UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD: DIRECCION DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL ÁREA DE IMÁGENES DEL
HOSPITAL DEL IESS BABAHOYO
AUTORA: JULIA MERCEDES CORONEL MUÑOZ
TUTOR: ING. MIGUEL FRANCISCO GALARZA VILLALBA MSC.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de tesis a Dios, a mi familia y a mi querido e incondicional
esposo.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por brindarme vida y salud, porque sin él no sería posible que haya
terminado este trabajo. A mí querida madre Lucia y mi suegra Nancy por su apoyo y
paciencia al cuidar de mis hijos para asistir a clases, a mis hijos porque son mi
motivación de superación, al resto de la familia por animarme a culminar con mis
estudios. A UNIANDES por abrirme sus puertas, al igual que al IESS Babahoyo por
permitirme elaborar mi tema dentro de su institución, a mis compañeros de estudios,
a mis maestros y tutor de tesis por la paciencia y los conocimientos brindados. Y
por último, pero no menos importante a ti mi amado esposo Jimmy por tu apoyo
incondicional, por confiar en mí y de vez en cuando darme un buen empujoncito para
cumplir con mis metas.
ÍNDICE GENERAL
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
ÍNDICE GENERALviii
ÍNDICE DE TABLASx
ÍNDICE DE GRÁFICOSxi
ÍNDICE DE ILUSTRACIONESxii
RESUMEN EJECUTIVO.xiii
ABSTRACTxiv
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I. ... 6
1.MARCO TEÓRICO ... 6
1.1. La gestión por procesos. ... 6
1.2. Manuales de gestión por procesos. ... 17
El desempeño laboral. ... 18
Relación entre la gestión por procesos y el desempeño laboral. ... 23
1.3. Valoración critica ... 24
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo I. ... 26
CAPÍTULO II ... 28
2.MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA. ... 28
2.1. Caracterización del contexto institucional del área de Imágenes del IESS. .. 28
2.2. Descripción de la metodología de investigación. ... 33
2.3. Propuesta del manual de gestión por procesos. ... 48
2.4. Conclusiones parciales del Capítulo II. ... 65
CAPÍTULO III ... 67
3.1. Validación de la propuesta ... 67
3.2. Conclusiones parciales del Capítulo III. ... 74
CONCLUSIONES GENERALES ... 75
RECOMENDACIONES ... 77
BIBLIOGRAFÍA1
ÍNDICE DE TABLAS.
Tabla N° 1: Principales símbolos utilizados para diagramar flujogramas ... 16
Tabla N° 2: Pacientes atendidos en el área de imágenes año 2014 ... 30
Tabla N° 3: Pacientes atendidos en el área de imágenes año 2015 ... 31
Tabla N° 4: Consolidado de atenciones anuales en el área de imágenes ... 31
Tabla N° 5: Personal que labora en el departamento de imágenes del hospital del IESS Babahoyo nivel II ... 32
Tabla N° 6: Equipos del área de imágenes ... 33
Tabla N° 7: Edad ... 38
Tabla N° 8: Nivel académico ... 39
Tabla N° 9: Servicio de imágenes con mayor demanda ... 40
Tabla N° 10: Rango de tiempo para uso de servicios ... 41
Tabla N° 11: Calidad en la atención del área de imágenes ... 42
Tabla N° 12: Tiempo de entrega de informes ... 43
Tabla N° 13: Mejoramiento del modelo administrativo ... 44
Tabla N° 14: Nivel de mejoría con manual de gestión por procesos ... 45
Tabla N° 15: Ficha de observación aplicada al área de imágenes del hospital del IESS Babahoyo ... 46
Tabla N° 16: Ficha para proceso de ecografía (ECO) ... 50
Tabla N° 17: Ficha para proceso de Rayos X (RX) ... 52
Tabla N° 18: Ficha para proceso de Tomografía (TAC) ... 53
Tabla N° 19: Ficha para proceso de Mamografía (MAM) ... 54
Tabla N° 20: Ficha para proceso de Resonancia Magnética (RM) ... 55
Tabla N° 21: Ficha para proceso de Densitometría Ósea (DO) ... 56
Tabla N° 22: Rangos porcentuales de indicadores ... 63
ÍNDICE DE GRÁFICOS.
Gráfico N° 1: Edad ... 38
Gráfico N° 2: Nivel académico ... 39
Gráfico N° 3: Servicio de imágenes con mayor demanda ... 40
Gráfico N° 4: Rango de tiempo para uso de servicios ... 41
Gráfico N° 5: Calidad en la atención del área de imágenes ... 42
Gráfico N° 6: Tiempo de entrega de informes ... 43
Gráfico N° 7: Mejoramiento del modelo administrativo ... 44
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración N° 1: Organigrama del área de imágenes ... 49
Ilustración N° 2: Proceso de ecografía (ECO) ... 57
Ilustración N° 3: Proceso de Rayos X (RX) ... 58
Ilustración N° 4: Proceso de Tomografía (TAC) ... 59
Ilustración N° 5: Proceso de Mamografía (MAM) ... 60
Ilustración N° 6: Proceso de Resonancia Magnética (RM) ... 61
RESUMEN EJECUTIVO.
La presente investigación se lleva a cabo con el fin de conocer los problemas que
tiene el área de imágenes del IESS Babahoyo, que no cuenta con un manual de
gestión por procesos. Por lo que se plantearon diversos puntos con el fin de
contribuir en una solución que ayude a mejorar los inconvenientes que presenta el
área de imágenes del hospital.
Capítulo I. Se realizó la elaboración del marco teórico, con el fin de consultar temas relacionados a la investigación que sirvan como base fundamental para dar solides y
veracidad al estudio que se conoce de los diferentes modelos de gestión por
procesos y de eficiencia administrativa que existe para realizar el análisis de las
distintas posiciones teóricas.
Capítulo II. Se llevó a cabo la selección de los métodos, técnicas e instrumentos de investigación que se seleccionaron para recopilar la información necesaria. Así
mismo se presenta la propuesta del autor.
ABSTRACT
This research was carried out in order to know the problems that the Images Area of
the IESS Babahoyo has, which does not have a process management manual. So,
there were proposed many aspects in order to contribute to a solution to help
improving the problems of the Images Area of the hospital.
