INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE EMPAQUE FLEXIBLE BAJO LA
NORMA ISO 9001:2008”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
E R I K A G R I S E L H E R N Á N D E Z O S E G U E R A M Y D O R Y N A T A L I A M E D R A N O D A M A S O Z A I R A A N G È L I C A S A L V A D D O R A N G E L E S
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A :
Y E S E N I A A L A T O R R E G Ó M E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A :
A R T U R O H E R N Á N D E Z C O N T R E R A S
MÉXICO, D. F. 2010
ii ÍNDICE
RESUMEN I
INTRODUCCIÓN II
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO……….. 1
1.1 Planteamiento del Problema……… 1
1.2 Objetivo General……… 1
1.2.1 Objetivos específicos……….. 1
1.3 Diseño de investigación……… 2
1.4 Tipos de investigación……….. 3
1.5 Técnicas de investigación……… 3
CAPÍTULO II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN……….. 4
2.1 Historia………. 4
2.2 Ubicación de la empresa……….. 5
2.3 Giro……….. 5
2.4 Misión……….. 5
2.5 Visión………... 5
2.6 Filosofía………... 5
2.7 Valores………. 5
2.8 Objetivos………. 6
2.9 Organigrama………... 6
2.10 Política de calidad……….. 8
2.11 Productos que ofrece………. 8
2.12 Principales clientes………. 11
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO……… 13
3.1 Conceptos de calidad………... 13
3.1.1 Los ocho principios de calidad………. 13
3.2 Política de calidad………. 14
3.3 Objetivos de calidad………. 15
3.4 Conceptos de gestión de calidad……….. 16
3.5 Estructura de un Sistema de Gestión de Calidad………. 16
3.6 Ciclo Deming……….. 18
3.6.1 Catorce puntos de ciclo deming………. 21
3.6.2 Las siete enfermedades mortales y algunos obstáculos……… 25
3.6.3 Ventajas del ciclo deming……….. 27
3.7 Herramientas estadísticas para la calidad……… 28
3.8 Gestión de procesos………. 36
3.9 Mapeo de procesos……….. 38
3.10 .NET………. 39
3.11 ¿Qué es MySQL?... 41
3.11.1 Historia de MySQL………. 41
3.11.2 Versiones de MySQL………. 42
3.11.3 ¿Por qué MySQL?... 43
3.11.4 Características Principales de MySQL………..………. 43
3.11.5 Ventajas y desventajas de MySQL………...……….. 45
3.11.6 Estructura de MySQL……… 45
3.12. ¿Qué es un Intranet?... 46
3.12.1 Los sistemas de soporte al desempeño……….……. 47
3.12.2 Criterios para construir una Intranet corporativa………. 47
3.12.3 Criterios para organizar una Intranet corporativa………... 48
3.12.3.1 El criterio central: los procesos medulares del negocio…..………… 48
3.12.3.2 Los criterios secundarios……….…... 48 3.12.3.3 Contenido estructurado y no estructurado para una Intranet
iii
Corporativa... 49
3.12.4 Servicio de atención al cliente………... 51
3.12.5 Beneficios tangibles de la intranet……….... 51
3.12.6 Beneficios intangibles de la intranet………... 51
3.12.7 Establecer un modelo empresarial de intranet………. 52
3.12.8 Crear una política de publicación……….. 52
3.12.9 Establecer medición de éxitos………. 53
3.12.10 Crear una jerarquía……… 53
3.12.11 Establecer presupuestos……… 53
3.12.12 Establecer plataforma e infraestructura……….. 54
3.12.13 Seleccionar un sistema de gestión de contenidos……….. 55
3.12.14 Medición de la intranet……..………. 55
3.12.15 Animar a todos a participar……….. 56
3.13 Normalización……….. 58
3.13.1 Normas, concepto y utilidad……… 58
3.13.2 ¿Qué es ISO 9001:2008?... 59
3.13.3 Familia de las Normas: ISO 9000……… 61
3.13.4 Requerimientos de las normas: ― ISO 9001:2000‖ ―ISO 9001:2008‖ …………. 61
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE CAMPO………. 62
4.1 Planteamiento del problema……… 62
4.2 Aplicación de cuestionarios al personal involucrado en el proceso de ventas………. 62
4.2.1 Análisis de la información obtenida……….……… 62
4.3 Determinación de causas: Aplicación de herramientas estadísticas……….. 68
4.3.1 Lluvia de Ideas………. 68
4.3.2 Hoja de verificación………. 68
4.3.3 Diagrama de pareto………. 69
4.3.4 Diagrama de ishikawa………. 71
4.4 Análisis del proceso de operación de ventas……….. 81
4.4.1 Modelado de procesos……… 81
4.4.2 Cadena de valor actual……….. 85
4.4.3 Identificación y análisis de congruencia del proceso……… 86
4.4.4 Diagrama de interrelación……….. 86
4.4.5 Diagrama de flujo de entradas y salidas……… 87
4.4.6 Matriz PEPSU……… 90
4.5 Mapeo de proceso………. 91
4.5.1 Mapeo a primer nivel……….. 91
4.5.2 Mapeo a segundo nivel……….. 92
4.5.3 Mapeo a tercer nivel……….. 93
4.6 Hoja de análisis de requerimientos: 5W´s+1H……… 93
4.7 Análisis de riesgo………. 94
4.8 Criterios………... 94
4.8.1 Análisis………... 96
4.8.2 Evaluación………. 98
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS………….………. 100
5.1 Objetivo de la propuesta……….. 100
5.2 Alcance……… 100
5.3 Descripción del proceso……….. 100
5.4 Diagrama de flujo del proceso………... 100
5.5 Descripción del diagrama de flujo………... 102
5.6 Estructura documental……….………… 104
5.7 Cadena de valor propuesta………. 105
5.8 Descripción de los elementos del sistema de calidad………... 106
5.9 Política de calidad………. 106
5.10 Capacitación y entrenamiento……….. 106
iv
5.11 Recomendaciones……….. 107
5.12 Sistema de administración documental……….. 107
5.13 Control de documentos y conservación de registro………... 107
5.14 Practicas del personal……… 108
5.15 Administración de mejora de calidad……….. 108
5.16 Acciones correctivas y preventivas………. 108
CAPÍTULO VI. PROPUESTA DEL SISTEMA... 110
6.1 Diseño del sistema……… 110
6.2 Análisis de resultados……….. 110
6.3 Prototipo del sistema……… 111
6.4 Diagramas de flujo……… 111
6.4.1 Descripción del diagrama……….. 113
6.5 Destinatarios………... 115
6.6 Definición de variantes………. 116
6.7 Contenido (pantallas)……… 117
6.7.1 Alta de pedido……….. 118
6.7.2 Editar y dar alta de usuarios………. 119
6.7.3 Editar y dar alta de productos……… 120
6.7.4 Editar y dar alta de clientes………... 121
6.7.5 Inicio de sesión……… 121
6.8 Creación y normalización de base de datos……… 122
6.9 Aplicación……… 123
6.10 Manuales……….. 125
CONCLUSIONES……… BIBLIOGRAFÍA……… 126 127 ANEXOS……… 129
i RESUMEN.
