Fondos de Capital Riesgo

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Introducción

En contra de la creencia común de que tan sólo los grandes y sofistica- dos negocios pueden acceder al capital, nunca ha sido tan fácil como ahora acceder a una financia- ción externa para todo tipo de empresas. Es muy poco lo que se sabe de forma certera acerca de la financiación mediante el llamado capital riesgo, pues en torno a este asunto se han tejido grandes mitos.

Un lenguaje experto que complica el tema y las verdades a medias que circulan como rumores, se combi- nan para que el proceso de obten- ción de capital a través de esta fór-

mula parezca más preocupante de lo que realmente es. Precisamente por ello, la intención del autor es clarificar el funcionamiento del mundo del capital riesgo. El libro no pretende transmitir fórmulas mágicas para asegurarse este tipo de inversiones ni para aprovechar- las con éxito. De hecho, para algunas compañías, dadas sus caracte- rísticas, sería más conveniente la búsqueda de otro tipo de financia- ción.

El autor describe los mecanismos para la obtención de capital riesgo (venture capital) paso a paso, haciendo un recorrido por todos los detalles de la cuestión: desde la decisión de comprometer financia- Título del Libro: Venture Capital Funding

Autor: Stephen Bloomfield Fecha de Publicación: 30 de Noviembre 2005

Editorial:Kogan Page Nº Páginas:218 ISBN:0749442913

Contenido

Introducción.

Pag 1

Crecimiento de las inversiones de riesgo.

Pag 2

Habilidad para conseguir capital.

Pag 2

Proyectos que no atraen inver- siones.

Pag 2

¿Por qué recurrir al capital ries- go?

Pag 3

Naturaleza del capital riesgo.

Pag 4

Pasos para conseguir capital ries- go.

Pag 4

Los procedimientos legales.

Pag 5

La incorporación del inversor.

Pag 6

¿Qué hacer después de la inver- sión?

Pag 6

Haciendo efectiva la inversión.

Pag 7 Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR: Stephen Bloomfield es Decano Asociado de la Escuela Internacional de Negocios de Ashcroft, Gran Bretaña. Posee una vasta experiencia en la admi- nistración de fondos de riesgo. Ha participado en el manejo de tres fondos de capitales de riesgo y en numerosas asociaciones de empresas. Cuenta además con experiencia práctica en el trabajo de recuperación económica y ha ejercido cargos directivos en compañías que atravesaban períodos de reestructuración financiera. En la actualidad se encuentra involucrado activamente en la investigación del manejo nacional y regional de la financiación de riesgo.

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Capital Riesgo Capital Riesgo

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ción externa hasta consideraciones posteriores a la misma, pasando por las razones para buscar este tipo de inversiones y cuándo son apropiadas en el ciclo vital de un negocio o las implicaciones de liderar una empresa con capital riesgo.

El capital riesgo (desde ahora CR) puede ser definido, en primer lugar, según la variedad de sus objetivos.

Una empresa de CR (o un inversor individual, los llamados business angels) puede tomar la decisión de invertir su capital en un negocio incipiente (el llamado “capital semilla”), dedicarlo a la alteración en la posición en el mercado (capital de desarrollo) o a un cambio en el dueño de una compañía (como puede ser la compra de una empresa por parte de sus directivos o empleados). Más allá del fin al que se dirija la inversión, ésta siempre busca la tasa de ganancia más alta posible en un período relativamente corto (entre 3 y 5 años). Sin embargo, esto último no significa que la inversión sea por un tiempo limita- do. Todo lo contrario: la incerti- dumbre acerca del tiempo en que se percibirá la ganancia neta se mantiene presente. El CR no es seguro, es decir, no hay garantía de recuperación de las inversiones y existe una gran cuota de riesgo.

Tampoco se trata de un capital líquido; una vez que se ha colocado el dinero es difícil retirarlo en poco tiempo. En definitiva, la esencia del CR es el riesgo.

