
interés Principales conclusiones
El gobierno ha demostrado recientemente particular interés en el fomento de la supervivencia y crecimiento de las pymes, lo cual se debe a que éstas contribuyen de manera significativa al producto interno bruto (PIB) y dan empleo a un gran número de personas. En la actualidad, las empresas están reconociendo la gestión eficiente de los recursos humanos como un factor crítico en el éxito o el fracaso; en el caso de las pymes, éstas no utilizan mucho papeleo, políticas, sistemas, procedimientos, reglas y estrategias, e incluso la presencia de un oficial de recursos humanos no se encuentra, de hecho su accesibilidad a las herramientas de gestión profesional está casi ausente. El artículo abordar la forma en que las pequeñas y medianas empresas de la India realizan la gestión de personal, contextualizando en las áreas de apoyo de los empleados, participación de los empleados, la motivación, el reclutamiento, la disciplina, el desarrollo de habilidades, la gestión de relaciones con los empleados, y la gestión de los empleados en relación con la legislación laboral. Para el estudio se realizaron entrevistas a los directivos y a algunos trabajadores en dos empresas manufactureras indias: “Flaxo Exports” y “Deakins India Ltd” con el fin de identificar las realidades de la gestión de los recursos humanos en este tipo de empresas. En el estudio se identificaron algunos problemas que enfrentan las pymes como las federaciones sindicales que hacen esfuerzos para sindicalizar a los trabajadores y la iniciativa casi nula para asegurar los derechos laborales a los trabajadores estipulados por la ley. Por otro lado aunque los propietarios de las PYME no suelen adoptar prácticas de gestión de personas del estado de la técnica, se identificaron actividades que realizan en pro del bienestar de los trabajadores, entre las que se destacan: la creación de un ambiente laboral respetuoso y fraterno; implementación de un sistema de pago por pieza, el cual es aprovechado por los trabajadores para ganar más del salario mínimo, de igual manera la empresa se ve beneficiada reteniendo a los trabajadores y promoviendo la lealtad que disminuye la participación en sindicatos; los
El estudio se centró en dos casos de PYME indias, las cuales de acuerdo a la Ley 20061 promulgada por el Parlamento de la India sobre el desarrollo de Micro, Pequeña y Medianas empresas, se definen : a) Las medianas empresas de fabricación o de producción como aquellas que tienen una inversión en instalaciones y maquinaria entre 50 millones de rupias y 100 millones rupias; b) Una pequeña empresa como aquella en la que su inversión se encuentre entre 2,5 millones de rupias y 50 millones de rupias. Las dos compañías de estudio fueron escogidas de las industrias de fabricación de cinturones de Panipat y Delhi; En primer lugar,
“Flaxo Exports” de Panipat es una empresa
familiar, que además de ser 100% exportadora, fabrica telares manuales, alfombras y artículos relacionados. Las dos fábricas y la sede de esta empresa, emplean aproximadamente 488 empleados en total, de los cuales solo 38 son las instalaciones de la empresa para las madres que no tienen donde dejar sus hijos y los exponen
trabajando con ellas; apoyo financiero para el bienestar de la familia de los trabajadores, prestando dinero. B) Contratación de Empresas externas que realicen el interacción directa de la gerencia con los trabajadores para desalentar el sindicalismo. D) La utilización del sistema de pago por resultados contribuye la obtención de relaciones con los empleados; 7) La gestión de la legislación laboral;
8) El
paternalismo, indigenismo y el liderazgo.
1) En la PYME de la India los empresarios consideran que la falta de procesos estructurados les ayuda a minimizar los costos y proporcionan la flexibilidad propia de este tipo de empresas.
2) Las relaciones inter-personales más estrechas entre el empleador y los empleados son el sello distintivo de las PYME. 3) Una práctica indígena en las PYME está relacionada con los intentos de los empresarios para construir la participación colectiva en la cultura de la organización, realizando trabajo de los operarios cuando la situación lo amerite y haciendo a los empleados participes en la toma de decisiones. 4) La negativa a promover formas más profesionales de hacer las cosas, tiene más que ver con las mentes cerradas
de empresarios
complacientes que actúan
por inercia.
propietarios se involucran a menudo en trabajos manuales; la formación empírica por medio de trabajadores maestros que instruyen a los nuevos.
mujeres que
normalmente trabajan en la rueca.
resultados en menos tiempo.
a problemas de las personas de una forma más profesional y formalizada.
ART-2. Urbano, D., & Yordanova, D. (2008). Determinants of the adoption of HRM practices in tourism SMEs in Spain: An exploratory study. Service Business, 2(3), 167–185.
Resumen Tipología de las
Pymes
Problemas de las Pymes permiten un adecuado desempeño en actividades sumamente importantes como la gestión del talento humano. El paper presenta un estudio para mejorar el conocimiento sobre la GRH en las PYME, lo anterior con una exploración investigativa de los factores que determinan la aplicación de prácticas de GRH dentro de las pequeñas y medianas empresas del sector turístico en Cataluña (España). Se propone un modelo conceptual basándose en la teoría de los recursos, la cual plantea que si la empresa tiene recursos valiosos, inimitables y no sustituibles, éstos pueden ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. Aunque algunos autores argumentan que los recursos humanos no son difíciles de imitar y no aplicarían para ésta teoría, la adopción de prácticas de gestión de estos recursos, contribuye a lograr una ventaja competitiva sostenible, facilitando el desarrollo, logrando un alto nivel de habilidades y comportamientos óptimos. La recolección de datos se obtuvo de 164 pymes turísticas de las cuales se obtuvo información sobre las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos en materia de contratación y selección, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, y la recompensa a los trabajadores con el fin de determinar la relación entre el tamaño de la empresa, la presencia del departamento de GRH, la cooperación con otras organizaciones, ser propiedad de una empresa más grande y por último la experiencia y educación de la persona encargada de la GRH. La implementación de prácticas e instrumentos de gestión de recursos humanos puede estar asociado a costos de desarrollo considerables, por lo que entre más grande sea la empresa, más recursos posee para poder hacerlo. Por lo anterior se plantea la primera hipótesis: “El tamaño de la empresa se asocia positivamente con la adopción de prácticas de GRH en las PYME”; por otro lado, las prácticas de GRH en las PYME son afectados por su red de relaciones de negocios que incluyen clientes, competidores y proveedores, los cuales pueden facilitar el acceso a los programas de GRH llevadas a cabo por éstas, reduciendo los costes de desarrollo y los recursos necesarios para la adopción de éstas prácticas. Lo anterior lleva a plantear la siguiente hipótesis: “La cooperación con otras organizaciones conduce a una mayor adopción de
La exploración de los factores que determinan la aplicación de
considerando el
número de
empleados la muestra contiene: 8 microempresas (emplear menos de 9 empleados), 66 pequeñas empresas (emplear entre 10 y 49 empleados) y 90 medianas empresas (emplean entre 50 y 249 empleados). En general, la mayoría de las empresas encuestadas son hoteles (52,4%), entre la adopción de prácticas de una empresa más grande - ser filial. 2) Características de la persona responsable de gestión de recursos
humanos dentro de la empresa: a) Experiencia previa en cargos similares. b) Educación y/o capacitación en gestión de recursos
humanos.