El objetivo del presente proyecto es realizar una propuesta de sistematización de los procesos, mediante, mediante el uso de diferentes herramientas estadísticas y de calidad, con esto dar una propuesta basada en acciones preventivas y correctivas, enfocándonos en las áreas de oportunidad. Para obtener información con respecto a la situación actual de la empresa, se aplicaron cuestionarios a una muestra representativa de la población total de trabajadores de dichas instalaciones. Obteniendo los resultados, se realizó un análisis de las posibles causas, las cuales fueron ponderadas de acuerdo a la frecuencia de ocurrencia y clasificadas conforme a la satisfacción del personal encuestado, la información se realizo mediante la aplicación de herramientas estadísticas y de calidad como son: el Diagrama de Pareto y el Diagrama de Causa y Efecto.
También se muestra la forma en que se realiza la documentación de acuerdo a la norma ISO 9001:2008 comenzando por diagnosticar a la empresa con las herramientas adecuadas para identificar las oportunidades de mejora, dichas herramientas se nos proporcionaron en el seminario de Calidad Integral y se muestran paso a paso en la tesina.
Otra de las herramientas utilizadas fue la lluvia de ideas, lista de verificación y una vez mas el diagrama de causa y efecto, los resultados que nos arrojaron estas herramientas fueron cuatro puntos en los cuales nos debemos enfocar: incumplimiento del tiempo, procedimientos y equipos obsoletos y desperdicio de papelería. Posteriormente seguimos trabajando en el modelado de procesos, el mapeo de primer, segundo y tercer nivel, cadena de valor, y con esto observamos las interrelaciones con otros procesos, esto se visualiza en el diagrama de interrelación y en la aplicación de la técnica PEPSU.
Con lo antes descrito y realizando visitas a la empresa, se logra identificar sus áreas de oportunidad, se llevo acabo el análisis de información obtenida de acuerdo a los resultados arrojados.
Con la aplicación de Ciclo Deming; el cual se enfoca en la calidad de procesos, se obtuvo como resultado una propuesta de solución basada en la alineación de los procesos y motivación del personal, por otro lado con el apoyo del personal involucrado en el proceso de venta, se hizo un análisis sobre como poder sistematizar dicho proceso, en el cual el personal podrá acceder dependiendo su cargo a una base de datos central, mediante una aplicación web cada usuario tendrá acceso a la base de datos permitiendo tener acceso a los pedidos de una forma más simple y rápida, reduciendo tiempos de revisión, captura, envío, así como disminución en el desperdicio
de papelería. F
ii INTRODUCCIÓN.
En el presente proyecto se hará un análisis detallado de la problemática que presenta una empresa dedicada a la producción y comercialización de empaque flexible, con el paso del tiempo se observa que el consumidor es mas exigente en aspectos de calidad y tiempo, por tal motivo la empresa tiene la finalidad de mejorar sus procesos y con ello alcanzar mercados tanto nacionales como internacionales.
La producción y comercialización de empaques flexibles ha cambiado a lo largo de los años ya que los medios de comunicación juegan un papel importante, pero sobre todo los medios electrónicos, en donde cada día podemos encontrar nuevos y mejores productos e información de cada uno de ellos, por lo cual es importante actualizar los procesos con los que trabajamos ya que estos productos deben estar enfocados en la mejora de cada uno de sus componentes, distribución y procesos limpios.
No debemos olvidar la constante evolución del mercado y que día a día la competencia es cada vez mayor por alcanzar un número de clientes más amplio, la constante introducción de productos nuevos, mejores y más accesibles.
En este contexto se realizó el análisis de la problemática de la siguiente manera:
Marco Metodológico, en este capítulo se describirán el planteamiento del problema, así como el objetivo general, los objetivos específicos y los métodos congruentes para llevar a cabo el proyecto.
Antecedentes generales de la organización, en este capítulo se detallara la estructura organizacional de la empresa (misión, visión, organigrama, principales productos, clientes, etc.)
Marco Teórico, en este capítulo se presentan los fundamentos teóricos y la descripción de las técnicas que se utilizaran para el desarrollo de la investigación, así mismo la obtención de los resultados verídicos y el logro de los objetivos planteados.
Procesamiento y Análisis de la Información de Campo, este capítulo abarcará la información recabada en la investigación realizada en la empresa, haciendo un diagnóstico de los procesos con diagrama de flujo, gráficas, mapeos, etc. Con el fin de tener una visión del desarrollo de los procesos actuales de la empresa y sus áreas de oportunidad con respecto a la sistematización de la información.
La Propuesta, es parte fundamental del proyecto ya que describe las alternativas de solución
iii encontradas con la ayuda de diferentes herramientas. La solución a la problemática que presenta la empresa, es una propuesta de alineación de procesos bajo el Ciclo de Deming, así mismo un conjunto de estrategias y herramientas informáticas enfocadas en la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en la empresa para facilitar la toma de decisiones.
1
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema
La gerencia de administración de ventas de la empresa, dedicada al empaque flexible, manifiesta áreas de oportunidad de mejora continua en el Sistema Operativo de Calidad (SOC); el cual no genera los reportes en tiempo y forma, afectando tanto la toma de decisiones a nivel estratégico, táctico y operativo, particularmente en los procesos de compra de materia prima, la entrega de producto terminado, la autorización de créditos, entre otros.
Cabe resaltar que es de especial interés para el gerente de administración de ventas identificar la causa que genera dicha problemática para optimizar los procesos afectados por dicha área de oportunidad de mejora continua.
1.2 Objetivo general
Propuesta de sistematización de los procesos de una empresa dedicada a la fabricación del empaque flexible utilizando las herramientas de calidad.
1.2.1 Objetivos específicos
Examinar la situación actual de la empresa.
Analizar las necesidades de los procesos.
Optimizar tiempos en la carga y distribución de información.
Disminuir gasto operativo.
Proponer un Sistema de Integración de Información para los procesos.
