Estudio de movimientos y medición de tiempos para mejorar el
método de trabajo en la línea de producción de bolsas planas
estándares (sello lateral) utilizando Kaizen Shiro en la empresa
Chiaplast SAPI De C.V.
PRESENTA:
EDWIN CRISTOBAL PEREZ ZUNUN
NUMERO DE CONTROL:
09270144
CARRERA:
INGENIERIA INDUSTRIAL
ASESOR:
INTRODUCCION
Llevar a cabo un estudio de movimientos y tiempos es de suma importancia en cualquier empresa donde existe un proceso de producción; tal es el caso del proceso de producción en el área de bolsas planas estándares (sello lateral) en la empresa Chiaplast SAPI de C.V. en donde gran parte de las operaciones que conforman el proceso son manuales, por lo cual debe existir un estricto control de las actividades en los movimientos de las operaciones para evitar demoras y/o actividades que generen gastos innecesarios.
Actualmente las organizaciones lucrativas se desarrollan en un mundo donde los cambios y las mejoras continuas aumentan el buen funcionamiento de sus sistemas, es por esta razón que es necesario establecer ciertos parámetros para medir la magnitud de los aspectos que se han clasificado como importantes.
Para hacer que las empresas pequeñas y medianas tengan oportunidad de competir, deben de mejorar sus procesos productivos. Toda empresa debe analizar el grado de productividad alcanzada y sus proyecciones futuras, para mejorar su proceso un estudio de movimientos y tiempos permite lograr ese propósito.
INDICE
Tabla de contenido
1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 9
1.1.- Antecedentes ... 10
1.2.- Definición del problema ... 10
1.3.- Objetivos ... 10
1.3.1.- Generales ... 10
1.3.2.- Específicos ... 10
1.4.- Justificación ... 11
1.5.- Alcances y limitaciones ... 11
1.5.1.- Alcances ... 11
1.5.2.- Limitaciones ... 11
1.6.- Impactos ... 12
1.6.1 Impacto social ... 12
1.6.2 Impacto económico ... 12
2.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA. ... 13
2.1.- Descripción de la organización ... 14
2.2.- Giro empresarial ... 14
2.3.- Misión y Visión ... 15
2.3.1.- Misión: ... 15
2.3.2.- Visión: ... 15
2.4.- Objetivos ... 15
2.5.- Filosofía organizacional ... 15
2.6.- Política de calidad ... 16
2.7.- Posicionamiento en el mercado... 16
2.8.- Principales competidores ... 16
2.9.- Ubicación de la empresa ... 17
3.- FUNDAMENTO TEORICO ... 19
3.1.- Medición del trabajo ... 20
3.1.2.- Propósitos de la medición del trabajo. ... 20
3.1.2.1.- Propósitos: ... 20
3.1.3.- Estándar de tiempo. ... 21
3.1.3.1.- Características de un estándar de tiempo. ... 22
3.2.- Estudio de métodos: ... 22
3.2.1.- Un estudio común de método debe de contener ... 23
3.3.- Diagramas de proceso de producción ... 23
3.3.1.- Diagrama de flujo de procesos ... 24
3.3.1.1.- Elementos de formación. ... 24
3.3.2.- Papel del diagrama de proceso en la solución de problemas ... 25
3.3.3.- Diagrama de recorrido. ... 26
3.4.- Los veinte principios de la economía de movimientos ... 27
3.5.- Análisis de operaciones ... 29
3.5.1.- Objetivo de una operación ... 29
3.5.2.- Análisis de proceso ... 29
3.5.3. Requerimientos de inspección ... 30
3.5.4. Material ... 30
3.5.5.- Manejo de materiales ... 31
3.5.6.- Distribución, organización y equipamiento del lugar de trabajo ... 31
3.5.7.- Posibilidades comunes para mejora del trabajo ... 32
3.5.8.- Condiciones de trabajo ... 32
3.5.9- Método... 33
3.6.- Concepto de diseño para la innovación de métodos ... 33
3.6.1.- Análisis de los métodos actuales ... 33
3.6.2.- Identificación de los defectos o puntos débiles de los métodos actuales a través del análisis ... 33
3.6.3.- Reorganización de métodos ... 34
3.7.1.- Las posibilidades de mejora ... 35
3.7.2.- Pequeña inversión ... 35
3.8.- Estudio de tiempos ... 35
3.8.1.- Estudio de tiempos con cronómetro ... 35
3.8.2 Toma de tiempos con cronometro... 36
3.8.3.- Herramientas del estudio de tiempos con cronómetro ... 37
3.9.- Suplementos del estudio de tiempos ... 38
3.10.- Resistencia al cambio ... 39
3.10.1 Causas básicas de la resistencia al cambio ... 39
4.- DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA ... 41
4.1.- Metodología a utilizar para la realización del estudio ... 42
4.2.- Análisis del método actual ... 42
4.2.1.- Proceso de bolsas planas estándares (sello lateral) por área ... 42
4.3.- Diagrama de flujo de producción de bolsas estándares (sello lateral) en Chiaplast SAPI de C.V. ... 46
4.4.- Diagrama de recorrido de producción de bolsas planas estándares (sello lateral) en Chiaplast SAPI de C.V. ... 48
4.5.- Estudio de tiempos del método actual con cronómetro en Chiaplast SAPI de C.V. ... 49
4.5.1 Selección del operario ... 49
4.5.2.- Calificación del operario ... 49
4.5.3.- Equipo utilizado para la medición ... 49
4.5.4.- Técnica utilizada en la toma de tiempos ... 50
4.6.- Tabla de estudio de tiempos ... 50
4.6.1.- Resumen de suplementos recomendados según ILO (ver tabla en el anexo 1) ... 50
4.6.2.- Determinación del número de muestras ... 53
4.6.2.- Calculo de tiempo normal y tiempo estándar del proceso de producción de bolsas planas estándares (sello lateral) en Chiaplast SAPI de C.V. ... 54
4.7.- Resultados Obtenidos ... 55
4.8.- Condiciones de trabajo ... 57
4.8.1. Iluminación ... 57
4.8.3. Ruido ... 59
4.8.4. Ergonomía ... 59
5.- PROPUESTA DE MEJORA ... 60
5.1.- Método Propuesto ... 61
5.1.1.- Propuesta en el proceso de bolsas planas estándares (sello lateral) por área ... 61
5.2.- Diagrama de flujo de bolsas planas estándares (sello lateral) en Chiaplast SAPI de C.V... 63
5.3.- Diagrama de recorrido de producción de bolsas planas estándares (sello lateral) en Chiaplast SAPI de C.V. ... 65
5.4.- Estudio de tiempos del método propuesto con cronometro en Chiaplast SAPI de C.V. ... 66
5.4.1 Selección del operario ... 66
5.4.2.- Calificación del operario ... 66
5.4.3.- Equipo utilizado para la medición ... 66
5.4.6.- Técnica utilizada en la toma de tiempos ... 67
5.5.- Tabla de estudio de tiempos ... 67
5.5.1.- Resumen de suplementos recomendados según ILO (ver tabla en el anexo 1) ... 67
5.5.2.- Determinación del número de muestras ... 70
5.5.3.- Calculo de tiempo normal y tiempo estándar del proceso de producción de bolsas planas estándares (sello lateral) en Chiaplast SAPI de C.V ... 71
5.6.- Resultados obtenidos con el estudio de tiempo ... 72
5.7.- Condiciones de trabajo mejorado: ... 74
5.7.1.- Iluminación ... 74
5.7.2.- Ventilación ... 74
5.7.3.- Ruido ... 75
5.7.4.- Ergonomía ... 75
6.- CONLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 77
6.1.- Conclusiones ... 78
6.2.- Recomendaciones ... 79
BIBLIOGRAFÍA ... 80
ANEXO 1 ... 81 ANEXO 2 ... 83 ANEXO 3 ... 85
1.1.- Antecedentes
Chiaplast SAPI de C.V. se dedica a la fabricación y distribución de bolsas de polietileno en baja y alta densidad, la planta se encuentra ubicada en la Carretera Emiliano Zapata #1316-A. Uno de sus principales productos que fabrica es la bolsa plana estándar (sello lateral) en sus diferentes tamaños.