1) La presencia
de un
departamento de recursos humanos, la cooperación con otras
organizaciones y la posesión de experiencia previa en cargos similares por la persona responsable de la gestión de recursos
humanos se
asocian a una mayor adopción de prácticas de gestión de recursos humanos. capacitación en gestión de recursos humanos por la persona
prácticas GRH en las PYME”; una tercera hipótesis se relaciona con la participación en grandes organizaciones como filiales, lo que facilitaría la disposición de más servicios de formación y apoyo, ésta es: “La propiedad de una empresa más grande se asocia con una mayor adopción de prácticas de GRH en las PYME”; por último se plantean dos hipótesis relacionadas con las características del responsable de la GRH, de quien depende la realización de actividades de gestión. Éstas son: “Si la persona responsable de la GRH tiene experiencia previa en puestos similares, la empresa tiene más probabilidades de adoptar prácticas de GRH” y “Si la persona responsable de la GRH tiene la educación o la formación en GRH, la empresa tiene más probabilidades de adoptar prácticas de GRH”
pertenecen a la recreación, el ocio y el negocio de la salud (14,6%). El resto de las empresas de la muestra reportó su subsector de la siguiente manera: restaurantes (6,7%), transporte (4,9%), camping (2,4%) y eventos (3%).
se asocian a una mayor adopción de prácticas de GRH.
Art-3. Mousiolis, D. T., Zaridis, A. D., & Karamanis, K. (2015). Corporate Social Responsibility in SMEs and MNEs . The Different Strategic Decision Making. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 175, 579–583.
Resumen Tipología de las
Pymes
Problemas de las Pymes
Soluciones Planteadas
Puntos de
interés Principales conclusiones
La responsabilidad social empresarial (RSE) es un tema que hoy todas las empresas deben tener en sus empresas, ya que este les da un valor agregado y les permite sobresalir sobre otras. El artículo desarrolla la forma en que las decisiones estratégicas se ven afectadas por factores de RSE, realizando una comparación entre las empresas multinacionales y pymes. En primer lugar, se dice que las empresas multinacionales están más avanzadas en la implementación de RSE en comparación con las pymes, lo cual se debe a que las acciones de las primeras son mucho más fáciles de detectar, ya que por ser grandes empresas son generalmente mucho más visibles para la sociedad que las pyme. Por otro lado, la pyme tiene un enfoque netamente local y ético, ya que los ejecutivos de Pymes en general son influenciados por sentimientos personales, las finanzas de la empresa, amigos, familiares y la religión en la toma de decisiones sobre las actividades de RSE; las prácticas y procedimientos informales de las pyme dificultan la identificación de este tipo de actividades de RSE, por lo que son clasificadas erróneamente por la sociedad, creyendo que no aplican este tipo de actividades.
No hay una tipología explicita se la pyme, sin embargo, se hace referencia a la pyme como una empresa caracterizada por el pequeño número de
empleados y
jerarquías planas, la información puede ser fácilmente compartido y discutido en entornos informales en toda la compañía.
Las actividades de RSE realizadas por las pymes no son conocidas ni relevantes para la sociedad en general, por lo cual son juzgadas y criticadas
No presenta soluciones para los diferentes problemas
Forma en que las decisiones estratégicas
se ven
afectadas por factores de
RSE, en
pymes y
multinacional es
1) Cuando se trata de la estrategia de toma de decisiones del liderazgo es probablemente aún más significativo en las PYME que las multinacionales debido a la proximidad moral, lo que significa que los empleados pueden interactuar directamente con los modelos de RSE.
2) A las empresas multinacionales no les falta de recursos, pero tienen que enfrentarse a su burocracia interna y también a la falta de la proximidad en el entorno externo.
ART-4. Dullayaphut, P., & Untachai, S. (2013). Development the Measurement of Human Resource Competency in SMEs in Upper Northeastern Region of Thailand. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 88, 61–72.
Resumen Tipología de las
Pymes organizaciones, aumenta el rendimiento empresarial e influye en el proceso de selección del mercado, además es el factor que más contribuye a la rentabilidad de las empresas. La pequeña y mediana empresa en Tailandia representa más del 90 por ciento del número total de empresarios en casi todos los sectores empresariales, y emplean a más del 60 por ciento de la fuerza de trabajo. La pyme a su vez es considerada como la base para el desarrollo industrial, ya que proporciona materias primas o semi-productos a las grandes industrias, contribuyendo de esta manera al crecimiento y distribución del ingreso en el país.
Por lo anterior el artículo proporciona una evaluación integral para alcanzar una mejor comprensión de los efectos del capital humano y la competencia empresarial en el éxito profesional de los empresarios PYME en Tailandia; se plantea que ésta competencia se compone de cuatro más, que a su vez se subdividen de la siguiente manera: a) HABILIDAD: compuesto por agente de cambio o líder del cambio, motivación al equipo y asignación de recursos; b) EXPERIENCIA: en la gerencia del recurso humano, motivación personal y conocimientos generales; c) RESOLUCION DE PROBLEMAS: aclaración del contexto, análisis de problemas, manejo de conflictos y el intercambio de información; d)ADAPTABILIDAD: Flexibilidad e inteligencia. Para la evaluación se realizaron encuestas a directivos de pymes tailandesas que fueron previamente estudiadas por expertos en la gestión humana y estudiantes de pregrado; a los encuestados se les pidió una tasa, en una escala Likert de cinco puntos, su acuerdo o desacuerdo sobre la competencia de los recursos humanos, y a continuación se realizaron análisis estadísticos sobre estos datos que permitieron la identificación de las competencias de los gerentes más relevantes e influyentes en el éxito o fracaso de las pymes.
Los datos fueron recolectados a
través de
cuestionarios auto administrados realizados a 350 directivos de empresas pyme. Ésta muestra fue
Beungkarn (1.000 empresas) en capacitación formal y la educación
destinada a
actualizar y renovar las competencias de los trabajadores y gerentes.
1) Competencias empresariales: capital humano en el éxito profesional de los empresarios pyme
1) La ventaja competitiva se puede conseguir a partir de dos fuentes principales: los activos y las competencias que permiten a los activos que se desplieguen ventajosamente. 2) El agente de cambio es la dimensión con mayor importancia en las habilidades empresariales. recursos humanos son de alta importancia para la experiencia
empresarial y
ART-5. Li, Y. (2011). Exploring and Analysis on Strategies of SMEs ’ Human Resource Management in the period of Post Financial Crisis, 1–5.
Resumen Tipología de
las Pymes Problemas de las Pymes
Soluciones
Planteadas Puntos de interés
Principales conclusiones
Tras la crisis financiera mundial muchas empresas sufrieron pérdidas y tuvieron que tomar medidas para sobrevivir, la situación financiera de las pyme exportadoras en la zona del río Yangtze y Zhujiang en China fue bastante crítica. La peor parte se la llevaron los trabajadores, ya que para salir de ésta difícil situación, los empresarios tuvieron que realizar despidos, recortes salariales (por medio de más “vacaciones no pagadas”, reducción de subsidios, pago por rendimiento, reducción de gastos de viaje), reducción en la inversión para la formación y desarrollo (suspensión de estudios externos y disminución de capacitaciones internas) y reducción o suspensión del reclutamiento. Lo anterior produjo descontento y problemas para la gestión de recursos humanos, especialmente en la etapa posterior a la gran crisis, entre los que se destacan: escases de personal para satisfacer la demanda de los clientes, dificultad para atraer recursos humanos compitiendo con las grandes empresas, reducción de la moral y la seguridad de los trabajadores, debilitamiento del poder creativo y rotación del personal de hasta 50%. A lo largo del artículo se plantean estrategias que permiten superar estas dificultades y hacer frente a situaciones que aquejen problemas similares en un futuro.