2 1.3 Diseño de investigación
Diagrama de diseño de investigación Situación actual
de la empresa Documental
Recopilación de información
mediante cuestionarios
Análisis de procesos
Conclusiones
NO
INICIO
¿Es viable?
FIN
SI
Diagnóstico
Documental
Propuesta
De campo
3 1.4 Tipos de investigación
Para nuestro proyecto utilizaremos los siguientes tipos de investigación:
Exploratoria, nos ayudará a investigar a la empresa para conocerla y estudiarla, obteniendo información de forma particular de los procesos.
Descriptiva, para encontrar características y propiedades importantes del personal involucrado en la empresa. Con la inducción del personal podremos generar conclusiones que nos permitan encontrar la problemática de la empresa.
Correlaciónales, para identificar el vínculo o la relación que existe entre las áreas al involucrase en los diferentes procesos de la empresa.
Explicativa, nos ayudará a encontrar los fenómenos que existen en la empresa, y con esto se determinarán las causas de los procesos.
1.5 Técnicas de investigación
Se emplearán las siguientes técnicas:
Documental.- Nos ayudará a obtener información de la empresa a través de la documentación obtenida, para el mejor conocimiento de los procesos de la empresa.
De campo.- Nos ayudará a identificar los procesos, utilizando las siguientes herramientas:
Cuestionarios.- Con esta técnica obtendremos información para identificar los procedimientos que el personal realiza en los procesos establecidos por la empresa.
Entrevistas.- Obtener información relevante mediante la comunicación directa con el personal involucrado en los procesos, para encontrar las interrelaciones que existen entre áreas.
Observación.- Con esta verificaremos que se estén llevando a cabo los procesos de acuerdo a la información obtenida identificando así el(los) problema(s) que se atacarán para la propuesta de solución.
4
CAPÍTULO II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
2.1 Historia
Empresa 100% mexicana fundada en el año de 1991 por José María Funtanet Martí, quien tuvo la visión de formar esta compañía hace más de 15 años y se propuso ser líder en la fabricación de sacos de Rafya y películas flexibles.
Con el paso del tiempo se convirtió en una empresa líder en el mercado latinoamericano de productos como, Película Estirable (POLYSTRETCH®), Saco de Rafya (POLYSACK®) y Película Termoencogible (POLYTHERM®), otros productos que complementan su oferta incluyen: Película Impresa Coextruida (POLYFILM®) para aplicaciones de llenado automático (FFS), Bolsa Tipo Camiseta y Bolsa en Rollo (POLYBAG®) en alta densidad entre otros.
Cuentan con certificación ISO 9001:2000 otorgada por AQSR International Inc., que permite ofrecer a sus clientes la total seguridad de un producto de la mayor calidad.
Figura 1. Certificación ISO 9001:2000
Poly Rafya además de ser líder en el mercado nacional de empaque flexible; por la calidad y el prestigio de sus productos, ha traspasado fronteras, exportando exitosamente a los mercados de Estados Unidos, Centroamérica, Sudamérica y el Caribe.
Actualmente cuenta con cuatro plantas productivas ubicadas estratégicamente en el corredor industrial de Atlacomulco, Estado de México, donde abastece oportunamente las necesidades de sus clientes. El 4 de Mayo del 2007, se inauguró su cuarta planta productiva, en el Parque Industrial Rancho Santa Bárbara, ubicada en Atlacomulco, Estado de México.
5 En su conjunto, estas plantas representa una fuente de trabajo para más de 850 empleados directos, la oportunidad de negocio para más de 550 proveedores y la gran satisfacción de atender con estos productos las necesidades de más de 680 clientes, quienes favorecen con su preferencia tanto en México como en otros 10 países.
2.2 Ubicación de la empresa
Actualmente la planta se encuentra ubicada en:
Manzana 4-A 2da. Sección Parque Industrial Atlacomulco, Estado de México, C.P 50450
2.3 Giro
Empresa de giro Industrial, dedicada a la elaboración de productos plásticos.
2.4 Misión
Ofrecer a nuestros clientes productos plásticos para empaque y embalaje de alta calidad, manteniéndonos a la vanguardia con modernos equipos de producción de la más alta tecnología, utilizando materia prima de la mejor calidad y elaborando productos de clase mundial con excelente servicio y a precios competitivos.
2.5 Visión
Consolidar el liderazgo en el mercado nacional, expandiéndose en todos los mercados posibles manteniendo la calidad en nuestros productos mediante el uso de tecnología de punta.
2.6 Filosofía
Salvaguardar los valores y creencias de su fundador, basados en la responsabilidad y respeto hacia la empresa y manteniendo una excelente calidad.
2.7 Valores
1. Calidad.- Estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes, la seguridad, el desarrollo del personal y el logro de los objetivos institucionales.
2. Competitividad.- Nos permite mantener sistemáticamente ventajas competitivas, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
3. Servicio.- Característica básica para lograr la correcta manera de atender a cada requerimiento de nuestros clientes.
6 4. Satisfacción.- Realizar lo necesario a fin de lograr y mantener en nuestros clientes el deseo
de seguir adquiriendo nuestros productos.
5. Respeto.- Consientes de que el factor humano es lo mas importante, mantenemos un clima de respeto y conocemos el aporte de cada uno de los que aquí laboramos.
6. Disciplina.- Es el cumplimiento de nuestros compromisos, métodos, políticas, procedimientos y observancia de la normatividad.
7. Compromiso.- Reconocemos y cumplimos nuestros compromisos con clientes, proveedores y personal respetando nuestro entorno social.
2.8 Objetivos
Mantenernos como empresa líder en el mercado.
Incrementar las ventas.
Lograr una mayor participación en el mercado.
Ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
Mantener la Certificación ISO 9001:2000 y BPM.
2.9 Organigrama
Consejo de Administración
Presidencia Ejecutiva
Director General
Administración de Oficinas
Gerente de Mantenimiento
Gerente de Película
Gerente de Extursión
Gerente de Rafía
Gerente de Calidad y Servicio Técnico
Director Comercial
Director de Administración y
Finanzas
Director de Cuentas Gerenciales
Ayudante de
Limpieza Mensajero Recepcionista Chofer
Ingeniero de Servicio
Jefe de Control de Calidad
Inspector de Calidad Planta 1
Inspector de Calidad Planta Santa Bárbara
Figura 2. Organigrama autorizado de la empresa
7 Detectamos deficiencias en el Organigrama autorizado de la empres, por tal motivo nos dimos a la tarea de elaborar la propuesta de un Organigrama funcional.
