UNIVERSIDAD DE CUENCA
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Carrera de Administración de Empresas
Modelo de negocios para la Red Comercial
Jocar–Andascar período 2018-2021
Trabajo de titulación previo a la obtención del título de
Ingeniero Comercial
Autor:
Joaquín Andrés Calle López CI: 0105744221
Tutora:
Ing. Rosa Vanesa Rojas Luna CI: 0301852745
Cuenca – Ecuador
RESUMEN
En este trabajo se describirá la estrategia para crear y capturar valor dentro del modelo de negocios Lean Canvas, aplicado a una red comercial formada por dos empresas dedicadas a la comercialización de repuestos y autopartes en la ciudad de Cuenca.
En el primer capítulo se analiza el contexto nacional y la importancia del sector automotriz dentro de la industria manufacturera. Se explica la estructura de proveedores autopartistas y la incidencia que tienen las regularizaciones y medidas impositivas del gobierno que afectan al mercado automotriz del Ecuador.
Dentro del segundo capítulo se describen las características individuales de las dos empresas, su funcionamiento y las líneas de repuestos que abarca el negocio. Se define también la cadena de valor y la ventaja competitiva en las actividades clave de la red comercial.
El tercer capítulo compone el desarrollo del modelo de negocios, incluyendo el análisis de marketing y el rediseño de toda la filosofía empresarial. Además, se elabora una propuesta de mapa estratégico en base a cuatro perspectivas fundamentales y se plantean nuevas estrategias en base al análisis FODA y a la evaluación de los factores internos y externos que afectan al desarrollo del negocio.
El cuarto capítulo comprende el análisis económico y financiero, que reflejará la viabilidad del modelo y los posibles riesgos que pueden afectar su desarrollo; así como sus respectivas medidas de mitigación.
Finalmente se establecen las conclusiones del trabajo y las recomendaciones enfocadas al crecimiento de la propuesta y al progreso económico de la red comercial.
ABSTRACT
This work describes the strategy to create and capture value within The Business Model Canvas, applied to a commercial network formed by two companies dedicated to the commercialization of automotive parts for most vehicles in the city of Cuenca.
The first chapter analyzes the national context and importance of the automotive sector within the manufacturing industry. It explains the structure of auto parts suppliers and the incidence of regularizations and government tax measures that affect the automotive market in Ecuador.
The second chapter describes individual characteristics of the two companies, their workflow and the auto parts lines covered by the business. It also defines the value chain and competitive advantage in key activities of the commercial network.
The third chapter consists mainly of the development of the business model, including marketing analysis and redesign of the entire business philosophy. In addition, a strategic map proposal is established for the company, based on four fundamental perspectives. The new strategies will be based on SWOT analysis and the evaluation of internal and external factors that affect the development of the business.
The fourth chapter includes economic and financial analysis, which reflect the viability of the business model and possible risks that may affect its development, as well as mitigation measures for business risks.
Finally, conclusions and recommendations are focused on the growth of the proposal and economic progress of the commercial network.
Keywords: Business model. Strategic map. Value chain. Competitive
ÍNDICE DE CONTENIDOS
ÍNDICE DE FIGURAS ... 7
ÍNDICE DE TABLAS ... 8
CAPÍTULO I ... 9
1. LA INDUSTRIA MANUFACTURERA Y EL SECTOR AUTOMOTRIZ EN LA PROVINCIA DEL AZUAY EN EL CANTÓN CUENCA ... 9
1.1. Sectores económicos del Ecuador ... 9
1.2. La industria manufacturera ... 10
1.3. El sector automotriz ... 12
1.3.1. Incidencias del gobierno ... 13
1.3.2. Importancia ... 14
1.3.3. Clasificación ... 17
1.3.4. Definición de repuesto automotriz ... 18
CAPÍTULO II ... 20
2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 20
2.1. Las empresas: JOCAR – ANDASCAR ... 20
2.1.1. Historia ... 21
2.1.2. Misión ... 22
2.1.3. Visión ... 22
2.1.4. Valores Corporativos ... 22
2.1.5. Objetivos Empresariales ... 22
2.2. Líneas del Negocio ... 23
2.3. Funcionamiento de la Red Comercial ... 24
2.4. Identificación y desarrollo de las oportunidades de negocio para la red comercial Jocar-Andascar ... 26
2.4.1. Aspectos clave de la red comercial... 27
2.5. Definición de la cadena de valor ... 28
3. EL MODELO DE NEGOCIOS LEAN CANVAS. PLANTEAMIENTO DEL MODELO
PARA LA RED JOCAR – ANDASCAR ... 32
3.1. Conceptualización de Modelo de Negocios ... 32
3.2. Objetivos del estudio ... 33
3.2.1. Objetivo general ... 33
3.2.2. Objetivos específicos... 33
3.3. Descripción del modelo ... 34
3.3.1. Procedimiento del Modelo Propuesto ... 35
3.4. Análisis del Entorno ... 43
3.4.1. Análisis PEST ... 43
3.4.2. Entorno Micro ... 44
3.5. Análisis de Marketing ... 48
3.5.1. Elaboración y Análisis de la Encuesta ... 51
3.5.2. Marketing Mix ... 60
3.6. Plan Estratégico ... 66
3.6.1. Propuesta de Misión ... 66
3.6.2. Propuesta de Visión ... 67
3.6.3. Diseño del Organigrama Empresarial ... 67
3.7. Análisis FODA ... 68
3.7.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ... 68
3.7.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ... 70
3.7.3. Resultados EFI – EFE ... 72
3.7.4. Matriz FODA cruzado ... 72
3.7.5. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) ... 73
3.8. Propuesta de Mapa Estratégico para la red Jocar – Andascar ... 75
3.8.1. Perspectiva Financiera ... 75
3.8.2. Perspectiva del Cliente ... 76
3.8.3. Perspectiva de Procesos Internos ... 76
3.9. Plan Estratégico Aplicado ... 77
3.10. Plan de Operación ... 78
CAPÍTULO IV ... 82
4. VIABILIDAD DEL MODELO DE NEGOCIOS PARA LA RED COMERCIAL JOCAR - ANDASCAR ... 82
4.1. Viabilidad del Modelo de Negocios ... 82
4.2. Análisis Económico y Financiero ... 83
4.2.1. Valor Actual Neto (VAN) ... 94
4.2.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) ... 95
4.2.3. Período de Recuperación de la Inversión (PRI) ... 95
4.3. Indicadores de control ... 96
4.4. Análisis de riesgos y medidas de mitigación ... 97
CAPÍTULO V ... 101
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 101
5.1. Conclusiones... 101
5.2. Recomendaciones ... 104
BIBLIOGRAFÍA ... 106
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Sectores Económicos ...09
Figura 2. Composición de las Ventas en el Ecuador...11
Figura 3. Importación de Vehículos en el Ecuador ...14
Figura 4. Ventas Totales de Vehículos en el Ecuador ...15
Figura 5. Venta de Vehículos en el Azuay ...16
Figura 6. Estructura Proveedores de Autopartes ...18
Figura 7. Logotipo Jocar ...20
Figura 8. Logotipo Andascar ...20
Figura 9. Designación de marcas de vehículos ...24
Figura 10. Evolución de ventas de la red comercial ...25
Figura 11. Modelo de negocio propuesto ...26
Figura 12. Modelo de negocio tradicional ...26
Figura 13. Cadena de Valor ...28
Figura 14. Proceso Logístico ...29
Figura 15. Módulos del Modelo Canvas ...34
Figura 16. Disposición de un vehículo ...35
Figura 17. Disposición de vehículo por género ...36
Figura 18. Forma de contacto preferido con la empresa ...37
Figura 19. Satisfacción con el servicio de la red comercial ...38
