Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur
ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO
ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO
DE LOS NEGOCIOS
DE LOS NEGOCIOS
LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL:
MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Alejandro Indacochea Cáceda
Alejandro Indacochea Cáceda
Revisión técnica:
Mtro. Luis Heriberto García Muñiz
Universidad Iberoamericana
Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 18 17 16 15
Estrategia para el éx
Estrategia para el éxito de los negocios. ito de los negocios. La prospectivaLa prospectiva empresarial: más allá del
empresarial: más allá del planeamiento estratégicoplaneamiento estratégico Alejandro Indacochea Cáceda
Presidente de Cengage Learning Presidente de Cengage Learning Latinoamérica:
Latinoamérica:
Fernando Valenzuela Migoya Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial para Latinoamérica: Director Editorial para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez
Ricardo H. Rodríguez Editora de Adquisiciones para Editora de Adquisiciones para Latinoamérica:
Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Gerente de Manufactura para Latinoamérica:
Latinoamérica: Antonio Mateos Martínez Antonio Mateos Martínez Gerente Editorial en Español para Gerente Editorial en Español para Latinoamérica:
Latinoamérica:
Pilar Hernández Santamarina Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti
Luciana Rabuffetti Coordinador de
Coordinador de ManufactuManufactura:ra: Rafael Pérez González Rafael Pérez González Editor: Editor: Omegar Martínez Omegar Martínez Diseño de portada: Diseño de portada:
Pablo Calvillo - Mali Arts Pablo Calvillo - Mali Arts
Imagen de portada: Imagen de portada: Dreamstime Dreamstime Composición tipográfica: Composición tipográfica: StudioBold StudioBold studiobold.mx
© D.R.2016 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc.
Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm.505, piso12
Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P.05349, México, D.F.
Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso.
DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el CapítuloIII, Artículo27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.
Datos para catalogación bibliográfica: Indacochea Cáceda, Alejandro
Estrategia para el éxito de los negocios. La prospectiva empresarial: más allá del planeamiento estratégico ISBN: 978-607-522-818-1
Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
PARA EL ÉXITO
PARA EL ÉXITO
DE LOS NEGOCIOS
DE LOS NEGOCIOS
La prospectiva empresarial:
Más allá del planeamiento
estratégico
ESTRA
ESTRATEGIA PARA EL
TEGIA PARA EL ÉXITO DE
ÉXITO DE LOS NEGOCIOS
LOS NEGOCIOS
UN ENFOQUE
UN ENFOQUE PROSPE
PROSPECTIVO:
CTIVO:
MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
En el mundo actual, el fenómeno de la globalización genera una dinámica de cambios nunca an-tes vista. La realidad se ha tornado mucho más compleja y el futuro cada vez más impredecible y difícil de anticipar. Para enfrentar en forma exitosa este entorno necesitamos actuar estratégi-camente en los negocios. Nunca antes ha sido tan necesaria la capacidad de análisis estratégico, pues la velocidad del cambio nos exige tener una visión de futuro y ser proactivos para aprovechar las nuevas oportunidades de este mundo tan prometedor como incierto y cambiante.
El presente libro explica de manera didáctica, en lenguaje simple pero riguroso, los temas y los conceptos más relevantes en el campo de la estrategia de los negocios. Además, ofrece una visión actualizada de los diferentes enfoques y perspectivas y las controversias existentes sobre
un tema tan multifacético como imprescindible.
Su autor sostiene que no hay una fórmula secreta que permita crear estrategias, pero sí exis-ten criterios o principios que ayudan a su formulación. En ese sentido, la obra responde interro-gantes fundamentales: ¿cómo formular una estrategia y qué factores se deben tomar en cuenta?, ¿qué factores influyen o condicionan una estrategia de éxito?, ¿cómo debe ser desarrollada en la organización? Estas y otras respuestas proporcionan al lector las herramientas para la toma decisiones en el día a día en el campo de la administración estratégica. Además, se analizan te-mas de plena actualidad como el modelo de negocios, el gobierno corporativo en las empresas y la prospectiva estratégica, adaptándolos a la realidad y la problemática latinoamericana.
Es un libro muy práctico, resultado de más de veinte años de trabajo de su autor en distintos tipos de organizaciones. Sus destinatarios son todos los estudiantes, profesores, administrado-res y ejecutivos de negocios a quienes el mundo de hoy les exige el uso de la estrategia como ins-trumento de toma de decisiones.
