Dr. Ing. Luz Dávalos Zelada.

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Dr. Ing. Luz Dávalos Zelada

www.labcalidad.wordpress.com

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LA GESTIÓN DEL MARKETING - Dr.Ing.Luz Dávalos Zelada

Que el estudiante:

1) Sea capaz de comprender la gestión del marketing en la actualidad

2) Sea capaz de realizar el análisis de fuerzas y de capacidades de la empresa

3) Sea capaz de explicar las variables que componen el mix de marketing

4) Comprenda cómo aplicar el modelo Delta en una empresa

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• EL MARKETING EN LA EMPRESA

• LA GESTIÓN DEL MARKETING

• LA ESTRATEGIA DE MARKETING

• MODELO DELTA

• OBJETIVOS DE MARKETING

LA GESTIÓN DEL MARKETING - Dr.Ing.Luz Dávalos Zelada 3

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Si bien el marketing es: el conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar

valor, también es el proceso que debe entregar al mercado los productos de la empresa a

tiempo de coaduyvar a la creación de valor para las partes interesadas. En consecuencia y por definición no puede ser sólo la última

etapa de los procesos operativos o de negocio, esta manera de concebir el proceso del

marketing reduciría su función a simplemente vender.

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Howard señala: “toda organización humana -iglesias, universidades, oficinas públicas, empresas, etc.- tiene problemas de marketing”.

El marketing debe permitir al entorno conocer la existencia del producto de la empresa e informarles acerca de cómo podrá satisfacer sus necesidades y deseos.

EL PROPÓSITO DEL MARKETING

El proceso del marketing implica también la primera actividad a desarrollar en el sistema empresarial; es el proceso que debe identificar lo que el mercado y el entorno necesitan y transmitir esto a la organización para que esta pueda adaptarse a su entorno rápidamente o por lo menos más rápido que la competencia.

El marketing conecta a la empresa en una red de interrelaciones, para entender y satisfacer las expectativas e intereses de estas complejas redes, dentro de las capacidades de la empresa y de su esfera de influencia. Toda organización humana tiene problemas de marketing.

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La ejecución del proceso de marketing, supone el desarrollo de una secuencia de actividades cuyas principales etapas puedes organizarse como sigue:

❖ Marketing analítico: Análisis del entorno, incluyendo stakeholders y análisis interno.

❖ Marketing estratégico: Determinación y diseño de objetivos y estrategias para la creación de valor mediante la adecuada combinación de los distintos instrumentos del marketing.

❖ Marketing operativo: Organización, dirección y control de las actividades de marketing.

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❑ El marketing es la mejor herramienta que tiene la organización para colocar sus productos en el mercado y para relacionarse con el entorno

❖ El empleo de estas técnicas da lugar al marketing analítico que permite conocer mejor el entorno y de esta forma segmentar con rigor el mercado.

❖ El marketing estratégico define la propuesta de valor que se ofrece al mercado y al entorno.

❖ El marketing operativo que es el paso a paso de las acciones que llevaré adelante

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Por todo lo expuesto anteriormente se puede concretar que en el proceso de marketing intervienen variables controlables y no controlables a conocer:

- Controlables (mix de marketing o 4 Ps): Producto, Precio, Plaza, Promoción.

- No controlables: Macroambiente, Microambiente.

En relación al microambiente cabe resaltar que los objetivos de la empresa deben lograr disminuir la dependencia e incrementar el poder.

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En el campo del marketing, una estrategia, es el patrón o plan que integra los principales objetivos y políticas de una organización y a la vez, establece la coherencia de las acciones a realizar para alcanzarlos. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Los objetivos o metas establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Paso a paso, los programas o planes especifican, la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos a tiempo que establecen la asignación los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. ¿No obstante de donde sale el “paso a paso”?... este se define a partir de la estrategia seleccionada. Con la planeación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y las áreas o negocios que permitan competir, en correspondencia con la situación del entorno.

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Veamos el caso de Microsoft: si echamos la vista atrás, podría parecer que Bill Gates siguió un camino más bien recto desde su objetivo de convertirse en dominador del mercado del software para PCs hasta construir una

compañía valorada en más de 300.000 millones de dólares. Pero Gates no empezó con este objetivo, sino que éste se cuajó mucho más tarde, después de que Microsoft fuera camino de convertirse en el gigante que es hoy.

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ENFOQUES TRADICIONALES. En las últimas dos décadas, dos han sido los paradigmas de diseño de

estrategias que han predominado:

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO:

El Modelo de Porter sitúa a la industria como el foco de atención para el diseño de la estrategia. De acuerdo a Porter, las características estructurales de una industria son las que mejor explican el desempeño de una empresa.

