TEMA 1
LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1.1. Estrategia empresarial.
Creciente interés por los temas de “estrategia empresarial”
Concepto de estrategia
Idea central. La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa en el medio exterior.
Ideas básicas del concepto de estrategia.
− Proceso de interacción entre la empresa y el entorno.
− Condición: otras empresas o agentes compiten con sus propias estrategias por recursos, clientes o rentabilidad.
− Objetivo de la estrategia: hacer de la empresa más competitiva.
− La empresa quiere ser más competitiva para atender los objetivos de los propietarios y de otros grupos de interés.
Creciente complejidad del entorno
Creciente complejidad de la empresa
El entorno y su evolución condicionan los sistemas de dirección
Empresa Entorno
Estrategia
Competitividad
Contenido de las decisiones estratégicas. − Decisiones de dirección a largo plazo. − Ajuste mutuo entre empresa y entorno. − Creación de oportunidades.
− Definición del campo de actividad (delimitar el negocio en el que voy a estar). − Intentar hacer que la empresa sea más competitiva.
− Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos.
Características de las decisiones estratégicas. − Naturaleza compleja.
− Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre. − Afectan a todas las decisiones de la empresa.
− Requieren un planteamiento integrado en la organización. − Importancia de una buena red de relaciones exteriores. − Suelen requerir cambios en la organización.
Niveles de estrategia.
Ej. de empresa diversificada el Corte Inglés (Supermercado, Hipercor, Seguros, Informática, etc.)
∗ Necesidad de distinguir niveles de actuación estratégicos, especialmente en empresas diversificadas.
Se distinguen tres niveles de estrategia: Estrategia global o Corporativa.
− Orientación básica de la empresa en su conjunto. − Contenido
− Importancia de la búsqueda de sinergias
Estrategia competitiva o de Negocio. − Necesaria en empresas multiactividad
− Se refiere a como competir mejor en su negocio − Contenido
Estrategia funcional.
Niveles de estrategia y jerarquía.
Unidad Estratégica de Negocio (UEN).
Concepto.Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formulara una estrategia propia diferente de las otras actividades.
Necesidad y utilidad de definir una UEN.
− No existe una posición competitiva global, existen posiciones competitivas diferentes para cada actividad.
− El entorno competitivo específico es diferente para cada actividad, por lo que se requieren actuaciones diferentes.
− Cada negocio con factores de éxitos propios, requieren competencias distintas.
Criterios de identificación de las UEN. − Características de los productos − Características de los mercados
− Características de los procesos de producción (tecnología)
Responsabilidad de las decisiones estratégicas.
Dos cuestiones importantes:
− Identificar a las personas que tienen alguna responsabilidad − Funciones de las distintas personas identificadas en el proceso
Primera responsabilidad, la alta dirección: funciones concretas.
− Orientar el proceso (definición de misión, visión y objetivos de estrategia) − Dirigir el proceso
− Desarrollar, obtener y movilizar recursos y capacidades de la empresa. − Buscar rentas empresariales: crear valor para los capitales invertidos − Gestionar conflictos de intereses
Personas y órganos implicados. − Orientación global del proceso
− Evaluación y control alta dirección
− Defender intereses de accionistas
El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica.
Dos ideas importantes en el proceso de dirección estratégica:
− Necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos de la estrategia − Carácter dinámico del proceso
Además el ajuste debe ser de dos tipos:
− Ajuste estratégico, hace referencia a la necesidad de coherencia entre el contexto en el que se desarrolla la estrategia y la propia estrategia elegida − Ajuste organizativo, hace referencia a la coherencia entre la estrategia elegida
y las características organizativas de la empresa en dicha estrategia CONSEJO
ADMON
ALTA DIRCCIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
STAFF
DIRECCIÓN
PRODUCCIÓN DIRECCIÓN COMERCIAL
1.3. La Dirección Estratégica de la Empresa como hábito de estudio.
Durante los últimos años ha habido un alto interés por las cuestiones relacionadas con la “estrategia comercial”, lo cual ha generado una nueva disciplina llamada “Dirección Estratégica de la Empresa”.
Evolución de la Dirección Estratégica.
− A partir del conocido esquema de Ansoff, se identifican 4 etapas: Ø Dirección por control, válida para entornos estables
§ Centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de eficacia § Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignación de
recursos mediante el control presupuestario
Ø Dirección por explotación, el entorno sigue siendo estable
§ Es posible predecir el futuro por extrapolación de situaciones pasadas § Fijara objetivos a largo plazo y definir mediante la planificación del objetivo
a recorrer
Ø Dirección por anticipación, el entorno es cada vez menos estable y más dinámico. Esta etapa surgen a finales de los años 60 y principios de los 70 § La dirección empresarial trata de anticiparse a la evolución del mismo
dando respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas
Ø Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas, entornos cada vez más turbulentos
§ Necesidad de detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles
Una quinta etapa sería:
Ø Dirección por sorpresas, señales débiles del entorno
Etapas de Desarrollo de la Dirección Estratégica
La Dirección Estratégica como disciplina
− Surge en los años 60 como disciplina.