Siendo esta línea de producción de las más importantes en la planta y la que en el semestre de Julio-Diciembre del 2012 mostró un decremento en el índice de producción, por lo cual se pretende realizar este proyecto para mejorar las condiciones actuales a través de un estudio de movimientos y tiempos en dicha línea de producción.
1.2.- Definición del problema
Existe un decremento en el índice de producción en el semestre Julio-Diciembre del 2012 en la línea de producción de bolsas planas estándares (sello lateral).
1.3.- Objetivos
1.3.1.- Generales
El objetivo general de este proyecto es mejorar el método de trabajo que se utiliza actualmente en la línea de producción de bolsas planas estándares (sello lateral) de la empresa Chiaplast SAPI de C.V. considerando el factor humano.
1.3.2.- Específicos
Reducir el tiempo de operación en el proceso de producción.
Considerar el factor humano como área de mejora.
Realizar el diagrama de flujo del proceso y diagrama de recorrido.
Aumentar el índice de producción de bolsas planas estándares.
Reducir el nivel de desperdicio por rollo de plástico.
1.4.- Justificación
Este proyecto tiene la finalidad de mejorar el método de trabajo actual en la línea de producción de bolsas planas estándares (sello lateral) ya que informes de la gerencia de producción muestran que ha ido decreciendo el índice de producción en dicha línea de producción, así mismo se tomará en cuenta el factor humano como una de las causas probables de este decremento de producción.
Al hacer el estudio de movimientos y tiempos se obtendrán los datos que permitirán encontrar las áreas de mejora así también mostrará las actividades que están causando el decremento que se ve reflejado en la producción.
1.5.- Alcances y limitaciones
1.5.1.- Alcances
La propuesta realizada en la empresa Chiaplast SAPI de C.V., plantea mejorar el método de trabajo a través de un estudio de tiempos en la planta de producción de dicha empresa.
1.5.2.- Limitaciones
Empleados renuentes (falta de cooperación).
Resistencia al cambio.
1.6.- Impactos
1.6.1 Impacto social
Al desarrollar el proyecto se obtendrá como impacto social la empatía de los trabajadores ya que al reducir el desperdicio causado por fallas en las bolsas estándares se aumentará la producción logrando el cumplimiento de la meta de producción, así mismo al reducir las fallas los operarios ya no correrán el riesgo de perder el día de descanso a causa de dichas fallas que lo único que producen es que el material se reprocese reflejándose en pérdidas para los trabajadores y para la empresa.
1.6.2 Impacto económico
2.1.- Descripción de la organización
Chiaplast SAPI de C.V. es una empresa dedicada a la transformación y comercialización de material de plástico de polietileno que ha apostado por la constante evolución y renovación de sus instalaciones de fabricación, equipándose de los medios más modernos para lograr una meta concreta, obtener la satisfacción de sus clientes mediante el estudio de sus necesidades, labor que tienen siempre presente.
Esta empresa se fundó en 1998 en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. El esfuerzo continuo y el compromiso de su gente los ha posicionado en la preferencia de sus clientes.
Dentro de los productos que fabrica se encuentran los siguientes:
Bolsa estándar en los tamaños chica, mediana y grande de polietileno virgen de baja densidad.
Bolsa de camiseta negra mini, chica, mediana, grande y jumbo de baja y alta densidad.
Bolsa negra para basura.
Bolsa en rollo natural y de colores en polietileno virgen de baja y alta densidad.
Bolsa impresa para uso comercial e industrial.
Bolsa para hielo con impresión.
Bolsa para vivero.
Tubulares en diversos colores para invernadero y uso agrícola.
2.2.- Giro empresarial
Venta.
Transformación de plásticos.
2.3.- Misión y Visión
2.3.1.- Misión:
Fabricar y comercializar bolsas de polietileno que garanticen la satisfacción total de nuestros clientes.
2.3.2.- Visión:
Ser la empresa fabricante de bolsas de polietileno mejor posicionada en el sureste mexicano y Centroamérica por:
La calidad de sus productos y servicios.
Su innovación Tecnológica.
El profesionalismo de su gente.
Su sentido de responsabilidad Social.
2.4.- Objetivos
Mantener la preferencia y satisfacción de nuestros clientes.
Lograr la mejora continua para mantenernos como líderes en la fabricación de bolsas de polietileno.
2.5.- Filosofía organizacional
Honestidad.
Compromiso.
Mejora Continua.
Responsabilidad Social.
2.6.- Política de calidad
Nuestro compromiso con nuestros clientes es asegurar su satisfacción total a través de:
Productos de alta calidad.
Atención personalizada.
Puntualidad en la entrega.
Precios competitivos.
Disponibilidad de productos.
Actitud de servicio.
2.7.- Posicionamiento en el mercado
Líder estatal en la fabricación de bolsas de polietileno con cobertura a nivel sureste nacional. Presencia en los estados de Chiapas, Oaxaca, Tabasco, Veracruz, Campeche y Yucatán.
2.8.- Principales competidores
Cimaplast.
Polimerida.
Polimistec.
2.9.- Ubicación de la empresa
Las instalaciones de la empresa se encuentra en Carretera Emiliano Zapata No. 1316-A C.P. 29050, ver la imagen 2.1 donde se muestra la fachada de las instalaciones.
2.10.- Organigrama de la empresa
Imagen 2.2.- Organigrama de la empresa
Director General de la empresa
Departamento de
Ventas Recursos Financieros Gerente de Planta
Gerente de Calidad
Supervisores de calidad
Jefe de CCM (control de calidad del mantenimiento)
Gerente de Extrusion
SUPERVISORES
Operadores
Gerente de Conversion
Subgerente de conversion
Supervisores de area
Operadores
Gerente de Almacen de MP y PT
Gerente de Mantenimiento
Subgerente de mantenimiento
Operadores
3.1.- Medición del trabajo
1La medición del trabajo y el estudio de métodos tienen sus raíces en la actividad de la administración científica. Frederick Taylor mejoró los métodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar él cronometro para medir el trabajo.
Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estándar de producción (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estándar determina la cantidad de salida esperada de producción de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra.
La medición del trabajo sigue siendo una práctica útil, pero polémica. Por ejemplo, la medición del trabajo con frecuencia es un punto de fricción entre la mano de obra y la administración. Si los estándares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estándares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeación y control pobre, altos costos y bajas ganancias.
La medición del trabajo hoy en día involucra no únicamente el trabajo de los obreros en sí, sino también el trabajo de los ejecutivos.
3.1.2.- Propósitos de la medición del trabajo.
La medición del trabajo se puede utilizar para diferentes propósitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propósito y asegurar el uso de técnicas apropiadas para medir el trabajo.
3.1.2.1.- Propósitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo de tiempo dado con la producción estándar determinada por la medición del trabajo.
1
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la medición del trabajo para determinar qué tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto.
Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de cálculo de precio. En la mayoría de las organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.
5. Comparación de métodos de trabajo.
Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la economía de los métodos. Esta es la esencia de la administración científica, idear el mejor método con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones.
Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medición del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben más paga por más producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo que define al 100% la producción.
3.1.3.- Estándar de tiempo.2
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medición del trabajo es un estándar de producción, llamado también un estándar de tiempo o simplemente un estándar.
2
Un estándar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un método preestablecido.
3.1.3.1.- Características de un estándar de tiempo.
Un estándar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.
Un estándar también requiere que se preestablezca un método para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" método se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El método prescrito generalmente se pone por escrito.
Por último un estándar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestión debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el método. Un "paso normal" significa que el operador no está trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayoría de los trabajadores durante todo un día.
Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de producción o él reciproco: producción por unidad de tiempo.
3.2.- Estudio de métodos
3:
La mayoría de las mejoras resultantes de la medición del trabajo radica en los estudios fundamentales de métodos, que proceden a los estudios de tiempo en sí. No obstante que los estándares de tiempo se utilizan para propósitos de control administrativo, los estándares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicación de métodos.
3
3.2.1.- Un estudio común de método debe de contener
Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
Decidir que enfoque de estudio utiliza.
Avisar del estudio a los trabajadores.
Descomponer el trabajo en elementos.
Estudiar el método mediante el uso de gráficas.
Decidir un método para cada elemento de trabajo.
Se puede utilizar varias gráficas diferentes para estudiar los métodos de trabajo. El primer tipo de gráficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelación entre trabajos y actividades. Después de que se ha preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atención en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular.
3.3.- Diagramas de proceso de producción
En los diagramas de procesos se proporciona una descripción del ciclo de un trabajo o proceso, con suficientes detalles de análisis para coordinar una mejora en los métodos.
Los diagramas de procesos están diseñados para ayudar al analista a formarse una imagen clara del procedimiento existente. Los formatos proveen un lenguaje común con el que varias personas podrán tener juntas una representación gráfica de los problemas, para un intercambio de ideas.
3.3.1.- Diagrama de flujo de procesos4
Este diagrama se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuesto estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta.
En este tipo de diagramas se incluye la información que se considera importante para su entendimiento, como el tiempo y la distancia de cada proceso.
3.3.1.1.- Elementos de formación.
OPERACIÓN.- Tiene lugar una operación cuando se cambia intencionalmente un objeto en cualquiera de sus características físicas o químicas, es montado con o desmontado de otro objeto, o se arregla o prepara para otra operación, transporte, inspección o almacenamiento. También tiene lugar una operación cuando se da o se recibe información o cuando de traza un plano o se realiza un cálculo. DEBE TENER UN DIÁMETRO DE 3/8”
INSPECCIÓN.- Tiene lugar una inspección cuando un objeto es examinado para su identificación o se verifica su calidad o cantidad en cualquiera de sus características. DEBE TENER 3/8” DE LADO.
TRANSPORTE.- Tiene lugar un transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro excepto cuando dichos traslados son
4
una parte de la operación o bien son ocasionados por el operario en el punto de trabajo durante una operación o inspección.
RETRASO.- Ocurre un retraso a un objeto cuando las condiciones, excepto aquellas que intencionalmente cambian las características físicas o químicas del objeto, no permiten una inmediata realización de la acción planeada siguiente.
ALMACENAJE.- Tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se mantiene y protege contra un traslado no autorizado.
ACTIVIDAD COMBINADA.- Cuando s desea indicar actividades realizadas conjuntamente o por el mismo operario en el mismo punto de trabajo los símbolos empleados para dichas actividades se combinan, según se indica por el circulo inscrito en el cuadrado para representar una operación e inspección combinadas.
Cuando se trate de situaciones no comunes, fuera del campo de las definiciones, el propósito de las que se dan a continuación permitirá al analista efectuar las clasificaciones apropiadas:
CLASIFICACIÓN RESULTADO PREDOMINANTE
OPERACIÓN PRODUCE O REALIZA TRANSPORTE MUEVE
INSPECCIÓN VERIFICA
RETRASO INTERFIERE
ALMACENAJE GUARDA
3.3.2.- Papel del diagrama de proceso en la solución de problemas
Se describe a continuación un método de seis pasos para la solución de problemas es:
Paso 1. Seleccionar y definir el problema;
Paso 3. Hacer preguntas con la mente abierta; Paso 4. Diseñar una propuesta de mejora; Paso 5. Poner en marcha la propuesta;
Paso 6. Dar seguimiento a la puesta en marcha.
El diagrama de procesos se utiliza para llevar a cabo el paso 2. En diagramas de flujo de procesos modernos se incluyen símbolos impresos de antemano que incluyen la parte de las preguntas del paso 3 y en algunos tienen espacio para la parte de la idea del paso 4. Los diagramas de operaciones de procesos los utilizan personas que desean una vista de todo el proceso. Por su amplia gama de aplicaciones no existe un formato en específico para uso.
Se pueden utilizar diferentes tipos de hoja de papel en blanco. Los pasos se deben listar en la secuencia para cada proceso y se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo.
Los detalles más importantes generalmente se detallan en el extremo derecho y a los demás detalles se les asigna un espacio a la izquierda de este. Información importante sobre aleaciones, terminados, formas y similares, se debe incluir a detalle para que sirva en un análisis completo de los materiales.
Se debe ser breve en la descripción de cada operación y en las inspecciones, indicar si son de cantidad o calidad, de muestreo o al cien por ciento, y para qué tipo de características. En este diagrama se colocan únicamente símbolos que se refieren a operaciones e inspecciones y se numeran en el orden correspondiente para comenzar con el primer paso.
3.3.3.- Diagrama de recorrido.