Figura 20. Medio de pago preferido ...39
Figura 21. Inflación Anual ...43
Figura 22. Proporción de empresas por parroquia urbana ...46
Figura 23. Género ...52
Figura 24. Rango de edad de los encuestados ...52
Figura 25. Segmento de vehículo ...53
Figura 26. Marca del vehículo ...53
Figura 27. Mantenimiento del vehículo ...54
Figura 28. Factores para acudir a un almacén de repuestos ...55
Figura 29. Factores importantes en la compra de un repuesto ...55
Figura 30. Procedencia del repuesto automotriz ...56
Figura 31. Disposición a comprar repuestos de marcas alternas ...56
Figura 32. Clientes de la red comercial ...57
Figura 33. Aspectos importantes del vendedor ...57
Figura 34. Servicio adicional preferido ...58
Figura 35. Medio publicitario preferido ...59
Figura 36. Sugerencia para acudir a la empresa ...59
Figura 37. Repuestos Automotrices ...61
Figura 38. Ubicación geográfica Jocar ...62
Figura 39. Ubicación geográfica Andascar ...62
Figura 40. Proceso de Comercio Electrónico ...65
Figura 41. Organigrama Jocar – Andascar ...68
Figura 42. Resultados EFI – EFE...72
Figura 43. Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) ...74
Figura 44. Perspectivas del Mapa Estratégico ...75
Figura 45. Mapa Estratégico Jocar – Andascar ...77
Figura 47. Mapa del Proceso de Venta ...80
Figura 48. Histórico de ventas mensuales ...81
Figura 49. Intereses anuales del crédito financiado ...89
Figura 50. Estado de Resultados Proyectado ...89
Figura 51. Evolución del Margen Bruto 2018-2021 ...91
Figura 52. Evolución de la Utilidad Neta 2018-2021 ...91
Figura 53. Balance General Proyectado ...92
Figura 54. Flujo de Caja Pronosticado ...92
Figura 55. Evolución del flujo de efectivo ...94
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Sectores por actividad productiva ...9
Tabla 2. Incidencias del Gobierno ...13
Tabla 3. Ventas de vehículos por segmento en el Azuay ...17
Tabla 4. Parque Automotor de Cuenca ...19
Tabla 5. Definiciones de modelo de negocio según autores ...32
Tabla 6. Lienzo de modelo de negocio. ...34
Tabla 7. Lienzo de modelo de negocio Jocar – Andascar ...42
Tabla 8. Proveedores de la red comercial ...47
Tabla 9. Información para la determinación del tamaño muestral ...49
Tabla 10. Afijación proporcional de la muestra ...50
Tabla 11. Precio bandas de distribución ...63
Tabla 12. Matriz de Evaluación de Factores Internos ...69
Tabla 13. Matriz de Evaluación de Factores Externos ...70
Tabla 14. FODA Cruzado ...72
Tabla 15. Perspectivas del Mapa Estratégico ...75
Tabla 16. Plan Estratégico Aplicado ...77
Tabla 17. Demanda estimada ...82
Tabla 18. Ratios Financieros ...84
Tabla 19. Valoración económica de las estrategias ...88
Tabla 20. Amortización del crédito ...89
Tabla 21. Período de recuperación de la inversión ...96
Tabla 22. Indicadores de control ...96
Tabla 23. Análisis de riesgos del modelo ...97
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a Dios por sus abundantes bendiciones a lo largo de toda mi vida y por la virtud que me da para afrontarla en cada instante.
Agradezco de manera especial a mis padres, Joaquín y Gladis, que supieron educarme desde niño; son mi ejemplo de persistencia y amor incondicional. Lograron demostrarme que cada esfuerzo conlleva una recompensa, que el trabajo trae progreso y dignifica al ser humano. Gracias a ellos he logrado superarme.
DEDICATORIA
Figura 1. Sectores Económicos
CAPÍTULO I
1. LA INDUSTRIA MANUFACTURERA Y EL SECTOR AUTOMOTRIZ EN LA
PROVINCIA DEL AZUAY EN EL CANTÓN CUENCA
1.1. Sectores económicos del Ecuador
Los sectores económicos son considerados como la división de la actividad económica de un Estado o territorio y pueden ser divididos según los recursos empleados o los modos de producción utilizados.
Dentro del contexto económico, el Ecuador está conformado por seis macro sectores en los que se maneja el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) para elaborar su análisis y el estudio estadístico del país. Cada sector comprende una sub clasificación de industrias y éstas, a su vez, suponen otra sub clasificación de industrias de nivel 2.
Los sectores económicos también se clasifican por actividad productiva en:
Tabla 1. Sectores por actividad productiva
Sector Primario Actividades de extracción directa de bienes de la
naturaleza (banano, cacao, arroz, etc.)
Sector Secundario Actividades de transformación de materia prima
que componen principalmente las industrias.
Sector Terciario Actividades destinadas a la generación de
servicios (bienes tangibles e intangibles).
Fuente: Rouco Yanez & Martinez Teruel Elaboración: Autor
construcción, con $11.297,8 millones de USD (11%); y la industria de la agricultura, silvicultura y pesca, con $9.784,7 millones de USD (9%).
Los sectores conformados por estas tres principales industrias son los que soportan el mayor peso de la economía ecuatoriana actual, resaltando que la industria petrolera ha significado una gran disminución en cuanto a los ingresos económicos del país, derivados por el bajo precio del barril de petróleo en los últimos años.
Existen varias actividades productivas en las cuales la provincia del Azuay tiene gran importancia, la más representativa es el sector de la construcción, lo cual se puede evidenciar en la clasificación del Banco Central del Ecuador sobre la producción bruta provincial por industria (Anexo1).
La provincia del Azuay representa $8.506.171 miles de dólares USD de la producción bruta del Ecuador; siendo la cuarta más grande, después de la provincia de Guayas ($45.055.494 mil USD), Pichincha ($43.553.734 mil USD) y Manabí ($10.641.065 mil USD).
1.2. La industria manufacturera
El estudio está vinculado al macro sector de la manufactura, cuya importancia en la economía ecuatoriana resulta incuestionable, siendo durante los últimos años la industria que más aporta al PIB del Ecuador.
La industria manufacturera en el mercado automotriz hace referencia principalmente a las grandes ensambladoras y productoras de partes y piezas de reposición. Además, está conectada con otras actividades automotrices como el servicio de reparación y mantenimiento en talleres, venta de autopartes, llantas, combustibles, entre muchas otras.
A escala nacional, según la (Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, 2017) existen cuatro empresas ensambladoras de vehículos, 92 firmas autopartistas y más de 1.271 empresas de venta de vehículos.
Figura 2. Composición de las Ventas en el Ecuador.
por sustitución de importaciones. (Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana (CINAE), 2017)
Con lo cual se promovió posteriormente la creación de 5 grandes ensambladoras (una de ellas cerrada) en la región sierra del país: Omnibus BB (GM), Aymesa, Maresa y FISUM.
Fuente: (Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador AEADE, 2017)
Elaboración: Autor Como se puede ver en la Figura 2, el ensamblaje local ha permanecido en un constante crecimiento en base a las decisiones del gobierno para promover la producción nacional, permitiendo el aumento de la mano de obra ecuatoriana e incrementando el nivel de ventas de vehículos ensamblados cada año, acortando cada vez más la brecha con el nivel de ventas de vehículos importados, logrando en el 2016 un mismo nivel de ventas de unidades de ensamblaje local como de unidades importadas.