− Pioneros : Andrews (1965) y Ansoff (1965) y Chandler (1962) − Modelo ABC (Academics, Business, Consultants)
Ventaja: mayor riqueza de conocimientos y cierto equilibrio entre lo teórico y lo práctico
Problema: no siempre resulta fácil poner en orden y coherencia en los conocimientos ni trasvasarlos entre el mundo real y el académico.
− Aportaciones académicas a la Dirección Estratégica:
Economía
Organización Industrial Teoría de la Organización
− Asociaciones Académicas Internacionales:
Strategic Management Society
TEMA 2
LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERÉS
2.1 La creación de valor como objetivo de la empresa.
La Teoría financiera moderna defiende que el “objetivo básico de la empresa es la creación de valor para sus accionistas”.
Desde este punto de vista, el objetivo de la empresa es maximizar la riqueza conjunta de todos aquellos que poseen los derechos de propiedad de los bienes que dispone la empresa. Sin embargo, este principio de maximizar la riqueza de los accionistas tiene algunas limitaciones que son los llamados GRUPOS DE INTERÉS (stakeholders).
2.2 Los Grupos de Interés de la Empresa.
Son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de los mismos esta vinculada con la actuación de la empresa.
Según la Teoría del Equilibrio, los objetivos de la Empresa se entienden como el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los distintos grupos participantes, de tal forma que todos ellos consideren cumplidos sus objetivos particulares.
Normalmente, el conflicto de objetivos aparece por la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos a los niveles deseados. Mediante la negociación se alcanza un equilibrio, fijando un objetivo que integre a todos los participantes. Generalmente, suele haber un grupo de mayor poder que condiciona el resto del grupo, imponiendo sus objetivos en detrimento de los de los demás.
Esta situación de conflicto deriva de los siguientes motivos:
− Recursos de la empresa escasos, que hacen difícil la satisfacción de todos los objetivos de los distintos grupos.
afectado pueden incluso poner en peligro la consecución de los objetivos empresariales.
Esta situación pone de relieve la importancia de incluir el análisis estratégico de los grupos de interés en el proceso de definición de los objetivos empresariales. Dicho análisis requiere las siguientes etapas:
a) Identificación de los grupos de interés y sus objetivos. Se pueden distinguir entre grupos de interés internos y externos.
También pueden clasificarse en:
Primarios: proveedores, clientes, empleados, inversores Secundarios: comunidad en general y el gobierno
Respecto a la identificación de sus intereses y objetivos se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
− Raramente la influencia se manifiesta a nivel individual
− Un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo de interés, por lo que su conducta dependerá del grupo en el que se incluya para el análisis. − La existencia de estos grupos atiende a criterios formales derivados de la
actividad ordinaria de la organización como a circunstancias concretas. b) La valoración de la importancia de cada grupo. La importancia depende de la
presencia o no de tres características relevantes:
− El poder.- Posibilidad de imponer a los otros grupos los objetivos propios − La legitimidad.- Se refiere a que los objetivos de un grupo de interés se
ajusten a las normas y valores o creencias de un sistema social.
− Urgencia.- Se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir los objetivos.
c) Implicaciones para la dirección empresarial.- El grado de atención que se va a prestar a cada grupo va a depender de la importancia, por lo que se dará prioridad a los objetivos de los grupos más relevantes.
2.3 La Misión y la Visión de la Empresa.
Misión.- Representa la identidad y la personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro.
Características:
− Debe recoger la razón de ser de la empresa
− Que sea conocida por todos los miembros de la organización
− En general, puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo, pero se debe entender como un concepto dinámico que evoluciona como el resto de los componentes de la organización.
Definición de misión.- Suele hacerse a través de las siguientes variables:
§ Definición del campo de actividad de la empresa, es decir de los distintos negocios en los que opera la empresa
§ Identificación de las capacidades esenciales, que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro, que pone de manifiesto la forma de competir de los mercados.
§ Valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa.
El número de variables que se utilicen, así como la forma que se definan las mismas, determinarán misiones más amplias o más estrechas.
Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad pero pueden generar una cierta desorientación en lo que es esencial para la empresa y misiones muy estrechas pueden limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar esfuerzos.
Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión que la haga fácilmente interpretable para todos los miembros de la organización, en muchas ocasiones su definición es implícita y no escrita estando interiorizada por sus componentes.
Un problema especial de la misión se plantea en las empresas diversificadas, en las que habría que encontrar un hilo conductor común que dé sentido al conjunto de la empresa.
Visión y el propósito estratégico.
La visión hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro y establece los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir.
Características.
− Debe ser una referencia para todas las actuaciones de los individuos − No debe ser una ilusión o una fantasía.
− Debe identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada − La visión podría inducir cambios en la definición de la misión.
− La definición de visión no debe plantearse en terminos de beneficio o de creación de valor para los accionistas
Ideas esenciales de la visión de futuro. − Incorpora la idea profunda de tiempo − Es estable a lo largo del tiempo
− Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.
2.4 Los objetivos estratégicos.
Responden al interrogante del como llegaremos a ser lo que queremos ser.
Los objetivos deberán cumplir los siguientes criterios: medibles, específicos, adecuados, sucesivos, realistas, desafiantes y fijados en el tiempo.