Desde la perspectiva de Porter existen estrategias genéricas:

estrategia de precios

^{bajos y de}

diferenciación

^de

productos.

ENFOQUES PARA EL

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

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El liderazgo en precio se obtiene con una agresiva búsqueda de economías de escala, optimización de productos y procesos y una cuota de mercado significativa. La diferenciación apunta a crear productos que los consumidores perciben como

“los mejores”, enfatizando, investigación, diseño, desarrollo e innovación. Surge entonces una tercera opción: la especialización, esta apunta a crear productos que los consumidores perciben como únicos y con un alto valor agregado para ellos

Según M. Porter la organización es un ordenamiento de actividades (procesos y sistema) que genera rentas económicas. Para ganar acceso a las rentas más altas, la firma debe posicionarse adecuadamente en el entorno externo acumulando poder negociador contra sus competidores, proveedores y clientes, y mediante la creación de barreras de entrada contra productos substitutos y nuevos participantes en la industria.

En cuanto al análisis externo este modelo implica 5 fuerzas en un concepto de

“guerra” en la estrategia de negocios (creando barreras, batallando proveedores, competidores y clientes, etc.)

• Estructura de la industria

• El posicionamiento del negocio

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Aplicación: Encuentre las oportunidades y las amenazas de una organización utilizando el13

modelo de Porter.

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MODELO BASADO EN LOS RECURSOS: En vez de mirar la industria como una fuente de beneficios, este modelo postula que la atención del marketing debe focalizarse mucho más en la compañía.

En vez de buscar beneficios producto de la intersección de productos con el mercado, este modelo busca valor derivado de los recursos, competencias y capacidades.

En este modelo lo que hace a una empresa diferente de otra es la habilidad para apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difíciles de sustituir o copiar.

El modelo puede expresarce de la siguiente forma:

Ventaja comparativa Ventaja competitiva

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1.Para la identificación de recursos el punto de partida es una clasificación funcional, por ello consideramos apropiado destacar que los recursos tangibles abarcan los recursos físicos y financieros, mientras que los intangibles comprenden los recursos humanos, el valor de una marca comercial, las patentes y derechos de fabricación, la reputación y las relaciones

con los clientes y

proveedores, la cultura empresarial y la tecnología, por citar a algunos

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Momento de responder:

¿Qué oportunidades existen para economizar el uso de los recursos?.

¿Cuáles son las posibilidades para usar los recursos existentes más intensamente y en un empleo más rentable?.

RECURSOS Y CAPACIDADES TECNOLÓGICAS

Debemos analizar:

❖ Marketing de contenidos que considera revisar nuestro blog, su frecuencia de

actualización, cantidad y variedad del contenido, número de subscriptores, apariencia, etc

❖ SEO: en qué página salimos en las búsquedas de Google, las palabras que nos están posicionando, etc.

❖ SMM : si se atiende diariamente, funciones y responsables, índice de respuesta, plataformas para email marketing, etc.

❖ SEM : nuestro alcance es el número de personas que ven nuestros anuncios, sea que le hayan dado clic o no, el CTR (Click Through Rate) es el número de personas que dieron clic a la publicación dividido el alcance total, costo por clic (CPC) y por

adquisición.

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2.La identificación de capacidades también es un punto crucial para la estrategia. Una capacidad es una competencia distintiva, describe las cosas que una organización hace mejor que sus competidores. Por su parte Prahalad y Hamel acuñaron el término de

"competencias esenciales"

(core competences) para distinguir las capacidades que son fundamentales para el resultado de la empresa y para su estrategia

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3.Se debe valorar el potencial de los recursos y capacidades para generar beneficios para la empresa. Dichos beneficios dependen de tres factores claves:

primero, el alcance de la ventaja competitiva establecida; segundo, la sostenibilidad de la ventaja competitiva que los recursos y capacidades confieren a la empresa; y tercero, la habilidad de la empresa para apropiarse de los beneficios generados por sus recursos y capacidades. Las variables para la cuantificación es:

o ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA

o MANTENIMIENTO O SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA.

o POSIBILIDAD DE APROPIACIÓN

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4.Para concluir la esencia de la formulación estratégica es diseñar una estrategia que haga el más efectivo uso de los recursos y capacidades analizados. La habilidad de los recursos y capacidades de una empresa para mantener una ventaja sostenible es esencial para el marco temporal de su proceso estrategia. Si sus recursos y capacidades son poco durables o son fácilmente transferibles o replicables, entonces la empresa puede adoptar una estrategia de rápida cosecha o puede invertir en desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva

Estrategia

Aplicación: Elabore un mapa mental del Modelo Basado en los Recursos

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De acuerdo con el análisis de fuerzas propuesto por Porter, el cliente es una fuerza más que se debe disminuir, el cliente es un elemento de rivalidad al cual debemos superar.