En el ajedrez, el objetivo es destruir las piezas del oponente en un esfuerzo por «tomar» su rey. En realidad , el dicho «jaque mate» se deriva del srcinal persa san mat , que significa «el rey ha muerto».
Al principio del juego el tablero está lleno de piezas. Sin embargo, al final, el ajedrez se asemeja a un campo de batalla medieval, con varias piezas «muertas» esparcidas por todos lados, un rey vencido
y el tablero casi vacío salvo por los pocos «hombres» que quedaron en pie. Compárese esto con el juego ancestral de go , que se inventó en China hace más de 4000 años. Para ganar en go , uno tiene que capturar y conservar la cantidad más g rande de territorio con la menor inversión en piezas (piedras blancas o negras). Aunque cada uno de los dos jugadores puede rodear las pie dras de su oponente y capturarlas, en go la destrucción de estas tiene menor importancia que el objetivo de capturar terr itorio. En los juegos entre maestros solo se toman unas cuantas piedras. A diferencia del ajedrez, el go empieza con el tablero del juego vacío;
los jugadores se alternan para colocar sus piedras con el propósito de controlar el territorio. Pueden poner sus piedras en cu alquier parte del tablero, equilibrando la necesidad de adquirir territorio contra la posibilidad de extenderse en demasía y ser capturados.
En los negocios, se debe tener la filosofía del go en lugar de la del ajedrez. Se debe tratar de controlar la mayor parte del territorio del mercado con la menor inversión, no destruir a su c ompetidor y a su compañía en una batalla interminable. Se gana no al borrar del mapa a la competencia, sino evitando combatir y actuando de manera estratégica para lograr el dominio relativo del mercado, la supervivencia y la prosperidad.
Mark McNeilly Mark McNeilly Sun Tzu y el arte de los negoc Sun Tzu y el arte de los negociosios
Introducción XII
Introducción XII
Agradecimientos XV
Agradecimientos XV
Capítul
Capítulo
o 1.
1. La
La estrategia
estrategia competitiva
competitiva 11
Objetivos de aprendizaje 11 1.
1. Estrategia: más allá de la definición22
— Definiciones 22
— Discusión y discrepancias 66 2.
2. Decisiones estratégicas y operativas1010 3.
3. El pensamiento estratégico de Porter1212
— Las cinco fuerzas competitivas 1212
— Críticas al pensamiento de Porter 1313 4.
4. La competitividad empresarial1515
— Estrategia y eficiencia operativa 1515
— Decisiones estratégicas, tácticas y operativas 1717 5.
5. El modelo racional y el modelo emergente de la estrategia1818
— El modelo racional (prescriptivo) 1818
— El modelo emergente de la estrategia 2222
Contenido
Contenido
VII
Contenido
6.
6. Los niveles del planeamiento estratégico2525
77.. Las actividades en el proceso de formación de la estrategia2828
Referencias 3131
Capítulo
Capítulo 2.
2. El
El ambiente
ambiente externo
externo 37
37
Objetivos de aprendizaje 3737 1.
1. Las nuevas condiciones de la economía internacional3838
— Avances en la ciencia tecnológica: materias primas y mano de obra en el comerciomundial 3939 — Nanotecnología 4040
— Biotecnología 4141
— Tecnologías de la información y las comunicaciones 4141
— Tecnologías cognitivas 4242
— La nueva industria manufacturera: la producción flexible y la economía del conocimiento 4343
— El reto de la globalización en la economía mundial 4444
— La modificación de los patrones de empleo y el crecimiento del sector servicios 4646 2.
2. La competitividad: ¿sabemos realmente qué es? 4646
— La definición de competitividad 4747
— Planteamientos críticos frente a la competitividad 4949
— La competitividad en los mercados imperfectos 5151 3.
3. Los determinantes de la ventaja competitiva5353
— Los componentes del diamante de la competitividad 5454
— Los complementos del diamante de la competitividad 5555
— La competitividad regional 5656
— Las barreras invisibles (techos mentales) para el desarrollo de la competitividad 5858 4.
4. El análisis del macroentorno y el modelo PEST5959
— El entorno 5959
— Las dimensiones relevantes del entorno 6161 5.
5. El modelo tradicional de las cinco fuerzas competitivas6262
— Primera fuerza: grado de rivalidad (competencia) entre las compañías establecidas dentro de una industria (competidores directos)6363
— Segunda fuerza: riesgo por el nuevo ingreso de competidores potenciales 6868
— Tercera fuerza: poder de negociación de los clientes (compradores) 7171
— Cuarta fuerza: poder de negociación de los proveedores 7171
— Quinta fuerza: proximidad de sustitutos para los productos de una industria 7272
— Factores claves de éxito 7272 6.