Utilidaddel sistema de objetivos estratégicos:
− Fuerza a la organización a mejorar e ir en la dirección correcta − Sirve de estímulo y motivación a la organización
− Sirve de referencia para establecer un sistema de recompensación en relación con el esfuerzo realizado por sus miembros
Los tipos de objetivos estratégicos más relevantes son los siguientes:
2.5 La responsabilidad social de la empresa.
El proyecto de empresa deriva de la misión, visión y propósito estratégico y requiere para su éxito de la implicación de los distintos grupos que participan en la empresa.
El concepto de responsabilidad social de la empresa hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas pro el conjunto de la sociedad en relación con sus actividades.
Del concepto de RSE cabe destacar tres aspectos claves:
− La RSE transforma la formula clásica de gobierno de la empresa en relación bilateral entre accionistas y directivos y en otra multilateral en la que participan todos los grupos de interés.
− La responsabilidad social modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios económicos, los medioambientales y los sociales
− La responsabilidad social es de aplicación voluntaria.
Justificación.
− Legitimidad y credibilidad ante los grupos de interés y la sociedad
− Frente a la teoría clásica que mantiene que la empresa no debía de asumir ningún tipo de responsabilidad social y que la responsabilidad preferente era la de maximizar beneficios, está la teoría actual que considera que la empresa es una institución social no ajena a los impactos políticos y sociales del entorno. En este sentido, la asunción de responsabilidades por parte de la empresa no tiene porqué ser incompatible con el objetivo de creación de valor para los accionistas.
Ámbito de responsabilidad social.
− Área económico-funcional. Producción de bienes y servicios para la sociedad. Produce creación de empleo directo e indirecto.
− Área de calidad de vida. Producir bienes de alta calidad y socialmente aceptados y respetuosos con el medio ambiente.
− Área de inversión o acción social.
Factores que influyen en el nivel de RSE.
Grupos de interés
Normas, leyes legitimidad, reputación
Altruismo, solidaridad
Factores políticos (poder)
Factores competitivos Nivel de RSE
asumido Factores legales
TEMA 3
ANÁLISIS DEl ENTORNO GENERAL
3.1 El Entorno de la Empresa.
Objetivo del análisis:
Descubrir amenazas y oportunidades.
Concepto y tipología del entorno.
El entorno está formado por todos los factores
externos que influyen en sus resultados y decisiones. Se suelen distinguir dos
niveles:
−
Entorno general
(medio externo)
−
Entorno específico
(medio más próximo a la empresa)
Incertidumbre del entorno.
Las
condiciones externas suelen ser cambiantes lo
que supone problemas para la dirección. El
objetivo es
conocer el nivel de
incertidumbre, sus causas y como debería tratarse.
El nivel de incertidumbre depende de las siguientes variables:
CARACTERÍSTICAS
ESTABILIDAD
Estable
↔
Dinámico
COMPLEJIDAD
Simple
↔
Complejo
DIVERSIDAD
Integrado
↔
Diverso
HOSTILIADAD
Favorable
↔
Hostil
∗
En general, cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa.Causas de la elevada incertidumbre:
−
Progresiva eliminación de barreras nacionales, zonas libre comercio
−
Convergencia de las preferencias y necesidades consumidores
−
Aceleración cambio tecnológico
−
Procesos de desregulación y privatización
−
Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad
3.2 Análisis del Entorno General.
Se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura para
detectar amenazas y oportunidades.
Etapas:
1. Identificar que variables van a tener un impacto significativo en la actividad de
la empresa y cuales no. A dichas variables se las denomina habitualmente
dimensiones del entorno. Estas se pueden agrupar según el análisis de Pestel:
−
Política: Estabilidad gubernamental y políticas generales de las
administraciones públicas.
−
Económica: Indicadores macroeconómicos relevantes
−
Sociocultural: Creencias, valores, actitudes, formas de vida, condiciones
culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas.
−
Tecnológica: Marco científico y tecnológico.
−
Ecológica: Preservación del medio ambiente.
−
Legal: Factores administrativos, legales y reguladores.
2. Valorar todos los factores mediante una escala de Likert.
3. Valoración del perfil estratégico que es una herramienta muy sencilla y fácil
de interpretar, aunque suele ser subjetiva y cualitativa lo que puede dar lugar a
interpretaciones y resultados diferentes.
Observaciones
, información generada por el análisis del entorno.
−
Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en
distintas industrias.
−
El impacto del entorno general varía significativamente incluso en empresas
situadas dentro de la misma industria.
−
No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una
determinada industria o empresa.
El Diamante de Porter
Trata de explicar como influye la pertenencia a un país y a una determinada
industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para
competir con empresas de otros países.
1. Condiciones de los factores. Dotación de un país de factores de producción
relevantes (mano de obra especializada, infraestructuras, etc.). Es importante
no solo la dotación de recursos del país en un momento de tiempo sino la
rapidez y eficacia con las que se crea y los despliega en determinados
sectores.
2. Condiciones de la demanda. Las naciones logran ventajas competitivas en los
sectores donde la demanda interna da a sus empresas una imagen más clara o
temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde éstos
presionan a las empresas para que innoven con más rapidez y logren ventajas
competitivas más valiosas.