Aunque el diagrama de flujo de proceso suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una representación objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta información sirve para desarrollar un nuevo método. Asimismo, es útil considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo.
representación de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades.
Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen ene l diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de más de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.
3.4.- Los veinte principios de la economía de m ovimientos
5Se incluye una forma breve de los veinte principios de la economía de movimientos a lo largo del margen izquierdo para que sirva de análisis en el diagrama de mejoras al método.
Esto es una modificación de la lista original de Gilbreth y que ha sido de utilidad para la planeación de mejoras a los métodos de operaciones de las áreas por mejorar.
Se detallan a continuación, los principios:
1. Iniciar cada elemento con las dos manos y en forma simultánea
2. Terminar cada elemento con las dos manos y en forma simultánea
3. Usar movimientos de brazos simultáneos en direcciones opuestas y simétrica
4. Usar los movimientos de manos de más baja clasificación para operaciones más satisfactorias
5
5. Mantener la ruta de movimiento dentro del área normal de trabajo
6. No hacer cambios bruscos de dirección. Planear una ruta de movimientos con una suave curva
7. Deslizar los objetos pequeños. No levantarlos ni los cargarlos
8. Localizar las herramientas y los materiales en la secuencia correcta en las estaciones de trabajo fijas
9. Usar menos elementos para lograr tiempos menores
10. Trabajar con ritmo y de manera automática para aumentar la producción y disminuir la fatiga
11. Donde sea posible, dejar que las manos descansen usando los pedales
12. Evitar sujetar. Usar los tornillos de banco o los accesorios para dejar libres las manos y que puedan mover las piezas
13. Proporcionar eyectores para retirar las piezas terminadas
14. Cuando sea posible, dejar caer el objeto
15. Acortar la transportación manteniendo cercanos los materiales en depósitos de alimentación por gravedad
16. Tener ya acomodadas las herramientas para tomarlas rápidamente
17. Tener ya acomodados los productos para la siguiente operación
18. Ubicar los controles de la máquina cerca para facilitar la operación
19. Diseñar la altura del lugar de trabajo de manera que se pueda adaptar a que se trabaje parado o sentado.
3.5.- Análisis de operaciones
Hay factores que influyen en los procesos y operaciones más simples y pueden ser variados. Por lo que, cuando el trabajo se estudia de forma global, se pueden hacer avances hacia el mejoramiento de los métodos y la automatización.
De esta manera se puede considerar cada elemento como entidad aparte y el estudio del proceso u operación se convierte en una serie de estudios sobre problemas con una solución más simple.
Al trabajo de análisis se le llama "análisis de operaciones". Los estudios de los procesos u operaciones consisten en realidad en dos análisis. En el primero de ellos se divide el trabajo en factores como material, requisitos de inspección y manejo de materiales. Luego, se examina críticamente cada uno de estos factores para ver mejor todas las posibilidades de mejorar los métodos y llegar a una automatización.
En el segundo análisis, se realiza una observación más detallada de algunos de los factores necesarios para realizar el trabajo, enfocándose en los movimientos manuales o en los movimientos efectuados por el equipo automático. La base para los trabajos de investigación de manufactura que se estén realizando actualmente en la industria, es el procedimiento de análisis de operaciones.
3.5.1.- Objetivo de una operación
Los análisis de operaciones pueden ser definidos como un procedimiento sistemático utilizado para estudiar todos los factores que intervengan en el método con que se realiza una operación, para llegar a la máxima economía general. Por este medio de estudio, se descubre el mejor método disponible para llevar a cabo lo necesario de una operación, y se incluyen nuevos planes para la manufactura y el mantenimiento mientras se va llegando a un esfuerzo por hacer que cada trabajo acerque cada vez más a una automatización continua.
3.5.2.- Análisis de proceso
propuestas darán resultados esperados. Al inspeccionar con detalle todas las operaciones que se realizan, se puede determinar si la operación que estudia se puede eliminar, combinar con otra o bien realizarse mientras hay tiempo de espera en otra operación.
Se debe estar al día en las novedades del área de estudio para la rápida implantación de nuevas técnicas y procesos. Con esto es fácil recomendar cambios para mejorar la calidad y reducir los costos.
3.5.3. Requerimientos de inspección
La calidad establecida por el generador de un proceso, es de suma importancia para la selección de las operaciones y los métodos que se van a usar. Estas características de calidad definen la selección de procesos y métodos específicos.
Cuando la persona que genera un proceso, especifica una prueba, esto determina un método. Cuando hay una interpretación demasiada literal de las especificaciones de calidad puede tener como consecuencia el uso de un método más costoso.
Por medio de las aplicaciones de los procedimientos de análisis, los analistas determinan si los requerimientos de calidad concuerdan con el uso al que se destina el trabajo terminado.
Después de determinar los requerimientos, se puede averiguar sí la operación en estudio producirá resultados satisfactorios con los requerimientos económicos.
3.5.4. Material
El costo de material es una parte importante del costo total que define cualquier trabajo o clase de trabajo. Los diferentes tipos de material del que se hacen las piezas se determinan por lo general de acuerdo con las características de la pieza y las condiciones que tenga que soportar al prestar servicio.
los materiales. Esto hace que la investigación de materiales durante la realización de un análisis no pueda, en ocasiones, traer importantes ahorros.
El generador de un procedimiento debe estar familiarizado con los avances más recientes como nuevos materiales para poder reconocer cuándo un material específico ya no es el mejor para el trabajo. En el proceso de estudio, se debe considerar el tamaño, la conveniencia, condiciones de los materiales existentes, axial como la posibilidad de sustituirlos.
3.5.5.- Manejo de materiales
El flujo de los materiales dentro de una fábrica o negocio pasa, por lo general, varios viajes por separado. Estos se pueden hacer hacia y de los almacenes o hacia y desde las estaciones cualquiera de las trabajo.
Frecuentemente se da que el generador de un proceso pueda reducir la necesidad de transportación de los materiales y las características del manejo de los mismos en forma significativa, por medio de un estudio cuidadoso.
3.5.6.- Distribución, organización y equipamiento del lugar de trabajo
Dependiendo de la distribución del lugar de trabajo que se asigna a un operario, se determinan los movimientos de éste al hacer su trabajo. Casi todo ingeniero industrial se encuentra familiarizado con la importancia que se debe prestar a las operaciones manuales de tipo banco. Asimismo, se reconoce que la mayor parte de los fabricantes de maquinaria están familiarizados con la instalación de controles de la manera más eficiente.
El trabajo de mantenimiento se debilita muy seguido por la mala distribución de los lugares de trabajo. A pesar de la importancia de la distribución del lugar de trabajo, abundan los ejemplos de áreas de trabajo no planeadas y carentes de información.
Si se piensa que con suficiente estudio se puede mejorar cualquier método se dará una efectiva distribución del lugar de trabajo. En donde se debe tomar mucha consideración en la colocación y el uso de materiales y herramientas.