Aunque la industria automotriz ecuatoriana comercializó más unidades en el último año (2017), el porcentaje de participación frente al mercado total mermó. Mientras que en el año 2016 sus ventas representaban el 50%, en el año 2017 las ventas fueron del 39%.
3% al 4,5% y gracias al acuerdo con la Unión Europea (UE) irá bajando su arancel hasta quedar en 0% en los próximos años. (El Universo, 2018)
1.3. El sector automotriz
“El sector automotriz impulsa a las diferentes industrias del sector productivo del país como la siderúrgica, metalúrgica, metalmecánica, petrolera, petroquímica, del plástico, vidrio, electricidad, robótica e informática. Permite la integración de muchos actores, tanto para las ensambladoras que imponen los estándares productivos; así como para las firmas autopartistas proveedoras de partes y piezas”. (ProEcuador, 2017)
En el contexto nacional es necesario saber que 106 de los 245 sectores de la economía se relacionan directamente con el sector automotor. El encadenamiento que ejerce sobre el resto de sectores es muy importante ya que involucra a la venta de vehículos automotores y todas aquellas operaciones relacionadas, como: la venta de neumáticos, el comercio de autopartes, lubricantes, servicios de talleres, financiamiento automotriz y otros mercados conexos como los seguros, la venta de combustibles, etc.
De acuerdo a la información del Censo Nacional Económico 2010, existen 29.068 establecimientos económicos dedicados a actividades de comercio automotriz, de los cuales el 70% corresponde a establecimientos que realizan mantenimiento y reparación de vehículos automotores, mientras que el 30% restante se dedica a la venta de partes, piezas y accesorios de vehículos; venta al por menor de combustibles y venta de vehículos.
Es importante saber que la edad promedio del parque automotor en el Ecuador es de 15 años, en el cual aproximadamente la mitad de vehículos se encuentra entre 1 a 10 años de antigüedad, siendo el 50,32% del total de vehículos; sin embargo, existe una proporción del 10.54% que corresponden a vehículos con más de 35 años de circulación (Anexo2).
sufre una gran carga impositiva en las importaciones de vehículos nuevos y sus componentes, lo cual encarece sus precios en el mercado (Anexo3).
Para la Cámara de la Industria Automotriz del Ecuador, existen dos factores que afectan al sector automotriz: la ausencia de política industrial automotriz y el riesgo de los acuerdos comerciales que causan expectativas.
1.3.1. Incidencias del gobierno
Hay que tomar en cuenta que todos los países imponen ciertas restricciones al libre flujo del comercio internacional, dado que éstas medidas comerciales ayudan a racionalizar las diferencias en términos del bienestar nacional, ajustándose a la realidad económica de cada país.
El estado ecuatoriano ha realizado en los últimos años, varias modificaciones arancelarias y otras medidas económicas con el fin de proteger la producción nacional, incluyendo las restricciones para la entrada de productos al país.
Tabla 2. Incidencias del Gobierno
AÑO DESCRIPCIÓN DE LA INCIDENCIA
2011 Entra en vigencia el registro de importadores para la importación de
vehículos armados, lo cual provocó una reducción del 20% en la
importación de vehículos.
2012 Se instaura la restricción a importación de vehículos CBU y CKD1. El
nuevo cupo asignado es de un 10% menos de lo importado en el 2011.
2015 El Comité de Comercio Exterior (COMEX) establece nuevas
restricciones a las importaciones mediante la resolución 049-2014, la
cual limita los cupos de importación de vehículos a nivel nacional. Se
aplican también salvaguardias a los neumáticos (25%), herrajes y
artículos similares para automóviles (45%).
2016 Se firma el Acuerdo comercial con la Unión Europea que, junto a los
cambios en las decisiones políticas del gobierno actual, están
enfocadas a disminuir las cargas impositivas para estimular la
producción nacional.
Fuente: Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana
1 CBU (Completely Built Up), que se refiere a los vehículos armados completamente en sus
Figura 3. Importación de Vehículos en el Ecuador
Elaboración: Autor
Fuente: (Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador AEADE, 2017)
Elaboración: Autor Se puede observar en la Figura 3, el efecto directo que provocaron varias medidas económicas del gobierno que, limitaron la importación de vehículos y aumentaron la carga impositiva. Sin embargo, entre las estrategias económicas más importantes del último año se encuentra la eliminación del cupo a las importaciones de autos junto al desmontaje de las salvaguardias, desde junio de 2017, lo cual ha generado un evidente aumento en las importaciones de vehículos y todo lo que conlleva el sector automotriz a nivel nacional.
Las estrategias de las grandes compañías automotrices para enfrentar la rivalidad y mejorar su competitividad, contribuyen en el cambio de los procesos productivos del país, exigiendo una mayor producción nacional que complemente el ensamblaje de vehículos bajo estándares de calidad y, de igual manera, involucra las ramas de investigación, diseño y seguridad.
1.3.2. Importancia
El sector automotriz tiene una participación importante dentro de la economía del Ecuador, debido a los ingresos que genera en todas las actividades económicas directas e indirectas que involucra, a pesar de que ha tenido uno de los desempeños más complejos de los últimos tiempos.
Figura 4. Ventas Totales de Vehículos en el Ecuador
empleo en las diferentes partes de su cadena, desde ensambles hasta distribución y venta.
En la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo 2016, un total de 4.710 trabajadores tuvieron las 92 firmas de autopartistas en el Ecuador. Las 1.271 comercializadoras e importadoras emplearon a 13.971 personas, las 81 empresas de carrocerías dieron trabajo a 592 empleados, y 3.126 empresas dedicadas a otras actividades del sector automotor generaron empleo para 35.994 ecuatorianos. (Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador AEADE, 2017)
Fuente: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador Elaboración: Autor
Como se muestra en la Figura 4, el sector mantenía un crecimiento continuo desde el 2003 hasta llegar al año 2008, cerrando su nivel de ventas en 112.684 unidades; sin embargo, en el año 2009 se evidencia la primera caída en cinco años, en el cual el nivel de ventas del sector desciende a 92.764 unidades. En el año 2010 el sector logró recuperarse se forma significativa, en el cual se comercializó 132.172 vehículos nuevos, lo cual es muy representativo (42% de aumento con relación al año anterior).
Figura 5. Venta de Vehículos en el Azuay
46% del volumen de ventas fue de producción nacional, frente al 54% que representaron los vehículos importados. Estos porcentajes distan mucho de lo que ocurría diez años atrás (2002), en el cual la producción nacional representaba apenas el 30% de las ventas de vehículos, mientras que el 70% pertenecía a los vehículos importados.
La venta total de vehículos en el año 2014 fue de 120.060 unidades, pero con la resolución del COMEX sobre la limitación de los cupos de importación en el año 2015, este volumen disminuyó drásticamente a 81.309 unidades; reflejando el impacto que ocasionó en la capacidad de compra-venta de las empresas del sector, lo cual se evidencia en la Figura 4.
Para el año 2016 el nivel de ventas de producción nacional (31.775 unidades) logra igualar el nivel de ventas de los vehículos importados (31.780 unidades); objetivo que buscaba en principio el gobierno nacional. Aunque el volumen total de ventas continuó disminuyendo 17.754 unidades respecto al año anterior.