Pymes 2) Debilidad de la capacidad competitiva de las pymes en el mercado de mano de
obra externa.
3) Inseguridad por parte de los trabajadores con respecto a su futuro en la organización.
4) Frustramiento del entusiasmo del personal. 5) Alto porcentaje de rotación de personal.
No presenta crisis financiera en la gestión de recursos humanos en las pyme.
1) Las pymes carecen de una visión de futuro respecto a la planificación de los recursos humanos, en situaciones de exceso de oferta o demanda.
2) La mayor parte de las PYME en realidad no crear un departamento de recursos humanos y su función de gestión está afiliado con el departamento administrativo.
ART-6. Gon, P. (2003). Problemas De Las Empresas De Familia Desde La Perspectiva De Los Recursos Humanos. INVENIO, 101–112.
Resumen Tipología de las Pymes Problemas de las
Pymes
Pymes familiares son de gran importancia socioeconómica para Argentina, ya que tiene una alta participación en el PBI y son grandes fuentes de empleo. Por lo anterior, se torna importante identificar los problemas característicos de las pyme familiares y plantear propuestas de solución a los mismos. Éste tipo de empresas se caracteriza por mezclar valores familiares como lealtad y protección con valores empresariales como rendimiento y resultados, además de la flexibilidad, rapidez en la toma de decisiones, libertad de acción y alta comunicación vertical y horizontal. A lo largo del artículo se presentan los problemas de las pymes familiares desde una perspectiva de recursos humanos tras la realización de un estudio de campo en siete empresas familiares, en las cuales se
El estudio de caso se llevó a cabo en la ciudad de Rosario y en la ciudad de Gálvez, provincia de Santa Fe, Argentina. El estudio se realizó en 5 empresas de familia pymes y 2 empresas grandes que nacieron como empresas de familia pymes. Las actividades desarrolladas por las empresas estudiadas, se distribuyen de la siguiente manera:
1) Paternalismo excesivo.
2) Pocas
oportunidades de desarrollo y asenso por parte de los trabajadores que no son miembros de la familia. 3) Reconocimiento subjetivo.
4) Exceso de confianza por parte del personal.
1) Implementar y dar a conocer nuevas prácticas de comunicación como reuniones,
carteleras, revistas y correos
autoevaluaciones a los empleados para
1) Ventajas y desventajas de las empresas de familia.
2) Planificación estratégica familiar.
3) Comunicación en las empresas empresas estudiadas no tienen una planificación
estratégica familiar, la ausencia hace que la empresa pierda
eficiencia y
competitividad frente a empresas no familiares.
evaluó la planificación familiar, las técnicas de administración de RH y la sucesión de management. En la planificación estratégica familiar se destacan tres puntos: el primero es la filosofía, que hace referencia a la prevalencia en la toma de decisiones, entre las que puede los intereses de la empresa, los intereses de la familia, necesidades personales y término medio entre los interés de la empresa y la familia; en segundo lugar el protocolo
familiar, se refiere al establecimiento de reglas internas
para evitar conflictos entre familia y empresa; por último el consejo de familia que es el espacio en el que toma lugar la discusión familiar. En las técnicas de administración de RH se examinó la forma de remuneración a los empleados, la selección y evaluación del desempeño, las cuales son causales de conflictos en éste tipo de empresas. Para finalizar se presentan una serie de factores que explican el porqué de la resistencia de los gerentes de las pymes familiares a realizar una planificación de la sucesión de las futuras generaciones.
Una empresa de comercio (concesionario), cuatro empresas industriales (textil, metalurgia, alimentos, calzado) y 2 empresas de servicios
(seguridad y
supermercado). La clasificación de las empresas se realizó teniendo en cuenta: las pequeñas empresas tienen entre 13 y 65 empleados, las medianas empresas entre 65 y 400, y las grandes empresas más de 400 empleados.
5) Duplicación de información. 6) Problema en los
canales de
comunicación establecidos - sobrecarga de información. 7) No existen reglas para regular la relación entre la familia y la empresa.
8) Planificación
realizar un
reconocimiento más objetivo.
4)Remunerar a todos los empleados bajo el mismo criterio, sin embargo, puede haber una política de dividendos para la remuneración de los miembros de la familia.
5)Emplear sucesores de la familia con formación y dar la oportunidad a los demás empleados de aspirar a puestos superiores.
5) Sucesión del management en la empresa familiar.
necesidades la empresa y un término
medio entre
necesidades de la empresa y la familia en la toma de decisiones. 3) La mayoría de las empresas pymes familiares no cuentan con un protocolo familiar pero sí con un consejo de familia. base del mercado.
ART-7. Vázquez, F., Gómez, P., & Zarco, A. (2011). Metodología de capacitación de personal en las PYMES a través del E-learning. Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniería Y Ciencias Sociales Y Administrativas, 1–15.
Resumen Tipología de
las Pymes Problemas de las Pymes
Soluciones problemas potenciales que enfrentan las pymes, en especial por el costo que ésta implica y el tiempo que demanda, por lo anterior muchas empresas ven el e-learning como una alternativa económica y eficaz de formación a última hora, sin embargo no lo aplican por la falta de conocimientos y de una metodología clara. Teniendo en cuenta dicho problema, éste estudio establece una metodología para implementar una solución de e-learning que permita mejorar la competitividad de la empresa, brindando beneficios como: el ahorro en materiales, viáticos y horas-hombre, impacto en el desempeño, cumplimiento de metas, mejora en el clima organizacional, entre otros. Los pasos planteados para ésta metodología son:
1) Identificar las necesidades y recursos del cliente, por medio de un cuestionario adecuado;
2) Obtener conocimientos o información de varios expertos por medio de cuestionarios que incluya las principales áreas, procesos y procedimientos que serán parte del curso.
Pymes mexicanas en
general
1) Carente apoyo económico para la consolidación de estas empresas a través de la capacitación del personal, bajo nivel tecnológico, baja productividad, incremento en los costos y como consecuencia baja competitividad y pérdida
de mercados.
2) las empresas no cuentan con un repositorio o portal de información que permita compartir, reutilizar y acceder de forma eficaz a
Utilizar una metodología de capacitación de personal basada en tecnología de información estratégica para mejorar la metodología es desarrollada a lo largo de éste articulo)
1) Capacitación del personal. 2) E-Learning. 3) Pasos de metodología de capacitación por e-learning. 4)Competencias requeridas por los trabajadores
1) La herramienta e-Learning es una estrategia de capacitación que puede incidir favorablemente en la competitividad de las PYMES a
través de
incorporar una cultura
3) Analizar y clasificar la información para determinar las competencias que necesitan los aprendices, entre las que se encuentran las competencias básicas o por conocimiento y las competencias claves en las que se distinguen por desempeño o por producto, las cuales implican simulaciones;
4) Aceptación del cliente sobre las competencias;
5) Definición de la estrategia que plasme los contenidos y competencias: 6) Creación de un guion didáctico y técnico que sirva para los diseñadores y programadores del cuso e-learning;
7) Aprobación del guion del paso seis por parte del cliente: por último, 8) integración del trabajo de diseñadores y programadores, y puesta en marcha del curso.
los contenidos, en la mayoría de los casos solo cuentan con manuales que dependen de un instructor y no con contenidos desarrollados a través de metodologías probadas que aseguren la adquisición del conocimiento.
estudiante cuenta
con una
competencia por desempeño a través del e-Learning es por medio de una simulación.