Crecimiento de las inversiones de riesgo

En contra de la teoría del abismo en la financiación que perjudica las oportunidades de todas las empresas por debajo de un determinado tamaño, hay que señalar que las inversiones en negocios incipientes están creciendo a un ritmo constan- te en los últimos años. Es cierto que el 90% de las inversiones se dirige a la adquisición de compañías ya bien constituidas (porque estas demues- tran ser rentables a largo plazo).

Pero todavía resta un 10% de fondos disponibles para la expansión y el

desarrollo de las oportunidades que están empezando a nacer. ¿Por qué se sigue entonces pensando que existe un abismo en la financiación?

En primer lugar, porque es incontes- table el hecho de que muchos negocios incipientes no merecen ser financiados. En segundo lugar, innu- merables proyectos valiosos no consiguen financiación debido a que los emprendedores que están detrás de estas ideas no poseen la perspectiva correcta acerca de cómo piensan los inversionistas en materia de negocios. Así, el proyecto no se da a conocer eficazmente o no se sabe a qué personas acudir. De la misma manera, también existen negocios que nunca habrían prosperado y, sin embargo, consiguieron financiación para posteriormente demostrar que no la merecían (como en los sona- dos fracasos de muchas empresas de la conocida burbuja de las pun- tocom). Ambos extremos de la línea explican el mito de la escasez de inversión para las empresas nacientes. Tanto las pequeñas y medianas empresas, como las autoridades gubernamentales reconocen esta carencia para financiar proyectos en desarrollo.

Habilidad para conseguir capital

La diferencia entre aquellos emprendedores que consiguen financiación y los que no estriba en la capacidad de saber “qué botones presionar”. Ello va ligado al conocimiento de qué se considera riesgo y qué no, de acuerdo con las creen- cias y tendencias de los operadores en un momento determinado. Los factores que determinan un buen proyecto pueden reducirse a un sis- tema de tres elementos: matemáti- ca, mercado y administración.

Matemática: cualquier capital riesgo puede intuir un negocio exitoso desde el plan de negocios. Será atractivo para el CR si es capaz de crecer un 25% cada año. Pero no sólo los números son importantes: debe incluirse toda la información que dé razón de

esos números.

Mercado: para que una oportuni- dad resulte interesante para un CR debe poseer tanto amplitud como profundidad. Esto es, no debe estar limitada a un plazo muy corto ni restringida a un pequeño rango de clientes. La oportunidad debe tener capacidad de penetración en el mercado y al mismo tiempo no ser una copia de algún otro proyecto exitoso, sino poseer una cualidad distintiva.

Administración: la capacidad de gerencia debe exponerse ante el CR de tres maneras. Primero, con un historial de logros (crecimien- to de la empresa además de un buen Curriculum Vitae personal);

segundo, mediante la indicación de una dirección determinada que quede explicitada en el plan de negocio y, finalmente, mediante la observación de las actuales operaciones de negocios.

Proyectos que no atraen inversiones

Existen determinados tipos de negocios que no suelen despertar el interés de los inversores, sin impor- tar cuánta ganancia se espere en el plan de negocio. ¿Cuáles son? En primer lugar, los proyectos individuales. El capital riesgo tiende a invertir en compañías que otorgan la posibilidad de compra y venta de acciones. La única excepción se da en el caso de un CR que sigue a un emprendedor de una inversión exi- tosa a otra. En esas circunstancias, se espera que el emprendedor cons- truya las estructuras gerenciales ya habituales a su alrededor.

Los negocios familiares son otra de las áreas en las que el CR se mues- tra reacio a invertir. Lo que más asusta al CR es que las estrategias se definen a puerta cerrada, en el núcleo familiar, y el CR no puede involucrarse de igual a igual. En este caso, el interés en ellas se dilu- ye por las restricciones a la hora de

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manipular acciones en la bolsa.