Presidenta Ejecutiva Consejo de Administración
Director General Director
Comercial Director de
Administración y Finanzas
Administración de Oficinas
Gerente de Calidad y Servicio Técnico
Gerente de Pelicula
Gerente de
Extrusión Gerente de Rafia
Gerente de Calidad y
Servicio Técnico
Director de Cuentas Gerenciales
Ayudante de Limpieza
Mensajero
Recepcionista
Chofer
Ingeniero de Servicio Jefe de Control
de Calidad
Inspector de Calidad Planta 1
Inspector de Calidad Planta Santa Barbara
Gerente de Cuentas Gerenciales
Representante de Ventas de Cuentas Gerenciales
Figura 3. Propuesta de organigrama funcional de la empresa
8 2.10 Política de calidad
En Poly Rafya S.A. de C.V. como líder en el Mercado de Empaque Flexible, tenemos como política de calidad lograr la satisfacción de nuestros clientes y accionistas a través de nuestro trabajo en equipo y la mejora continua de nuestros Productos y Servicios.
2.11 Productos que ofrece
Película Estirable (POLYSTRETCH®): Es empleada para el embalaje de diversos productos. Esta es fabricada con nuestros equipos de alta tecnología que permite la coextrusión a 5 capas de resinas de polietileno 100% virgen, obteniendo películas de calidad con excelentes propiedades mecánicas y ópticas como estiramiento, adherencia, brillo y transparencia que brindan a nuestros clientes uno de los mejores rendimientos en el mercado, mismos que se traducen en una significativa reducción de costos en sus procesos de embalaje.
Figura 3. Película estirable
Película Stretch Hood (POLYHOOD®): Es el método más seguro y conveniente para unitarizar y proteger diversos productos, está fabricado con co-polímeros que permiten estirarlo sin llegar al punto de deformación permanente. El Stretch Hood se estira en dirección transversal (TD) y dirección máquina (MD). Esta característica permite que al momento de aplicarlo en el producto, se conforme a la carga en el pallet, evitando con esto que el producto se mueva.
9
Figura 4. Película Stretch Hood
Película Termoencogible (POLYTHERM®): En la mayoría de los casos es el sustituto ideal de la caja de cartón corrugado. Uno de los mercados principales es el segmento de bebidas y enlatados por su capacidad de formar empaques múltiples. Fabricada con la más alta tecnología tanto en equipo como en materias primas, ofreciendo al mercado cuatro formulaciones exclusivas; normal, transparente, resistente y Premium con o sin impresión, que ofrecen a nuestros clientes características especiales para cumplir con sus necesidades específicas de empaque.
Figura 5. Película Termoencogible.
Película Impresa Coextruida (POLYFILM®): Para empaque automático FFS (Form Fill and Seal), es utilizada principalmente en industrias que requieren de empaques con alto grado de barrera y sellabilidad, características que se obtienen mediante el proceso de coextrusión a tres capas. Las tintas que utilizamos son 100% orgánicas, es decir, apropiadas para contacto con productos de consumo humano.
10
Figura 6. Película Impresa Coextruida
Saco Tubular (POLYTUBE®): Es utilizado en industrias para el envasado de diferentes productos desde químicos, alimenticios y resinas. Fabricado con película coextruida a 3 capas, natural o pigmentada, con resistencia a la luz Ultra Violeta, ofreciendo a nuestros clientes excelentes propiedades de barrera y sello de alta resistencia gracias al proceso de extrusión.
Figura 7. Saco Tubular
Saco de Rafya (Poly Sack®): Es utilizado en diversas industrias para el envasado a granel de diferentes productos desde alimenticios hasta químicos. Nuestros modernos equipos fabrican la tela en polipropileno para diferentes tipos de saco según su aplicación, entre otros, el circular laminado con fuelle y micro perforado. Las tintas que utilizamos son 100% orgánicas, es decir, apropiadas para contacto con productos de consumo humano.
11
Figura 8. Saco de Rafya
Bolsa Tipo Camiseta T-Shirt Bag (POLYBAG®): Es ideal para el empaque de productos en supermercados y tiendas de conveniencia. Nuestra bolsa se distingue en el mercado por la calidad de su impresión así como su rendimiento ya que debido a nuestra exclusiva formulación ofrecemos productos en diferentes calibres y una excelente resistencia y sellado.
2.12 Principales clientes
COLA-COLA
GRUPO BIMBO
WAL-MART
UNILEVER
GRUPO EMBOTELLADORA GEUSA
12 GRUPO MODELO
DANONE DE MÉXICO
SOCIEDAD COOPERATIVA PASCUAL
PEÑAFIEL
13
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO
3.1 Conceptos de calidad
Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
Cumplimiento de los requisitos del cliente
Diseñar, producir y ofrecer un buen servicio, que sea útil, lo mas económico posible y siempre satisfactorios al consumidor
Satisfacción del cliente
3.1.1 Los ocho principios de calidad
1.- Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas de los clientes.
2.- Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3.- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5.- Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
6.- Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización, debería ser un objetivo permanente de éste.
7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información previa.
8.- Relacione mutuamente beneficiosas en el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdisciplinarios, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
14 crear valor.
3.2 Política de calidad
Una política es una guía general para una acción. Es el establecimiento de los principios. Una política difiere de un procedimiento, el cual detalla cómo debe lograrse una actividad dada.
Entonces, una política de calidad puede establecer que deben medirse los costos de calidad; el procedimiento correspondiente describiría de qué manera deben medirse.
Todos los aspectos de políticas de calidad deben estar hechos a la medida para cada compañía.
Sin embargo, algunos aspectos son fundamentales y cualquier compañía que vaya a preparar una política de calidad por escrito debe tomarlos en cuenta. Estos aspectos fundamentales incluyen:
¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la compañía? (Esto se relaciona en forma directa con la elección o el grado de calidad del diseño)
¿Debe la compañía luchar por el liderazgo en la calidad, la competitividad o la suficiencia?
¿Vende la compañía productos estándar, o está vendiendo un servicio para el que el producto es uno de los ingredientes de venta? (Esto afecta la importancia de la concordancia con las especificaciones o de la adecuación para el uso.)
¿La compañía comercializa sus productos sobre la base de una alta confiabilidad a un precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inicial?
¿Debe dedicarse el esfuerzo a optimizar los costos del usuario o los costos de manufactura?
¿Deben cuantificarse las ―características‖ (confiabilidad, mantenimiento, etc.)?
¿Debe la compañía apoyarse en personas o en sistemas para sus controles?