Chapter I. It was developed the theoretical framework in order to consult issues
related to the research as a base to give feasibility and veracity to the study.
Chapter II. It was carried out the selection of methods, techniques and research tools
that were selected to gather the necessary information. It is also presented the
proposal of the author.
Chapter III. In this chapter it is validated the proposal presented as a solution to the
1
INTRODUCCIÓN
Como antecedentes de la investigación se hace referencia a trabajos con bases similares, como el de Ney Osorio (2010), quien en su tesis titulada: “Sistema de
gestión por procesos en la Unidad del Servicio de Nutrición y Dietética del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo”, en el Instituto de Altos Estudios Nacionales, buscaba solucionar el problema del inadecuado modelo de procesos
organizacionales. Para esto plantea como objetivo general: “Mejorar la
administración en la Unidad de Nutrición y Dietética Eugenio Espejo bajo la filosofía de procesos.” Al final el autor propone como solución la aplicación práctica de la metodología de procesos. Este trabajo colabora con el presente estudio en el manejo
de los procesos en áreas hospitalarias.
También se hace referencia al trabajo de Christian Yunca (2012), con su tesis
titulada “Propuesta para el Mejoramiento de Gestión en los Procesos Operativos de
la Ferretería El Cisne”, de la Universidad Politécnica Salesiana, la cual busca solucionar el problema de dificultades en la gestión de sus procesos administrativos y
operativos. Para esto plantea como objetivo general: “Proponer el Mejoramiento de
Gestión en los Procesos Operativos de la Ferretería el Cisne.” Al final el autor propone como solución herramientas que ayuden en el manejo Administrativo y
Operativo de la Ferretería el Cisne. El aporte de este trabajo a la presente tesis se
basa en el adecuado funcionamiento operativo de las áreas de administrativas.
Desde la inauguración del Hospital de IESS Babahoyo en el año 2012 se puede
observar que a pesar de estar completamente equipado no hubo el suficiente
personal médico para laborar en todos los departamentos, como es el caso del área
de imágenes, la cual no entró en funcionamiento hasta el año 2013 donde se
2 Actualmente existe aún una situación problemática relacionada con el bajo desempeño laboral, ocasionando insatisfacción de los usuarios que se quejan por el
servicio prestado, haciendo referencia a que se los hace esperar mucho o cuando
llegan emergencias ya no les dan el servicios el mismo día y son re-agendados con
mucho tiempo a veces hasta meses. Otras veces se quejan porque a la hora de
realizarles el examen el paciente no llegó preparado para tomar la muestra y en otras
ocasiones que las fechas no coinciden en el sistema por lo cual el paciente tiene que
regresar en una fecha distinta.
Entre las causas que producen este problema se puede nombrar el hecho de que el
personal realiza únicamente sus funciones específicas dado que no poseen un
conocimiento general sobre los demás procesos que involucran al área de imágenes,
generando inconvenientes al momento que se requiere trabajo en equipo, o atender
usuarios cuando un compañero no está presente.
Otra de las causas es la inexistencia de un manual de gestión por procesos, en la
administración del área de imágenes del Hospital del IESS Babahoyo, que permita a
los funcionarios poder atender a cabalidad los diferentes procesos existentes en el
área.
Con la situación descrita acerca de la institución se formula como problema de investigación: ¿Cómo elevar los niveles de desempeño laboral del área de imágenes del hospital del IESS Babahoyo?
Te tema de estudio se delimita espacialmente dado que se realiza en la ciudad de Babahoyo en el Hospital del IESS en el área de imágenes; y se delimita
temporalmente puesto que se desarrolla en el transcurso del año 2015-2016.
Por lo tanto, el objeto de la investigación serán los procesos administrativos y el
3 La línea de investigación sobre la cual se basa el trabajo es: Competitividad, administración estratégica y operativa.
Una vez formulado el problema se plantea como objetivo general: Diseñar un manual de gestión por procesos que eleve el nivel de desempeño laboral del área de
imágenes del Hospital del IESS Babahoyo.
Los objetivos específicos que se derivan son:
Fundamentar teóricamente todo lo referente a la gestión por procesos y el desempeño laboral.
Diagnosticar la situación actual del área de imágenes del Hospital del IESS Babahoyo.
Proponer lineamientos para el manual de gestión por procesos para el área. Validar el manual de gestión por procesos propuesto mediante el análisis de
expertos.
La hipótesis es la siguiente: Un manual de gestión por procesos sirve de herramienta para elevar el nivel de desempeño laboral del área de imágenes del
Hospital del IESS Babahoyo.
La investigación se justifica debido a que la realización e implementación de tema mejorará notablemente el desempeño del área de imágenes dentro del hospital del
IESS de Babahoyo y porque puede ser tomada como solución dentro de todas las
áreas de los hospitales del IESS del Ecuador.
La no ejecución de esta propuesta tiene como consecuencia que el área siga
laborando con la misma insatisfacción y conflictos sin dar la solución adecuada a los
4
La metodología a emplear es la siguiente:
Capítulo 1
Método Lógico
El presente método permitirá efectuar un estudio real del tema.
Abstracción científica
Revela aspectos esenciales que permitirán reconocer causas objetivas.
Capítulo 2.
Método analítico y sistemático
Este método da conceptos e ideas de los objetos de estudio.
Método exploratorio
Con este método se investigara profundamente para familiarizarse con el tema
de estudio
Capítulo 3.
Método inductivo – deductivo
Este método ayudará a realizar la propuesta que se logra mediante la
investigación.
Método lógico
Este método científico permitirá encontrar respuestas reales.
Método de exposición
Con este método se va a exponer la información recolectada en el presente
trabajo.
5 El aporte teórico señala que el análisis a realizar, ayudará a obtener la información adecuada para la aplicación de la gestión por procesos que permita mejorar el
desempeño laboral del Área de Imágenes del Hospital del IESS Babahoyo. Además
servirá de teoría para futuros investigadores enfocados en temas similares.
La significación práctica permite que la propuesta sea una herramienta fácil, económica y eficiente, para mejorar el rendimiento en un 100% de su personal.