En las etapas de capacitación y aprendizaje de los operarios con respecto a ciertos tipos de trabajo repetitivo, podría ser bueno presentar elementos audiovisuales pues la experiencia ha demostrado su efectividad.
Sin tomar en cuenta de que la distribución del lugar de trabajo incluya herramientas mecánicas, un escritorio o un banco, la aplicación del análisis de operación ayudará a que se utilice con más eficiencia el espacio.
3.5.7.- Posibilidades comunes para mejora del trabajo
Durante la aplicación del análisis de operaciones, hay que tomar en cuenta algunos factores que son bastante efectivos para mejorar la mayoría de las diferentes clases de operaciones.
Estos se basan en la economía de movimientos y se toman en consideración como posibilidades comunes para mejorar el trabajo.
Todo lo que se opera con los pies se incluyen en el análisis del uso de implementos tales como los canales de entrega, eyectores, abrazaderas de acción rápida. También sirven de guía al para pensar en la comodidad del empleado y los diferentes movimientos que éste necesita para realizar su trabajo.
3.5.8.- Condiciones de trabajo
El ambiente en el que se realiza el trabajo es un factor que juega un papel importante en el mantenimiento de la eficiencia y de la comodidad del obrero, por lo que no es suficiente con que se preste mucha atención a los movimientos que el obrero deba realizar y a los requisitos de un proceso eficiente.
análisis, se debe tomar en consideración la comodidad, la seguridad y el bienestar.
3.5.9- Método
Todos los puntos de un análisis primario afecta de manera directa el paso final. Cuando se esté estudiando el método actual, se debe primero examinarlo con mucho cuidado para encontrar sus puntos con debilidad. Los diez puntos de análisis primario pueden ayudar.
3.6.- Concepto de diseño para la innovación de métodos
Cuando se habla del concepto de diseño de métodos (CDM) para resolver problemas de productividad, resulta único cuando se compara con el sistema generalmente conocido como sistema científico.
3.6.1.- Análisis de los métodos actuales
Existen muchas técnicas de análisis y graficación. Lo cual puede ser ir al taller y reunir y analizar los métodos actuales de operación, de una forma precisa y cuantitativa.
Este proceso toma una gran cantidad de tiempo, y dicho análisis no ayuda del todo a dar ideas sobre mejoras, únicamente identifica los métodos actuales.
3.6.2.- Identificación de los defectos o puntos débiles de los métodos actuales a través del análisis
3.6.3.- Reorganización de métodos
Ésta es la fase sintética de la implantación de ideas, como puede ser un nuevo método particular. El resultado puede no ser un cambio fundamental, sino un cambio del método anterior.
Las ideas para mejorar son ilimitadas, dependen del conocimiento y la experiencia de los ingenieros que usan el sistema tradicional, los resultados siempre se basan en los métodos actuales.
Para evitar tal resultado, que se resume en una simplificación de los métodos actuales, es no empezar con el análisis detallado de los métodos de trabajo actuales, sino empezar con el diseño básico, en lugar de una mejora basada en experiencias pasadas.
El procedimiento general de solución es:
Formular el problema;
Buscar alternativas de solución creativas;
Especificar la solución.
3.7.- Características del concepto de diseño de métodos
Esta metodología es referenciada también como CDM. Se encuentra conformada por las siguientes características:
Se establecen metas de diseño calculadas de manera lógica para producir algún tipo resultados esperados. En CDM esto se conoce como Kaizen Shiro.
Se Buscan ideas que no estén dirigidas a la mejora de las operaciones o métodos actuales, sino a la función objetivo.
3.7.1.- Las posibilidades de mejora
El objetivo de CDM es mejorar y reducir el costo de Kaizen Shiro. Es un proceso por el cual se determina un modelo lógico dentro de los parámetros de entrada y salida controladas.
KaizenShiro tiene como objetivo crear ideas en el proceso de CDM. Al CDM no le interesa las mejoras pequeñas y continuas, en su lugar requiere que los ingenieros sean creativos desde el principio del proceso.
3.7.2.- Pequeña inversión
Al diseñar nuevos procesos de producción y métodos de manufactura, el costo permitido en las especificaciones del CDM debe determinarse como una condición de diseño.
3.8.- Estudio de tiempos
6Puede definirse como el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado quien, trabajando a un nivel normal de desempeño, realiza una tarea conforme a un proceso especificado.
El estudio de tiempos incluye, por lo general, al estudio de métodos. El analista del estudio de tiempos debe que observar los procesos mientras hace el estudio de tiempos. Mientras se realiza el estudio de tiempos, el analista debe buscar oportunidades para la mejora de los procesos y métodos.
3.8.1.- Estudio de tiempos con cronómetro
El estudio de tiempos se usa para determinar los estándares de tiempo a utilizar en la planeación, cálculos de costos, programación de operaciones, contratación de personal, evaluación de la productividad, planes de pago, jornadas de trabajo,
6
etc. Dichos estándares de tiempo pueden determinarse por medio de varias técnicas de estudio de tiempos:
Pueden basarse en registros históricos de tiempos, tomados en el pasado. Estos cálculos de tiempos pueden basarse en simples promedios aritméticos o en análisis estadísticos complicados;
Otra técnica llamada algunas veces expectativa razonable, corresponde al uso de estimaciones realizadas, por un individuo con experiencia en el tema, del tiempo que le tomaría a un trabajador, calificado y experimentado, efectuar el trabajo bajo estudio; realizando dicho trabajo a un nivel de desempeño aceptable;
En la técnica de tiempos predeterminados, las tareas son analizadas de acorde al contenido de trabajo y luego se predeterminan los tiempos para los segmentos de trabajo, los cuales al ser sumados dan como resultado el tiempo total de la tarea;
La técnica que se usa con mayor frecuencia, es la del estudio de tiempos con cronómetro.
Este último estudio es el método más popular de medición del trabajo. Ahora se utiliza en todo el mundo para determinar el tiempo requerido en la realización de un trabajo.
3.8.2 Toma de tiempos con cronometro7
Existen dos técnicas principales para realizar la toma de tiempos con cronometro:
1. Métodos con vuelta acero: el cronometro se lee y se anota al final de cada elemento parando las manecillas y volviendo a cero de inmediato.
El siguiente elemento las agujas vuelven a partir de cero y el tiempo transcurrido se lee directamente del cronometro. Este procedimiento se sigue a través de todo el estudio.
2. Método continuo o acumulativo: se pone en marcha el cronometro al comienzo del primer elemento del primer ciclo.
El analista lee y anota el tiempo que marca el cronometro al final del elemento sin que este se detenga.
Al iniciar el estudio, el analista debe avisar al operario de lo que va hacer, de igual modo le avisara cuando este finalice.
Debe anotar la hora en la que comenzó el estudio, así como la final, y verificara la duración del mismo.
A la hora de anotar en el impreso el tiempo, es corriente que solo se reflejen los dígitos necesarios, omitiendo los ceros y las comas.
