El feedback de
trinchera
Por Miguel Rosique
Octubre de 2015
Diariamente las empresas realizan decenas, cientos o miles de transacciones con sus clientes. Momentos únicos para recoger información acerca de lo que éstos opinan sobre ellas.
Prestar atención a la llamada “voz del cliente” ha estado muy de moda desde hace un par de décadas. Descubrir la opinión del cliente ha supuesto, en ocasiones, una ingente inversión en recursos en aquello que hemos llamado estudios de mercado. Cuestionarios que preguntan acerca de la experiencia del cliente, en el antes, durante y después de la transacción efectiva con la empresa. Son las también conocidas como encuestas de satisfacción. El tratamiento y análisis de las encuestas de satisfacción precisa de un tiempo importante y más asignación de recursos. No les extrañará que les recuerde la de veces que su empresa se ha puesto manos a la obra en un proyecto de esta envergadura y después de semanas de
análisis, las conclusiones son poco concretas, y sobre todo, complicadas de aterrizar en procesos o procedimientos.
La consultora Bain & Company demostró que los clientes que abandonaban una empresa y se echaban en manos de la competencia eran, en su gran mayoría, los que hacía apenas días o semanas se mostraban “satisfechos” o “muy
satisfechos” con el desempeño de la compañía que acababan de abandonar. Resulta obvio preguntar qué sentido tiene hacer caso a esa voz del cliente, si el cliente no dice la verdad. En paralelo la técnica de enviar al equipo directivo a las trincheras para conocer de primera mano lo que piensa y siente el cliente, dista también de un grado de precisión. O mejor dicho, el grado de aplicación es muy pequeño. Parece por tanto que la sofisticación de las técnicas de recogida del feedback del cliente impiden que este feedback sea, cuanto menos, sencillo y haga posible el diseño de una estrategia concreta que exprese puntos de mejora. Cada vez más empresas empiezan a abandonar la idea de los sofisticados métodos de investigación. Hay que tener en cuenta otro factor: la escasez de recursos económicos. Las empresas llevan varios años de estrangulamiento financiero y
de reducción de ventas que obligan a una racionalización de los costes. Por tanto, los estudios de mercado quedan relegados ante la necesidad de las operaciones diarias. ¿Qué hacer entonces? Surge una alternativa de captación de un feedback más inmediato: el feedback de primera línea. Nomenclatura que le otorga Rob Markey socio de Bain &
Company.
El feedback de primera línea consiste en que los empleados que trabajan de cara al cliente reciben evaluaciones del desempeño de su tarea realizadas por personas a las que acaban de atender. Digamos que es el feedback más útil ya que se realiza en caliente por parte del cliente. Y con posterioridad, a aquellos que están dispuestos a ello, se les puede contactar para cerrar el ciclo del feedback en una conversación más en detalle. En la actualidad no es extraño ir a sitios donde la solicitud de feedback es instantánea. En la frontera entre Hong Kong y China hace una década que existen aparatos con tres pulsadores que permiten al viajero evaluar la calidad del servicio. Poco hay que evaluar en una prestación de servicio donde la interacción entre el cliente y el prestador del servicio es mínima. Pero suponía una intención ante la mejora en la atención al cliente. Como es lógico, y por temor a la represalia que le podía caer al funcionario
de la aduana ante una mala calificación, el
voto era siempre máximo. No fuera a ser que cayera en la conciencia del viajero un destierro al desierto para ese funcionario.
Usted reconoce mentalmente muchos sitios, cada vez más, donde se le solicita un feedback inmediato. Una cafetería, un mostrador de un banco, una transacción con un operador de telefonía, etcétera. Y de ese modo la empresa conoce de inmediato cómo se posiciona usted frente a la prestación del servicio.
Y es precisamente la categorización del
cliente el siguiente paso para el análisis del feedback del cliente. Continúa la consultora Bain & Company el desarrollo del feedback de primera línea con la introducción del Valor Promotor Neto (VPN).
El VPN categoriza a los clientes en tres grandes grupos: promotores, pasivos y detractores. Y el VPN se genera con una pregunta sencilla y única al cliente: “¿Qué probabilidad existe de que usted recomiende esta empresa a un amigo?”. Las respuestas deben estar comprendidas entre 0 y 10.
Los clientes que contestan 9 o 10 son los llamados promotores. Los que lo hacen en la horquilla entre 7 y 8 son los pasivos, y el resto, de 0 a 6 son los detractores. Pues bien, el VPN es el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores. Obvia decir que el VPN debe ser como mínimo mayor que cero. Queda por tanto unir ambos conceptos. Por un lado implementar un feedback de primera línea que conste de una pregunta sencilla que permita, por otro lado, recoger una estadística rápida e instantánea del VPN. Y si además se puede incorporar la captura de los datos para un posterior contacto podemos decir que con pocos recursos, la empresa es capaz de cerrar el ciclo del feedback del cliente sin los
sofisticados mecanismos de investigación.
Imagine el valor de lanzar un proyecto de este tipo para su empresa. Porque a partir de aquí se abre todo un abanico de posibilidades para el directivo de la empresa. Desde evaluaciones del desempeño hasta conocer de manera rápida e instantánea lo que sucede en la
Cinco preguntas para el feedback del cliente:
1. ¿En que etapas del proceso están sus empleados frente al cliente? 2. ¿Reciben sus empleados feedback de los clientes de manera habitual? 3. ¿Saben los clientes que los comentarios de su feedback son atendidos? 4. ¿Sabe cuántos detractores se han convertido en promotores por las mejoras en los procesos?
5. ¿Es posible calcular el valor económico de pasar un cliente a promotor el estado detractor?
primera línea de fuego.
Es un hecho demostrado que es más importante conservar a los actuales clientes que conseguir nuevos. Es más barato. Por ello la necesidad de conocer la opinión del clientes antes incluso de que abandone nuestro sistema, es de crucial importancia. Analice si las transacciones que realiza su empresa con el cliente pueden ser monitorizadas mediante el feedback de primera línea. Y si es así piense cómo puede capturar la opinión de su cliente cuanto antes, el caliente… Más que nada porque meses después de haber prestado el servicio habrá una alta probabilidad que puntúen con un 9 a su empresa cuando hace tiempo que abandonó el barco. Total, para qué decir la verdad si el cliente ya está con otro.
Miguel Rosique
Es socio de Pragma. Se incorporó después de una dilatada experiencia en puestos de gestión en empresas industriales y de consumo.
Vicepresidente ejecutivo en Fundesem Business School.
Ha sido directivo de primer nivel en empresas nacionales y multinacionales. Habiendo trabajado también para empresas participadas por fondos de capital riesgo. Es un experto en rescate y relanzamiento de empresas. Ha conseguido hacer viables compañías muy estresadas o en procesos concursales. Es miembro de varios consejos de administración apoyando a accionistas y directores.
Miguel es Executive MBA por el Instituto de Empresa, PDG por IESE y estudió Ingeniería Aeronáutica en la UPM. Es miembro del claustro de profesores del Instituto de Empresa en el área de Operaciones.
-C/ Deportistas Hermanos Torres, 17 03016 Alicante // 965 266 800