VIII Contenido
— El ciclo de vida 7272
— Límites del modelo 7575
77.. El modelo ampliado de las cinco fuerzas competitivas7575
— Las nuevas fuerzas competitivas 7676
— El enfoque de la coopetencia: «ganar sin competir», los complementadores más allá de la guerra y de la paz 7979
Referencias 8484
Capítulo
Capítulo 3.
3. El
El análisis
análisis interno
interno:
: recursos,
recursos, capacidades
capacidades y
y competencias
competencias centrale
centrales
s 87
87
Objetivos de aprendizaje 8787 1.
1. El enfoque interno de los recursos8888 2.
2. Recursos, capacidades y competencias centrales: el modelo VRII8888
— Los recursos 8888
— Las capacidades 9090
— Articulación de recursos y capacidades 9191
— El valor de los recursos 9292
— El modelo VRII de los recursos y de las capacidades 9494 3.
3. La ventaja competitiva9696
— La evolución del concepto 9797
— Competencias centrales (core competencies) 100100 4.
4. La cadena de valor y la red de valor101022
— La cadena de valor 101022
— La red de valor 104104
Referencias 108108
Capítul
Capítulo
o 4.
4. La
La dirección
dirección de
de futuro
futuro en
en la
la organización
organización 111
111
Objetivos de aprendizaje 111111 1.
1. La visión del negocio 111122
— Naturaleza de la visión 111122
— Ejemplos de visión 111133 2.
2. La cultura y los valores organizacionales111144
— La cultura organizacional 111144
— Los valores organizacionales 111166 3.
3. Lecciones de empresas exitosas111177
— Valores, principios y metas 111177
— Factores comunes de éxito 111188 4.
IX
Contenido
— Naturaleza de la misión 121200
— El logo estratégico y las políticas 121233 5.
5. Metas y objetivos 121244
— Naturaleza de metas y objetivos 121255
— Objetivos estratégicos 121288
— Objetivos específicos 121299
Referencias 131311
Capítulo
Capítulo 5.
5. El
El desarrollo
desarrollo de
de opciones
opciones estratégicas
estratégicas 133
133
Objetivos de aprendizaje 131333 1.
1. Las matrices estratégicas134134 2.
2. Las matrices de gestión de cartera134134
— Matriz de producto-mercado (Ansoff) 131355
— Matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG) 131366
— Matriz de gestión del valor de la empresa (nueva BCG) 131399
— Matriz de posición de la empresa, atractivo de la industria (McKinsey/General Electric) o tres por tres 141400
— Matriz del ciclo de vida del negocio (Arthur D. Little) 143143
— Matriz de la política direccional (Shell) 145514
— Matriz de administración del riesgo del negocio 145145
— Matriz de maximización del valor (Marakon Asociados) 146146
— Matriz de fortalezas y oportunidades / debilidades y amenazas 148148
Referencias 156156
Capítulo
Capítulo 6.
6. Las
Las estrategias
estrategias competitivas
competitivas y
y su
su formulac
formulación
ión 157
157
Objetivos de aprendizaje 151577 1.
1. Estrategias competitivas158158
— Estrategia de liderazgo en costos 158158
— Estrategia de diferenciación 161622
— Estrategia de focalización o alta segmentación 165165
— Estrategias duales 161677
— El reloj estratégico 161677
— Niveles de la estrategia 168168 2.
2. Las grandes estrategias genéricas171700 3.
3. La «hipercompetencia» 171766 4.
4. Modalidades o formas de competir178178 5.
X Contenido
— El proceso de formulación de las estrategias empresariales 180180
— El proceso de aplicación de las estrategias empresariales 183183
— La matriz atractivo/dificultades de implementación 187187
— Aplicando la estrategia del judo a los negocios 188188
Referencias 191911
Capítul
Capítulo
o 77.
. El
El planea
planeamiento
miento estratégico
estratégico 193
193
Objetivos de aprendizaje 191933 1.
1. ¿Qué es el planeamiento estratégico? 191944 2.
2. Pensamiento estratégico y planeamiento estratégico 197197 3.
3. Desarrollo del planeamiento estratégico200200
— Planes y acciones 200200
— Un ejemplo práctico 204204 4.
4. La aplicación de la estrategia208208
— La brecha estratégica 208208
— Cultura organizacional y liderazgo 208208
— La estructura organizacional 212100
— Recursos humanos 212144
— Sistemas de control e incentivos 212155 5.