ART-8. Mejía, A., Montoya, A., & Vélez, N. (2010). Estrategia Integral de Capacitación Orientada hacia la Innovación Tecnológica y el Mejoramiento Productivo en Pymes. 4(2), 39–46.
Resumen Tipología de
las Pymes
Problemas
de las Pymes Soluciones Planteadas
Puntos de
interés Principales conclusiones El Sector Confecciones en Colombia y específicamente
en la ciudad de Cali es muy importante, intensivo en mano de obra y de gran proyección, sin embargo, su competitividad no es muy buena, debido a problemas asociados a la gestión de la innovación y el mejoramiento productivo por inadecuada o inexistente capacitación de su talento humano. Lo anterior lleva a desarrollar en éste artículo una estrategia integral de capacitación de personal basada en los modelos de gestión por competencias que toma como referencia los modelos teóricos y las mejores prácticas en innovación, tecnología y mejoramiento productivo y la forma de trabajar el talento humano de algunas empresas del clúster textil, confección, diseño y moda de Medellín. Con ésta estrategia se busca que las pymes del sector confecciones en Cali incrementen su riqueza intelectual y se preparen para afrontar grandes retos empresas latinoamericanas para la formación y capacitación del talento humano; b) Módulos existentes de formación por Competencias: formativo, guía de
Pymes del sector confecciones
en Cali
En general las pymes del mejoramiento productivo son:
a) Contar con
departamento de investigación y desarrollo; b) Implementar sistemas
de calidad.
c) Realizar un manejo claro de indicadores y mediciones, vitales para controlar los procesos. d) Tener una cultura de liderazgo y de consideración a los asociados y colaboradores generando motivación y productividad.
e) Incentivar y educar a la empresa bajo la filosofía de empresa ligera para poder enfrentar el dinamismo de los mercados mundiales. f) Ofrecer incentivos a los
auto-formación y evaluación y SIMAPRO (sistema de medición y avance de la productividad); Ciclo de formación o trabajo por competencias, conformado por: identificación de necesidades, estructuración de la respuesta, ejecución, evaluación y certificación de la formación; Finalizando con la propuesta estratégica que consiste en la adaptación del ciclo de formación por competencias para las pymes caleñas y con la presentación de los aspectos relevantes para su implementación.
empleados.
g) Realizar asociación empresarial del sector confección.
h) Capacitar y sensibilizar a los trabajadores sobre el cambio.
optimización de los recursos económicos, de materiales y tiempo que hacen parte en el diseño de la prenda. 5) Los Sistemas como Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), Teoría de Restricciones (TOC), Justo Tiempo (JIT) son los más comunes entre las pymes visitadas en Medellín.
ART-9. Elizondo Sandoval, M., Armenteros Acosta, M., & Molina Morejón, V. (2014). Competencias directivas para PYME: una evaluación diagnóstica en el sector servicios. 9(1), 1571–1582.
Resumen Tipología de las Pymes Problemas de las
Pymes
Soluciones
Planteadas Puntos de interés Principales conclusiones
Las pequeñas y medianas empresas son fuente significativa de empleo y contribuyen en gran medida al PIB del país, razón por la que se han realizado innumerables estudios en torno a ellas, en busca de disminución de la tasa de mortandad y la estabilidad en el desempeño económico y financiero. Estos estudios centran su atención en las dificultades que limitan el desarrollo de las pyme, entre las que se encuentran problemas directamente relacionados con las competencias de los directivos y gerentes de empresas manufactureras y no de servicios, las cuales son el centro de estudio de éste paper. El objetivo de la investigación fue analizar los resultados de la evaluación diagnóstica de las competencias directivas en las PYME del sector servicios, en Saltillo, Coahuila como punto de partida para identificar un modelo de gestión para la administración de las PYME. Para lo anterior, se realiza en primer lugar una revisión literaria sobre diferentes clasificaciones de las competencias directivas por diferentes autores, presentando los resultados de estudios realizados por los mismos, así como de modelos desarrollados en base a competencias que permitan lograr ventajas competitivas sostenibles. Los autores coinciden en que un directivo no formado carecerá de los hábitos y comportamientos necesarios para el logro y eficiente
Se diagnosticaron a 300 dueños, Directores, gerentes y supervisores de las PYME del sector servicios en Saltillo Coahuila, a quienes se les aplicaron encuestas de manera directa, preguntando su percepción sobre una serie de preguntas que evaluaban siete variables principales. La muestra estudiada se clasifica de la siguiente manera: 42 empresas de servicios financieros y de seguros; 58 de servicios profesionales, científicos y técnicos; 52 de servicios de apoyo a negocio; 67 de servicios educativos;37 de servicios de salud y de asistencia social; 44 de servicios de alojamiento temporal y de preparación de
alimentos. Las
características de los dueños, directores - gerentes y supervisores que conforman
Las principales dificultades para el desarrollo de la pyme son: 1) Situación financiera.
2) Problemas burocráticos con la Administración.
tecnológicos e innovación. 5) Debilidades de organización y dirección.
6) Insuficiente cualificación de recursos humanos.
Por otro lado, un problema en los resultados del
Diseñar un perfil de competencias directivas para socios,
Directivos, gerentes, jefes y supervisores del sector servicios y la metodología de implantación de ese modelo de gestión que impactaría a la estabilidad y sobrevivencia de las PYME. (lo anterior es la solución
propuesta por los autores, lo cual es el objeto para la continuación del presente estudio)
1) Competencias directivas más desarrolladas en las pyme.
2) Competencias directivas más significativas para las pymes.
3) Impacto en los resultados
empresariales del nivel de desarrollo de las diferentes competencias.
1) En la
autoevaluación de competencias directivas de los dueños, gerentes y supervisores de las PYME las 3 competencias directivas específicas mejor autoevaluadas de mayor a menor son: motivación, desarrollo de la gente y delegación. 2) La competencia directiva genérica “liderazgo” obtuvo la mejor autoevaluación, mientras la competencia directiva genérica administrativa resultó ser
la de menor
autoevaluación.
desempeño de la PYME y así lograr su estabilidad, crecimiento y competitividad, por lo que las empresas buscan directivos capaces de crear equipo, desarrollar a sus colaboradores, con cualidades para el liderazgo y la motivación. Las variables estudiadas en las pyme del sector servicios en Saltillo fueron siete: 1) La competencia de comunicación que incluye la escucha, informes, redacción y búsqueda de información;2) La competencia con la gente que implica gerencia de conflicto, relaciones personales y trabajo en equipo; 3) La competencia administrativa abarca el seguimiento, efectividad de recursos, organización y planificación; 4) La competencia de liderazgo en la cual se evalúa el desarrollo de la gente, la delegación, control, motivación y estilo e impacto de liderazgo; 5) Entorno competitivo sectorial, el cual hace referencia a la facilidad para entrada de empresas, competencia del sector, poder de negociación de los clientes y proveedores, y servicios sustitutos; 6) El desempeño empresarial que implica evaluar los procesos internos, el sistema abierto, sistema racional y recursos humanos; finalmente 7) Los sistemas de control interno, cuyos indicadores son la calidad del servicio, flujo de efectivo, presupuestos, análisis económico-financiero y sistemas de calidad. Estas variables se evaluaron por medio de la aplicación de encuestas a directivos de las pyme de la muestra y se obtuvo que las competencias directivas más desarrolladas son la gerencia de conflictos, desarrollo de la gente y la planeación; mientras que el trabajo en equipo, motivación y el seguimiento las más débiles.