¿Quién debe hacer la planeación de la calidad, el personal administrativo o el personal de línea?
¿Debe incluirse al proveedor en el equipo?
¿Debe la alta administración participar de manera activa en la planeación y aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto en alguien más?
Conforme la compañía crezca al grado de incluir productos y mercados múltiples, se vuelve evidente que no existe un conjunto de políticas de calidad que pueda ajustarse a todos. Este problema se resuelve creando varios niveles de políticas de calidad, por ejemplo, una política corporativa y política divisional. La política corporativa se aplica en toda la compañía.
Enumera los temas que debe contener las políticas creadas por cada división. Estos temas deben incluir la preparación de un programa formal de calidad, la publicación de un manual de calidad
15 que incluya responsabilidades, procedimientos, etc., y las medidas de auditoría para determinar el grado en que los planes son adecuados y se están cumpliendo. También se pueden crear políticas para las actividades programadas como confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de los departamentos funcionales.
Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una ―declaración de visión‖ con frecuencia, esta es una colección e políticas de calidad.
3.3 Objetivos de calidad
La Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos, debe lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecución de tales objetivos. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participación.
Hay cinco tipos de objetivos de calidad:
Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la sociedad.
Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia.
Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y efectividad del proceso, su utilización de recursos y su control.
Objetivos para el funcionamiento de la organización, dirigidos a la capacidad, eficiencia y efectividad de la organización, su sensibilidad al cambio, el entorno en que las personas trabajan, etc.
Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades, conocimientos, capacidad, motivación y desarrollo de los trabajadores.
La realización de los objetivos de calidad implica la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o, en pequeñas empresas, un único programa que cubra a la organización en su totalidad.
Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su consecución. Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevención y evaluación. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad.
16 3.4 Conceptos de gestión de calidad
El concepto de gestión de calidad total se refiere a la implementación de un plan empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual una compañía entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en términos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un
"espíritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestión de calidad total tenga éxito.
Actividades coordinadas para dirigir y controlar a una organización en lo relativo a la calidad.
Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.
La gestión de calidad es una estrategia organizativa y un método de gestión que hace participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la eficacia de una organización en satisfacer el cliente.
Un Sistema de Gestión de Calidad es un conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan, para establecer y cumplir con una Política y Objetivos, con el fin de dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
3.5 Estructura de un sistema de gestión de calidad
Figura 9. Estructura del SGC
Requisitos generales: Establecer, documentar, implementar y mantener un SGC así como mejorar continuamente su eficacia.
17 Identificar los procesos necesarios.
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
Determinar los criterios y métodos necesarios.
Disponibilidad de recursos y de información.
Monitorear, medir y analizar.
Implementar acciones necesarias.
Requisitos de documentación: La documentación del SGC debe incluir:
Declaración de la política y objetivos de calidad.
Manual de calidad.
Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2000.
Documentos requeridos por la organización.
Registros.
Manual de calidad: es un documento donde se especifican la misión y visión de una empresa con respecto a la calidad así como la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política. El manual de calidad debe incluir:
Alcance del SGC incluyendo justificación de exclusiones.
O hacer referencia a los procedimientos documentados del SGC.
Describir la interacción entre los procesos del SGC.
Control de documentos: Establecer un procedimiento documentado que defina los controles para:
Aprobar los documentos antes de su emisión.
Revisar y actualizar los documentos como sea necesario.
Identificar los cambios y el estado de revisión.
Disponibilidad de los documentos en los puntos de uso.
Legibles y fácilmente identificables.
Identificación y control de los documentos de origen externo.
Identificación de documentos obsoletos.
Control de registros: Actividad que se realiza para controlar la identificación, almacenamiento y conservación de los registros del Sistema de Gestión de Calidad. El procedimiento para el control de registros, es el siguiente:
Identificación.
18 Almacenamiento.
Recuperación.
Tiempo de retención.
Disposición.
3.6 Ciclo deming
Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality Mamagement).
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros habían enseñado al personal técnico de las industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control Estadístico de Calidad, pero sus uso decayó durante el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados Unidos apreció más la cantidad que la calidad. La calidad se consideraba del dominio de los inspectores, cuyo trabajo consistía separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor Deming iba más allá.
Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de él en 1950. Deming enseño un sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses pusieron en práctica lo que aprendían.
El Método de Deming comprenden Catorce puntos a seguir, y de siete puntos negativos y obstáculos a evitar.
Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua, la cual está basado en un ciclo infinito de 4 pasos: Planifique (Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y Actue (Do) y se conocen ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en español) o ciclo PDCA (Inglés).
Figura 10. Ciclo PHVA.
19 El concepto del ciclo PHVA fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart, pionero del control estadístico de la calidad y los japoneses terminaron llamándolo ―Ciclo Deming‖.
Cada paso del ciclo se describe como sigue:
Planear: Para mejorar las operaciones, encontrando que cosas se están haciendo incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas. Establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar resultados de acuerdo a los requisitos del cliente y a las políticas de la organización.
Hacer: Cambios diseñados para resolver los problemas primero en una escala pequeña o experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades diarias mientras se prueban si los cambios funcionan o no. Implementar los procesos.
Verificar: Que los pequeños cambios están consiguiendo los resultados deseados.
Monitorear y medir los procesos y el producto, contra políticas, objetivos y requisitos para el producto, y reportar los resultados.
Actuar: Para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso. Actuar también involucra a otras personas (otros departamentos, suplidores o clientes) afectado por el cambio y cuya cooperación se necesita para implementar el cambio a gran escala.
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del proceso.
Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se regresa al paso de planificar para definir nuevas ideas que permitan resolver el problema.
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Figura 11. Descripción del ciclo PHVA
El ciclo de PVHA requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas
―Herramientas de la Calidad‖ y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:
Diagramas de Causa-Efecto.
Listas de Verificación.
Diagramas de Flujo.
Distribuciones de Frecuencia e Histogramas.
Diagramas de Pareto.
Gráficos de Control.
Actúe para obtener los mayores beneficios del cambio
Mapa de Procesos.
Estandarización de Procesos. Entrenamiento formal para el proceso estándar
21 Dentro del contexto de un sistema de gestión de calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema de proceso como un todo.
3.6.1 Catorce puntos del ciclo deming
Los 14 puntos gerenciales de William Deming:
1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Según Deming la gerencia encuentra dos clases de problemas: los de hoy y los del mañana esto en el caso de que hubiese un futuro en la compañía u organización. Estos problemas están relacionados con el presupuesto, las utilidades, el servicio, la calidad, el cómo igualar la producción con las ventas, las relaciones públicas. Para poder mantenerse eficientemente en el mercado éstas deberán tomar en cuenta los siguientes puntos.