Su novedad científica radica en que la propuesta de este trabajo plantea una estrategia innovadora que busca mejorar un tema específico como es el nivel
desempeño laboral, dentro de un área en particular, el área de imágenes del
Hospital. Capitulo 1:
* La gestión por procesos.
* Manuales de gestión por procesos y el desempeño laboral.
* Relación entre la gestión por procesos y el desempeño laboral.
* Conclusión parcial del capitulo uno.
Capítulo 2:
•Caracterización del contexto institucional del área de Imagenes del IESS.
•Descripción de la metodología de investigación. •Propuesta del manual de gestion por procesos. •Conclusión parcial del capítulo dos.
Capítulo 3:
•Validación de la propuesta
6
CAPÍTULO I.
1.
MARCO TEÓRICO.
1.1. La gestión por procesos.
De acuerdo con Martínez (2014), “la Gestión de Procesos de Negocio (en inglés:
Business Process Management o BPM) es una metodología corporativa y disciplina de gestión, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos de negocio de una organización, a través de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de optimización de procesos.”
El modelo de administración por procesos se refiere al cambio operacional de la
empresa, al migrar de una operación funcional a una operación administrada por
procesos.
El BPM es el entendimiento, visibilidad, modelado y control de los procesos de
negocio de una organización. Un proceso de negocio representa una serie discreta
de actividades o pasos de tareas que pueden incluir personas, aplicativos, eventos
de negocio, tareas y organizaciones.
Según Fernández (2013), “BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora
7 De acuerdo con Robledo (2011), “durante la etapa de descubrimiento de procesos,
todos se ponen relativamente de acuerdo de cómo los procesos actuales están definidos. El AS-IS determina el estado donde se puede usar la información para determinar dónde el proceso debería ser mejorado, para llegar a un TO-BE, describiendo el cómo debería ser el proceso. La sola documentación del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen control sobre todo el proceso.”
Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios
Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones
diferenciadas.
Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones.
Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los
distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un
organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las
responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave
ni los flujos de información y comunicación interna.
Para Peña (2013), “Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido
fuente de diversos problemas y críticas debido a:”
“El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.”
8 “Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades.)”
“Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre los que piensan y los que trabajan y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.”
Fue a partir de la década de los 80 cuando, a raíz del modelo japonés (Sistema de
producción Toyota) y de la aparición de normas internacionales de calidad
principalmente, cuando se impulsó la implantación de un sistema estructural basado
en la gestión por procesos, la misma que ha despertado un interés creciente, siendo
ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de
Gestión de Calidad y/o Calidad Total.
De acuerdo con Alles (2014), el sistema de gestión por procesos se caracteriza por el entendimiento, la visibilidad y el control de todos los procesos de una organización por parte de todos los participantes en cada uno de dichos procesos, todo ello con el fin de aumentar la eficiencia de la empresa y la satisfacción del cliente.
Según Pérez-Caballer (2011), “el Enfoque Basado en Procesos consiste en la
9 La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar
los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia
e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización
debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto”
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por Procesos en su enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los
empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo
en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los
recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”.
Clasificación de los Procesos:
De acuerdo con Ruiz-Canela (2010), se considera que no todos los procesos de una
organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los
costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal. Es
conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos
ámbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave y de Apoyo.
Procesos Estratégicos:
10 Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una
empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada
capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del
conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra
empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en
aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para
la prestación de servicios debería ser considerado estratégico.
Procesos Clave:
Ruiz-Canela (2010), expresa que los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa.
El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo
en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una
empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede
ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su
influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el
proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa
servicios.
11
Procesos de Apoyo:
Ruiz-Canela (2010), detalla que en este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión.
Son procesos de apoyo, por ejemplo:
Control de la Documentación de Auditorías Internas.
No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas.
Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.
Principios de la Gestión por Procesos:
“Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas.” Aguilar López, (2013).
Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de
gestión (en los que entra y sale información).
Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo
12 En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser
encuadrada en algún proceso.
No existen procesos sin un producto o servicio.
No existe cliente sin un producto y/o servicio.
No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La Gestión por Procesos conlleva:
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización.
Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento)
como externo (indicadores de percepción).
Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado
(costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral,
moral).
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las
oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener
presentes los siguientes criterios:
13 Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de
los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles.
No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al
menos para los procesos clave y estratégicos).
Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas.
En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene
por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de
control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La
mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o
mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
El análisis y definición de los procesos permite:
Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos).
Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.
Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad).
14 Evitar la “Departamentalización” de la empresa.
Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento).
Evitar despilfarros de todo tipo:
De excesos de capacidad de proceso
De transporte y movimientos
De tiempos muertos
De stocks innecesarios
De espacio
De actividades que no aportan valor
De fallos de calidad
De conocimiento
Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión
15
productividad, Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones.
Elementos de un proceso.
Dentro de un proceso se pueden obtener los siguientes elementos:
“Entradas (INPUTS).- Son los elementos que sufren transformaciones, o las permiten, también pueden ser las salidas de otro proceso o subproceso realizado por el proveedor.” Barceló Llauger (2011).
“Salidas (OUTPUTS).- Es el resultado de la ejecución del proceso, servicio o producto que se entrega a los usuarios internos o externos, este servicio prestado debe tener la calidad y el valor necesario para satisfacer al cliente o usuario.”Barceló Llauger (2011).
“Recursos.- Son los medios utilizados para transformas las entradas al proceso en el servicio que se entrega al usuario, este comprende al personal, recursos económicos, las instalaciones, los equipos, las técnicas y los métodos. ”Barceló Llauger, (2011).
“Referencias.- Es la información que se debe tener presente para la ejecución del proceso y la obtención del servicio, incluyen normas, leyes, condiciones del mercado entre otras. ”Barceló Llauger, (2011).
16
Herramientas utilizadas en la gestión por procesos
De acuerdo con Jiménez (2015), como herramienta principal se utiliza el diagrama de flujos o diagrama de procesos, mediante el cual se facilita la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que permite una percepción visual de flujo y las secuencias de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.
Para la aplicación de ésta herramienta hacen uso de una serie de símbolos que
proporcionan un lenguaje común y facilitan la interpretación de los mismos.
Tabla N° 1: Principales símbolos utilizados para diagramar flujogramas
Símbolo Descripción
Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida.