la muestra es la siguiente: El 74% se desempeña como jefe/supervisor, de ellos un 63% tienen una antigüedad de 1 a 4 años, una formación universitaria con grado profesional el 49% y 17% de posgrado, mayoritariamente de sexo masculino (51%) y con una edad de menos de 40 años (78%) y de 40 a 55 años (20%). Ocupan el cargo de director/gerente de la empresa el 15% , en un 82% de género masculino y con experiencia en cargos de dirección de 1 a 4 años el 29%, de 5 a 9 años el 28% y más de 10 años el 27%.
sector servicios es la estabilidad del personal y el desempeño en los procesos
productivos.
ART-10. Riascos, S., & Aguilera, A. (2011). Herramientas TIC como apoyo a la gestión del talento humano. Cuadernos de Administración, 27(46), 141–154.
Resumen Tipología de las
Pymes
Problemas de las Pymes
Soluciones
Planteadas Puntos de interés Principales conclusiones
Entre los procesos administrativos más importantes en toda empresa se encuentra la administración del talento humano, el cual implica procesos de ingreso de personal, análisis y diseño de cargos, compensación, adquisición de conocimientos, condiciones de trabajo y evaluación, los cuales son fuente de ventaja competitiva sostenida si son gestionados de la mejor manera. Para que ésa gestión sea efectiva, debe ser apoyada por sistemas de información y bases de datos que no solo faciliten reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar los datos relacionados con los recursos humanos de la organización, sino que faciliten con ésta información la toma de decisiones. Con el objetivo de evaluar la efectividad de las TIC en el ámbito administrativo en las Pequeñas y Medianas Empresas de la ciudad Santiago de Cali, los autores del artículo realizaron una investigación, desarrollada en cuatro etapas: a) Realizar una contextualización conceptual sobre TIC y gestión del talento humano; b) Realizar un análisis de los procesos de GTH; c) identificar herramientas TIC susceptibles a utilizar en las actividades necesarias de GTH, con base en el numeral anterior; y d) Compartir los resultados con encargados del área de personal. Como resultados se identificaron en las pymes estudio: 1. Herramientas de TIC relacionadas con procesos de ingreso de personal, que apoyan el proceso de reclutamiento y selección, pero no de contratación e inducción.
2. Software de apoyo para actividades de análisis y diseño de cargos en un bajo porcentaje y que no cumplen estas dos funciones sino una de ellas.
3. Paquetes informáticos que apoyan en un 100% el proceso de retribución, pero solo 9% la función de plan de incentivos y el 27% la función de beneficios.
4. En cuanto a actividades de proceso de adquisición del conocimiento, el 30,3% de paquetes de software apoyan las actividades de capacitación y el 24,4% las de formación y desarrollo.
5. Para el apoyo de condiciones de trabajo, el software es muy limitado, ya que el 39,4% apoya actividades de higiene y seguridad, pero un porcentaje minino de relaciones y rupturas laborales, y ninguno de calidad de vida.
El estudio fue efectuado a 60 empresas del sector industrial, comercial y de servicios de la Ciudad Santiago de Cali. Sin embargo, en el artículo no se desprecia la cantidad de empresas
correspondientes a cada sector.
Falta de utilización de las
herramientas TIC en el sector industrial; a diferencia los sectores comercial y de servicios.
No se presentan soluciones, ya que era un estudio
exploratorio y de identificación
1) Las TIC que son susceptibles de ser utilizadas en el sector de las
Pequeñas y
Medianas
Empresas de la Ciudad de Cali. 2) Metodología de aplicación del
modelo de
evaluación de la efectividad de las TIC en las pyme. 3) Metodología de evaluación de la efectividad de las TIC en las PYMES de la Ciudad de Cali;
1) No todo el software que apoya los procesos de GTH conciben funcionalidades para las actividades de esta área.
2) Los recursos de internet tales como bolsas de empleo electrónicas, e-mail, páginas web, foros y chats han disminuido notoriamente la inversión en tecnología in house.
ART-11. Calderón, G., Montes, A., & Tobón, M. P. (2012). Prácticas de recursos humanos y estilo estratégico en la mediana empresa: la experiencia de las empresas de Manizales, Colombia. Revista Universidad Eafit, 40(136), 9–25.
Resumen Tipología de las
Pymes Problemas de las Pymes
Soluciones Planteadas
Puntos de
interés Principales conclusiones Las pymes son de gran importancia en la economía
colombiana, debido a que constituyen el 96% de las empresas del país, generando el 63% del empleo industrial. Sin embargo, los modelos mentales prevalecientes que incluyen las creencias de los dirigentes, y su papel en el logro de la productividad y los resultados finales de la organización hacen que éstas adopten conductas no competitivas frente a las grandes empresas del mercado.
Conociendo la importancia de los trabajadores y su papel en la consecución de los objetivos de toda empresa, los autores de éste artículo presentan una investigación de tipo exploratorio por medio de la revisión de las prácticas de recurso humano y los estilos estratégicos en la mediana empresa de la ciudad de Manizales, con el ánimo de responder a la pregunta ¿Existe relación de dependencia entre las prácticas de RH y el estilo estratégico en
las medianas empresas?
Para determinar dicha relación se entregó a las empresas estudio unas tarjetas con las características de tres tipos de liderazgo (experiencia operativa, liderazgo en productos, intimidad con el cliente) para que ellas seleccionaran la que tenía mayor similitud con su forma de actuar. De igual forma se hizo para las prácticas de selección, capacitación, evaluación de desempeño y remuneración del personal.
Con éste estudio, se encontró que no existen relaciones de dependencia entre la orientación estratégica general de las empresas y las prácticas de RRHH. Además, a nivel descriptivo se halló predominancia de orientaciones estratégicas corporativas hacia el cliente y el producto, pero en las prácticas predominan estilos de excelencia operativa.
Empresas que presentan diversos
problemas de capital humano, desconocimiento de prácticas de RH apropiadas
para el
mejoramiento de la productividad, la satisfacción y la rotación de empleados.
La investigación se llevó a cabo en 2. Falta de coherencia entre las estrategias corporativas y las de recursos humanos 3. Debilidades en la planeación 4. Concentración de niveles directivos en pocas personas, lo que se refleja en acciones rígidas y cortoplacistas. 5. Estructura organizacional poco formalizada e ineficiente 6. Culturas empresariales tradicionales, inequitativas y
poco democráticas
7. Relacionados directamente
con los RRHH:
a) Subdesarrollo de las habilidades, el conocimiento y el talento de las personas b) Subutilización de la capacidad del personal c) Desconocimiento de prácticas de RRHH esenciales para el mejoramiento de la productividad
d) Insatisfacción y rotación del personal por la aplicación de prácticas equivocadas de GRH. 8. Ausencia de planeación estratégica en RRHH 9. Prevalece el tradicionalismo administrativo con el recurso humano centrado en trabajos rutinarios y poco hacia el mejoramiento y la innovación.