INNOVACIÓN
No se refiere a crear nuevos productos y lanzarlos al mercado, sino a que cada producto o servicio debe tener un mercado, debe afectar al consumidor, no de una mala manera sino de una manera positiva (que es lo que usualmente uno piensa al lanzar un producto o prestar algún servicio), supuestamente debería mejorar su calidad de vida.
Según Deming ―Una compañía que se proponga permanecer en el negocio no puede tomar decisión alguna sobre la innovación sin un plan que responda satisfactoriamente a las siguientes preguntas...‖, por obvias razones no voy a escribir todas las preguntas pero si dejaré algunas como ejemplo:
¿Cómo sabrá la compañía si el cliente está satisfecho?
¿Qué gente nueva deberá contratarse?
¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo?
¿Cuál será el costo de producción?
Según Deming la innovación requiere básicamente de dos factores:
1. Fe en el futuro.
2. Que para la empresa sea elemental el entregar un producto de calidad.
Obviamente a una empresa que solo se preocupa de ganar dinero sin prestar atención a la calidad de su producto no le interesarán preguntas como las que acabo de mencionar.
22 Invertir Recursos en Investigación y en Instrucción
Este es un punto muy interesante, una empresa deberá invertir en la investigación con el fin de preparase para le mañana, yo pienso que una empresa debería pensar siempre en esta un paso delante de los demás para así ser la mejor. Segundo punto; invertir en instrucción, claro si uno quiere ser el mejor deberá tener buenos empleados y como los tendría sin una previa capacitación.
Esto funciona así, si uno quiere mejorar entonces tiene que invertir.
Continúo mejoramiento del Producto y del Servicio
Se supone que este debería ser ya un compromiso con el consumidor, el tratar de brindarle siempre lo mejor, parte de hacer esto es mejorar los productos ya existentes.
1.- Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta.
Así como una compañía invierte en capacitación, ésta deberá también invertir en el mantenimiento de su equipo. Imaginémonos un personal altamente capacitado trabajando con maquinaria obsoleta, ¿Ud. Cree que lograrán algo?, ¿Cree que habrá valido la pena la capacitación del personal?, Para qué si no les sirve de mucho.
2.- Adoptar la nueva filosofía.
De una manera muy especial Deming nos dice que la empresa debería tomar la calidad como una nueva religión. Es verdad, ahora con toda la competencia que uno encuentra no puede darse el lujo de equivocarse pues el cliente no da una segunda oportunidad, si el cliente encuentra algo que no le guste de tu producto, él tiene muchas marcas que de donde elegir y así se van perdiendo los clientes.
Deming nos dice que: ―un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y los errores aumentan los costos‖.
3.- No depender más de la inspección masiva.
Definitivamente la inspección periódica es esencial pues pone al descubierto aspectos que necesiten atención. Según Deming el objetivo de la inspección antigua era deshacerse de la mala calidad, mientras que la manera nueva propone incorporar la buena calidad. Obviamente siempre se deberá dar un grado de inspección para tener una idea de lo que se está haciendo y ésta deberá ser efectuada por un profesional
23 4- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra, basándose exclusivamente en el precio.
Principalmente uno se da cuenta de las desventajas de esta práctica:
A) Conduce a una proliferación de proveedores, ésta lleva a un deterioro gradual de la calidad.
B) Provocan que el comprador no tenga un vendedor fijo, pues el cliente buscará de proveedor en proveedor un producto de mejor calidad.
C) Se produce una dependencia a las especificaciones y el dinero pierde su significado.
Al igual que Deming pienso que la mejor manera de servirle a un comprador es haciendo que éste confíe en uno, estableciendo una relación de lealtad y confianza, esto a la vez sirve para atraer a otros clientes pues como uno sabe, las personas hablan entre sí y comentan y si uno va a un lugar, es bien atendido y se lleva un buen producto lo lógico es que lo va a comentar y aunque sea solo por curiosidad esta personas pueden acabar como clientes.
5- Mejorará continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.
Como ya se sabe el éxito no llega de la noche al día, la empresa debe mantener un prestigio y continuamente mejorar sus productos o servicios, tratando de hacerle llegar al cliente el mejor producto posible. Deming resalta que la gerencia es la que debería tomar la iniciativa en esto.
Deming no dice esto pues los empleados por si solos no pueden hacerlo significativamente.
6- Instituir la captación en el trabajo.
Casi en todos los casos los empleados aprenden su oficio en el centro de trabajo observando a compañeros y sujetos a instrucciones que éstos les den. Según Deming, es muy difícil borrar una mala capacitación, esto solo se podría lograr con una capacitación con un enfoque muy distinto.
Todos los empleados deberían recibir una capacitación y si es que se usan nuevos equipos o maquinarias se debería dar una capacitación adicional para estar al nivel adecuado y poder lograr una mejor producción.
7- Instituir el liderazgo.
La empresa deberá hacerse cargo de descubrir lo que les impide a sus empleados sentirse orgullosos de su trabajo. Los trabajadores saben cuáles son éstas barreras; ―cantidad a calidad‖, preferir la rapidez a lo apropiado, herramientas deficientes, etc. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia.
24 8- Despertar el temor.
La gente que trabaja en una empresa tiene miedo de señalar los problemas por temor a que acrediten el problema a su culpa o a que inicien una discusión. Además no se ponen incentivos para descubrir estos problemas y esto es justo lo que se debería hacer pues le ahorraría tiempo a la compañía en vez de esperar a una inspección para encontrar problemas.
9- Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Aunque las personas trabajen bien en sus puestos, Deming dice que si sus metas están en conflicto pueden arruinar la compañía. Por eso dice que es mejor trabajar en equipo y olvidarse de competencia y asperezas.
10- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.
Deming nos dice que los slogans nunca sirvieron para hacer bien un trabajo pues generaban frustraciones y resentimientos. Un objetivo sin un método para alcanzarla es inútil para que tenga éxito, un método es como una regla dorada, sin ella es imposible llegar al éxito.
11- Eliminar las cuotas numéricas.
Los estándares obstruyen la calidad quizás más que cualquier otra condición de trabajo. Las presiones a las que conllevan este tipo de estándares hacen que los empleados no produzcan eficientemente creando así un grupo que produce notablemente más que el otro y peor aun es el trabajo a destajo pues los empleados se preocupan de producir rápido, sea o no de calidad.