Si lo que se busca es una inyección modesta de capital, es bastante difícil que el capital riesgo se interese por el proyecto. En eventuali- dades de este tipo es preferible recurrir a otros métodos de finan- ciación, como puedan ser pequeños préstamos de un banco o de familiares o amigos, sin descartar la hipoteca de la propia residencia u otras propiedades. No obstante, dentro del sector de las empresas de capital riesgo, las hay de distintos tamaños, de modo que no se debe ignorar la posibilidad de que alguien se interese por el tema (por ejemplo, los llamados business angels suelen invertir su dinero en proyectos de pequeño calado). Por otra parte, hay que señalar que nor- malmente las empresas de CR valo- ran muy positivamente que, en los estados iniciales de una empresa, se haya acudido a este tipo de financiación poco “ortodoxo”, entre otras cosas porque indica que se ha hecho un suficiente estudio de mercado y se ha logrado convencer a otras personas de la viabilidad del intento.

Las necesidades de financiación temporales (como, por ejemplo, una actividad en la que se requiera disponer de alta tesorería hasta que se empiecen a recibir los retornos invertidos) no llaman la atención del CR. Como tampoco lo hace la inversión en subsidiarias, dado que los inversionistas quieren estar pre- sentes en el ámbito de decisión y poder. Finalmente, hay algunos mercados que, por su mala reputa- ción, alejan las inversiones externas (como la pornografía o el tabaco). A la inversa, otros sectores (como las tecnologías de la información) reci- birán los favores del CR con más facilidad por razones evidentes de ser áreas en boga.

¿Por qué recurrir al capital riesgo?

Es conveniente formularse esta pre- gunta en la medida en que existen otras varias formas de proveerse de recursos financieros. Si se elige este

tipo en particular, tiene que tener- se claro cuál es el beneficio que se obtendrá para el negocio que uno se propone sacar adelante. Teniendo claro este dato se hace posible controlar el tipo de CR al que uno acu- dirá, los tiempos del acercamiento al CR y del ingreso de capitales, la forma en que se manejarán los negocios después de la “inyección”

y el camino por recorrer. Hay que tener en cuenta que una vez dentro, el CR puede comportarse de manera intrusiva con respecto a la determinación de estrategias comerciales, vetando ascensos y despidos de ejecutivos, controlando gastos, el nivel de los salarios y otros aspectos. El autor enumera cuatro razones distintas para recurrir al CR:

para iniciar un nuevo negocio;

para desarrollar un negocio ya existente;

para cambiar la estructura accionarial de una compañía;

para rescatar un negocio.

Nuevo negocio: en estos casos se hace necesaria la asesoría de espe- cialistas. Con respecto al tiempo, cuanto antes se acerque el emprendedor a un CR, tanto mejor. Sin embargo, hay que ser cuidadoso en no revelar ningún dato útil: por ejemplo, comenzar sin haber regis- trado previamente la propiedad intelectual del futuro producto. En cuanto al manejo de los negocios post-inversión, la falta de experiencia en gerencia hace que muchos inversionistas estén dispuestos tam- bién a participar en la administra- ción para paliar cualquier déficit identificado. Muchos emprendedores aceptan esta oferta cuando encuentran un socio compatible.

Finalmente, hay que reconocer que no son demasiados los negocios nacientes en que se logre ganar dinero con una sola inyección de líquido. Lo más probable es que para que esto suceda, haya que garantizar a los inversores ciertas concesiones en lo que se refiere a los porcentajes accionariales que se ceden.

Desarrollo de un negocio existen- te: aquí la velocidad guarda poca

importancia para el capital, dado que se trata de un mercado maduro y más equilibrado. Los equipos gerenciales se componen de espe- cialistas entre los que el CR no necesitará introducir muchos más.

Quizá el área donde existan más carencias gerenciales sea en el

“conocimiento corporativo”, y es aquí donde el CR intentará llevar a cabo algunos cambios. En cuanto al camino de salida, este capital de desarrollo deja abiertas oportunidades para los inversionistas tanto para la venta de la empresa como para su colocación en bolsa (lo que se conoce, sobre todo en los Estados Unidos, como IPO – Initial Public Offering). En este tipo de negocios, la salida es una prioridad más alta que en el caso de un negocio incipiente: de ahí que esté más presente en los planes gerenciales.