No se con el cliente 2. Prácticas
1. Después de hacer una evaluación de las relaciones entre las prácticas de gestión humana y la orientación estratégica del negocio en la población estudiada no se encontraron evidencias de la existencia de relaciones entre estos dos aspectos, a pesar de que las evidencias empíricas en otros ámbitos muestran lo contrario. 2. El manejo de los recursos humanos en las medianas empresas obedece a razones de tipo funcional en vez de a posturas estratégicas de la compañía. 3. En el ámbito estratégico de los recursos humanos en las organizaciones se destacan cuatro facetas: a) Concebir la gestión del talento como un medio para lograr la ventaja competitiva que la empresa requiere; b) Buscar la coherencia de la
estrategia de
RH con la estrategia organizacional; c) Garantizar coherencia interna entre las diversas prácticas de gestión de RH; d) Medir los resultados de la gestión de RH en función de los resultados de la organización y no en función del cumplimiento de actividades.
ART-12. Alonso, P., Moscoso, S., & Cuadrado, D. (2015). Procedimientos de selección de personal en pequeñas y medianas empresas españolas. Revista de Psicologia Del Trabajo Y de Las Organizaciones, 31(2), 79–89.
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las Pymes
Problemas de
las Pymes Soluciones Planteadas
Puntos de
interés Principales conclusiones Éste estudio tiene como objetivo conocer el grado de
uso de los diferentes instrumentos de selección en las organizaciones españolas y examinar si el uso de las mismas está determinado por el tamaño de la organización.
Los autores a lo largo del paper hacen hincapié en la brecha existente entre los científicos y los profesionales sobre la selección del personal, ya que los profesionales utilizan técnicas que no tienen validez científica según investigaciones anterior. Por ésta razón se ve la importancia de conocer las prácticas actuales realizando un diagnóstico de la situación de la selección de personal en pequeñas y medianas empresas de España que permitan resolver dos preguntas fundamentales: a) ¿Cuáles son los instrumentos que se emplean en la empresa para la selección del personal? b) ¿Cuáles de los instrumentos utilizados tienen un mayor peso sobre la decisión final de contratación?. Las dos cuestiones anteriores fueron resueltas por las empresas estudio teniendo en cuenta un listado con las siguientes opciones: currículo, referencias, entrevista de selección de personal (adaptada a cada candidato, con el mismo guion para todos los candidatos y conductual por competencias), test de inteligencia o aptitudes, cuestionarios de personalidad, pruebas profesionales (pruebas de muestras de trabajo, pruebas de conocimientos técnicos), simulaciones o role playing y
assessment center.
De acuerdo a los resultados de las encuestas, se encontró que el curriculum, la entrevista sin estructura y las referencias son los instrumentos más empleados por las compañías, además de ser las herramientas con índices de validez y fiabilidad más bajos. Por otro lado, el 50% de las empresas encuestadas indican que la entrevista es el instrumento con mayor peso en la toma de decisión final de contratación.
El estudio se
trabajadores y 100 tienen facilitaron la información sobre sus empresas son: 59% director de RRHH, 11% de entrevistas
convencionales sin estructura:
Consiste en una conversación informal, cuyo contenido se adapta a cada candidato en función del transcurso de la misma. No cuenta con niveles de fiabilidad ni validez
suficientes.
2. El
curriculum, la entrevista sin estructura y las referencias son los fiabilidad más bajos.
Utilización de instrumentos con excelentes propiedades psicométricas, tales como: Test de habilidades cognitivas, medidas de personalidad, entrevistas estructuradas y las pruebas profesionales.
1. Entrevista convencional
estructurada: Son aquellas en
las que el entrevistador cuenta con un guion o con una serie de pautas previas, de tal forma que la información requerida a todos los candidatos sea similar.
2. Entrevista conductual
estructurada o por
competencias: Trata de predecir las conductas futuras en el puesto de trabajo a partir de la evaluación de las conductas pasadas. Ésta es la técnica más fiable y con mayor capacidad predictiva 3. Test de muestras de trabajo: Es uno de los instrumentos preferidos por los candidatos ya que es una prueba en la cual pueden realizar tareas reales similares a las realizadas en el
1. Selección del personal 2. Entrevista convencional sin estructura. -Entrevista
1. Los profesionales de la selección del personal diseñan procesos de selección sin conocer las nuevas técnicas desarrolladas por los investigadores y las evidencias empíricas que aconsejan el uso de ciertas técnicas frente a otras que no cuentan con respaldo científico. 2. La solicitud de referencias son un instrumento con una aceptable fiabilidad, cuya estimación es del 70%.
4. Los test de capacidades cognitivas o aptitudes son el instrumento con mejor capacidad predictiva para la selección de personal.
ART-13. Orgambídez-Ramos, A., Pérez-Moreno, P. J., & Borrego-Alés, Y. (2015). Estrés de rol y satisfacción laboral: examinando el papel mediador del engagement en el trabajo. 31(2), 69–77.
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Soluciones Planteadas
Puntos de
interés Principales conclusiones El objetivo del estudio es examinar las relaciones entre
estrés de rol, engagement y satisfacción laboral de acuerdo con el modelo demandas-recursos laborales. Para su realización, se encuestaron 586 trabajadores de empresas españolas, a los cuales se les practicó un cuestionario donde cada persona expresaba en una serie de ítems su satisfacción en el trabajo, estrés de rol (ambigüedad de rol, conflicto de rol y sobrecarga de rol) y el engagement (vigor, dedicación y absorción)
en su trabajo.
Debido a que el engagement en el trabajo está asociado a importantes actitudes en el trabajo tales como la satisfacción profesional o la poca intención de abandono de la empresa, los autores plantean las siguientes hipótesis, las cuales se desarrollan a lo largo del paper: H1. El engagement se relaciona positivamente con la satisfacción en el trabajo; H2. El estrés de rol se relaciona negativamente con la significativos de la satisfacción y, por otro lado, que el impacto del estrés de rol sobre la satisfacción laboral es apenas mediado por el engagement. Por lo tanto, los autores recomiendan que las políticas de recursos humanos y las intervenciones organizacionales se centren en la prevención del estrés laboral y el aumento del engagement, así como en el desarrollo del personal para afrontar el cambio organizacional.
Se tomó un muestreo de 586 personas que tuvieran como mínimo un año de experiencia profesional en el mismo puesto de trabajo en el momento del estudio en empresas del sur de España.
De las personas encuestadas, el 50% eran mujeres. La edad promedio fue de 37,11, oscilando entre los 18 y 61 años. y el tipo de trabajo era:
29,52% eran
trabajadores
manuales cualificados o semi-cualificados, el 24.24% realizaban trabajo de oficina o de secretaria, el 16,89% eran técnicos especialistas,
enfermeros, artistas, el 20,14% eran profesionales con formación superior y el 9,21% eran jefes o gerentes.