En algunos casos, a los trabajadores se les descuentan de su salario los productos defectuosos.
Un estándar de trabajo apropiado definiría lo aceptable y lo no aceptable referente a calidad.
12- Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
El objetivo principal es hacer entender a la gente que a mayor calidad mayor producción, muchos de los trabajadores no saben que es lo que la empresa espera de ellos. También los trabajadores se quejan de sus superiores cuyo único interés es producir cantidad a calidad.
13- Instruir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
Los empleados de una empresa deben ser capacitados continuamente para mejor su eficiencia, calidad y producción. La educación y la capacitación debe entender como una inversión necesaria para el futuro de la empresa. Cuando mejora la productividad, se requerirá menos gente en ciertos
25 casos, se puede dar la posibilidad de un despido de inspectores, los cual no debería conllevar a un deterioro de la calidad. La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades.
14- Tomar medidas para lograr la trasformación.
La gerencia debe planificar como equipo para poder desarrollar los otros trece puntos, se necesitará un asesor estadístico y una idea de cómo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia, pero ¿Por dónde empezar?, Por el Ciclo Shewhart, quienes algunos lo conocen como ―Ciclo PHVA‖, hoy día el elemento esencial para la planificación.
Paso 1: estudiar un proceso.
Paso 2: desarrollar las pruebas, o hacer el cambio generalmente en pequeña escala.
Paso 3: observar los efectos.
Paso 4: repetir la prueba, si es necesario.
Además del uso de este ciclo es sumamente necesario que los empleados piensen que el trabajo de cada cual le dará una satisfacción al consumidor o cliente.
Deming recomienda seguir el siguiente plan de acción como complemento de la aplicación del punto catorce:
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los Trece Puntos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener valor para mejorar.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia deberá explicarle a una masa crítica lo necesario de un cambio, también deberá hacerle entender a todos lo importante de los catorce puntos.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el Ciclo Shewhart, todos deben trabajar en equipo.
3.6.2 Las siete enfermedades mortales y algunos obstáculos
Deming encuentra diferencia entre las enfermedades serias y las no tan serias. Las primeras siete enfermedades mortales, las últimas son obstáculos.
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1.
Falta de constancia de propósito.Si la compañía no establece sus objetivos a mediano o largo plazo, no tendrá éxito. Sin un plan trazado, la constancia no garantiza el éxito.
2.
Énfasis en las utilidades a corto plazo.Las empresas actualmente, se encuentran asesoradas por personas del sector financiero y abogados que trabajan basados en cifras, pero no hacen cambios notables ni en la calidad ni en la producción.
3.
Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual.En esta categoría entran los programas de administración por objetivos. Por un lado estas evaluaciones estimulan el desempeño, eso sí; a corto plazo a costo de la planificación a largo plazo. Las clasificaciones según el mérito tienden a aumentar la variabilidad en el desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones más altas. Deming siente que estas clasificaciones dividirán a la gente y eso es muy perjudicial para empresa.
4.
Movilidad de la alta gerencia.Las escuelas de administración de empresas están totalmente seguras de que se pude capacitar a un gerente bueno en técnicas universalmente aplicables. La gente necesita de tiempo para aprender a trabajar en grupo. La movilidad de la mano de obra puede representar problema, la causa principal es la falta de satisfacción en el trabajo.
5.
Manejar una compañía sólo basándose en cifras visibles.Las cifras visibles son, por supuesto, muy importantes pues la empresa tiene gastos (empleados, planillas, proveedores, etc.). Según Deming , las cifras que no se ven son más importantes, tales como el grado de satisfacción que puede ejercer el producto en el cliente.
6.
Costos médicos excesivos.En algunas compañías, éstos son el gasto más grande, aquí se da una gran pérdida de dinero pero es algo necesario en la empresa.
7.
Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan sobre la base de27 honorarios.
Algunos Obstáculos:
Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo.
La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformaran la industria.
En busca de ejemplos.
Nuestros problemas son diferentes.
La instrucción obsoleta en las escuelas.
Depender de los departamentos de control de calidad.
Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas.
Calidad por inspección.
Salidas en falso.
El computador desguarnecido.
Cumplir las especificaciones.
Pruebas inadecuadas de los prototipos.
3.6.3 Ventajas del ciclo deming
El uso del Ciclo Shewhart, según Deming conducirá a ―un continuo mejoramiento de métodos y procedimientos‖. Puede aplicarse a cualquier proceso y también puede utilizarse para encontrar las causas especiales detectadas por las señales estadísticas.
Hay una rutina diaria de administración del individuo y/o del equipo.
Es un proceso que soluciona problemas.
Gestión de proyecto.
Desarrollo continuo.
Desarrollo del vendedor.
Desarrollo de recursos humanos.
Desarrollo de productos nuevos.
28 Ensayos de procesos.
3.7 Herramientas estadísticas para la calidad
Estadística es la recolección, organización, análisis, interpretación y presentación de datos. El arsenal de conocimientos sobre los métodos estadísticos es una herramienta esencial para el enfoque moderno de la calidad. Sin estos conocimientos, llegar a alguna conclusión sobre los datos se convierte en un asunto de suerte en el mejor de los casos y de desastre en otros.
Kauru Ishikawa promulgó la utilización de siete herramientas básicas de la calidad:
Gráficas de barras e histogramas.
Listas de verificación.
Diagramas de Pareto.
Diagramas de dispersión.
Diagramas causa-efecto.
Estratificación.
Gráficos de control.
No obstante, las versiones más actualizadas de las siete herramientas básicas sustituyen la estratificación por los:
Diagramas de flujo.
Gráficas de barras e histogramas: Las gráficas de barras consisten en una serie de rectángulos cuya altura representa la frecuencia con la cual se presentan determinados problemas relacionados con la calidad.
Por ejemplo, la siguiente gráfica muestra la frecuencia con que han aparecido en un determinado intervalo de tiempo 8 errores diferentes. Permite identificar inmediatamente los errores más frecuentes (error 7) y los menos infrecuentes (error 8), pudiendo así determinar qué problemas debemos corregir primero.
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Figura 12. Gráfica de frecuencia
Los histogramas resumen los datos medidos sobre una escala, mostrando la distribución de frecuencia de alguna característica de calidad.
El siguiente histograma muestra las medidas con qué salen las baldosas de una fábrica de cerámicas tras pasar por el túnel de horneado. Se observa que lo más frecuente es que tengan 51 milímetros y que la mayor parte de la producción se concentra en torno a esta medida. La empresa puede fijar un óptimo y unos límites de tolerancia superior (LTS) e inferior (LTI) y tomar conclusiones sobre el grado de ajuste de proceso productivo.