Surge la propuesta de Arnoldo Hax denominada Modelo Delta, la letra Delta viene del griego y significa transformación y cambio.

El centro de la estrategia en este modelo es precisamente el cliente a quien se debe servir en forma distintiva en muchos casos asociándome con otras

empresas.

Los paradigmas tradicionales enfatizan la orientación al producto ubican a un competidor contra otro para ver quien ofrece el mejor producto, si bien este análisis es necesario, no es la única alternativa.

20 MODELO DELTA - Dr. Luz Davalos Zelada

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Este modelo propone que el planeamiento de estrategias debe partir de dos focos iniciales:

1. Segmentar el mercado para diseñar propuestas de valor acordes a cada segmento

2. Conocer a fondo las competencias de la organización que me permitan ventajas en los respectivos segmentos.

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La mayoría de las empresas, aún aquellas que consideran estar orientadas al consumidor, carecen de un intimo conocimiento de este. o están tan absorbidas en un pensamiento centrado en el producto y la competencia pudiendo ser un desafío pensar de manera diferente. Tal conocimiento es vital para lograr el Bonding que propone este modelo.

Al conocer estos dos aspectos se podría refrescar la misión

organizacional y construir la agenda estratégica de la empresa.

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Es así que el Modelo Delta se despliega a través de los vértices del siguiente triangulo:

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Primero, redefinir el proceso de vinculación con el cliente.

Esto significa segmentar cuidadosamente a los clientes, agruparlos para reflejar adecuadamente sus distintas

prioridades, y diseñar un tratamiento diferenciado para cada segmento.

Segundo, se debe pensar profundamente sobre cómo usar las capacidades propias para realizar algunas actividades para los clientes que previamente las hacían ellos mismos, debido a que la empresa también podría hacerlas.

Tercero, se considerar expandir, tanto como sea posible, la gama de productos y servicios que se le esta proveyendo al cliente, esto se denomina gama horizontal.

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Castrol es uno de los líderes en el negocio de los lubricantes en el mundo.

Ellos se dieron cuenta que con la estrategia de Mejor Producto no iba a ningún lado en el negocio BtoB. En ese momento decidieron trabajar con el Modelo Delta, y decidieron movilizar sus esfuerzos hacia la búsqueda de la estrategia SIC.

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La decomoditización: Ejemplo de aplicación:

Primero, pasaron por un nuevo y exhaustivo proceso de segmentación de clientes. Castrol lo hizo identificando las

aplicaciones de sus clientes: cemento, minería, papel y pulpa, textil, alimentos y bebidas y madera. Pero esto no fue suficiente.

El siguiente paso brillante de Castrol fue identificar, dentro de cada segmento la predisposición relacional de sus clientes para apuntar a ellos con grados

variables de prioridad… encontraron tres nichos:

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Primario: Clientes

Conscientes de su Productividad. Estos

clientes deseaban

recibir un apoyo que

les asegure incrementar su productividad, reducir

sus costos totales.

Secundario: Clientes

conscientes del Costo.

Estos clientes están preocupados con sus costos totales, pero se

mostraban renuentes

a aceptar que otra

empresa con sus diferentes opciones,

les ayude a lograr menores costos.

Terciario: Clientes

conscientes del Precio.

Estos clientes están básicamente

comprando del proveedor con el

precio mas bajo.

25 DISEÑO DE ESTRATEGIAS- Dr. Luz Davalos Zelada

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•

Este tipo de segmentación por atributos y comportamientos, es critica por que no se puede y no se debe tratar a cada cliente del mismo modo. No todos los clientes son igualmente receptivos para un abordaje que requiere esfuerzos consistentes de ambas partes, aunque haya de por medio mayores beneficios potenciales.

•

La clave del éxito de Castrol fue ofrecer una solución de lubricación a medida

que abarca productos y servicios y que resulta en una reducción de costos y en

mejoras documentadas. Capturando el espíritu de una oferta decomoditizada,

utilizando la documentación de pre y post venta, cuantificando los resultados

esperados la proposición de valor se hizo objetiva y la propuesta alcanzó su

valor potencial.