Comienzo o fin de un conjunto de actividades.
Operación.- Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.
Inspección.- Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.
Desplazamiento transporte.- Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro.
Depósito provisional o espera.- indica demora en el desarrollo de los hechos.
Entrada de bienes.- Productos o material que ingresan al proceso.
Decisión alternativa.- Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos alternativos.
Almacenamiento permanente.- Indica el depósito de un documento o información dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacén.
17
1.2. Manuales de gestión por procesos.
De acuerdo a Jiménez D. P. (2011), el manual de gestión de procesos es el documento que sirve como herramienta metodológica para la descripción textual los procesos interfuncionales de la organización que permite a las diferentes áreas operar de manera efectiva, sencilla y práctica operar los diferentes procedimientos con información consistente, necesaria y suficiente para facilitar la relación con los beneficiarios y destinatarios.
Un manual de gestión de procesos debe distinguirse de otros manuales ya que se
refiere a la recopilación de los procedimientos administrativos cuya resolución es
competencia de la gerencia de la empresa.
Contenido del manual de procesos
“Objeto.- Es la descripción de la razón de ser del proceso. El objeto indica de forma resumida que persigue el proceso, el motivo de su existencia. Se puede denominar también como la “misión” del proceso.”Puchol (2011).
“Alcance.- Significa el tamaño ámbito funcional que abarca el documento y que comprende el proceso.”Puchol (2011).
“Definiciones.- Son los conceptos relacionados.”Puchol, (2011).
“Diagrama general de procesos.- Es la representación global de los procesos.”Puchol, (2011).
18
donde se muestran las entradas, salidas, controles, recursos e indicadores asignados.”Puchol, (2011).
“Descripción de los procesos.- Es la parte del manual donde se detallan los siguientes aspectos sobre el proceso: nombre, objetivo, entradas, salidas, recursos y controles.”Puchol, (2011).
“Hoja de registro del proceso.- Es el documento que sirve para la recopilación de datos, específicamente los resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. Los registros constituyen el soporte de la información que fluye en el sistema de gestión.”Puchol, (2011).
Los registros pueden ser internos (generados en la propia organización) o
externos (clientes o proveedores). Los registros internos, sueles tener un
formato definido y controlado. Los registros externos (ej. Un pedido de cliente)
no tienen un formato definido y por lo tanto no requieren de un código
identificativo del formato.
“Responsable del proceso.- El responsable del proceso es la persona que vela por el cumplimiento de todos los requisitos del mismo. Realiza un seguimiento de los indicadores del proceso, verificando su eficacia y eficiencia así como el logro de los objetivos definidos para dicho proceso en cualquiera de los ámbitos de la gestión (productividad, costes, calidad, seguridad, medioambiente, etc.).”Puchol, (2011).
El desempeño laboral.
19
contexto laboral específico de actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad.”
Robbins, (2012).
Dentro de lo que se identifica hoy como Gestión de recursos humanos o gestión del
Capital Humano, uno de los componentes fundamentales es la evaluación del
desempeño, esto debido a que las organizaciones están obligadas a ser más
eficaces y eficientes, tener mejores estrategias de negocio y hacer más con menos
con el fin de seguir siendo competitivos en el mercado.
“En la evaluación del desempeño laboral se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y la eficacia y eficiencia con la que realizan sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su potencial desarrollo.”Robbins, (2012).
La evaluación del desempeño es un proceso que debe integrar en sí los siguientes
elementos: Misión, Visión y objetivos estratégicos, cultura organizacional,
competencias laborales de los cargos, la formación y desarrollo del capital humano
en función de la mejora permanente de su desempeño integral.
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias laborales
alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y
valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en
correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de la
empresa.
De acuerdo con Whetten (2014), se determina que “el término desempeño laboral se
20
laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las específicas de los puestos de trabajo) y las cualidades personales que se requieren en el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada.”
Existe una correlación directa entre los factores que caracterizan el desempeño
laboral y la idoneidad demostrada.
Según Gil San Millán (2013), la idoneidad demostrada es el principio por el que se rige la administración para la determinación del ingreso de los trabajadores al empleo, su permanencia y promoción, así como su incorporación a cursos de capacitación y desarrollo. Comprende el análisis integral de los requisitos generales que implican:
“La realización del trabajo con la eficiencia, calidad y productividad requeridas.” Gil San Millán, (2013)
“La experiencia y conocimientos demostrados en los resultados concretos obtenidos en su trabajo. ”Gil San Millán, (2013).
“El cumplimiento de las normas de conducta y disciplina establecidas y las específicas de los puestos de trabajo y de características personales que se exijan en el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos. ”Gil San Millán, (2013).
“La demostración de habilidades y de la capacitación adquirida en el desempeño de los cargos establecidos. ”Gil San Millán, (2013).
21 Aunque los profesionales de Recursos Humanos entienden claramente la
importancia de la gestión óptima del rendimiento de los trabajadores, a menudo se
enfrentan a obstáculos internos, pues generalmente hay resistencia a este proceso
tanto por los que evalúan como por los evaluados, estos últimos tal vez por miedo a
recibir sugerencias de la forma como está realizando su trabajo o por la poca
imparcialidad que perciben de sus evaluadores, generando así un ambiente de alta
tensión ya que en gran medida de esto depende su permanencia en la organización.
Pero esto se puede cambiar, las empresas con visión de futuro están tomando
medidas para abordar con éxito esta percepción negativa de la evaluación del
desempeño y están colocando en práctica soluciones innovadoras que garantizan
evaluaciones reales que aporten a la mejora del rendimiento.
Es muy usual que en estas empresas antes de hacer la evaluación se tome en
cuenta todo el historial de seguimiento y retroalimentación al que fue sujeto el
empleado en el periodo evaluado, no se centran solo en el diligenciamiento de un
formulario ya que esto puede conducir a malos entendidos y a desmejorar la
apreciación de los beneficios de una evaluación del desempeño por parte de los
trabajadores.
Chiang V. (2010), expresa que un proceso eficaz de evaluación del desempeño permite a los gerentes evaluar y medir el rendimiento individual y documentarlo, alinear las labores del día a día de los empleados con los objetivos estratégicos del negocio, determinar si las expectativas de desempeño laboral fueron satisfactorias, apoyar las decisiones de planificación del recurso humano y planes de carrera, identificar las fortalezas y debilidades en los desempeños para diseñar programas de capacitación y medir la relación directa entre el desempeño y la productividad.