3.8.3.- Herramientas del estudio de tiempos con cronómetro
Para el cronometraje el equipo utilizado en un estudio de tiempos varia ampliamente. Es deseable que el estudio de tiempos sea exacto, comprensible y verificable. Las herramientas utilizadas en el estudio de tiempos pueden ayudar o impedir al analista en el logro de esos requisitos. El equipo mínimo requerido para llevar a cabo un programa de estudio de tiempo incluye:
Cronómetro digital (electrónico) o manual (mecánico)
Tablero de apoyo con sujetador, para sujetar las formas o formatos del estudio de tiempos.
Forma o formato para el estudio de tiempos, repetitivo y no repetitivo. Permiten apuntar detalles escritos que deben incluirse en el estudio.
Lápiz
Cinta métrica, regla o micrómetro, los cuales se seleccionan según sean las distancias involucradas y la precisión con que se necesiten medir.
Estroboscopio, utilizado para medir el ritmo de máquinas y equipos. Las luces estroboscópicas son las más exactas y fáciles de usar.
3.9.- Suplementos del estudio de tiempos
8Al igual que en la etapa de valoración del ritmo de trabajo, la fase correspondiente a la determinación de suplementos es sumamente sensible en el estudio de tiempos, pues en esta etapa se requiere del más alto grado de objetividad por parte del especialista y una evidente claridad en su sentido de justicia.
En la etapa de valoración del ritmo de trabajo se obtiene el tiempo básico o normaldel trabajo, si con este tiempo calculamos la cantidad de producción estándar que se debe obtener durante un periodo dado, en una fase inmediata de observación nos encontraríamos con que difícilmente se pueda alcanzar este estándar. La anterior afirmación despertaría un análisis de las causas de la fallida estimación de producción, y lo más probable que se encuentre es que:
Existan causas asignables al trabajador.
Existan causas asignables al trabajo estudiado.
Existan causas no asignables.
Incluso cuando se haya ideado el método más práctico, económico y eficaz de trabajo, y cuando se haya efectuado el más preciso proceso de cronometraje y valoración, no podemos olvidar que la tarea seguirá exigiendo un esfuerzo humano, por lo que hay que prever ciertos suplementos para compensar la fatiga y descansar. De igual manera, debe preverse un suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales y quizá haya que añadir al tiempo básico otros suplementos más como se ve en la imagen 3.1 que se muestra en seguida.
8
Imagen 3.1 Tiempos que determinan el tiempo estándar
En el artículo correspondiente al Estudio del Trabajo, se describen en detalle las causas asignables al trabajador, al trabajo o aquellas que no pueden ser asignadas, que ocasionan que el tiempo básico (tiempo normal) no corresponda a la referencia real para establecer estimaciones estándar de producción.
3.10.- Resistencia al cambio
9La resistencia al cambio puede definirse como la falta de voluntad para aceptar una modificación, basándose esta actitud en algo diferente a los deméritos del cambio en sí. La frecuencia con la cual se encuentra esta resistencia, hace que la mayor parte de su tiempo lo dedica a planear cambios (potenciales).
3.10.1 Causas básicas de la resistencia al cambio
El conocimiento de las causas básicas de la resistencia al cambio, es útil al planear la introducción de cambios para minimizar la resistencia y para diagnosticar y remediar las situaciones donde se han encontrado resistencia después de introducir cambios.
9
Existe un hecho importante, que debe reconocerse al tratar con problemas de resistencia al cambio, consiste en que casi todo individuo dentro de la organización tiene motivos personales que están en conflicto con los objetivos globales de la empresa; entre los más importantes de ellos podemos citar los siguientes:
Lograr ascender dentro de la organización.
Ser de alguna importancia ante los ojos e asociados, superiores, familia y amigos.
Ser estimado por los compañeros.
Ganar más dinero.
Recibir alguna satisfacción por el trabajo realizado.
Participar en la toma de decisiones concernientes al bienestar personal.
Obtener seguridad con respecto al empleo, posición salario, etc.
El proyecto se desarrolla dentro de las instalaciones de la empresa Chiaplast SAPI de C.V. para mejorar el método de trabajo que se utiliza en proceso de producción de bolsas planas estándares (sello lateral). Esto se realizara a través de la metodología que se muestra a continuación.
4.1.- Metodología a utilizar para la realización del estudio
Observar y anotar de manera detallada cada uno de los movimientos para la realización de cada producto
Dividir el proceso de los productos para la realización del estudio.
Hacer diagramas de flujo y de recorrido del proceso
Tomar tiempos de las operaciones
Teniendo la suma de tiempos de las operaciones hechas en el diagrama de tomando en cuenta todos los factores que existen para llevar acabo de manera adecuada el estudio
Hacer tablas con tiempos cronometrados y realizar los cálculos para obtener los tiempos observados.
Obtener el tiempo normal.
Obtener el tiempo estándar
Realizar el estudio de las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, ventilación y ergonómico)
4.2.- Análisis del método actual
Área: Almacén temporal de MP
1. El jefe de almacén temporal de MP recibe la orden de requisición envía costales de Materia Prima (pellets) al área de mezcla mediante los operarios
2. Operarios 1: transporta los costales de 25 kg cada uno que contiene la materia prima al área de mezcla.
Área: Mezcla
1. Los operario 2 y 3 pesan la materia prima que se encuentra en el silo y el deslizante según la fórmula que se esté utilizando en ese momento. 2. Los operarios 2 y 3 introducen en la revolvedora los materiales pesados 3. El operario 2 pone a funcionar la revolvedora por un periodo de 15
minutos que es el tiempo suficiente para que los diferentes tipos de pellets se mezclen de manera uniforme.