Figura 13. Histograma
30 Las listas de verificación o listas de chequeo: Son formularios que se usan para registrar la frecuencia con la que se presentan las características de ciertos productos o servicios relacionadas con la calidad.
En la siguiente lista se ha contabilizado la presencia de distintos tipos de defectos a lo largo de 10 días de trabajo.
Figura 14. Listas de verificación
Los diagramas de Pareto: Son gráficas de barras en las que los distintos tipos de problemas de calidad se ordenan en el eje de abscisas de forma decreciente por la frecuencia con que aparecen y se señala la frecuencia acumulada.
En el siguiente diagrama se exponen las frecuencias con que aparecen 6 tipos de reclamaciones diferentes. La más habitual es la reclamación 5, seguida de la 1, la 2, la 3, la 4 y la 6. Se observa que las dos reclamaciones más frecuentes concentran más de 60 % de todas las reclamaciones.
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Figura 15. Diagrama de pareto
Los diagramas de Pareto sirven, por lo tanto, para determinar las causas que generan la mayor parte de los problemas. Se basa en la idea de que, en muchos casos, el 80% de los errores están ocasionados por el 20% de los problemas posibles. Luego solucionando un 20 % de los problemas, eliminamos un 80% de los errores y optimizamos el esfuerzo.
Los diagramas de dispersión consisten en una representación gráfica de dos variables que muestra como se relacionan entre sí. Se habla de correlación positiva, negativa o nula entre las variables.
En el siguiente diagrama se comparan dos variables: la superficie total de las piezas que entran en un taller de barnizado y la superficie por metro cuadrado de estas piezas que no queda bien barnizada (presenta defectos) tras una primera mano de barniz. Se aprecia cierta correlación positiva entre ambas variables, lo que lleva a pensar que cuanto mayor es la pieza, más difícil de manejar, y aparecen más defectos por unidad de superficie barnizada. Se puede concluir en la necesidad de mejorar los instrumentos de manipulación de materiales para evitar este problema de calidad.
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Figura 16. Diagrama de dispersión
El análisis de regresión es una técnica estadística que permite estudiar los diagramas de dispersión con mayor exhaustividad que la que proporciona la simple observación.
Los diagramas causa-efecto (o diagramas de espina de pescado o diagramas de Ishikawa):
muestran la relación entre un problema de calidad de importancia clave y las posibles causas que lo originan. Primero se determinan las categorías de causas y luego causas específicas en los niveles en que sea necesario.
En el siguiente ejemplo se consideran cuatro categorías de causas: mano de obra, máquinas, materiales y métodos.
Dentro de cada categoría se identifican distintas subcategorías. Por ejemplo, dentro de mano de obra se distinguen tres cuestiones: salud, habilidad y espíritu Dentro de cada una de estas subcategorías se identificar posibles causas concretas.
Por ejemplo, en la rama de habilidad se consideran la falta de entrenamiento, la falta de experiencia, y la falta de educación (formación) como posibles causas del problema.
En un primer paso, lo importante es generar el máximo de causas posibles, aunque a priori puedan
33 parecer absurdas. Esto puede hacerse mediante procedimientos de ‗lluvia de ideas‘ entre los encargados de aplicar la técnica. En segundo paso consistirá en ir eliminando las menos probables y quedarse con las que se consideran causas verdaderas del problemas.
Figura 17. Diagrama de causa y efecto
La estratificación: Consiste en dividir la recogida de datos en estratos según el lugar, el momento o la forma de recogida para identificar su fuente de variación o posibles peculiaridades distintivas de cada estrato.
Por ejemplo, en la siguiente figura se especifican las frecuencias con las que aparecen las reclamaciones consideradas antes en el diagrama de Pareto estratificadas por departamentos. Se consideran los dos departamentos que reciben ambas reclamaciones.
Se observa que en el departamento A es la reclamación 5 la más importante, mientras que en el departamento B es la reclamación 1. Esto lleva a pensar que las medidas para mejorar la calidad deberían ser diferentes o aplicarse en orden diferente según el departamento que consideremos.
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Figura 18. Gráfica de pareto estratificada
Los gráficos de control: Especifican las variaciones de una cierta dimensión de la calidad en torno al valor deseado conforme pasa el tiempo y si éstas permanecen dentro de unos límites de control (o límites de tolerancia) permitidos.
El siguiente dibujo muestra el resultado de un proceso productivo conforme transcurre el tiempo.
Se ha tomado una muestra cada hora y medido una determinada variable sobre dicha muestra.
Esta medida se ha ido anotada en tabla, llegando a construir una cadena que, en este caso, queda dentro de los límites de control y oscila en torno al valor central deseado (VC).
Figura 19. Gráfica de control
Se parte de la idea de que no hay dos productos idénticos y que existen variaciones. Algunas variaciones son aleatorias y responden al azar, pero otras son asignables, es decir, se deben a causas específicas identificables y corregibles. Los gráficos de control ayudan a identificar las causas asignables. De hecho son una herramienta fundamental para la aplicación del Control
35 Estadístico de Procesos
Los diagramas de flujo: Son representaciones gráficas de un proceso en las que se identifican los principales pasos que componen dicho proceso. Pueden ser útiles para identificar donde está el origen de los errores en un sistema productivo.
Figura 20. Diagrama de flujo
Se utilizan distintos símbolos y formas geométricas para representar el proceso. Los rectángulos suelen representar operaciones o actividades, los rombos decisiones, y los círculos el inicio y el final del proceso. No obstante, existen otras posibles notaciones. Suele resultar beneficioso especificar gráficamente el proceso ideal y, por otra parte, el proceso real, e identificar las diferencias y, de esa forma, los aspectos que deben ser mejorados.
A continuación se describe una de las herramientas que facilitan el análisis y mejora de Procesos.
PEPSU
Esta herramienta es útil para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificación de sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.
36 Las siglas PEPSU representan:
Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno(s) o
externo(s).
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos.
Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los satisfacen, pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.
Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados3. Bajo el título ―Proceso‖ de la herramienta PEPSU se registran los subprocesos que conforman el proceso que se está definiendo.
Salidas: Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios, estándares definidos por la institución, normatividad vigente, etc.), y se debe verificar que las salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios.
Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o cliente), puede ser interno o externo a la organización. Para identificar a los usuarios del proceso se recomienda enlistar a los usuarios y verificar si son estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si existen usuarios que no han sido considerados.
3.8 Gestión de procesos
Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos.
En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