Cambios en la estructura acciona- rial: esta es el área donde los CR se sienten más a gusto, siempre y cuando no sea para quitarse un peso de encima. En general, resulta un negocio atractivo para los grandes fondos de inversiones. En los casos de compras de compañías enteras, los niveles gerenciales son elegidos con los criterios propios de las grandes corporaciones. En cuanto a los tiempos, es difícil acertar en este caso. Algunos CR prefieren manejar tiempos cortos y otros largos. La tendencia con respecto a cómo ren- tabilizar la inversión suele ser recu- perar lo invertido mediante divi- dendos más que promover una salida de la empresa a bolsa. La utili- zación de fondos off-shore, trusts, préstamos, acciones o bonos depen- de de la opinión especializada de cada profesional.

Rescatar un negocio: se necesitan nervios de acero para cerrar un trato semejante, tanto si se es un gerente como un inversionista.

Existen fondos financieros especia- lizados en operaciones de rescate.

Si se considera llevar este tipo de oportunidades ante un CR, es preci- so colocarse a uno mismo en la posi- ción de fuerte y comprometido lide- razgo gerencial. Lo esperable es que los inversionistas continúen mostrándose escépticos y éste sea

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uno de los tratos más difíciles de cerrar. Se necesita un inversor espe- cialista, lo que es fácil de encontrar por su notoriedad, pero al mismo tiempo, difícil de conseguir dado que escasean. El tiempo de acercamiento es sumamente importante.

Ni demasiado temprano (porque así los problemas no serán evidentes) ni demasiado tarde (porque entonces el negocio será ya dado por

“muerto”). En cuanto a la salida, la mayoría de los inversionistas serán reacios a un negocio de larga dura- ción y apostarán por lo contrario.

Naturaleza del capital riesgo

Se tiende a creer que el capital riesgo se construye sobre la pacien- cia, dado que las acciones generan ganancias fijas con el tiempo. El autor desecha esta idea y, en cambio, propone tres pilares para com- prender la naturaleza del capital riesgo. El primero es la minimiza- ción del riesgo, que se logra mediante el arreglo de la estructura del negocio, las intromisiones en la dirección y en las posiciones gerenciales y el tiempo en que per- manecen sosteniendo el negocio.

Dado que al quedarse durante un periodo más largo el riesgo es mayor, el CR sostendrá un negocio hasta que perciba la cumbre de la parábola de crecimiento (aun cuando se arriesgue a equivocarse). El segundo pilar es el oportunismo, que a pesar de su mala fama, tan sólo significa aprovechar las oportunidades cuando estas se presentan.

Finalmente, el tercer pilar sobre el que se levanta el capital riesgo es la suerte, algo implícito en cualquier inversión de riesgo.

Entre los distintos tipos de CR se encuentran los individuales (como intermediarios, consultores espe- cializados o business angels), las sociedades (los que cuentan con un corto horizonte para hacer efecti- vas sus ganancias), los fondos cautivos y semi-cautivos (como el de los bancos o los fondos de pensiones), los fondos independientes, sociedades mixtas públicas (gubernamentales) y privadas y, por último, los consorcios (un número importante

de inversores que se asocia en caso de que el negocio sea demasiado grande para un único inversor).

Pasos para conseguir capital riesgo

El autor presenta una guía sistemá- tica con el propósito de lograr una buena negociación. El primer paso, como ya se ha dicho, consiste en llegar a la certidumbre de que es necesario (y la mejor opción) recurrir a capitales externos y que no existe mejor medio para generar recursos financieros. En esta etapa se debe analizar para qué se requiere la inversión (expansión, desarrollo, cambio de la estructura accionarial, etc.).

Posteriormente, debe confeccionar- se un plan de negocio. Esta es la herramienta primaria mediante la que muchos inversionistas se ven atraidos por el negocio. Por lo tanto, se trata de mucho más que una simple hoja de balance y debe ofrecer al inversor una perspectiva de ganancia tentadora. El plan de negocio debe presentar una breve historia de la actividad comercial, los mercados a los que se accede y las condiciones de intercambio, un análisis de la competencia, la utili- zación en detalle de los fondos que se esperan, las trayectorias del personal en posiciones jerárquicas y las cifras que conforman el historial de los últimos tres años de la empresa.