3. Sectores afines y auxiliares. Presencia o ausencia de sectores que proveen,
colaboran o prestan servicios al sector de referencia que sean
internacionalmente competitivos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. La presencia de rivales
nacionales fuertes ocasiona la creación y persistencia de ventajas competitivas.
∗
El modelo de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado de los cuatro factores analizados.
Estrategia,
estructura
y
rivalidad
de
las empresas
Condiciones
de los factores
Condiciones de
la demanda
Potenciales Usos
A escala nacional.
Políticas para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias
y fomentar la competencia interna en vez de protegerles de la competencia
externa.
A escala regional. Competitividad relativa de unas regiones frente a otras dentro
de un país.
A nivel de empresa. Identificar como se pueden utilizar las ventajas nacionales
para generar ventajas competitivas frente a sus competidores extranjeros.
Los Distritos Industriales
Concepto.
Es un
grupo numerosos de empresas e instituciones afines,
relacionadas
con una misma actividad económica, localizadas
en un entorno
geográfico determinado.
Factores que favorecen a las empresas
−
Incremento a la productividad
−
Estimulo a la innovación
−
Creación de nuevas empresas
Tipos de Agentes en un Distrito Industrial
Empresas de sectores afines que ofrecen productos complementarios al principal
IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
El análisis sistemático del entorno general tiene una doble relevancia:
−
Es un factor importante que
influye en la competitividad general de las
empresas.
Instituciones que facilitan información y apoyo técnico
Empresas misma actividad Empresas
Proveedoras
Empresas
−
Debe
permitir la identificación de las más importantes variables que
afecten a las empresas.
Factores que influyen en la capacidad competitiva de las empresas.
- Dotaciones del País
- Marco regulador de los mercados
- Políticas Públicas
- Cultura Empresarial
- Comportamiento
de
agentes
sociales
3.3 Análisis del Entorno Futuro
Objetivo.
−
Investigar la situación que en el futuro va a afectar a la empresa
−
Necesario tanto para el entorno general como para el específico
Problema.
Gran incertidumbre
→
Gran dificultad para el análisisLa implantación de una estrategia no garantiza que vaya a haber éxito.
Por tanto, debido a la incertidumbre se requieren técnicas prospectivas:
Ø
Entornos estables
→
técnicas de previsión
Ø
Entornos turbulentos
→
técnicas prospectivas (métodos de los escenarios)
MÉTODO DE LOS ESCENARIOS
Concepto.
Descripción cualitativa (circunstancias, condiciones o acontecimientos) de cómo
puede ser el futuro.
El escenario no es una previsión y su construcción requiere un análisis racional y
no la capacidad visionaria de un experto.
Fases de los escenarios.
−
Definir el horizonte temporal, alcance de los negocios y variables claves de
decisión.
−
Identificar los principales grupos de interés (roles, intereses y posiciones de
poder).
−
Identificar las tendencias actuales y los factores clave del entorno que
pueden que pueden afectar.
−
Identificar los factores de incertidumbre claves que afectan a las variables
implicadas.
−
Construir dos o tres escenarios alternativos.
−
Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios
alternativos.
−
Formular alternativas estratégicas.
En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra conocida técnica
prospectiva como es el
método DELPHI. Este método consiste básicamente en
solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos acerca de que
ocurran determinados hechos, su probabilidad o consecuencias que pueden
derivarse de los mismos.
Este método introduce un procedimiento de retroalimentación o reconsideración de
las respuestas dadas en un primer momento que facilita la convergencia de
opiniones y, por tanto, una conclusión sólida sobre lo investigado.
Ventajas del Método de los Escenarios.
−
Participativo. Se construye a partir de numerosas fuentes de información.
−
Riqueza de detalles. Incorpora contingencias que son difíciles de cuantificar
−
Narrativo. Generan una serie de historias.
−
Ámbito amplio. Considera múltiples escenarios probables.
−
Pensamiento de sistemas. Promueve las interacciones entre las variables
clave del entorno.
−
Orientado hacia el exterior.
Proporciona un marco para prever las
oportunidades y las incertidumbres a largo plazo del entorno empresarial.
Limitaciones.
−
Potencialmente difícil de gestionar. Si no se usan bien pueden ser poco más
que conjeturas imaginativas.
−
No cuantitativo. Los resultados son cualitativos y por tanto difíciles de
cuantificar.
−
Sesgos. Las personas que los elaboran pueden influir en la elección de los
factores considerados y otras variables.
−
Falta de consenso
.
Los participantes pueden diferir en el análisis del entorno o
en definir una estrategia común.
Ámbito de aplicación.
El diseño de los escenarios es más interesante:
−
Cuando sea más importante tener una visión a largo plazo de la estrategia.
−
Cuando
el número de factores clave que afecten a la misma sea más
reducido.
FALTA LA PRIMERA PARTE DEL
TEMAAAAAAA
2. Competidores potenciales
Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. En general, puede decirse que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir depende de dos factores: las barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores establecidos ante un nuevo ingreso.
- Barreras de entrada:
Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria, se pueden diferenciar dos grandes tipos barreras de entrada:
1- Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar, salvo en casos excepcionales, ej: cadenas de televisión, las administraciones de loterías.