Fuente: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador Elaboración: Autor
En el análisis del porcentaje de participación de la provincia con relación a las ventas nacionales (Figura5), se puede evidenciar un ritmo de crecimiento desde el año 2013 en adelante. En el año 2013 la participación de la provincia del Azuay corresponde a un 5,7% la misma que ha incrementado por los siguientes cuatro años, llegando al 6,8% de las ventas nacionales en el 2017.
Tomando en cuenta la descomposición de acuerdo al segmento de vehículo en la provincia del Azuay, con respecto a las ventas del año 2017, se tiene que:
Tabla 3. Ventas de vehículos por segmento en el Azuay
Nro. DE VEHÍCULOS
(Unidades)
PARTICIPACIÓN
(%)
Automóviles 2.508 35%
SUV 2.348 33%
Camionetas 1.355 19%
Camiones 615 8%
Van 240 3%
Buses 115 2%
TOTAL 7.181
Fuente: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador Elaboración: Autor
1.3.3. Clasificación
Dentro de la industria automotriz existe la industria terminal y la de autopartes, las cuales están íntimamente relacionadas. De manera general, la fabricación de automóviles comprende las estrategias de diseño, producción y reemplazo de autopartes, refacciones y accesorios.
Las empresas fabricantes de autopartes consideran dos formas de producción, la primera relativa al aprovisionamiento de autopartes a los ensambladores para la fabricación de unidades nuevas y la segunda, en cuanto a la generación de inventarios para otros circuitos de distribución en el mercado de repuestos. De aquí se puede considerar que el sector automotriz está clasificado en cuatro diferentes sectores:
Fabricantes
Figura 6. Estructura Proveedores de Autopartes
Empresas ensambladoras
Distribuidores y firmas autopartistas
De las cuales el gran sector encargado de la producción y el abastecimiento de autopartes en el mercado automotriz se subdivide según la Figura 6.
Fuente: Jocar – Andascar
Elaboración: Autor En la división de componentes se encuentran incluidos los neumáticos, la instalación y equipo eléctrico, los acabados interiores, los artículos de sonido, vidrios, asientos y otros componentes.
El sector de las autopartes se encarga de abastecer al mercado automotriz con todo tipo de componentes, piezas y accesorios de reposición para el continuo mantenimiento o reparación de los vehículos del parque automotor.
1.3.4. Definición de repuesto automotriz
El subsector de autopartes en el Ecuador empezó con una oferta local muy reducida, en la cual solo se proveían baterías, llantas, resortes, filtros y cauchos. Sin embargo, gracias a las estrategias económicas y al desarrollo productivo de la industria, el mercado de autopartes actualmente cuenta con una oferta bastante amplia de insumos de producción nacional; así como también, los insumos provenientes de las principales empresas transnacionales.
Algunos ejemplos de productos que se reemplazan periódicamente en un automóvil son: aceites, frenos (pastillas-zapatas), llantas, amortiguadores, baterías, filtros (gasolina-aire-aceite), limpiaparabrisas, luces, etc.
Dentro de los repuestos automotrices hay que diferenciar claramente entre los repuestos genuinos (originales) y los repuestos genéricos (alternos). Los primeros son fabricados y distribuidos por el fabricante del vehículo, por lo cual lleva el mismo nombre de la marca que posea dicho fabricante. En cambio, los repuestos genéricos son aquellos fabricados por empresas independientes, por lo cual sus especificaciones técnicas van a depender del lugar de procedencia, y su precio va a ser inferior debido a que no se encuentra apadrinado por ninguna marca en particular. (Cremades & Bianchi Calero, 2016)
Para el estudio del mercado de autopartes, y su volumen de negocio, es muy importante conocer el número de vehículos que conforman el parque automotor de la ciudad.
Basado en la última referencia sobre el parque automotor de la ciudad de Cuenca, obtenido de la (Agencia Nacional de Tránsito, 2015) donde se estima que circulan alrededor de 130 mil vehículos en la ciudad para el año 2015. Además, se conoce que cada año el número de vehículos aumenta en una tasa del 15% - 13% aproximadamente, con lo cual tendríamos:
Tabla 4. Parque Automotor de Cuenca
AÑO PARQUE AUTOMOTOR
(Unidades)
CRECIMIENTO
(%)
2013 100.000 -
2014 115.000 15%
2015 129.950 13%
2016 146.843 13%
2017 165.933 13%
Fuente: (Mejía Zumba & Morocho Sigüenza, 2016) Elaboración: Autor
la ciudad, razón por la cual la demanda de partes y piezas cada vez aumenta en relación directa con el número de vehículos.
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
2.1. Las empresas: JOCAR – ANDASCAR
Centro Automotriz Jocar
El Centro Automotriz Jocar fue creado en 1990 en la ciudad de Cuenca y cuenta con más de 27 años de trayectoria dentro del sector automotriz.
La empresa se dedica a la comercialización de repuestos y accesorios automotrices y se caracteriza principalmente por su gran cobertura para las diferentes marcas de vehículos antiguos, lo cual la ha posicionado como un claro referente en el sector, siendo ya conocida por una amplia cartera de proveedores y preferida para el abastecimiento a numerosos talleres y centros automotrices en la ciudad de Cuenca.
Jocar es la empresa matriz y está ubicada en la Av. Remigio Crespo y Venezuela, sector Feria Libre; considerada como una plaza importante de comercialización, donde existe una gran demanda de repuestos de vehículos.
Automotriz Andascar
La empresa ubicada en el sector Yanuncay tiene 12 años de actividad económica y ha crecido rápidamente debido a que funciona como sucursal de Jocar, por lo cual cuenta con una amplia experiencia en el negocio de repuestos automotrices, gracias a la gran
Figura 7. Logotipo Jocar
trayectoria del propietario y bajo una gestión del negocio enfocada principalmente en la rotación de inventarios.
Andascar desde un principio se ha enfocado en mantener un prestigio por el manejo de marcas reconocidas que poseen mayor rotación y, en efecto, la empresa tiene buenas referencias gracias a los productos genuinos y de procedencia original que maneja de las principales importadoras de Quito y Guayaquil.
Ambas empresas manejan sus actividades diarias de forma empírica, basadas en la amplia experiencia que el dueño tiene sobre el negocio y no poseen una estructura desarrollada, por lo cual hay una mayor necesidad de formalizar las actividades de acuerdo a un modelo de negocios bien estructurado.
2.1.1. Historia2
En 1990, el Centro Automotriz Jocar inicia su actividad económica involucrándose en el mercado de los repuestos automotrices en la ciudad de Cuenca. Nació como una idea de emprendimiento por parte del fundador, el cual reconoció la importancia de contar con un local que disponga de repuestos para el mantenimiento y cambio de piezas para las marcas de vehículos más reconocidas del momento: Chevrolet, Toyota y Lada.
Seis años después, se realiza una fuerte expansión del negocio lo cual involucró una gran inyección de capital destinado a la ampliación física del local comercial y a una mayor cobertura en las diferentes líneas de repuestos que involucra un automóvil.
Después de establecerse y ser un claro referente dentro del mercado, dada la escaza competencia en el sector, Jocar decide aumentar su disponibilidad en inventarios involucrando las demás marcas de vehículos importantes en la ciudad, entre los cuales estaban: Hyundai, Nissan, Mazda y Mitsubishi.
En el 2004 Jocar se convierte en una empresa obligada a llevar contabilidad, debido al incremento en sus ventas y principalmente por su nivel de inventario de mercaderías acumulado.
En el año 2006 se decide ampliar la cobertura del negocio en el mercado, basados en el evidente aumento de la demanda de repuestos año tras año; por lo cual el dueño invierte en la creación de un segundo local comercial cuya razón social sería: Automotriz Andascar.