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En consecuencia, para la apropiada decomoditización se debe:

Segmentar el mercado a partir de un conocimiento

profundo de este

Diseñar soluciones a

medida, propuestas de

valor, no productos

Documentar la propuesta de

valor, con un antes y un

después

Acercarse al equipo ejecutivo del

cliente a manera de desarrollar soluciones, basadas en el aprendizaje, la

confianza, el compromiso y

los beneficios mutuos.

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•

El Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro etapas, de menor a mayor creación de valor:

El Bonding.

- 1ra Fase, Producto dominante. Los clientes son atraídos a un producto por que este presenta de manera sobresaliente las características que buscaban. Si es una estrategia de costo, les atraerá el precio; si es de producto, serán las características que acompañan a este. El bonding en este extremo es muy etéreo, la lealtad de los clientes está asociada únicamente a los atributos del producto y éstos se cambian rápidamente cuando la competencia les ofrece características superiores.

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-2da Fase, Lock-In del cliente. Los clientes son retenidos por un conjunto de externalidades que se crean con el uso del producto. Los costos transaccionales no son infinitos pero hay barreras que van mucho más allá del producto mismo, el diseño es a la medida. La customization y el aprendizaje son las principales herramientas para la creación de un lock-in de clientes. El aprendizaje también ayuda al lock-in de clientes.

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-3ra fase, Lock- out de competidores. La firma busca rearc barreras significativas para los competidores que tratan de ingresar al negocio, pueden contribuir a este lock-out:

- Restricciones en los canales de distribución

- Gestión de marcas, en ambientes restringidos la marca puede crear una demanda por el producto de esa marca que fuerza al retail a disponer de ese producto en perjuicio de otro de la competencia.

- Innovaciones restringidas, tengo un bonding tan alto con mi comprador que el digo que hagamos las cosas a medida

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- 4ta fase, Propietary Standar. Este es el extremo superior del bonding. Esta posición es la más sólida se trata de tener control a través de patentes y permite importantes ventajas competitivas. Hay varios obstáculos a superar para alcanzar esta posición:

- Es difícil desarrollar un estándar en todo segmento de mercado

- Si el estándar es desarrollado, es probable que éste no sea apropiable por una sola empresa además no todas las empresas tienen la capacidad de obtener una propiedad de estándares

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1ra situación: Mejor Producto

Figura 38: Mejor Producto

Analizando la dinámica del modelo se tiene :

1. Ya conocemos esta posición…hay empresas exitosas en esta esquina, pero no es la única alternativa…

MP

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2da situación: Solución integral

Figura 39: Solución Integral

MODELO DELTA - Dr. Luz Davalos Zelada 33

2-1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente – Alterando la relación con el cliente desde el momento de la compra hasta la gestión de la relación posterior. Se requiere entender completamente cómo interactúan los clientes con un determinado producto o servicio y luego redefinir creativamente esta experiencia en beneficio de ellos. Implica, examinar en detalle todas las interacciones con el cliente antes consideradas marginales (ventas, facturación, entrega, etc.)

SIC

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2-2. Amplitud Horizontal – Entregando un set más completo de productos o servicios en torno a las necesidades del cliente. El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economía del cliente y lograr Bonding mediante la integración y adecuación a la medida de una amplia gama de productos y servicios relacionados considerando una cadena de valor extendida (complementors).

CS

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2-3. Integración del Cliente – Tipo outsourcing o realización de actividades

antes realizadas por el cliente. Las empresas deberán tener competencias

(complementors) que le permitan asumir algunas actividades antes realizadas

por el cliente. Debe hacerlo de manera más efectiva y eficiente que el cliente

para mejorar la economía del cliente.

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3ra situación: Consolidación del Sistema

Figura 40: Consolidación del Sistema

3-1. Accesos Restringidos. La empresa debe lograr competencias que le permitan el lock-out de competidores como resultado de restricciones en los canales de distribución o logística.

3-2. Mercado Dominante. Para lograr un mercado dominante la empresa debe ser capaz de proveer una plaza de transacción para: información, dinero, bienes físicos, etc.

3-3. Propiedad de Estándares. Desarrollo de estándares complejos y que evoluciona constantemente, o protegidos por patentes. Una innovación tecnológica normalmente crea la oportunidad de establecer una posición de lock- in del sistema. Aplicación: Elabore un mapa conceptual del Modelo Delta

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Es importante considerar que el Modelo Delta trae a colación modificaciones a la estructura de las cinco fuerzas.