2- Barreras de entrada relativas: son aquellas que pueden ser superables aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes.
Las principales barreras de entrada a una industria son las siguientes:
• Economías de escala y alcance, frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a producir en gran escala, con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas en costes. • Desventajas en costes diferentes de las economías de escala, tales como tecnología de producto patentada, acceso favorable a materias primas...
• Diferenciación de producto, cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida.
• Necesidades de capital, cuando se requieren grandes inversiones para empezar.
• Costes de cambio, que si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora en el rendimiento del producto.
• Acceso a los canales de distribución, utilizados por las empresas instaladas.
• Política gubernamental, ej. Subvenciones, limitación de licencias, seguridad...
En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes.
En la medida en que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte, los nuevos entrantes tienden a ser disuadidos. Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son:
• Tradición de represalias en la industria, ej. guerras de precios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales que tratan de disuadir al nuevo entrante.
• Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse, ej. exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, ventajas en canales de distribución o clientes.
3. Productos sustitutivos
Son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria.
La importancia de la amenaza de los productos sustitutivos depende de:
− El grado en el que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que los de la industria.
− Los precios de los productos sustitutivos en relación con los de la industria. − La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los
productos de la industria.
− Los costes de cambio a los productos alternativos.
4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes
La capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria, ej, logro de descuentos, aplazamientos de pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones, reclamaciones, etc., que captan parte del valor añadido que se genera en la industria y, hacen disminuir su rentabilidad. Por tanto, a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye.
Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son, según PORTER , los siguientes:
• Grado de concentración en relación con la industria.
• Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria. • Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes
del cliente.
• Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.
• Costes de cambio de proveedor.
• Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor. • Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
• Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador.
Factores que afectan al poder de negociación de proveedores y clientes:
5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
• Representa una imagen estática de la competencia.
• No tiene en cuenta la existencia de productos complementados. • No tiene en cuenta la existencia de otros agentes.
• No todas las fuerzas tienen la misma importancia.
Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de las empresas.
4.3. SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA. GRUPOS ESTRATÉGICOS.
El análisis general de la industria consiste en identificar segmentos:
− Segmentación de la industria→ desde el punto de vista de la demanda
− Grupos estratégicos→ desde el punto de vista de la oferta.
Definición de Grupo Estratégico. Conjunto de empresas de un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas (línea de productos, calidad, precio, canales dist, etc) La identificación de cada grupo permite a las empresas incluidas en cada uno de ellos conocer cuales son sus rivales más directos. Por otra parte, cada grupo tiene su propio grado de atractivo que puede conocerse aplicándose el modelo de las cinco fuerzas de Porter, que pondrá de manifiesto sus oportunidades y amenazas, distintas de los demás y que revelará diferentes expectativas de rentabilidad.
Ante las diferentes expectativas de rentabilidad, la cuestión es si es posible para una empresa trasladarse de un grupo a otro y cual sería su coste. Pues bien, esta cuestión dependerá de la existencia de las siguientes barreras: − Barreras de movilidad entre grupos. Dependerá de la facilidad que se tenga
para cambiar la forma de competir.
− Berreras de salida del grupo actual. Similares a las barreras de salida de la industria.
PROVEEDORES CLIENTES Proveedores concentrados Clientes concentrados
Compra de pequeños volúmenes Compra en grandes volúmenes Productos diferenciados Productos no diferenciados Altos costes de cambio Bajos costes de cambio
Amenaza real integración hacia adelante Amenaza real de integración hacia atrás No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos
Producto no almacenable Producto almacenable
TEMA 5: ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
El análisis del entorno general se complementa con el análisis del sector o industria en el que opera la empresa, el llamado entorno específico.
Objetivos
• Delimitar los conceptos de sector industrial y entorno competitivo como bases para la identificación de los competidores de una empresa.
• Identificar el atractivo de una industria a través de las características que determinan la forma de competir, lo que pone de manifiesto cuáles son los factores clave de éxito en la industria.
• Identificar las oportunidades y amenazas que se derivan del entorno competitivo. • Identificar los posibles ámbitos competitivos más reducidos en un sector y
adaptar el análisis a la competencia dentro de un segmento así como a la competencia entre segmentos.
• Conocer cuáles pueden ser los movimientos que hagan los competidores o las reacciones que tengan ante actuaciones de nuestra empresa
5.1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECIFICO
La delimitación del entorno específico para una empresa debe responder a las preguntas:
¿quién es su competencia?, ¿quiénes son sus competidores?
Un sector industrial se define como un conjunto de empresas que ofrecen productos
o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro» (HILL y JONES).
La característica de sustituibilidad puede medirse por dos criterios: el tecnológico y el de mercado.
El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como
el conjunto de empresas que emplean procesos productivos materias primas similares en la elaboración de uno o varios productos.La clave, pues, de esta definición es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.
Una forma convencional de delimitar los distintos sectores es acudir a las
clasificaciones y nomenclaturas que han establecido diferentes instituciones a partir de desagregaciones en sectores y subsectores de todaslas actividades económicas. Estas clasificaciones atienden, por lo general, al criterio de la producción, estando ordenadas en función del sector productivo básico al que pertenecen (primario, secundario o servicios). Entre las más conocidas están:
CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme.