En la actualidad ambas empresas funcionan como una sola, siendo una complemento de la otra, cubriendo una gran demanda y tratando de establecerse como una red comercial que pueda crecer en los años posteriores.
2.1.2. Misión3
“Somos una empresa que oferta una amplia gama de repuestos para vehículos de marcas japonesas, coreanos y americanos; siempre enfocados en satisfacer los requerimientos de calidad, buen servicio y precios cómodos para nuestros clientes”.
2.1.3. Visión4
“Ser una empresa que cuente con una línea completa de repuestos automotrices y accesorios de las principales marcas de vehículos, mediante la atención directa enfocada a satisfacer las necesidades de los clientes”.
2.1.4. Valores Corporativos5
Los valores corporativos son propios de cada compañía, constituyen elementos de la cultura empresarial en base a las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa de clientes y propietarios. (Mejía C., 2004)
Compromiso
Confianza
Cordialidad
Respeto
2.1.5. Objetivos Empresariales
Estos objetivos afectan al desempeño general de toda la organización. Para la red comercial se establecen los siguientes objetivos empresariales:
Generar un mayor volumen de ventas de la red comercial.
Consolidar a la red comercial en el mercado (posicionamiento) aplicando un modelo de negocio estructurado.
Agilizar los procesos operativos y administrativos creando valor agregado que los diferencie de la competencia.
Potenciar el talento humano de la red comercial mediante capacitaciones técnicas.
2.2. Líneas del Negocio
Al tratarse de una red comercial enfocada en la venta de repuestos automotrices y, dada la naturaleza del negocio, es necesario segmentar la amplia variedad de productos con los que se dispone en el inventario de mercadería.
Buscando una correcta clasificación y con el propósito de estructurar de forma práctica y entendible, se establece una clasificación por categorías de acuerdo al tipo de producto.
El negocio se divide en 12 categorías que constituirán la estructura global de la clasificación de las mercaderías en la red comercial.
Suspensión y dirección
Fricción, frenos e hidráulicos
Eléctrico
Bandas
Filtros
Amortiguación
Partes de motor
Transmisión
Mangueras y plásticos
Lubricantes
Aditivos
Accesorios
vehículo. Por ejemplo, la Categoría Filtros se divide en: Filtros de Aceite, Filtros de Aire y Filtros de Combustible (gasolina-diesel).
Finalmente, dentro de cada sub división de productos se encuentra una designación de marca de vehículo al cual corresponde su aplicación. La red comercial engloba las principales marcas del mercado automotriz, representadas en la Figura9.
2.3. Funcionamiento de la Red Comercial
El funcionamiento de la red comercial proporciona nuevas oportunidades al negocio, el cual involucra dos empresas ya existentes en el mercado y exige un cambio en la forma de llevar a cabo las actividades y la gestión global de la organización.
La organización cuenta con 27 años de experiencia y trayectoria en el sector automotriz, pero se mantiene estancada los últimos 4 años, precisamente porque le hace falta un modelo de negocios que le permita mejorar el manejo de la red comercial y la calidad del servicio.
En la Anexo5 se muestra el registro histórico de las ventas de los últimos 5 años en ambas empresas, el cual puede verse reflejado en la Figura10.
Fuente: Estado de Resultados Jocar – Andascar Elaboración: Autor
Se puede ver que después del año 2014, las ventas disminuyeron drásticamente en los años 2015 y 2016, con una tasa de crecimiento de -11% y -12% respectivamente, en relación a las ventas del año anterior.6 Para el año 2017 se
ha experimentado una ligera recuperación ante el decrecimiento de los últimos años.
Gran causa de esta disminución en las ventas fue ocasionada por el aumento de los precios por las salvaguardias y la recesión económica que atravesó el país, además de la fuerte competencia que existe actualmente.7
Estas cifras han provocado preocupación y la determinación por parte de los propietarios de implementar un modelo de negocios, el cual pueda acoplarse y estructurar a la empresa para pasar de un viejo modelo de administración tradicional a un nuevo modelo basado en un estudio pertinente que se acople a las necesidades que requiere la naturaleza del negocio.
6 El índice de crecimiento está calculado en base a la variación en las ventas totales con
respecto al nivel de ventas del período (año) anterior.
7 Información brindada por el gerente de la empresa en entrevista.
Fuente: The Business Model Canvas Elaboración: Autor
Fuente: The Business Model Canvas Elaboración: Autor
2.4. Identificación y desarrollo de las oportunidades de negocio para la
red comercial Jocar-Andascar
Las dos empresas comparten muchos proveedores y se benefician al obtener descuentos adicionales por volumen de compras, pero el mayor beneficio que existe está reflejado en la disponibilidad de productos, ya que funcionan como una misma empresa, articulación que genera un trabajo colaborativo y una ventaja competitiva, surtiendo al negocio y acaparando la mayoría de marcas de vehículos. Esta gran disponibilidad resulta esencial para los clientes y permite tener una gran cobertura de mercado.
Precisamente no se cuenta con el área de marketing establecida, lo cual puede ser una de las principales razones por las cuales la organización no ha podido expandirse y crecer más.
Debemos tener en contexto que las pequeñas empresas tienen el problema de no contar con la información necesaria y un estudio para el manejo un negocio propio. Por ende, esto no favorece a la adecuada toma de decisiones y provoca
Figura 11. Modelo de negocio propuesto Figura 12. Modelo de negocio
muchas veces pérdidas económicas en las compañías o un desaprovechamiento de tiempo y recursos con los que dispone.
Se ha notado que muchas personas desisten de comprar los productos, ya que sus inquietudes o requerimientos no son tomados en cuenta o no tienen buena retroalimentación.8 Es decir que, no es suficiente con disponer del producto, sino
que también es importante conocer sus características, adaptaciones y los posibles problemas que se generan al momento de instalarlos.
2.4.1. Aspectos clave de la red comercial
Entre los aspectos relevantes que implica la red comercial, destacan:
La disminución del riesgo asociado al negocio, debido a que se trata de un concepto probado. Cuando se trata de una franquicia o sucursal de una empresa, permite aprovechar la experiencia adquirida por la casa matriz o franquiciador del negocio, lo cual proporciona cierta garantía de que el concepto funciona bien en condiciones similares y en zonas o espacios similares.
Una menor inversión inicial, ya que normalmente supone efectuar una inversión más efectiva y enfocada al objetivo que persigue la red comercial. Previamente, la experiencia permitirá evitar los gastos superfluos y direccionar los puntos clave de inversión.
El aprovechamiento de las ventajas de la red comercial, ya que da paso a un mayor poder de compra y de negociación con los proveedores de suministros, lo cual permite acceder a mejores precios que mejoran su competitividad en el mercado.
El comercializar bajo una marca conocida, lo cual permite atraer un mayor número de clientes al establecimiento a partir del reconocimiento de la marca o de la trayectoria que tiene la empresa. Esto involucra también todas aquellas acciones de marketing y publicidad que promocionan a toda la red comercial, empezando desde la tradicional difusión de boca en boca.
El soporte en la gestión, que está basado en un trabajo colaborativo entre los miembros de la red comercial, lo cual constituye un apoyo mutuo que permite afrontar los cambios futuros y los posibles problemas que puedan surgir.