4. Los operarios 2 y 3 sacan de la revolvedora el material ya homogéneamente mezclado y lo colocan en costales
5. El operario 4 transporta los costales de materia prima mezclada hasta la maquina llamada Venus 3 también conocida por los trabajadores como Nacho 3
Área: Extrusión (Venus 3)
1. El supervisor de área recibe los costales de MP que llegan del área de mezclado
2. El operario 5 coloca el material en la tolva de la maquina V3 y la pone en funcionamiento
3. El operario 5 verifica que la película de plástico que se está produciendo sea conforme a lo especificado
4. El supervisor de calidad verifica que el calibre y medida de la película de plástico que se está produciendo esté dentro del margen aceptable establecido
5. Ya que el tubo de película de plástico está casi completo el operario 5 prepara otro tubo para iniciar un rollo de película de plástico nuevo
7. El operario 5 y el supervisor de área transportan el rollo de película de plástico hasta la maquina D2
Área: Dino 2
1. El operario 6 espera a que el supervisor de área y el operario 5 le lleven el rollo de película nuevo de la V3
2. El operario 6 recibe el rollo de película de plástico nuevo verificando la medida sea la correcta y que no esté lastimado de las orillas
3. El operario 6 limpia las cuchillas para retirar restos de plasta que hayan quedado del rollo anterior
4. El operario 6 baja el tubo vacio de la maquina D2
5. El operario 6 coloca en posición el rollo de película nuevo y lo sube a la maquina D2
6. El operario 6 cambia medidas en las cuchillas
7. Los operarios 6 Y 7 verifican los sellos de las bolsas de cada carril y pone en marcha la máquina D2
8. El supervisor de calidad de área verifica que las medidas de las bolsas que se están produciendo sea la correcta
9. El operario 6 y 7 comienzan a pesar las bolsas en paquetes de 1 kg. Y las colocan sobre la mesa de trabajo que se encuentra detrás de ellos 10. El supervisor de calidad verifica los sellos laterales y de fondo de un ciclo
completo de cada carril de bolsas
11. El operario 8 espera a que haya más de 25 paquetes de 1 kg. Antes de empezar a empaquetar las bolsas en bultos de 25 kg cada uno y les coloca las tarjetas de producción correspondiente
Área: Fleje
1. Si existen un mínimo de 4 bultos el operario 9 los transporta desde la maquina D2 hasta el área de fleje
2. El operario 9 pesa cada bulto para ver si está dentro de las tolerancias permitidas
Área: Almacén
1. Los operarios 11, 12 y 13 esperan a que haya un mínimo de 6 bultos flejados para subirlos al diablito y transportarlos desde el área de fleje hasta el almacén de productos terminados (PT)
2. El supervisor de almacén de PT verifica que cada bulto tenga su tarjeta de producción y que los flejes estén colocados correctamente
3. El operario 11, 12 y 13 colocan los bultos en el lugar correspondiente a la medida y calibre.
4. Se espera a que el departamento de ventas envíe la orden de requisición para poder retirar los bultos del almacén de PT
4.3.- Diagrama de flujo de producción de bolsas estándares
(sello lateral) en Chiaplast SAPI de C.V.
De: 2
Distancia en metros
Unidad de tiempo en Min.
Simbolo Descripción del proceso Distancia en metros
Unidad de tiempo en Min.
Simbolo Descripción del proceso
Se mantiene en el almacén de materia prima hasta que se
realice la requesición 04:41.4
Se inspecciona que el rollo de pelicula de plastico producido haya mantenido el calibre dentro de las
tolerancias especificadas
10 m 22:47.4 Al recibir la orden de requisición se transporta la MP al área de Mezclado 30 m 08:52.6 Se transporta el rollo hasta la maquina Dino 2 (D2)
11:23.9 Se pesa cada tipo de material según la formula de la
empresa 08:55.5 la D2 espera hasta que envien un rollo de pelicula de la V3
05:36.9 se introducen los materiales a la revolvedora 04:27.6
El operario de la D2 recibe el rollo nuevo y verifica que el rollo este parejo en tamaño y sea de la medida especificada
por producción
15:00.0 Se pone en marcha la revolvedora 14:43.0 Se limpian las cuchillas de la D2 para retirar los restos de
plasta que quedaron del rollo anterior
13:29.0 Pasado el ciclo de mezclado se saca el material y se
colocan en costales 01:27.2 se baja el tubo vacio del rollo anterior
12 m 06:30.8
se trasladan los costales del área de mezclado hasta la maquina Venus 3 (V3) llamada por los trabajadores Nacho
3 (N3)
04:54.6 Se coloca en posicion el rollo nuevo y se sube a la D2
08:26.7 Se recibe la MP y se coloca en la tolva de la V3 y se pone en funcionamiento 01:05.9
Se ajusta la D2 en el tablero de control para indicar la veocidad de produccion, num de bolsas por ciclo y
temperatura de cuchillas
28:00.2 Se ajusta la máquina según las especificaciones de
producción 05:41.2
se producen de 3 a 5 ciclos de bolsas para retirar la cinta canela en los ciclos 1 y 2
04:40.1
Se inspecciona que el calibre y medida de la pelicula de plastico esté de acuerdo a las especificaciones de
producción
06:18.9 El operador verifica en los ciclos 3, 4 y 5 que la medida y
los sellos esten bien
06:40.3 Se prepara el tubo vacio para comenzar la produccion del
rollo de pelicula de plastico 00:05.6 se pone en marcha la D2
11:27.5
Cuando el rollo de plastico esta del tamaño adecuado se prepara el siguiente tubo vacio para comenzar el siguiente
rollo de pelicula de plastico y se cambia de rollo
00:40.8 Se pesan las bolsas en paquetes de 1 kg.
Asunto diagramado: Proceso de fabricacion de bolsa plana estandar (sello lateral)
Diagramado por: Edwin Cristóbal Pérez Zunún
Hoja : 1
Fecha: 04 de mayo del 2013
El diagrama empieza en: Almacén de Materia Prima
El diagrama termina en: Almacén de Producto Terminado
Tipo de diagrama: Diagrama de flujo
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Metodo: Actual
De: 2 Distancia en metros Unidad de tiempo en Min.
Simbolo Descripción del proceso Distancia en metros
Unidad de tiempo en Min.
Simbolo Descripción del proceso
50:42.8
Se inpeccionan los sellos de un ciclo completo de cada carril por el supervisor de calidad (el num. De
carriles depende al tamaño de la bolsa)
09:34.6
Los paquetes de 1 kg se colocan sobre la mesa de trabajo hasta que haya mas de 50 kg para iniciar el
empacado en bultos de 25 kg. C/uno
04:22.0
Se comienza el emacado de las bolsas de 1 kg en bultos de 25 kg. Y se le coloca tu tarjeta de produccion indicando la maquina, turno, operador,
supervisor de área y de clidad. 29:07.4 Se espera hasta que hayan 4 o más bultos antes de
transportarlos al área de fleje
11 m 01:12.1 Los bultos se suben al carrito y se transportan al área de fleje
00:25.8 se pesa cada bulto para verificar que el peso este dentro de las tolerancias especificadas
02:15.8 Se fleja cada bulto
07:04.8 Se espera hasta que haya mas de 7 bultos antes de transportarlos
15 m 06:41.4 se suben al diablito y se transporta al almacén de Producto Terminado (APT)
00:16.2
El jefe de APT verifica que cada bulto tenga su tarjeta de producción, esté flejado correctamente y
no este roto el empaque
20 m 01:06.8 se transportan los bultos al área correspondiente al tamaño y tipo de bolsas
Se almacena hasta que se realice requesición del aárea de ventas.
Asunto diagramado: Proceso de fabricacion de bolsa plana estandar (sello lateral)
Tipo de diagrama: Diagrama de flujo
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Metodo: Actual
Diagrama N°: 1
Diagramado por: Edwin Cristóbal Pérez Zunún
Hoja : 2
Fecha: 04 de mayo del 2013
El diagrama empieza en: Almacén de Materia Prima
4.4.- Diagrama de recorrido de producción de bolsas planas estándares (sello lateral)
en Chiaplast SAPI de C.V.