NACE-CLIO: Similar a la anterior en el ámbito de la Unión Europea
CNAE: Clasificación Nacional de Actividades Económicas.
El entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones :
1) Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos oservicios.
2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes..
3) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto.
A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos:
• Industria: es el conjunto de empresas que, a partir una tecnología determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.
• Negocio de una empresa: en una industria pueden existir numerosas empresas. Cada una de ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de clientes y atender una o varias funciones. Así, el concepto de negocio representa la
selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender.
• Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de industria en la que estén, es decir, de la tecnología que utilicen. Este concepto tiene que ver con la definición del sector
industrial desde el lado de la demanda. Desde un punto de vista estratégico, lo más
importante es definir entorno competitivo de la empresa. Éste está formado por los competidores, los clientes y los proveedores.
5.2.ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner de manifiesto las
oportunidades y amenazas que la misma ofrece a la empresa y que determinan su
Modelo Estructura- Conducta- Resultados:
En este modelo teórico el término estructura hace referencia a las características de la industria, medida por factores como el número de vendedores y compradores, el grado de diferenciación de productos, las barreras de entrada, la estructura de costes fijos y variables y el nivel de integración vertical. La conducta se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y prácticas legales. El resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la industria en su conjunto.
En las industrias en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas adecuadamente.
El modelo de Porter (1982), Modelo de las Cinco Fuerzas constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Según PORTER,el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de
cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de
obtención de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son: la rivalidad entre los
competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores.
1. Intensidad de la competencia actual
Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento.Amedida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por tanto,el atractivo de la industria disminuye.La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como:
• Número de competidores y equilibrio entre ellos. En este sentido, las industrias pueden ser concentradas o fragmentadas. Cuanto más concentradas son las industrias, la intensidad de la competencia se reduce.
• Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa. Si tomamos como referencia el modelo de ciclo de vida de la industria, se puede distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive..
• Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Las principales son las siguientes:
- Activos especializados, cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa. - Costes fijos de salida, indemnizaciones por despido, liquidación de
existencias....
- Interrelaciones estratégicas, ej. hay que ofrecer una gama completa de productos.
- Barreras emocionales: son factores psicológico , por ej. el orgullo... - Restricciones sociales y gubernamentales: (huelgas, manifestaciones,
legislación)
• Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los costes fijos sobre los costes variables impulsa a las empresas a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus costes medios.
• Diferenciación de productos: a medida que en una industria se déun mayor nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados.
• Costes de cambio: se refieren al coste que un cliente tiene que asumir por cambiar de proveedor.
• Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en la industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda.
• Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes nacionales, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos, tamaños y formas de competir, se puede intensificar la competencia.
• Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesada
simultáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que las conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar temporalmente sus resultados.
2. Competidores potenciales
Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. En general, puede decirse que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir depende de dos factores: las barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores establecidos ante un nuevo ingreso.
- Barreras de entrada:
Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria, se pueden diferenciar dos grandes tipos barreras de entrada:
1- Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar, salvo en casos excepcionales, ej. cadenas de televisión, las administraciones de loterías.
Las principales barreras de entrada a una industria son las siguientes :
•Economías de escala y alcance, frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a producir en gran escala, con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas en costes.
•Desventajas en costes diferentes de las economías de escala,tales como tecnología de producto patentada, acceso favorable a materias primas... •Diferenciación de producto, cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida.
•Necesidades de capital, cuando se requieren grandes inversiones para empezar. •Costes de cambio, que si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora en el rendimiento del producto.
•Acceso a los canales de distribución, utilizados por las empresas instaladas. •Política gubernamental, ej. Subvenciones, limitación de licencias, seguridad...
En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes.
- Reacción de los competidores establecidos
En la medida en que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte, los nuevos entrantes tienden a serdisuadidos. Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son:
•Tradición de represalias en la industria, ej. guerras de precios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales que tratan de disuadir al nuevo entrante. •Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse, ej. exceso de liquidez,
capacidad de endeudamiento no utilizada, ventajas en canales de distribución o clientes.
3. Productos sustitutivos
Son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria.
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores. La existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir sus productos en cuanto a calidad, precio, características,
satisfacción de necesidades, facilidad de uso, etc., frente a los provenientes de otras industrias. La importancia de la amenaza de los productos sustitutivos depende de:
El grado en el que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que los de la industria.
Los precios de losproductos sustitutivos en relación con los de la industria.
La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la industria.
4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes
La capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria, ej, logro de descuentos, aplazamientos de pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones, reclamaciones, etc., que captan parte del valor añadido que se genera en la industria y, hacen disminuir su rentabilidad. Por tanto, a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye.
Los factoresmás importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son, según PORTER , los siguientes:
• Grado de concentración en relación con la industria.
• Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
• Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
• Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción. • Costes de cambio de proveedor.
• Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor. • Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
• Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador.
• Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto.
• Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
Factores que afectan al poder de negociación de proveedores y clientes:
5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
• Representa una imagen estática de la competencia.
• No tiene en cuenta la existencia de productos complementados. • No tiene en cuenta la existencia de otros agentes.