El parque automotor de la ciudad de Cuenca genera una gran demanda de partes y piezas automotrices; y dentro de los principales inconvenientes que encuentra el cliente al momento de buscar un repuesto, es que no hay existencias, el costo es muy elevado o simplemente la calidad del repuesto no llena sus expectativas, lo cual trae a futuro segundas reparaciones y un mayor desembolso de dinero para el dueño del vehículo.9
Con el desarrollo del modelo se pretende identificar aquellos problemas que enfrenta el negocio, así como los requerimientos necesarios para satisfacer al consumidor y aprovechar el segmento de mercado en el que se desenvuelve el negocio, aportando información sobre las características del producto y especificaciones sobre la instalación de los repuestos, basados en la experiencia de la organización y en un conocimiento técnico que genere valor que el cliente pueda reconocer y diferenciar en el mercado.
2.5. Definición de la cadena de valor
Constituye la herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan. (Porter, 2015).
9 Información brindada en entrevista.
Fuente: Ventaja Competitiva (Porter, 2015)
Actividades primarias
Logística Interna: En esta logística interna o de entrada, se incluyen aquellas actividades de recepción de mercadería, revisión de mercadería, codificación de los productos y almacenamiento. Aquí se pueden presentar problemas correspondientes a faltantes en los pedidos, sobrantes por productos no pedidos, errores en el despacho de repuestos por parte del proveedor y fallas por mercadería defectuosa.
El proceso logístico general de la red comercial se grafica en la Figura14, el cual comienza por la compra de mercadería, luego la recepción de ésta y su almacenamiento en la bodega central. Posteriormente los productos correspondientes se transportan hacia las bodegas de las sucursales de venta y se re-almacenan en sus respectivas ubicaciones. Luego está el proceso de ventas que termina en la salida de los productos de las
bodegas hacia los clientes. Existen también devoluciones con los clientes y transferencias entre bodegas de la sucursal.
Operaciones: Debido a que la naturaleza del negocio corresponde a la comercialización de repuestos automotrices, no aplica esta actividad en la cadena de valor.
Logística Externa: Son aquellas actividades relacionadas a la entrega de productos. La red comercial externaliza el transporte de mercadería a sus clientes, con lo cual evita asumir los costos de traslado y le permite mantener precios competitivos, lo cual da espacio a que los clientes trabajen y accedan a descuentos con las empresas de transporte de su preferencia.
Mercadotecnia y Ventas: En este punto, la red comercial crea valor a través de su capacidad de cobertura de la mayoría de marcas/modelos del mercado cuencano. La empresa no realiza actividades de publicidad, sino que el principal medio para promocionar sus productos es la fuerza de ventas, ya que son ellos quienes tienen contacto directo con los clientes y cuentan con la experiencia necesaria en la rama automotriz, lo cual brinda seguridad sobre las especificaciones y aplicaciones de los repuestos; así como las características de los mismos.
También se ofrecen facilidades de pago, principalmente con los talleres recurrentes que han demostrado seriedad y cumplimiento en sus cuotas. La empresa mantiene políticas de descuentos adicionales, principalmente para los talleres y otros almacenes, a los cuales se les ofrece un descuento mayor que se encuentra entre el 10% al 15%, dependiendo de su volumen o periodicidad de compra.
Actividades de apoyo
Infraestructura de la Empresa: Se cuenta con dos locales comerciales y una bodega, lo cual presenta una ventaja en el caso de no disponer de stock en uno de ellos. La empresa se encarga del despacho por medios propios, debido a la cercanía que facilita el traslado, con lo cual el cliente no debe esperar o pagar adicionales por el despacho entre locales; evitando así la pérdida de clientes.
Las empresas Jocar y Andascar están conformadas por la gerencia, el área de contabilidad y el área de ventas. Todas las actividades de planificación, logística, compras y supervisión son realizadas por la administración de la empresa, mientras que los vendedores se encargan del servicio al cliente y la cuantificación de los pedidos.
Administración de Recursos Humanos: No se tiene una descripción formal por puestos de trabajo, sino que, todas las actividades pueden ser desarrolladas por los miembros de la empresa. La experiencia del personal es uno de los factores de mayor importancia en el negocio, lo cual permite hacer frente a la alta rivalidad competitiva del mercado. La formación y capacitación del talento humano son proporcionadas a través de las cartas de invitación a conferencias por parte de los proveedores de la red comercial, con lo cual la administración designa al personal que acudirá al evento, de acuerdo al tema que se vaya a tratar.
Desarrollo Tecnológico: Actualmente se está analizando la oportunidad de desarrollar un sistema de gestión empresarial de software libre acoplado a la red comercial, el cual servirá primordialmente para el manejo del inventario y la facturación electrónica.
CAPÍTULO III
3. EL MODELO DE NEGOCIOS LEAN CANVAS. PLANTEAMIENTO DEL MODELO PARA LA RED JOCAR – ANDASCAR
3.1. Conceptualización de Modelo de Negocios
El concepto de modelo de negocio se nutre de diversas fuentes y su profundidad difiere del campo en el que se aplique. Existen diversas definiciones acerca de lo que significa un modelo de negocios, lo cual varía de acuerdo a los años y a los diferentes autores.
Tabla 5. Definiciones de modelo de negocio según autores
AUTORES DEFINICIONES
(Timmers, 1998) “El modelo de negocio es una arquitectura de productos, servicios y flujos de información, incluyendo una descripción de varios actores del negocio y sus roles;
una descripción de los beneficios potenciales de diversos actores del negocio y la descripción de las fuentes de ingresos”.
(Linder & Cantrell, 2000)
“El modelo de negocios para una empresa orientada a los beneficios explica cómo ésta hace dinero. Es la lógica central de la organización para crear valor”.
(Amit & Zott, 2001) “Analiza el contenido, la estructura y el manejo de las transacciones diseñadas para crear valor a través de las oportunidades de negocio”.
(Chesbrough & Rosenbloom, 2002)
“Un modelo de negocios es la lógica heurística que conecta el potencial técnico con la proposición de valor económico en un segmento de mercado”.
(Joan Magretta, 2002)
“Los modelos de negocios son historias que explican cómo funcionan las empresas.
Un buen modelo de negocio responde a las preguntas de Peter Drucker: ¿Quién
es el cliente? y ¿Qué es lo que valora el cliente? También responde a las preguntas
fundamentales que todo gerente debe hacer: ¿Cómo ganar dinero en este negocio? Y ¿Cómo podemos ofrecer valor a los clientes a un costo apropiado?”.
(Morris,
Schindehutte, & Allen, 2005)
“Un modelo de negocio es una representación concisa de cómo se relacionan un
conjunto de variables concernientes a la estrategia de riesgo, arquitectura y economía, para crear una ventaja competitiva sostenible en mercados definidos”.
(Johnson, Christensen & Kagermann, 2008)
“Los modelos de negocios consisten en cuatro elementos entrelazados que, en su
conjunto, crean y entregan valor al cliente. Se trata de: la propuesta de valor, la generación de ganancias, recursos y procesos clave del negocio”.
(Osterwalder & Pigneur, 2011)
“Un modelo de negocio describe las bases de cómo una organización crea, proporciona y captura valor”.
Fuente: (Zott, Amit, & Massa, 2011) Elaboración: Autor
vender, cómo se lo va a vender y de qué forma se va a generar ingresos. Cuanto más sencillo sea el modelo de negocio, mejor funciona.
Tradicionalmente el modelo de negocio que más se usaba era el de compra-venta, donde intervenía el vendedor, el producto y el cliente mediante la venta directa, añadiendo un porcentaje en concepto de comisión cuando participaban intermediarios en la transacción.
En la actualidad, gran parte de los modelos intentan aprovechar las relaciones con los clientes y las oportunidades que brinda el mercado para desarrollar ventajas competitivas que los diferencien de la competencia.