Por otra parte hay resaltar que los métodos utilizados para medir el desempeño de
22 positivamente a la satisfacción laboral, la retención del personal y a la lealtad de los
colaboradores para con la empresa.
Es importante que durante este proceso se tenga en cuenta la entrega de
retroalimentación oportuna al evaluado, que se le comunique de forma clara y
asertiva las expectativas de desempeño laboral, proporcionarle oportunidades de
aprendizaje y desarrollo adecuadas y hacer un reconocimiento y entregar incentivos
a los que obtuvieron las calificaciones más altas, así hay una motivación para
mejorar cada día.
Además Chiang V. (2010), expresa que en cuanto a la realización de un proceso de medición del desempeño poco estructurado puede inducir a la desconfianza, menor compromiso y productividad porque si los trabajadores con mejor nivel laboral no ven la diferenciación entre las calificaciones obtenidas, los incentivos y beneficios, ocasionará en ellos desmotivación y por ende afectará su rendimiento.
Si no hay una documentación organizada que permita tener cifras y estadísticas
claras, difícilmente se tendrán datos concretos, lo que dificultaría tomar decisiones
que promuevan la formación del empleado. Al igual, ante un proceso legal la
empresa estaría en desventaja porque no hay evidencia del seguimiento que se ha
realizado al desempeño del trabajador.
La razón principal para que los procesos evaluación del desempeño existan en una
empresa es porque ayudan a reforzar el vínculo entre los objetivos estratégicos del
negocio y el día a día. Cuando se establecen metas (incluyendo líneas de tiempo o
plazos), combinado con un método para medir el progreso e identificar los
obstáculos, contribuye al éxito y los resultados finales.
23
satisfacción en el trabajo y a la productividad. Los empleados quieren sentirse exitoso, para hacer bien su trabajo y sentir que están haciendo una contribución valiosa. Con el fin de asegurar que esto suceda, los empleados necesitan una comprensión clara de los objetivos individuales y cómo encajan con los organizacionales.
Asimismo Griffin (2011), recomienda que “se haga uso de algún software para
compilar las estadísticas y el historial de desempeño del trabajador, así se puede tener una visión clara y se puede hacer un análisis individual y general que permitirá identificar los aspectos fuertes y débiles para intervenirlos de forma inmediata y diseñar los planes de formación y desarrollo acorde a las necesidades.”
Por último, los empleadores deben tener muy presente que la evaluación del
desempeño debe convertirse en sus empresas en un instrumento de vital importancia
en manos de los profesionales en recursos humanos en función de la mejora
continua del desempeño del trabajador y de la organización en general. Así como,
debe contribuir necesariamente a la mejora del clima organizacional.
Relación entre la gestión por procesos y el desempeño laboral.
Es incuestionable que el factor principal para el desarrollo, calidad y competitividad
de los productos de una organización son sus recursos humanos.
El Sistema de Gestión de Recursos Humanos define los principios más generales
para el funcionamiento, desarrollo y movilización de todos los integrantes de la
organización, para alcanzar sus objetivos acordes con la misión y la visión
compartida.
Dirube M. (2014), expresa que “la tendencia más generalizada y aplicada en las
24
áreas como personal, cuadros, capacitación, organización del trabajo, salarios, protección e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre y los planes y las acciones interactúan coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existentes en la organización.”
Cuando dentro de la organización el desempeño obtenido para las tareas asignadas
es diferente al esperado, se puede alegar que es debido a la deficiencia en la
aplicación de procedimientos, es decir, falta una adecuada gestión de procesos.
La gestión por procesos implica que cada uno de los departamentos que conforman
la organización tenga pleno conocimiento de las actividades y procedimientos
aplicables a cada una para permitir continuidad de las mismas y no existan demoras
en los procesos.
1.3. Valoración critica
La gestión por procesos es un elemento administrativo muy importante dentro de las
funciones de toda organización ya que permite la continuidad de los procesos a
través del conocimiento organizado de los procedimientos aplicables a cada actividad
involucrada en una determinada área, departamento o en general de toda la
institución. Dada esta importancia la propuesta se fundamentará tomando como base
lo expuesto por Jiménez (2011) y Puchol (2011), quienes aportan grandemente en el
diseño del manual de gestión por procesos para el Área de Imágenes del Hospital del
IESS Babahoyo.
De acuerdo con Jiménez (2011), la gestión de procesos es el documento que sirve
como herramienta metodológica para la descripción textual de los procesos
interfuncionales que permiten a diferentes áreas operar de manera efectiva y
sencilla y practica los diferentes procedimientos con información consistente para
25 Puchol (2011), manifiesta que el objeto indica de forma resumida lo que persigue el
proceso. También expresa que los mapas de procesos son la consecuencia de
actividades que constituyen el proceso. Representado de manera gráfica mediante el
diagrama de flujos en el que las flechas indican la secuencia de actividades y el flujo
de información donde se muestran entradas y salidas, controles, recursos e
indicadores.
Mediante la aplicación de un manual de gestión por procesos se disminuye el tiempo
de respuesta ante cualquier proceso que se esté ejecutando, mejorando de esta
manera el desempeño laboral de los involucrados ya que sus funciones no se limitan
a un solo proceso sino que brindan continuidad a los mismo hasta su conclusión, se
eliminan obstáculos y se consigue una mayor satisfacción de los clientes o usuarios
del servicio.
Dentro de los principios más relevantes se encuentra la disminución del uso de
recurso en cuanto al transporte o movimientos requeridos para la ejecución de un
proceso, la eliminación de tiempos muertos, así como también de actividades
innecesarias que no aportan valor y como conclusión evitar los fallos en la calidad del
producto a servicio que se está ofreciendo.
El éxito de la gestión por procesos se mide a través de un esquema de evaluación de
la organización a través de indicadores de gestión definidos para cada proceso,
implementar métodos de solución para problemas detectados dentro de la
organización desde su raíz, motivando así un proceso de mejoramiento continuo del
personal, y definiendo las responsabilidades de manera fácil y sencilla para su
26
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo I.