• No todas las fuerzas tienen la misma importancia.
Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresas.
PROVEEDORES CLIENTES
Proveedores concentrados Clientes concentrados
Compra de pequeños volúmenes Compra en grandes volúmenes Productos diferenciados Productos no diferenciados Altos costes de cambio Bajos costes de cambio
Amenaza real integración hacia adelante Amenaza real de integración hacia atrás No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos
Producto no almacenable Producto almacenable
TEMA 6: ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Introducción
El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general como específico, que se acaba de analizar. Este análisis se refiere, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuertes y débiles de la empresa, de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la estrategia que haya de ser finalmente elegida.
Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas tales como el análisis de la identidad de la empresa, el perfil estratégico de la empresa, la cadena de valor, el benchmarking, las matrices de análisis estratégico, el análisis DAFO o el análisis de los recursos y capacidades de la empresa.
Objetivos :
• Justificar la importancia que el análisis interno tiene dentro del análisis estratégico. • Identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
• Conocer las principales técnicas disponibles para el análisis interno.
6.1.EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva.
Las principales técnicas de análisis son:
6.1.1. La identidad de ia empresa
Este análisis es de carácter muy general y su objetivo es determinar el tipo y características
fundamentales de la empresa. Se pretende conocer mejor los rasgos que la definen paraque
sean tenidos en cuenta como información complementaria en un análisis más exhaustivo a través de otras técnicas.
Las características básicas de este análisis son:
• Edad de la empresa: hace referencia al momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa. En general, las etapas básicas que pueden identificarse son: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta y anémica o vieja.
• Tamaño de la empresa: relativo a su dimensión, especialmente en relación con las demás empresas del sector. Puede ser pequeña, mediana o grande. Las variables para la medida del tamaño son la cifra de negocios, el activo total y el número de empleados.
• Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello.
• Tipo de propiedad: según sea la empresa de propiedad pública o privada. En este último caso, según sea su estructura de propiedad familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa.
•Ámbito geográfico: el marco geográfico que se atiende. La empresa puede ser local, nacional o multinacional. Además, puede distinguirse entre empresas monoplanta (instalaciones en un único lugar) y multiplanta (varias instalaciones).
6.1.2. El perfil estratégico de la empresa
El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus
puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la
empresa.
El perfil de la empresa persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables internas. Laelaboración del perfil consta de dos partes:
• Lista de variables: son los factores o aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. En definitiva, sobre dichas variables reposan los puntos fuertes y débiles relevantes de la empresa y es sobre ellas sobre las que se efectuará un diagnóstico más profundo. Estas variables se agrupan por áreas funcionales.
• Valoración de las variables: para ello normalmente se suele utilizar una escala de 1 a 5, (LIKERT,1967). Esta valoración debe ser llevada a cabo por la alta dirección de la empresa en función de la percepción que tiene de la situación de cada variable.
• Ventajas:
El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su diseño nos muestra una imagen gráfica muy fácil de interpretar acerca de la situación de la empresa. Su principal utilidad reside en servir de soporte sistemático para un diagnóstico adecuado de la situación de la empresa, al permitir identificar cuáles son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo se comportan cada una de ellas.
• Limitaciones que es preciso tener en cuenta:
• Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos.
• Es subjetivo, debe ser una visión neutra, ni muy crítica, ni muy complaciente.
• Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo.
6.2. LA CADENA DE VALOR
Constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a PORTER (1987). El
concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.
La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor
más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentalmente. El objetivo del análisis deja cadena de valor está en identificar las fuentes
de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más
contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:
• Las actividades básicas.
• Las interrelaciones entre actividades.
6.2.1. Las actividades de la cadena de valor
Pueden ser clasificadas en primarias y de apoyo:
1) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, así como su transferencia y atención post-venta al cliente. Éstas son:
• Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de
existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo.
• Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la
transformación física de los factores en productos o servicios.
• Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los
clientes de los productos terminados.
• Marketing y ventas:, actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
• Servicio post-venta; actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de
utilización del producto vendido.
2) Actividades deapoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Éstas son:
• Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa.
Son materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.
• Desarrollo de tecnología: obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa, tanto
de producto como de proceso o de «gestión».
• Administración de recursos humanos: búsqueda, contratación, formación, adiestramiento,
motivación, etc. de todos los tipos de personal.
• Infraestructura de la empresa: la planificación, el control, la organización, la información,
6.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor
A dichas interrelaciones se las denomina, de forma genérica, eslabones (PORTER,1987). La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, a partir de dos criterios:
• Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades.
• Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.
Se pueden identificar dos tipos interrelaciones:
1) Interrelaciones entre actividades
Surgen en el seno de la empresa, como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean éstas actividades primarias o de apoyo. A este tipo de interrelaciones se las denomina eslabones horizontales.
El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de información, por lo que éste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimización como la coordinación de actividades.
2) Interrelaciones con el sistema de valor
También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A dichas interrelaciones se las denomina eslabones verticales (PORTER,1987).
En este caso, la ventaja no surge cié nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transiciones.