3.2. Objetivos del estudio
3.2.1. Objetivo general
Desarrollar un modelo de negocios aplicable a la red comercial “Jocar-Andascar” para el período 2018 – 2021.
3.2.2. Objetivos específicos
Analizar la situación actual de la red comercial.
Generar el mapa estratégico de la red comercial Jocar-Andascar, que constituya una base de identidad para toda la organización.
Proponer un modelo de negocios Lean Canvas como alternativa para incrementar valor, garantizando el crecimiento de la organización.
Analizar la viabilidad del modelo mediante indicadores de rentabilidad.
3.3. Descripción del modelo
“THE BUSINESS MODEL CANVAS”
Un modelo de negocio describe las bases de cómo una organización crea, proporciona y captura valor. (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Fuente: Business Model Generation
Elaboración: Alexander Osterwalder & Pigneur
Es uno de los modelos de negocio más conocidos y destacados ya que representa practicidad y aplicabilidad.
Busca reflejar la lógica que sigue una empresa para conseguir sus objetivos, mediante el análisis de nueve módulos que implica el lienzo del modelo de negocio.
Tabla 6. Lienzo de modelo de negocio.
Asociaciones
Figura 16. Disposición de un vehículo
Consiste en definir los principales costes en los que se incurrirá
al poner en marcha el modelo de negocio.
Fuentes de ingresos
Representan el flujo de caja que genera una empresa
en los diferentes segmentos de mercado.
Fuente:(Osterwalder & Pigneur, 2011) Elaboración: Autor
3.3.1. Procedimiento del Modelo Propuesto
1. Segmentos de Cliente
El segmento de mercado de la red comercial esté dirigido a todas aquellas personas, hombres y mujeres, mayores de edad, que dispongan de un vehículo automotor. Sin tener en cuenta aquellas personas que poseen buses o camiones, dado que esa clasificación constituye otro mercado en la ciudad.
Figura 17. Disposición de vehículo por género
Fuente: Encuesta Elaboración: Autor
Se puede observar en la Figura 16 que, tan solo el 13% de las personas encuestadas no disponen de un vehículo, mientras que la gran mayoría, representada por el 87%, si dispone de un vehículo.
Además, en la Figura 17 se puede apreciar que el género femenino tiene un menor porcentaje de disposición de vehículo (73%), con relación al género masculino (90%).
2. Propuestas de Valor
La propuesta de valor de la red comercial Jocar-Andascar para el segmento de mercado va descrita en el modelo.
Figura 18. Forma de contacto preferido con la empresa
La satisfacción del cliente está basada en la atención personalizada, a través de la cual se explican las características, modos de uso y especificaciones técnicas del funcionamiento de un producto.
Las capacitaciones al personal en el área de repuestos automotrices permiten identificar los requerimientos del cliente y genera seguridad en la compra. Así también, cabe resaltar que la fuerza de ventas constituye el medio principal de retroalimentación para la empresa.
La red comercial ofrece adicionalmente el servicio de instalación de productos específicos10, establece también: políticas de descuento, garantías, facilidades
de pago para los clientes, y el servicio posventa; aspectos diferenciadores en el mercado de repuestos automotrices.
3. Canales
La red comercial utiliza un canal directo y sin intermediarios ya que, para llegar al cliente y ofrecer una propuesta de valor, es necesario el contacto directo a través de los locales comerciales: almacén matriz y sucursal. Además de los diferentes enlaces alternativos con el sitio web de la empresa.
Fuente: Encuesta Elaboración: Autor
En la Figura 18 se puede observar que, dentro del contacto directo con la empresa, las personas prefieren utilizar la página web (43%), seguido por el uso de las redes sociales (35%) y la atención directa en el local comercial (17%).
Figura 19. Satisfacción con el servicio de la red comercial
4. Relaciones con Clientes
La relación que establece la red comercial con sus clientes se da a través del contacto directo con el personal de ventas, lo cual permite identificar las inquietudes y los requerimientos en las especificaciones de producto y servicio. El contacto directo constituye también un medio para establecer confianza en la compra y buscar la satisfacción en la atención personalizada al cliente.
Fuente: Encuesta Elaboración: Autor
Se puede observar la percepción de los clientes en la Figura 19, en la cual se establecieron ocho afirmaciones valoradas por los clientes de acuerdo a la escala Likert, en cuanto se refiere a la satisfacción y al nivel de servicio de la red comercial.
La empresa tiene muy claro que la relación con los clientes es la base del éxito en sus ventas; por lo cual se propone desarrollar un CRM11 que permita gestionar
la relación con los clientes, así como, establecer una base de datos de los clientes de la red comercial; para poder evaluar futuras políticas de descuento que promuevan y mantengan las relaciones comerciales con los principales
11 CRM (Customer Relationship Management), el cual debe tener las funcionalidades
Figura 20. Medio de pago preferido
compradores. Existe también un enfoque claro hacia el beneficio mutuo, el cual se reconoce a finales de año con presentes que la empresa entrega habitualmente a los talleres más representativos en el año.
5. Fuentes de Ingresos
La principal fuente de ingresos de la red comercial proviene de la venta directa de repuestos al consumidor final a través del cobro en efectivo, así como también por ingresos recurrentes; originados por los diferentes métodos de pago de los clientes.
Cabe resaltar que, se manifiestan como ventas a crédito aquellos cobros periódicos de los saldos acumulados a talleres, mecánicas y almacenes que poseen cuentas con montos límites establecidos de acuerdo a sus niveles de compra.
Fuente: Encuesta Elaboración: Autor
Como formas de cobro alternativas, se plantea instaurar un sistema de cobro por internet, lo cual va a depender en gran medida del desarrollo adecuado del sitio web de la empresa. Así también, adquirir un datafono para los cobros con tarjeta, tomando en cuenta las preferencias de pago en las personas encuestadas: efectivo (68%), tarjetas de crédito/débito (28%).
6. Recursos Clave
Se cuenta con un inventario extenso que le permite cubrir una gran demanda y el soporte en la gestión del negocio está basado en un trabajo colaborativo entre los miembros de la red comercial, lo cual constituye un apoyo mutuo que permite afrontar los cambios futuros y combatir los posibles problemas que puedan surgir.
En cuanto se refiere al aspecto financiero, la red comercial posee un mayor poder de compra, lo cual le permite negociar con los proveedores para acceder a mejores precios y ser más competitiva.
Cuenta con una mayor capacidad para hacer frente a sus obligaciones y combatir los posibles riesgos financieros del negocio; aspectos que se verán reflejados en el Análisis Financiero del Capítulo IV.
7. Actividades Clave
Dentro de las actividades clave de la red comercial se encuentran:
Mantener la comercialización de una amplia gama de repuestos para las diferentes marcas de vehículos con la ayuda de un sistema de gestión que ayude a reducir los costos y controlar el inventario de mercaderías.
Establecer políticas de descuento y promociones para clientes frecuentes, en base a campañas de marketing directo y publicidad enfocadas a expandir la cobertura de la red comercial en el mercado.
Mantener los tiempos de entrega y mejorar la logística de traslado de mercadería entre los locales comerciales.
Rediseñar el sitio web de la empresa para que constituya una plataforma en la cual los clientes puedan hacer consultas y realizar pedidos. Siendo también una herramienta importante para la retroalimentación y el servicio posventa.