- Primero, con dos de las tres opciones estratégicas del Modelo Delta (Solución Total al Cliente y Lock-In del Sistema), la rivalidad es reemplazada por la adhesión como lente crítico a través del que debe observarse la estructura de la industria, la adhesión de los clientes y la importancia de los complementors.

- Segundo, en el modelo convencional de Porter, se observa el sector en el que reside la empresa obviamente, ese sector siempre permanece como relevante. Sin embargo, se deben extender el análisis hasta incluir los negocios de los Complementors para adquirir el Bonding deseado.

Se debe incluir la cadena de valor a los Complementors:

- En la opción Solución Total se busca la integración mas apropiada de la cadena de valor de la organización con la de los proveedores clave y cliente.

- En el Lock-In del Sistema, se busca mas allá de nuestro sector de negocios y hacia el sistema empresarial como un todo.

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- El cliente mismo, atributos, variables, el tamaño del segmento, etc.

- En cuanto al producto: preferencias específicas del segmento;

compatibilidad con los activos de la empresa; el tipo de interacciones; lo que cada segmento entiende por calidad de acuerdo a sus propias necesidades, etc.

- En cuanto al servicio: requerimientos de tiempos y plazos, garantías deseadas, asesoramiento, servicios antes de la venta, durante la venta, postventa, etc.

- El canal que se utiliza para acercarse a estos segmentos, analizar cómo es ese canal, quien es y cómo funciona.

- Los complementors que puedan aportar valor pueden ser diferentes para cada segmento. Hay que tener claro quienes son los socios clave y que pueden aportar.

- Las competencias que la organización tiene, que le dan ventaja en la

oferta de valor que se podría entregar a ese segmento.

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- La experiencia del cliente, en este punto debemos pensar como deseamos que sea la experiencia del cliente con nuestra organización (empatía).

- Sistemas de entrega de valor, se explica cómo la empresa pretende entregar valor adicional para ese segmento (quien hará qué).

- Valor total, explicando el valor adicional ganado por el cliente, el

que gana nuestra organización y el que se gana entre ambos (qué

ganamos).

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Para el análisis de las competencias se debe considerar el triangulo del modelo, para cada posición en el triángulo la empresa debe preguntarse, con qué competencias cuenta que le permitan el logro de una estrategia factible y qué competencias se deben lograr. De acuerdo con el Modelo Delta la misión de una empresa debe hacer concreta la opción estratégica que la dirección ha identificado en base al Triángulo. La misión incluye dos decisiones clave: el ámbito y los recursos. Es así que existen dos juegos de datos en una misión bien definida:

- Primero, el ámbito de los negocios debe incluir una visión del dominio de la empresa, tanto para hoy como para el futuro, presenta el portafolio de productos, servicios, cliente, canales, complementors, y presencia geográfica. El ámbito de negocios no es sólo informativo por lo que incluye, sino también por lo que deja afuera.

- Segundo, las competencias estructurales, estas deben incluir los recursos tangibles e intangibles necesarios para encontrar la posición competitiva deseada.

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Como ya vimos las herramientas digitales a considerar para crear bonding con nuestros clientes son diversas:

1. Marketing de contenidos

2. SEO (search engine optimization) 3. SMM (social media marketing) 4. SEM (search engine marketing)

Con estas consideraciones, la formulación de la estrategia se completa. El Modelo Delta involucra al paradigma de Porter y el enfoque basado en los recursos y competencias de Prahalad y Hamel incluyen a los Complementors y el Bonding como fuentes de ventajas comparativas y competitivas. En la empresa concretamos todo esto utilizando herramientas tradicionales y de marketing digital.

Aplicación: Elabore un mapa conceptual del Modelo Delta

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Los objetivos de marketing son un estado deseado de la

organización, para que funcionen como criterios de desempeño.

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Deben ser concretos, enfocarse en segmentos concretos del mercado, enfocaremos nuestros recursos en los segmentos con mayor potencial . Como ejemplos de objetivos tenemos:

Incrementar las ventas de un segmento.

Fidelizar a los clientes de un segmento en un nivel y periodo

Dar a conocer nuestra marca, en un segmento y tiempo concreto.

Incrementar la cuota de mercado en un segmento, porcentaje y periodo de tiempo concreto

Captar nuevos clientes en un porcentaje y periodo de tiempo concreto

Mejorar el retorno de la inversión de marketing

Incrementar los beneficios de la empresa, en un segmento, porcentaje y periodo de tiempo concreto

Optimizar el embudo de conversión de un segmento, en un porcentaje y periodo de tiempo concreto.

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