También en el caso de las interrelaciones entre las cadenas de valor de otras organizaciones juegan un papel decisivo los sistemas de información de las distintas empresas que gracias a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, proporcionan importantes posibilidades este campo.
Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada, así como de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), así como los aspectos que pueden resultar en una desventaja competitiva o debilidad (puntos -débiles).
Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser excesivamente generales para un análisis en profundidad, por lo que pueden desagregarse en actividades más específicas.
6.3. EL BENCHMARKING
Es una herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituyen las mejores prácticas de la industria, tanto respecto del coste en el que incurren como de los resultados que se obtienen (HÍLL y JONES,2005).
Este proceso implica comparar la realización interna de actividades con las que desarrollan aquellas empresas que las llevan a cabo de la mejor forma posible.
Se puede decir que el benchmarking nace cuando en la empresa-Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa de reforzamiento de la competitividad, que acaba con el desarrollo de una metodología denominada así. Constituye una alternativa a los sistemas tradicionales de imitación, entre los cuales se pueden citar la ingeniería invertida (investigar el proceso inverso al natural de montaje de un producto) o el espionaje industrial.
Los objetivos del benchmarking consisten en identificar las empresas que realizan las mejores
prácticas, aprender de ellas cómo llevan a cabo las actividades analizadas y emprender acciones internas para la imitación e, incluso, superación de dichas prácticas.
Es difícil encontrar una empresa que voluntariamente esté dispuesta a enseñar a sus competidores cuáles son sus mejores habilidades, en las que basa su ventaja competitiva, para ello habrá que darle una serie de incentivos como:
• Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.
• Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o adquisiciones.
• Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las prestaciones de cada uno.
• Contratación de personal clave de la empresa líder.
• Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener información sobre la empresa modelo.
Como resumen de esta metodología, hay que decir que no es un proceso fácil y que pueden surgir diversos inconvenientes, derivados no sólo de la falta de colaboración de la empresa a imitar, sino de la disponibilidad de medios propios (técnicos, conocimientos, tiempo, etc.) para llevar a cabo el proceso.
6.5.EL ANÁLISIS DAFO
Es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo.
La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades.
En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan, respectivamente, los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. El diseño de la matriz es meramente cualitativo.
Mediante esta matriz se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia. Un diseño adecuado de la matriz debería permitir sacar conclusiones acerca de:
• la forma en la que la estrategia de la empresa puede aprovechar los puntos fuertes y las oportunidades del entorno.
TEMA 7
ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
7.1.- OBJETIVOS DEL CAPITULO:
El análisis de los recursos y capacidades se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia.
• Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una empresa, especialmente los intangibles.
• Evaluar estratégicamente: Establecer critrios a partir de los cuales puedan ser valorados estratégicamente los recursos y capacidades de una empresa en función de su capacidad para generar y sostener una ventaja competitiva y permitir a la empresa apropiarse de las rentas de dicha ventaja.
• Aprender a gestionar la dotación de recursos y capacidades de la empresa tanto para conseguir y mejorar los activos necesarios como para explotarlos a traves de estrategias competitivas corporativas.
• Analizar los problemas organizativos vinculados con el desarrollo interno de recursos y capacidades valiosos.
PROPÓSITO. Identificar el potencial de la empresapara establecer ventajas competitivas -àIdentificación,
valoración y eficiente gestión de los RyC.
Nueva concepción de la empresa: combinación única de RyC heterogéneos.
ORIENTACIÓN INTERNA, más que externa, de la formulaci ón de las estrategiasàla fuente del éxito se encuentra en la buna gestión de los RyC.
EVIDENCIA EMPÍRICA: resultados empresariales se explican más por las características internas de la empresa que por el entorno (similar para las empresas del mismo sector).
Ideas Básicas.-
• Hipótesis de partida: Heterogeneidad de las empresas e Imperfecta movilidad de los RyC.
• Los RyC juegan un papel relevante en la definición de la identidad de la empresa. En una doble vía: -Entornos turbulentos: la empresa tiene dificultades para plantearse qué necesidades satisfacer. -Pregunta clave: Qué necesidades se pueden satisfacer?
• Enfoque complementario al de Análisis Industrial.
Identificación de los recursos y capacidades:
DOS NIVELES - RECURSOS, Conjunto de factores y activos que controla la empresa.
- CAPACIDADES, habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.
Tipos de Recursos :
RECURSOS TANGIBLES:
• Son los Activos Físicos y financieros, se encuentran identifiados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios contables.
• Objetivos: Utilización eficiente dentro y fuera de la empresa.
• Problema: Su valoración contable no es muy significativa a efectos estratégicos.
Hay que identificar su potencial para crear una ventaja competitiva, que dependerá de las siguientes cuestiones:
Que oportunidades existen para una aplicación más eficiente? E.d. si es posible utilizar menos recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio.
Cuales son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos mas rentables? à empresas, alianzas, venta a otras empresas..Pej. si una red de vehículos se comparte con un socio para distribuir sus productos a clientes comunes.
RECURSOS INTANGIBLES:
Concepto: no tienen existencia física, son invisibles a la información contable..
Características Básicas:
Ø Activos basados en información y conocimiento
Ø De difícil medición y valoración (casi invisibles a la información contable)
Ø De lenta y costosa acumulación.