La gestión por procesos constituye un elemento de gran importancia dentro de una
organización debido a que mediante ésta se logra el mejoramiento de la
productividad a través de la evolución del desempeño laboral, permitiendo a la
empresa lograr una satisfacción de los clientes eliminando la burocratización dando
solución a problemas, aumentando el nivel de comunicación interna de la entidad, es
decir la participación de todos los integrantes de la misma en la ejecución de las
actividades, dando así una continuidad a los procesos permitiendo una evolución en
la eficiencia y eficacia del personal así como también en los niveles de competitividad
de la empresa a llegando conseguir las metas y objetivos institucionales.
Los manuales de gestión por procesos son herramientas administrativas de gran
importancia para el manejo y desarrollo de actividades dentro de una empresa,
debido a que dentro de dicho documento se encuentran descritos los procedimientos
a seguir de cada una de las actividades que se desarrollan en los diversos
departamento de la entidad, y cómo estos se encuentran relacionados para dar la
continuidad necesaria a los procesos en ejecución, permitiendo brindar un alto nivel
de satisfacción tanto a los clientes internos como externos, mejorando de esta
manera el rendimiento y competitividad de la institución.
El desempeño laboral hace referencia a la eficiencia y eficacia principalmente del
recurso humano, esto lo que hoy se conoce como gestión de talento humano, la
misma que tiene a su cargo la aplicación de indicadores de gestión con la finalidad
de conocer el nivel de rendimiento del personal, y la eficiencia y eficacia con la cual
desarrollan las actividades dentro de la organización.
Mediante la aplicación de la gestión por procesos se mejoran los sistemas de
comunicación internos, brindando conocimiento a todos los integrantes de la
organización sobre cómo se desarrollan las actividades y su relación
27 burocratización de los mismos, dando mayor eficiencia y eficacia para la satisfacción
28
CAPÍTULO II
2.
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA.
2.1. Caracterización del contexto institucional del área de Imágenes del IESS.
Visión institucional IESS.
“El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encuentra en una etapa de
transformación, el plan estratégico que se está aplicando, sustentado en la Ley de
Seguridad Social vigente, convertirá a esta institución en una aseguradora moderna,
técnica, con personal capacitado que atenderá con eficiencia, oportunidad y amabilidad a toda persona que solicite los servicios y prestaciones que ofrece.”
(Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2010).
Misión institucional IESS.
“Proteger a la población urbana y rural, con relación de dependencia laboral o sin
ella, contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad, cesantía, invalidez, vejez y muerte.” (Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social, 2010).
Objetivos estratégicos institucionales.
1.- “Incrementar la calidad, calidez y oportunidad en el acceso y entrega de las prestaciones y servicios institucionales a nivel nacional.” (Instituto Ecuatoriano de
29 2.- “Incrementar el acceso al aseguramiento universal obligatorio de la población ecuatoriana urbana, rural y en el exterior.” (Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social, 2014, pág. 18).
3.- “Incrementar la eficiencia institucional del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.” (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2014, pág. 19).
4.- “Incrementar el desarrollo del talento humano del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.” (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2014, pág. 19).
5.- “Mantener el equilibrio financiero actuarial.” (Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social, 2014, pág. 20).
6.- “Incrementar el uso eficiente de los recursos financieros y fondos prestacionales.”
(Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2014, pág. 21).
Tiempo de funcionamiento.
El Hospital se inició en 1941 como Dispensario 28 ofreciendo servicios de Medicina
General, Gineco - Obstetricia, Pediatría y Traumatología. En 1943, el Ilustre Consejo
de Babahoyo donó un terreno en las calles 27 de mayo entre Malecón y General
Barona, donde construyó un edificio para su funcionamiento. En 1971 se remodeló
dicho inmueble y el 17 de noviembre de 1978 entró a funcionar como Hospital, que
por su complejidad y atención ha sido ascendido a la categoría de Hospital docente
nivel II con atención durante las 24 horas del día.
El 20 de diciembre del 2012 fue inaugurada la construcción de una nueva
edificación, con 13 mil metros cuadrados de construcción, cuyos terrenos fueron
donados por el Gobierno Municipal de Babahoyo liderado por la Alcaldesa Kharla
Chávez, la obra costo $42 millones de dólares. La nueva casa de salud beneficiaria
30 con capacidad para 120 camas, fortaleciendo de esta manera la red de salud y el
servicio social.
Servicios que ofrece.
De acuerdo a la información proporcionada por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social de Babahoyo los servicios que se ofrecen a los afiliados en esta dependencia
son los siguientes:
- Ecografías (ECO)
- Rayos X (RX)
- Tomografía (TAC)
- Mamografía (MAM)
- Resonancia (RM)
- Densitometría ósea (DO)
Número de pacientes.
Tabla N° 2: Pacientes atendidos en el área de imágenes año 2014
Año RX TAC ECO RM MAM DO Total
ENERO 1.731 135 582 2.448
FEBRERO 1.282 127 775 2.184
MARZO 1.377 156 749 2.282
ABRIL 1.499 191 733 2.423
MAYO 1.623 288 792 2.703
JUNIO 1.756 305 780 2.841
JULIO 1.735 328 746 2.809
AGOSTO 1.442 585 671 2.698
SEPTIEMBRE 1.573 604 610 2.787
31
NOVIEMBRE 2.043 437 404 30 2.914
DICIEMBRE 2.615 582 632 49 21 3.899
TOTAL 20.658 4.236 8.072 79 21 33.066
Fuente: IESS Babahoyo
Elaborado por: Autora de Tesis
Tabla N° 3: Pacientes atendidos en el área de imágenes año 2015
Año RX TAC ECO RM MAM DO Total
ENERO 2.141 507 778 61 88 1 3.576
FEBRERO 2.247 62 788 78 30 51 3.256
MARZO 2.439 263 910 69 112 65 3.858
ABRIL 2.590 277 1074 53 12 57 4.063
MAYO 2.923 315 1043 76 118 64 4.539
JUNIO 2.580 511 943 111 119 111 4.375
JULIO 2.464 454 923 212 12 97 4.162
AGOSTO 2.157 550 1140 186 80 4.113
SEPTIEMBRE 2.377 642 1271 197 73 4.560
OCTUBRE 2.256 447 816 246 23 3.788
NOVIEMBRE 2.383 451 967 176 58 4.035
DICIEMBRE 2.642 587 1100 190 74 4.593
TOTAL 29.199 5066 11753 1655 799 446 48.918
Fuente: IESS Babahoyo
Elaborado por: Autora de Tesis
Tabla N° 4: Consolidado de atenciones anuales en el área de imágenes
Año RX TAC ECO RM MAM DO Total
2014 20658 4236 8072 79 21 33.066
2015 29199 5066 11753 1655 799 446 48.918
Fuente: IESS Babahoyo
32
Personal que labora actualmente.