1. Existencia de burnout (insatisfacción, desgaste emocional, malestar psicológico, ligado a un deterioro de la salud) 2. En situaciones de cambio organizacional, el conflicto, la ambigüedad y la sobrecarga de rol son tres de los problemas más comunes de los trabajadores al enfrentarse a los nuevos requerimientos en las empresas, en muchos casos sin la información y los recursos necesarios para ello inadecuada del puesto (puesto de nuevo, flexible o creativo) o por falta de información sobre los objetivos y procedimientos a seguir o por la inadecuada comunicación de dicha información)
b) Conflicto: Aparece cuando se formulan al empleado demandas incompatibles entre sí.
c) Sobrecarga de rol: Aparece cuando se dan demandas excesivas de trabajo.
1. Para
amortiguar el efecto negativo y la adecuación
de la
autonomía - El Feedback. - Apoyo social. - Las buenas relaciones en el trabajo
1. Engagement 2. Conflicto de rol 3. Ambigüedad
de rol
4. Sobrecarga de rol
5. Satisfacción laboral
engagement se define como un estado mental positivo asociado al trabajo y caracterizado por altos niveles de vigor, dedicación
y absorción.
2. El conflicto, la sobrecarga y la ambigüedad de rol se relacionan con la ansiedad, la depresión, el síndrome de quemarse en el trabajo (estrés) y los trastornos psicosomáticos.
3. Los empleados dedicados (engaged), cuando se les compara con aquellos que no lo son, están más satisfechos con el trabajo,
se sienten más
comprometidos, son más leales a la organización y tienen menos intención de abandonar la empresa. 4. Una persona puede controlar hasta cierta medida la cantidad de trabajo, pero la falta de información y el conflicto
entre demandas
ART-14. Hajdukova, A., & Klementova, J. (2015). The Job Satisfaction as a Regulator of the Working Behaviour. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 190(November 2014), 471–476.
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Problemas de las Pymes
Soluciones
Planteadas Puntos de interés Principales conclusiones La satisfacción en el trabajo de una persona en edad
de trabajo juega un papel de gran importancia en términos de su motivación, rendimiento, eficiencia operativa y su salud mental, aspectos que afectan los resultados de las organizaciones. Por lo anterior, el objetivo de éste estudio es determinar el nivel de satisfacción de los empleados teniendo en cuenta que en una investigación de éste tipo es necesario distinguir si una persona está completamente satisfecha en el trabajo, o se satisface solamente por algunos factores. Si es así, es indispensable determinar el grado en que esos factores toman importancia. Los factores utilizados en éste estudio fueron: a) requisitos y beneficios del trabajo; b) el estado y las relaciones en el lugar de trabajo; y c) la configuración de la organización.
Para la investigación se utilizó un cuestionario a empleados de todas las edades con el ánimo de verificar las teorías sobre la variación de la satisfacción en el trabajo en relación con el cambio de edad. Estudios anteriores afirman que después del entusiasmo inicial de los jóvenes que inician su vida laboral viene una caída significativa en la satisfacción, y a partir de los 30 años aumenta nuevamente. Lo cual se puede explicar a que la satisfacción está relacionada con las expectativas con las que los jóvenes empiezan su trabajo. Al principio de su carrera son muy poco realistas acerca de sus expectativas, y muy pronto se enfrentan a barreras de la realidad, lo que resulta en la insatisfacción con el trabajo. Con la edad, se cree que las expectativas de la gente son más realistas y se adaptan al ambiente de trabajo, con lo que se disminuye su descontento.
El estudio se soluciones, el artículo es solo verificador de estudios anteriores
1. Satisfacción laboral 2. Actitudes en el trabajo 3. Edad de los empleados 4. Requisitos y beneficios
del trabajo:
Complementos salariales, beneficios sociales, elogios, autorrealización, promociones, contenido y tipo del trabajo, posibilidad de aplicar sus propias capacidades, toma de decisiones independiente,
posibilidad de
aprendizaje y crecimiento personal, estrés psicológico, exigencias físicas del trabajo 5. Relaciones en el lugar de trabajo, ambiente en el lugar de trabajo, equipo de trabajo, acceso a información
6.Configuración de la organización: Horas laborales y ambiente de trabajo
1. La satisfacción del trabajo anima y motiva una persona a obtener mejores resultados, y es una condición previa para el uso eficiente del trabajo.
2. Los medios para identificar y expresar la satisfacción en el trabajo son las actitudes. Por lo tanto, las actitudes positivas se asocian con satisfacción y las negativas con la insatisfacción. 3. No hay un factor único con el que los empleados se sientan insatisfechos, y tampoco hay un solo factor con el que los empleados se
sientan muy satisfechos.
4. Se confirman los resultados de las investigaciones anteriores con respecto a la relación satisfacción laboral -edad: La satisfacción de los empleados con el trabajo tiende a aumentar con la edad. Sin embargo, ocurre una disminución en el grupo de edad de
40 a 50 años de edad.
5. Los factores con mayores niveles de satisfacción entre los trabajadores jóvenes (menores de 30 años) son el contenido y tipo del trabajo, y la posibilidad de aprendizaje y
crecimiento personal.
6. El principal factor en la satisfacción laboral de los trabajadores de más edad es un buen equipo
de trabajo
ART-15. Tepret, N. Y., & Tuna, K. (2015). Effect of Management Factor on Employee Job Satisfaction: An Application in Telecommunication Sector. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 195(224), 673–679.
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Problemas
de las Pymes Soluciones Planteadas Puntos de interés Principales conclusiones Las empresas del sector de
telecomunicaciones deben conceder importancia al rendimiento de los empleados y la satisfacción en el trabajo con el fin de adaptarse a la nueva estructura de la competencia que va cambiando con la globalización y el cambio tecnológico. Motivados por ello, los autores centran su investigación en el estudio de la relación entre satisfacción laboral y forma de liderazgo.
El estudio tiene como objetivo principal determinar si la satisfacción en el trabajo se ve afectada por el estilo de liderazgo de los dirigentes o no. Para lo cual se generaron dos hipótesis: H1. Hay relación positiva entre la forma como los empleados perciben el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral; H2. El nivel de satisfacción de los empleados se ve más afectado por el estilo de liderazgo orientado hacia los empleados.
Como resultado de la investigación, se llegó a la conclusión que sin duda, el sentimiento de confianza entre empleados y directivos, así como la comunicación son importantes con respecto a la satisfacción laboral y el desempeño individual. Sin embargo, los dos tipos de estilo de liderazgo (transformacional, orientado a la producción) estudiados afectan positivamente a la satisfacción laboral.
Se realizó un
1. Realizar un cuestionario para determinar que subordinados, confiar en sus subordinados, estar abierto a la crítica, admirar un buen rendimiento, preocuparse por lo que piensas sus subordinados, defender a sus subordinados, crear un ambiente agradable lejos de los debates, tratar a los subordinados de forma justa, reconocer a sus subordinados cuando toman decisiones adecuadas, ser flexible y abierto, respetar a sus subordinados como un individuo, entre otras.
1. Satisfacción laboral, intrínseca, extrínseca y general. 2. Liderazgo transformacional: No duda en tomar riesgos cuando decide, anima las nuevas ideas, le gusta discutir nuevas ideas, planea sobre el futuro, estimula la auto-mejora, crea nuevos proyectos, está abierto a las innovaciones, crea oportunidades de resolver los conflictos, toma decisiones rápidamente cuando es necesario.