Debe incluirse un apartado acerca de la salida prevista (en otras pala- bras, cómo se espera que concluya la relación con el capital riesgo, su remuneración y plazo de permanen- cia). Formular de una manera simple y directa una posible salida (anticipando un cómo y un cuándo) facilita las consideraciones y la investigación que hará el inversor para llegar a una decisión. A su vez, le permitirá eliminar las incerti- dumbres de su lista de preocupacio- nes y reducirá el riesgo percibido.

Una vez que este plan ha sido redactado, lo más razonable es encontrar una empresa consultora que esté dispuesta a evaluarlo seriamente. Los elementos que más rápidamente atraen la mirada de un

potencial inversor son la claridad en la propuesta y en su presentación, las capacidades ya señaladas (admi- nistración, mercado y matemáti- cas), la conveniencia con su propio portfolio de requerimientos, la sen- satez y la flexibilidad. Elegido un potencial inversionista, hay que dar los primeros pasos para acercarse a él. Es importante elegir tanto como ser elegido, dado que el futuro inversionista querrá tener una cuota de control sobre la dirección del negocio. Para ello debe tomarse en cuenta, entre otras cosas, que el inversor disponga de alguna experiencia en el sector en cuestión;

seleccionar a una persona que al menos tenga alguna confianza en los pronósticos económicos que se presentan en el plan; si el plan incluye la posibilidad de posteriores flujos de inversiones, optar por alguien que pueda aportarlos tam- bién en el futuro; asegurarse de que existe cierta comprensión mutua;

entender desde un principio los intereses del inversor y, por último, ser claros en los tiempos de una eventual salida.

Al haber tomado la decisión, se con- tinúa con la elaboración de algunas consideraciones preliminares sobre el inversor en cuestión. Las prime- ras pueden basarse únicamente en encuentros y reuniones informati- vas. Pero posteriormente es necesario llevar adelante una investiga- ción para tener una idea certera de la estructura de inversión que uno podría ver ingresar en su negocio y ser capaz de discutirlo con el CR sin que éste tome una posición de control. La discusión de los términos de negociación debe hacerse interna- mente. Una vez alcanzada una oferta preliminar, se sigue con el proce- so de due diligence (en el que el potencial inversor realiza una audi- toría de la empresa para constatar los activos y pasivos que se declaran y las condiciones que se acuerdan).

He aquí el proceso de due diligence paso por paso. Se comienza por lo que Bloomfield denomina una “revi- sión de escritorio”. En ella, el inversor evaluará las estimaciones de la tasa de retorno, que deben ser atractivas; el conjunto de una propuesta completa, con información contable y financiera; un estudio

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del mercado; un historial de la com- pañía y los CV del equipo gerencial.

A su vez, el inversor querrá encon- trarse con una fuerte tecnología para la actividad específica que se realiza y con que el negocio puede adecuarse a sus propios requerimientos. Posteriormente, el equipo gerencial y el inversor se reúnen para discutir y empezar a delinear una propuesta. En este encuentro, ambos lados analizarán lo asumido en el plan de negocios, se identifi- carán áreas que deben ser protegi- das con garantías especiales, se examinará la cuestión de la propiedad intelectual y se determinarán aquellos terrenos necesitados de mejoras una vez que se llegue a un acuerdo.

El siguiente paso consiste en una visita del inversor a la compañía. En ella se inspecciona el estado, la conveniencia y la posición geográfi- ca de las plantas u oficinas con que cuenta la empresa; el estado y la adecuación de la tecnología y la maquinaria; la capacidad producti- va de la planta; los acuerdos con otras empresas sub-contratadas; la relación con los proveedores; los gastos de la compañía; la composi- ción de la fuerza de trabajo junto con los niveles salariales, su capaci- tación, su forma de asociación sin- dical, la forma de pago, etc.; las normativas legales, que incluyen las condiciones de higiene y seguridad, la utilización de materiales conta- minantes o el registro de accidentes laborales; los controles de calidad y, finalmente, los métodos para cal- cular costos.