En el área de imágenes del IESS Babahoyo nivel II laboran 13 personas, las mismas
que se detallan a continuación:
Tabla N° 5: Personal que labora en el departamento de imágenes del hospital del IESS Babahoyo nivel II
NOMBRE CEDULA ESPECIALIDAD
1
Jimmy Enrique Orozco
Álvarez ( Jefe) 1202964746
Doctor especialista en imágenes
2 Ana María Quintana
Aguilera 1202977938
Doctora especialista en imágenes
3 Regina Piedad Cepeda
Ledesma 1201007257
Licenciada en radiología
4 Inés Noemí Sánchez
Arreaga 1202212724
Licenciada en radiología
5 Elizabeth Katherine
Chernes Naranjo 1205099276
Licenciada en radiología
6 Celia De La Cruz Andree
Villamar 1202773592
Licenciada en radiología
7 José Heriberto Arias
Muñoz 1205105081
Licenciado en radiología
8 Otilia Birmania Torres
Murillo 1206308098
Licenciada en radiología
9 Wendy Lilibeth Ortiz
Rosado 1312434424
Licenciada en radiología
10 Cindy Raisa Espinoza
Loor 0922480660
Licenciada en radiología
11 Luis Gaspar Cedeño
Quinto 1205332487
Licenciado en radiología
12 Tania Clemencia
Zambrano Santana 1204469488 Secretaria
13 Francisco Xavier
Zamora Díaz 1203199490
Licenciado en enfermería Fuente: IESS Babahoyo
33
Activos con los que cuenta el área de imágenes.
Tabla N° 6: Equipos del área de imágenes
Sub-áreas Cantidad Equipo
Ecografías 1 SonoScape
1 Philips
Rayos X 1 Philips con fluoroscopia
1 Equipo de rayos X portátil
Tomografía 1 Tomógrafo Philips de 16 detectores
Mamografía 1 Mamografo digital Philips
Resonancia 1 Resonador magnético de dos teslas Philips
Densitometría ósea 1 Densitómetro corporal DMS GROUP Philips
Fuente: IESS Babahoyo Elaborado por: Au tora de Tesis
2.2. Descripción de la metodología de investigación.
La modalidad de la investigación utilizada en la elaboración de este trabajo es la mixta combinando lo cualitativo y cuantitativo, ya que mediante estos dos puntos de
vista se interpreta y se explica la situación que atraviesa el área de imágenes del
IESS.
Los tipos de investigaciones utilizados fueron la teoría fundamentada ya que mediante estas se “permite descubrir y analizar los supuestos del estudio y de
reconstruir los datos, a partir de los conceptos teóricos convencionalmente operacionalizado” (Hernández Sampier, 2004).
A través de la modalidad bibliográfica se recabó información de textos y folletos
34 ficha de observación en los procesos realizados dentro del área de imágenes del
Hospital del IESS Babahoyo, así como también la encuesta a los pacientes y la
entrevista al Director del Área.
Los tipos de investigación son: Exploratorio
Descriptivo Explicativo
Métodos, técnicas e instrumentos
Métodos:
Analítico-Sintético
Inductivo-Deductivo
Análisis documental
Validación de expertos
Técnicas:
Entrevista y encuesta.
Instrumentos:
El instrumento utilizado para la recolección de la información de la respectiva
entrevista y encuesta es el cuestionario.
Estos métodos permitirán el análisis directo de las variables y del fenómeno que se
presenta en el área del hospital, permitiendo evaluar hechos específicos mediante la
observación científica, así mismo relacionar la teoría encontrada mediante la
bibliografía y los resultados obtenidos mediante la aplicación de los instrumentos de
35 Con la finalidad de dar respaldo y veracidad a la investigación realizada, se aplicaron
instrumentos específicos tales como la entrevista al jefe del área de imágenes del
hospital de IESS Babahoyo, y la respectiva encuesta dirigida a los pacientes del
área de estudio, además de la ficha de observación con la finalidad de conocer la
gestión aplicada dentro de dicha área para el cumplimiento de las labores.
Para la aplicación de las respectivas encuestas se procedió a determinar la muestra
mediante la siguiente fórmula:
Dónde:
N = Población (pacientes anuales) = 48.918
e = Nivel de significancia = 0,05
36
Análisis de la entrevista aplicada al jefe del área de imágenes del hospital del IESS Babahoyo.
Dr. Jimmy Enrique Orozco Álvarez – Doctor especialista en imágenes.
Pregunta N° 1.- ¿Cuánto tiempo lleva laborando dentro del área de imágenes del hospital del IESS Babahoyo, y durante dicho tiempo que cambian se han suscitado
dentro en dicha área?
R. Llevo laborando dos años tres meses en el departamento de imágenes, el único
cambio es el reemplazo de un equipo de RX convencional por otro 100% tecnología
digital.
Pregunta N° 2.- ¿Cuáles serían los principales aspectos que a su consideración necesitan una mejoría en el área de imágenes?
R. El principal aspecto a ser mejorado, es la gestión administrativa en cuanto a la
ejecución de los procesos que se llevan a cabo dentro del área de imágenes para
brindar un mejor servicio a la ciudadanía y por consiguiente aumentar el rendimiento
del personal, minimizando interrupciones y cumpliendo con las labores a ejecutarse
dentro del área de imágenes.
Pregunta N° 3.- ¿El modelo administrativo que actualmente se aplica en el área de imágenes del hospital del IESS Babahoyo es adecuado para la satisfacción de la
demanda de pacientes? Explique.