BAÑOS
ALMACÉN TEMPORAL DE MATERIA PRIMA R E A F L E J E BAÑOS 3 1 2 5 .0 0 ÁREA DE MANTENIMIENTO ÁREA DE IMPRESIÓN A rr ib a ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS GERENCIA DE PLANTA Y DE MANTENIMIENTO Arriba GERENCIA DE CALIDAD, EXTRUSION Y CONVERSION RECURSOS HUMANOS (arriba) Baños (abajo) COMEDOR LOKERS A rr ib a SEPARACION DE DESPERDICIO DE ALTA Y BAJA
DENSIDAD F U E L L E A D O R A VENUS 3 (NACHO 3)
ÁREA BOLSAS DE CAMISETA ALTA DENSIDAD Arriba ÁREA DE CCM ÁREA BOLSAS PARA BASURA ÁREA BOLSAS DE
CAMISETA DE BAJA DENSIDAD
ALMACÉN TEMPORAL DE
ROLLO PARA BOLSA DE CAMISETA BAJA Y
ALTA DENSIDAD Arriba A b a jo
ÁREA BOLSAS DE ROLLO PUNTEADO
DINO 1 DINO 2
ÁREA DE MEZCLA VENUS 2 (NACHO 2) VENUS 1 (NACHO 1) Á R E A D E P R O D U C C IO N D E R O L L O S P A R A B O L S A D E C A M IS E T A B A J A Y A L T A D E N S ID A D
ÁREA DE PRODUCCION DE ROLLOS DE BOLSAS PARA BASURA REFILADORA
1 Y 2
M E S A D E T R A B A J O M E S A D E T R A B A J O
ENTRADA A NAVE 4 ENTRADA A NAVE 5
ÁREA DE COMPRESORAS
ÁREA DE BOLSAS PARA BOLIS, ESPECIAS, Y FRITURAS ÁREA DE BOLSAS
PARA HIELO IGLÚ, ROLLITOS, ETC.
ÁREA DE RODUCCION PARA BOLSAS PARA ESPECIAS, BOLIS, ETC.
4.5.- Estudio de tiempos del método actual con cronómetro
en Chiaplast SAPI de C.V.
4.5.1 Selección del operario
Para llevar a cabo este estudio se eligió un operario, que desempeñe su trabajo con consistencia; debe estar familiarizado con la operación y mostrar interés por hacer bien las cosas. De esta manera nos aseguramos de que el tiempo que tomamos es un tiempo representativo para realizar la operación.
4.5.2.- Calificación del operario10
Existen 3 calificaciones de operarios. Una calificación de 90 para operarios inexpertos, calificación de 100 para operarios de desempeño normal y calificación de 110 para operarios expertos.
La calificación del operario se determinó con base en el criterio de quien califica, a lo cual se le asignó una calificación al operario tomando en cuenta su habilidad y desempeño al realizar la operación. Luego de determinar la calificación que se le asigna al operario, se dividió entre de 100 para obtener el factor de desempeño.
Para la toma de tiempos se eligió operarios de desempeño normal, por lo que la calificación es de 100, teniendo un factor de desempeño 1. Este operario tiene la habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia promedio.
4.5.3.- Equipo utilizado para la medición
Es importante antes de iniciar un estudio de tiempo que se cuenta con el equipo mínimo necesario a utilizar, por lo que se describen los equipos que utilizamos en esta toma de tiempos.
Cronómetro común con opción de arranque y detención de regreso a cero (slip y lap-top)
10
Formato de registro de tiempos
Lapicero
Calculadora
4.5.4.- Técnica utilizada en la toma de tiempos
Se utilizó la técnica vuelta a cero de estudio cronométrico de tiempos. El estudio se realizó a través de observaciones directas a solo unos pasos en posición detrás del operador, de tal forma que no existan distracciones ni se interfiera en el trabajo que se estará ejecutando.
El trabajo por supuesto de pie con un ángulo de visión donde se logren visualizar todos los movimientos además de la facilidad para ejecutar movimientos y dar seguimiento de toda la rutina de trabajo del operador.
4.6.- Tabla de estudio de tiempos
4.6.1.- Resumen de suplementos recomendados según ILO (ver tabla en el anexo 1)
Almacén Temporal de Materia Prima
Necesidades personales: 5
Fatiga básica: 4
Suplemento por estar de pie: 2 Uso de la fuerza muscular: 13
Iluminación óptima: 0
Condiciones atmosfera: 5
Atención requerida: 0
Nivel de continuo: 0
Estrés mental: 1
Monotonía alto: 1
Tedio algo tedioso: 0
Revolvedora:
Necesidades personales: 5
Fatiga básica: 4
Suplemento por estar de pie: 2 Uso de la fuerza muscular: 3
Iluminación óptima: 0
Condiciones atmosfera: 5
Atención requerida: 0
Nivel de continuo: 0
Estrés mental: 1
Monotonía escasa: 0
Tedio algo tedioso: 0
Suma: 20
Venus 3
Necesidades personales: 5
Fatiga básica: 4
Suplemento por estar de pie: 2 Uso de la fuerza muscular: 0
Iluminación óptima: 0
Condiciones atmosfera: 5
Atención requerida: 0
Nivel de ruido fuerte: 4
Estrés mental: 1
Monotonía alto: 0
Tedio algo tedioso: 0
Suma: 21
Inspección Venus 3, Al Recibir Rollo En D2 Y En Almacén De Productos Terminados
Necesidades personales: 5
Suplemento por estar de pie: 0 Uso de la fuerza muscular: 0
Iluminación óptima: 0
Condiciones atmosfera: 5
Atención requerida: 0
Nivel de ruido fuerte: 5
Estrés mental: 1
Monotonía alto: 0
Tedio algo tedioso: 0
Suma: 20
Transporte De V3 A D2 Y De Fleje A Almacén De Productos Terminado
Necesidades personales: 5
Fatiga básica: 4
Suplemento por estar de pie: 2 Uso de la fuerza muscular: 22
Iluminación óptima: 0
Condiciones atmosfera: 5
Atención requerida: 0
Nivel de ruido fuerte: 5
Estrés mental: 1
Monotonía moderada: 1
Tedio algo tedioso: 0
Suma: 40
Dino 2
Necesidades personales: 5
Fatiga básica: 4
Suplemento por estar de pie: 2 Uso de la fuerza muscular: 0
Iluminación óptima: 0
Condiciones atmosfera: 5
Atención requerida: 0
Estrés mental: 1
Monotonía moderada: 1
Tedio algo tedioso: 0
Suma: 23
Fleje
Necesidades personales: 5
Fatiga básica: 4
Suplemento por estar de pie: 2 Uso de la fuerza muscular: 13
Iluminación óptima: 0
Condiciones atmosfera: 5
Atención requerida: 0
Nivel de ruido fuerte: 5
Estrés mental: 1
Monotonía alto: 1
Tedio algo tedioso: 0
Suma: 36
4.6.2.- Determinación del número de muestras