A continuación, el equipo inversor hará una revisión del mercado. Se analizará el crecimiento del mismo y el tamaño de la base de consumidores (tanto actuales como poten- ciales); identificará las mayores amenazas para una estrategia comercial; recopilará la informa- ción necesaria para saber en qué medida se trata de un nuevo negocio y en qué medida no; construirá una predicción de ventas y analiza- rá las políticas de precios, la competencia y la información sobre los propósitos organizacionales en lo relativo a las ventas y, finalmente, llevará a cabo un examen de cuáles son las necesidades y reclamaciones

de los consumidores, así como un repaso de las condiciones de crédi- to. En resumen, el inversor querrá saber cómo le está yendo al negocio en el camino de alcanzar las predic- ciones sobre ventas que la compa- ñía se ha propuesto. Tras todo esto, se prosigue con un análisis de los consumidores, de los proveedores y de las finanzas (esto último puede comenzar con una revisión de las cuentas de los últimos tres años) y para finalizar, se realiza una audito- ría contable.

Los resultados de este proceso son evaluados y la oferta preliminar es entonces confirmada o modificada.

Una vez que el comité evaluador termina su trabajo, se pasa a la redacción de un documento de oferta final en el que se establece el propósito y cantidad que componen la inversión, el medio por el que se realiza la inversión, la cantidad de acciones que los inversionistas controlarán, los componentes de la inversión y otros asuntos de representación en el Consejo de Administración de la compañía.

Cuando hablamos del medio por el que se realiza la inversión nos refe- rimos al instrumento financiero, al tipo de acciones que se comprarán.

El más simple de todos los instru- mentos financieros es el préstamo, que implica una devolución al final de un período o mediante cuotas. El préstamo es excesivamente simple para el CR porque no otorga muchas prerrogativas: no confiere derechos de propiedad, excepto quizá cuando se quiebra el pago. Por lo tanto, los CR no otorgan préstamos: el concepto de “seguridad” coloca a CR y prestamistas en caminos opuestos. En segundo lugar se encuentra la acción ordinaria. Este es el primer instrumento financiero en la cadena que concede derechos de propiedad. Permite que, a medida que aumenta el requerimiento de capital, se incorporen más acciones y los derechos de todos permanezcan iguales, aunque los inversores que ingresan en la compañía debilitan el poder de decisión de los accionistas pre-existentes. Sin embargo, a la mayoría de los CR no les interesa este tipo de acciones puesto que no protegen suficiente- mente los derechos que pretenden

ejercer. Optan por contar con acciones preferenciales, que los hacen acreedores de una porción de las ganancias con prioridad sobre las acciones ordinarias. Mientras que el dividendo en las acciones ordinarias es incierto y variable (alto cuando a la compañía le va bien, pobre o inexistente cuando le va mal), las acciones preferenciales obtienen un dividendo fijo que, si no puede ser pagado, se acumula hasta que pueda serlo. Por encima de estas se encuentran las acciones preferenciales de participación (participating preferred ordinary), con las que se obtiene un dividendo igual a un porcentaje identificado de las ganancias totales distribui- bles. A su vez, cuentan con derechos de voto y decisión. En cualquier caso, la utilidad de estas variaciones es dar siempre una ven- taja al CR.

Los procedimientos legales

Más difícil que convencer a un CR para involucrarse en un negocio es sortear las dificultades que presentan los procedimientos legales para concertar el acuerdo. Se trata de un proceso largo y burocrático en el que se invierte mucha energía. El procedimiento suele ser más senci- llo con los business angels, ya que estos se guían especialmente por el instinto y por su conocimiento pro- fundo del mercado en el que se des- envuelve la empresa en la que invierten.

El acuerdo legal es un proceso deli- cado que puede generar asperezas, e incluso hostilidades, entre la partes. Esto es lo que sucede cuando se permite que los abogados se hagan cargo del acuerdo (e incluso que lo modifiquen). Cuando esto ocurre, se corre el riesgo de que el proceso se convierta en un combate entre argumentos profesionales para ven- cer al otro en vez de la generación de un código que regule la conduc- ta de una parte frente a la otra.