R. Actualmente el modelo administrativo que se emplea en el área de imágenes es
inadecuado considerando la demanda de pacientes, y cuando uno de los integrantes
del equipo de trabajo se ausenta los procesos se interrumpen lo que provoca
37
Pregunta N° 4.- ¿Cómo se definen los perfiles que deben tener los profesionales que laboran dentro del área de imágenes?
R. Los perfiles son definidos de acuerdo a las necesidades del puesto, es decir se
busca a través del Portal gubernamental dispuesto para tal acción y se publican los
conocimientos y capacitaciones que debe tener el aspirante para poder ser elegible
a ocupar el cargo que se encuentra vacante.
Pregunta N° 5.- ¿Cuentan con un manual donde sean especificadas las funciones que deben ser cumplidas por el personal del área?
R. El área de imágenes no cuenta con manual alguno para la ejecución de las
actividades que se llevan a cabo dentro de la misma, al ser una institución de
sostenimiento público no se ha elaborado ningún manual, solo se basan en la
LOSEP para el ordenamiento de las obligaciones y derechos como servidores
públicos, mas no como funciones específicas de cada cargo, también se cuenta con
el respectivo reglamento interno donde rezan las normas y políticas de la institución
que deben ser cumplidas por los servidores.
Pregunta N° 6.- ¿A su consideración resulta indispensable la inserción de un manual de gestión por procesos que involucre a toda el área de imágenes del
hospital?
R. Es importante contar con un manual de gestión por procesos para de esta manera
se pueda mejorar la calidad del servicio que brinda el área de imágenes del hospital
38
Análisis de la encuesta aplicada a los pacientes del área de imágenes del hospital del IESS Babahoyo.
Pregunta N° 1.- Edad
Tabla N° 7: Edad
Alternativas Frecuencia Porcentaje
18 – 25 años 98 24,69%
26 – 35 años 124 31,23%
36 – 45 años 83 20,91%
46 o más años 92 23,17%
Total 397 100,00%
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del área de imágenes del Hospital del IESS Babahoyo Elaborado por: Autora de tesis
Gráfico N° 1: Edad
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del área de imágenes del Hospital del IESS Babahoyo Elaborado por: Autora de tesis
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada a los pacientes el 24,69% se encuentra en un rango de edad entre 18 – 25 años; el 31,23% de 26 – 35 años; el 20,91% de 36 – 45 años; y por último el 23,17% tiene 46 años o más.
Interpretación: Mediante los resultados expuestos se establece que la mayoría de los pacientes son adultos.
24,69%
31,23% 20,91%
23,17%
39
Pregunta N° 2.- Nivel académico
Tabla N° 8: Nivel académico
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Básica 15 3,78%
Bachillerato 64 16,12%
Tercer Nivel 213 53,65%
Cuarto Nivel 105 26,45%
Ninguno 0 0,00%
Total 397 100,00%
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del área de imágenes del Hospital del IESS Babahoyo Elaborado por: Autora de tesis
Gráfico N° 2: Nivel académico
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del área de imágenes del Hospital del IESS Babahoyo Elaborado por: Autora de tesis
Análisis: De acuerdo con los datos expuestos en el gráfico N° 2 se determina que el 53,65% de los encuestados tienen título de tercer nivel; el 26,45% poseen un título
de cuarto nivel; el 16,12% es bachiller; el 3,78% solo ha logrado terminar la escuela
básica; y por último el 0,00% no tiene ningún estudio.
Interpretación: De acuerdo con los datos expuestos mediante los resultados de las encuestas se ha podido llegar a la conclusión de que la mayoría tienen un título de
tercer nivel lo que permite obtener respuestas de personas profesionales en diversas
ramas y fortalecer la veracidad del presente estudio. 3,78%
16,12%
53,65% 26,45% 0,00%
40
Pregunta N° 3.- ¿Cuál de los servicios del área de imágenes del hospital del IESS Babahoyo requiere con mayor frecuencia?
Tabla N° 9: Servicio de imágenes con mayor demanda
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Ecografías 94 23,68%
Rayos X 87 21,91%
Tomografía 73 18,39%
Mamografía 59 14,86%
Resonancia Magnética 43 10,83%
Densitometría ósea 41 10,33%
Total 397 100,00%
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del área de imágenes del Hospital del IESS Babahoyo
Elaborado por: Autora de tesis
Gráfico N° 3: Servicio de imágenes con mayor demanda
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del área de imágenes del Hospital del IESS Babahoyo Elaborado por: Autora de tesis
Análisis: Mediante los resultados establecidos en el gráfico N° 3 se determina que el 23,68% se realiza mayormente ecografías; el 21,91% Rayos X; el 18,39%
Tomografía; el 14,86% Mamografía; el 10,83% hace uso mayormente de la
resonancia magnética; y por último el 10,33% densitometría ósea.
Interpretación: De acuerdo a los datos expuestos, se determina que el servicio del área de imágenes con mayor demanda son las ecografías.
23,68%
21,91% 18,39%
14,86% 10,83%
10,33%
41
Pregunta N° 4.- ¿En qué rango de tiempo suele usted hacer uso de los servicios del área de imágenes del hospital del IESS Babahoyo?
Tabla N° 10: Rango de tiempo para uso de servicios
Alternativas Frecuencia Porcentaje
1 – 3 meses 86 21,66%
6 – 9 meses 51 12,85%
10 – 12 meses 147 37,03%
Más de un año 113 28,46%
Total 397 100,00%
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del área de imágenes del Hospital del IESS Babahoyo Elaborado por: Autora de tesis
Gráfico N° 4: Rango de tiempo para uso de servicios
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del área de imágenes del Hospital del IESS Babahoyo Elaborado por: Autora de tesis
Análisis: De acuerdo a los datos de la encuesta se determina que el 37,03% de los pacientes hace uso de los servicios del área de imágenes por lo menos una en un
rango de 10 a 12 meses; el 28,46% más de un año; el 21,66% entre 1 a 3 meses;
mientras que el 12,85% entre 6 a 9 meses.
Interpretación: Los pacientes que hacen uso de los servicios del área de imágenes en su mayoría los requieren en un rango de tiempo entre cada 10 hasta los 12
meses.
21,66%
12,85%
37,03% 28,46%