8. Asociaciones Clave
Debido a la gran variedad de productos, marcas y precios, es necesario que la red comercial mantenga alianzas estratégicas con proveedores y socios clave que le permitan solventar las actividades diarias de acuerdo al giro del negocio. Se pueden considerar aquellas alianzas estratégicas en base a la optimización del negocio y economías de escala.
Reforzar las alianzas estratégicas con los proveedores que tiene la red comercial para su abastecimiento, los cuales estarán expuestos más adelante en el análisis de las cinco fuerzas de Porter, como: “Poder de negociación de los proveedores”.
Desarrollar alianzas con diferentes instituciones públicas o privadas, cooperativas de taxis y de transporte, que generen un aumento en el volumen de ventas mensual.
Mantener alianzas con pequeñas empresas comercializadoras ubicadas fuera de la ciudad: Azogues, Gualaceo y Portovelo; que no poseen una gran capacidad de compra con las importadoras y recurren a la red comercial para su abastecimiento.
Promover alianzas con talleres de reparación automotriz ofreciéndoles la entrega directa de los repuestos solicitados, optimizando el tiempo y garantizando la compra.
9. Estructura de Costes
La red comercial se beneficia de la economía de escala, la cual hace referencia a la ventaja de los costes que obtiene una empresa a medida que el volumen negociado sea mayor. Este factor provoca que el coste medio por unidad comprada disminuya.
En cuanto a los costos variables, vienen a ser básicamente el costo de adquisición de la mercadería y los gastos en los que incurre la red comercial por el transporte de las mismas.
Todos los costos del modelo de negocio se verán reflejados dentro del Capítulo IV en el flujo neto del proyecto.
Tabla 7. Lienzo de modelo de negocio Jocar – Andascar
Asociaciones
- Mantener los tiempos de entrega y mejorar la logística de traslado.
- Generar un mayor volumen de ventas de la red humano de la red comercial.
Relaciones con gran experiencia en el sector automotriz.
- Costes bajo economía de escala.
- Costos fijos: sueldos del personal, gastos por agua, luz,
teléfono, internet, alimentación, mantenimiento y depreciación de mercaderías. - Costo de oportunidad: arriendo de locales comerciales y bodega.
- Costos variables: costo de adquisición de la mercadería y gastos por el transporte de las mismas.
Fuentes de ingresos
- Ventas a contado (locales comerciales). - Ventas a crédito (30 – 60 días). - Ventas con tarjeta de débito/crédito. - Ventas extraordinarias.
- Ventas en el sitio web.
Figura 21. Inflación Anual
3.4. Análisis del Entorno
3.4.1. Análisis PEST
Político
Dentro del entorno político se pueden destacar las estrategias políticas del gobierno actual, las cuales están enfocadas a motivar el comercio y la producción nacional. Un claro ejemplo es, la adhesión del Ecuador al acuerdo Comercial Multipartes con la Unión Europea (UE) el cual establece cronogramas de eliminación arancelaria (Ministerio de Comercio Exterior e Inversiones, 2017), lo cual abarató el precio de los vehículos que, junto a la eliminación de las salvaguardias y a esta disminución de los aranceles, promueven el desarrollo de la industria automotriz y principalmente del sector del comercio de vehículos y autopartes.
Económico
Según (Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2017) en su informe de la inflación anual, presenta una variación evidente en los últimos tres años con una tendencia a la baja; acotando que, para el año 2015 la inflación anual fue 3,38; para el año 2016 fue 1,12 y para el año 2017 fue -0,20.
Fuente: INEC Elaboración: Autor
que se dedican a la comercialización de repuestos. Esto está considerado como un factor de riesgo para la red comercial.
Social
El mercado de la red comercial está en crecimiento, debido a que la demanda de repuestos automotrices aumenta en relación directa con el constante crecimiento del parque automotor en la ciudad.12 Este aumento está ligado a las
facilidades actuales para acceder a préstamos que otorgan las diferentes instituciones financieras, especialmente las cooperativas de ahorro y crédito; oportunidades que son aprovechadas por muchas personas para adquirir un vehículo propio, razón por la cual la propensión al consumo de repuestos y accesorios automotrices está en aumento.
Tecnológico
La mayoría de empresas del sector se mantienen con un modelo de negocio tradicional, bajo una administración empírica de sus actividades; sin embargo, existe una minoría de empresas que ya trabajan con un sistema de gestión de inventarios y manejan su información en bases de datos a través de internet, lo cual minimiza los costos a largo plazo y brinda mayor agilidad para el análisis de la información, favoreciendo así la adecuada toma de decisiones.
3.4.2. Entorno Micro
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
El análisis de las cinco fuerzas de Porter nos permitirá visualizar el entorno general de la red comercial y servirá de base para el planteamiento de las nuevas estrategias con el fin de aplicarlas correctamente para ganar mercado a la competencia y sobretodo posicionarse sólidamente dentro del sector.
Las cinco fuerzas de Porter para Jocar-Andascar fueron desarrolladas en base a la información obtenida de las entrevistas con los miembros de la red comercial y de investigaciones disponibles en fuentes secundarias.
1. Entrada potencial de nuevos competidores Medio
El mercado Cuencano de autopartes, conformado por aquellas empresas comercializadoras de repuestos y accesorios para vehículos, ha mostrado un gran aumento en los últimos años; principalmente debido al crecimiento del parque automotor. Cabe recalcar la importancia que representa el ingreso de nuevas marcas de vehículos en el mercado, tales como: Great Wall, Zotye, Shineray, Citroen, Volvo, etc., las cuales constituyen un factor determinante que, junto a la inexistencia de barreras de entrada, motiva la creación de nuevas empresas competidoras.
Según la base general de datos del Servicio de Rentas Internas (2018), existen actualmente 1.848 empresas que tienen registrada como actividad económica la venta de todo tipo de partes para vehículos automotores13, de las cuales se
encuentran activas 1.182 empresas en todo el cantón Cuenca.
Es por esto que en el estudio se ha considerado como una amenaza, la evidente inexistencia de barreras de entrada en el mercado de comercio de autopartes.
2. Rivalidad de empresas competidoras Alto
En la actualidad, gracias a la amplia disposición en comunicación, el libre acceso a la información y la facilidad de aplicación de tecnologías, se generan mercados cada vez más competitivos. Las empresas comercializadoras tienen a mano la facilidad de implementación de estrategias de precios, apertura de mercados, publicidad, promociones, etc. lo cual está basado en una competencia libre por ganar espacio en el mercado.
Para que una empresa se mantenga en competencia, aparte de la búsqueda constante de nuevas formas de diferenciarse, también hace falta una amplia experiencia sobre el manejo de repuestos, el contar con una cartera de clientes recurrentes y una buena imagen empresarial. Los métodos de negociación vienen de la experiencia y confiabilidad generada en los proveedores y dan paso
13 Corresponde a la clasificación general del SRI que incluye la venta de componentes,
Figura 22. Proporción de empresas por parroquia urbana
a la apertura de nuevos productos, descuentos adicionales y concesión de créditos o plazos de pago que favorecen y generan una ventaja competitiva.
Fuente: Servicio de Rentas Internas (SRI) Elaboración: Autor
Resulta importante tomar en cuenta que, de las 635 empresas ubicadas en las 15 parroquias urbanas de la ciudad, según (Servicio de Rentas Internas SRI, 2018), 98 de ellas corresponden a los dos grandes sectores que cubre la red comercial; de las cuales, desagregando se tiene: 16 empresas obligadas a llevar contabilidad (entre las cuales se encuentran los principales competidores de la red comercial) y 82 empresas no obligadas a llevar contabilidad.
3. Poder de negociación de los proveedores Medio