¿Cómo hacer frente a esta circunstancia? La primera recomendación de Bloomfield a los gestores es

“consíganse el mejor abogado que encuentren”. No se puede contar

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con aficionados; sólo con abogados con la suficiente experiencia en inversiones de capital riesgo como para confiar en ellos. Los documen- tos legales están redactados en un lenguaje técnico que a menudo parece hostil. No hay que dejarse alarmar por ello: los abogados de la otra parte no buscan otra cosa más que proteger todo lo posible los intereses de sus clientes y minimi- zar el riesgo.

La incorporación del inversor

La gran mayoría de las oportunidades que se le presentan a un CR involucran a negocios existentes que ya cuentan con sus accionistas.

La introducción de un nuevo inversor apareja profundos cambios en la relación con los anteriores accionistas. En algunos casos extremos (la compra del total del paquete accionarial), los anteriores accionistas desaparecen enteramente y son reemplazados por un nuevo juego.

Otras formas de inversión pueden acabar en que algunos accionistas se retiren y otros permanezcan con sus derechos y poderes limitados; a algunos accionistas se les ofrecerán condiciones que consideren desven- tajosas, y así numerosas posibilida- des. En general, siempre resulta conveniente llegar a un acuerdo que afecte a la menor cantidad de accionistas posible. Aunque la rees- tructuración de las relaciones entre los accionistas queda en manos de la dirección, el CR querrá ejercer derecho de veto para asegurarse de que ningún cambio afecte a sus intereses. Estos cambios también generan consideraciones entre otros actores participantes del negocio. Los empleados podrán per- cibirlos, en la estructura accionarial, como una bendición o con miedo de que el nuevo inversor per- siga una “racionalización” de la plantilla de empleados que les cueste el puesto. Los proveedores clave habrán de ser informados de las modificaciones en el momento apropiado, aunque sus reacciones no serán tan apasionadas. Los ban-

cos y entidades financieras pueden presentar diferentes reacciones dependiendo del número exacto de cambios que vean realizarse. Sin duda alguna, la forma más limpia de arreglo es aquella en la que sólo los miembros del equipo gerencial poseen acciones en la compañía (además del CR) una vez que la inyección se hace efectiva. De esta forma, no se producirán injerencias en la negociación. Es lo que se conoce como Management Buy-Out (MBO, por sus siglas en inglés).

El equipo gerencial es una pieza clave en el éxito de un negocio; si está compuesto por las personas apropiadas, el negocio podrá avan- zar. Para ello es necesario asegurarse de que todas las funciones sean cubiertas por la organización y que esas funciones sean desarrolladas por los individuos idóneos; esforzar- se por hacer compatibles a todos los accionistas individuales y garantizar así que trabajen de forma conjunta y efectiva y, finalmente, tener algo previsto acerca de la sucesión de los equipos gerenciales. Un potencial inversor querrá tener alguna evidencia de que en el plan de negocios se incluye un punto sobre la continuidad, quizá sin detallar para cada contingencia, pero sí como demostración de fortaleza y capacidad para cubrir un puesto en caso de que una persona clave lo abandone de forma inesperada.

¿Qué hacer después de la inversión?

Habiendo cerrado el acuerdo y con- cretado el ingreso de dinero líqui- do, la inversión aún no se ha culmi- nado. El momento cumbre del proceso financiero se alcanza cuando los intereses de inversores y emprendedores empiezan a coinci- dir. Antes de este punto, la relación parece muchas veces la de dos opo- nentes. Sin embargo, habiendo atravesado las asperezas de los pro- cesos legales, se abre un panorama en que el inversor y la gerencia deberían sumar esfuerzos para ver su plan realizado. Existen divergen- cias muy comunes. Del lado de la

gerencia se piensa que es posible dirigir el negocio según su propio criterio; el CR cree que, durante las negociaciones, la forma en que ellos desean llevar adelante el negocio ha quedado clara y es com- partida por todos. Es frecuente que la gerencia no comprenda que el CR es un inversor inquieto que querrá comprobar el progreso de la compa- ñía de acuerdo con el plan que ellos han traido; luchará también por nombrar al presidente del Consejo de Administración para representar sus intereses e incluso al Presidente de la compañía si tiene las herra- mientas legales, surgidas de los pactos previos, para hacerlo.