3. Liderazgo orientado a las personas
4. Liderazgo orientado a la producción: Da importancia a obedecer las reglas y principios, ofrece información sobre resultados obtenidos, proporciona metas claras, es muy riguroso en la aplicación de proyectos, es riguroso en materia de supervisión, define los requerimientos del trabajo claramente, hace planes
cuidadosamente, da
instrucciones con claridad, examina los acontecimientos y no toma decisiones sin pensar
1. El éxito de la organización está determinada por mantener en los empleados óptimos niveles de satisfacción en el trabajo en general.
ART-16. Mora, E. H., Vera, M. A., & Melgarejo, Z. A. (2014). Planificación estratégica y niveles de competitividad de las Mipymes del sector comercio en Bogotá. Estudios Gerenciales, 31(134), 79–87.
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Soluciones Planteadas
Puntos de
interés Principales conclusiones Las MiPyMe representan el 96% de la estructura
empresarial colombiana, por lo que es de gran importancia desarrollar propuestas para el mejoramiento de la capacidad de respuesta de éstas empresas frente a las exigencias de la globalización. Así mismo, generar acciones que incrementen la competitividad, que no sólo les permita conservar el mercado que poseen actualmente, sino aumentar su radio de acción en nuevos mercados nacionales e internacionales.
Con el ánimo de incentivar dicho proceso, los autores en éste estudio buscan identificar la relación de la planificación estratégica con los niveles de competitividad de las empresas, y a partir de ello, proponer estrategias que les permitan mejorar la competitividad en el sector comercio de Bogotá.
Se realizó una investigación de tipo descriptivo-analítica, por medio del cuestionario sobre competitividad empresarial "mapa de competitividad del BID" el cual permite indagar sobre la percepción del desempeño de la empresa en: planificación estratégica, aprovisionamiento, aseguramiento de la calidad, comercialización, contabilidad y finanzas, recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información. Con la aplicación de éste cuestionario, se confirma que a medida que disminuye el grado de aplicación de herramientas de planificación se reduce significativamente los niveles de logro de las demás dimensiones de competitividad, especialmente la de gestión ambiental y recursos humanos.
209 MiPyMe de comercio de la ciudad de Bogotá, de las cuales 181 corresponden a microempresas y 28 a pymes.
estratégica (aspecto importante en el crecimiento y sostenimiento a futuro, ya que permite coordinar las acciones que se deben realizar gestión humana. 5. Estrategias de exportación
6. Acceso al financiamiento 7. Asociatividad
1. Implementar herramientas de planificación
estratégica y control de gestión para contribuir a mejorar el desempeño de las diferentes funciones empresariales e impactar en la consolidación y crecimiento de las nivel tanto nacional
como local,
consideren el fortalecimiento de las capacidades de los empresarios en la gestión de sus
1. La planificación estratégica no solo contribuye significativamente a mejorar la competitividad de las empresas, sino que contribuye a que las demás dimensiones se armonicen y trabajen en función de un mismo objetivo.
2. Entre el 50% y 75% de las MiPyMe en el país desaparecen en los primeros 3 años de funcionamiento. 3. La velocidad de los cambios en las condiciones del mercado y la dinámica de las relaciones entre los stakeholders, han venido exigiendo que las compañías desarrollen alternativas (estrategias) de respuesta "inmediata" para poder mantenerse en el campo de batalla y no perder en un minuto lo que durante años han
venido creando.
4. El nivel promedio de competitividad del sector comercio es del 70% en la
ciudad de Bogotá
ART-17. López Suárez, L. R., Tricás Preckler, J., & Toledano O’Farril, R. (2013). Principales prácticas de recursos humanos de las PyMEs industriales exitosas. Revista Universidad & Empresa, (23), 19–43.
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Pymes Soluciones Planteadas
Puntos de
interés Principales conclusiones La responsabilidad de la gestión
eficaz de los recursos humanos recae principalmente en los directivos, razón por la que los autores de éste artículo buscan identificar los estilos de dirección y las principales prácticas de recursos humanos que llevan a cabo las Pymes industriales exitosas en México y España, por medio de entrevistas a expertos en el área de RRHH (por lo menos 20).
En ésta investigación se consideró que la medida para evaluar el éxito competitivo es la rentabilidad económica, la cual fue el criterio evaluador en las empresas estudio, debido a que los niveles de éxito a los que una empresa ha llegado se deben a su parte interna, ya que las ventas competitivas sostenibles tienen relación con el rol que desempeñan los recursos y las capacidades.
El artículo se desarrolla en tres partes principales: Como primera instancia, se realiza una revisión a la literatura en cuanto a estrategias determinantes en el éxito competitivo y los estilos de dirección determinantes en una buena dirección en especial en la gestión de RRHH; en segundo lugar, se presenta la metodología de investigación y se realiza un
Empresas que tienen entre 10 y 250
trabajadores, excluyendo las microempresas y los volúmenes de facturación en México y España.
La edad del directivo de las empresas estudiadas se sitúa entre los 40 y 59 años para México, y 48
años en
promedio para España.
Por otro lado, los directivos tienen estudios de
1. Sobreviven menos de un 50%de las pymes, después de los primeros diez años de operación 2. Los principales factores críticos son: Gestión financiera, recursos
tecnológicos e innovación, calidad, dirección, dirección de RRHH, flexibilidad de la estructura organizativa,
sistemas de
información, alianzas y acuerdos de cooperación. 3. En la pequeña empresa la posición dominante del directivo propietario puede dar lugar a una cultura centrada en sus valores personales. El dirigente hace la estrategia sin contar con la participación
de otros
trabajadores.
1. Desarrollar e implementar estrategias competitivas
2. Los pasos que debería dar las empresas para fomentar una relación eficaz entre el directivo y el área de RRHH son: a) Analizar el lado personal de la productividad
b) Considerar a los profesionales de RRHH como asesores internos que pueden ofrecer consejos y apoyo valioso que mejoran la dirección de las actividades. c) Infundir un sentido compartido de destino común en la empresa. (VISION COMPARTIDA)
d) Exigir cierta experiencia directiva como parte de la formación de los profesionales
de RRHH.
e) Implicar de forma activa a los altos directivos de la corporación y las divisiones a la hora de formular, implantar, y revisar todos los planes y estrategias de RRHH en estrecha colaboración con el departamento
de RRHH.
industriales son:
a) Diseño de puestos de trabajo: dejar clara la distribución de tareas, responsabilidades, actividades, expectativas y roles; hacerlo con esquemas flexibles, desarrollarlo a través de indicadores, objetivos y monitor y bróker - Dirección proceso interno:
monitor y
coordinador - Dirección delegativa:
*El éxito competitivo de las pyme depende fundamentalmente de los recursos poseídos, la habilidad para coordinarlos, y el sector en el que se actúa. dirección preponderante se enfoca principalmente en la dirección orientada al empleado e innovadora. 2. La dirección orientada al desempeño, al proceso interno y delegativa son estilos de dirección que inciden en diversas prácticas de RRHH propuestas por los expertos, destacando el rol importante del directivo ante la gestión de RRHH. 3. Los expertos sugieren como una práctica de éxito la tercerización, ya sea por empresas de outsourcing, o con ayuda de consultorías 4. En las Pyme se debe establecer una buena gestión y dirección de RRHH que permita asegurar una mano de obra motivada, formada y capaz de producir eficientemente. 5. Las características principales de la gestión de recursos humanos de acuerdo a las entrevistas de los
expertos son:
• Atraer, desarrollar y retener, pero
también remunerar.
• Regresar a las raíces de los
objetivos de RRHH.