A partir de ahora se registran una serie de cambios significativos que vale la pena mencionar. En primer lugar, dirigir la compañía será más complicado que antes, debido a los nombramientos en posiciones ejecutivas y no ejecutivas que los nue- vos integrantes de la junta directiva querrán efectuar. En segundo lugar, existirá un mayor control sobre los cargos ejecutivos. En un negocio que incorpora capitales externos, las supervisiones anuales se suce- den cada mes, cuando el Consejo de Administración se reúne para discutir el rumbo de la compañía.

Aquellos pequeños negocios en los que el director se sentía protegido de críticas, serán ahora sometidos a un escudriñador punto de vista exterior. De esta manera, o como producto de este mayor nivel de supervisión, muchos inversores encontrarán necesario realizar cambios en el personal. Las personas contratadas para iniciar un negocio pueden no ser las mismas que se requieran para mantenerlo y promover su desarrollo. Otro aspecto que puede verse modificado es el ambiente que se respira en las reuniones del Consejo de Administración. Muchos de sus miembros sentirán que no han sali- do de la mesa de negociaciones (anterior a la inversión) de la forma en que deseaban y pueden guardar cierto resentimiento o antipatía hacia otros miembros. Es posible que se viva más tensión y dureza en las reuniones. Consecuentemente, los ejecutivos más jóvenes se enfrentarán a un mayor grado de

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formalidad para las diversas operaciones de la empresa.

Haciendo efectiva la inversión

El propósito último del proceso de inversión es hacerla efectiva, es decir, convertir el negocio en dinero en una cuenta bancaria.

Bloomfield presenta cuatro salidas distintas de una inversión. La primera es la flotación, que consiste en el proceso de convertir una com- pañía privada en otra que cotice en la bolsa de valores. Se trata de un proceso costoso y minucioso, cuya planificación lleva un largo tiempo y requiere aún más para ser ejecu- tado, y además se debe contar con una gran suma de dinero. La segun- da posibilidad es la venta de una parte de las acciones de la empresa, un camino menos arduo, con menos conflicto y menos restricciones. En esta categoría se distinguen aquellas ventas iniciadas por el inversor, aquellas otras iniciadas por la gerencia y aquellas en que ambas partes aprueban vender de

común acuerdo. Una versión de la venta accionarial es la venta del total de las acciones de la compa- ñía.

Finalmente, el lado negativo de los negocios es el colapso de la compa- ñía. Este puede estar motivado por distintos factores: períodos de detención del flujo de capitales, contratos cuyo cierre lleva años, el comportamiento de la competencia, etc. La actuación de los abogados, siempre previendo cualquier tipo de riesgo para sus clientes y tomando medidas al respecto que pueden ser perjudiciales para el conjunto de la compañía, es otro factor que puede conducir al colapso.

Conclusión

El capital riesgo es la manera más eficaz de financiación que pueden encontrar los negocios nacientes.

Estos inversores están bien dispuestos a proveer de dinero a una nueva firma y a pequeños y medianos negocios cuando perciben potencia- les promesas de crecimiento. Es una importante fuente de financiación

para las empresas incipientes que no tienen acceso al mercado de capitales. Generalmente, implica un alto riesgo para el inversor, pero también conlleva la posibilidad de un retorno por encima del prome- dio. Esta forma de reunir capital es común entre compañías con un limi- tado historial de operaciones y que no pueden acceder al crédito suficiente para llevar a la compañía hasta el crecimiento. Quizá el punto más oscuro para los emprendedores sea que el CR tiende a inmiscuirse demasiado en la direc- ción de la empresa, habiendo deja- do establecida esta circunstancia en el contrato. Es por ello que en ocasiones se dice con sorna que llegar a un acuerdo con una empresa de CR es como meter al diablo en la propia casa. Estudie bien todas las ventajas e inconvenientes de este sistema, analice las alternativas de financiación y tome una decisión. El dinero está a su disposición, pero no olvide nunca que en sus manos está seleccionar a sus compañeros de camino.