5. Errores en el planeamiento estratégico222200
Referencias 223223
Capítulo
Capítulo 8.
8. Modelo
Modelo de
de negocios
negocios y
y migraci
migración
ón de
de valor
valor 225
225
Objetivos de aprendizaje 222255 1.
1. ¿Qué es un modelo de negocios? 222266 2.
2. Patrones de modelos de negocios222299 3.
3. El modelo de Osterwalder y Pigneur230230
— El lienzo del modelo de negocios 230230
— El caso del Cirque du Soleil 232232 4.
4. El proceso de la migración del valor235235 5.
5. La auditoría del modelo de negocios238238
Referencias 242411
Capítulo
Capítulo 99.
. El
El gobierno
gobierno corporativ
corporativo
o en
en las
las empresas
empresas 243
243
XI
Contenido
1.
1. Historia del gobierno corporativo244244 2.
2. Papel e importancia del gobierno corporativo246246 3. El problema de agencia248248
4.
4. Modelos de gobierno corporativo en el mundo: los diferentes capitalismos250250
— Gobierno corporativo comparado 251251
— El ambiente institucional 252522 5.
5. El gobierno corporativo en América Latina254254 6.
6. Papel e importancia de losstakeholders 256256
77.. ¿Cuánto vale el gobierno corporativo? 259259 8.
8. El consejo directivo (directorio)260260
Referencias 266266
Capítulo
Capítulo 10.
10. Prospectiva
Prospectiva estratégica:
estratégica: la
la estrategia
estrategia bajo
bajo condiciones
condiciones
de
de incertidumb
incertidumbre
re 269
269
Objetivos de aprendizaje 262699 1.
1. La estrategia y los grados de certidumbre270270 2.
2. Análisis de tendencias272766 3.
3. Las concepciones del futuro279279
— El forecasting y el foresight 280280
— La prospectiva y el planeamiento estratégico 286286
— Actitudes hacia el futuro 290290
— El triángulo griego 292292 4.
4. Las herramientas de la prospectiva294294
— El diamante del foresight 295295
— El método de escenarios 297297
— Del feedback al feedforward 300300
— El proceso de construcción de escenarios 301301
— Los escenarios y el planeamiento estratégico 305305
— El árbol de las competencias tecnológicas 306306
— El método (encuesta) Delphi 308308
— El análisis FODA bajo un enfoque prospectivo 313100
— Otros métodos 311311 5.
5. Los problemas perversos313144
Introducción
Introducción
Si bien la palabra estrategia tuvo su srcen en el vocabulario militar, hoy en día es una perspec-tiva que abarca todos los campos de la acción humana. Actuamos con estrategia en un negocio, en cualquier competencia deportiva, al participar en elecciones, en nuestras relaciones humanas y en todos los actos de la vida cotidiana.
La estrategia es un concepto que proporciona dirección y coherencia a las acciones y las de-cisiones que toman las personas y las organizaciones de todo tipo. En ese sentido, constituye un arte y una acción racional que se basa en la reflexión previa. En el mundo de los negocios resulta de evaluar los recursos disponibles, las fortalezas y las debilidades, teniendo en cuenta las opor-tunidades y las amenazas, con el fin de seleccionar los objetivos y poder elegir los productos y los servicios que ofrecer al mercado.
No existe una regla o un procedimiento estándar que permita formular una estrategia exito-sa, ya que en gran parte es el resultado de la creatividad sustentada en una serie de principios y técnicas probados en la práctica.
En el actual contexto, turbulento, con competencia global y de un rápido cambio en el entor-no económico, las organizaciones pueden fácilmente perder el sentido de su misión y dirección del negocio. A ellas, la administración estratégica les permite enfrentar esta nueva realidad evi-tando que pierdan el rumbo y permitiéndoles controlar su destino.
Pese a ser una necesidad general, el tema de la estrategia puede parecer complicado y patri-monio solo de las grandes empresas. Por ello, la motivación de escribir este libro fue demostrar que la formulación de estrategias está al alcance de cualquier tipo de negocio. Su lectura propor-ciona, en forma didáctica y en lenguaje sencillo, los lineamientos básicos para el desarrollo de la estrategia que, al comprenderse y adecuarse, se convierten en las herramientas necesarias para actuar estratégicamente.
Sin duda, el poder aplicar las técnicas presentadas va a depender en gran parte de la vidad, la experiencia y la inteligencia del estratega, ya que en una época tan inestable la mejor estrategia puede fracasar. Lo único que garantiza el éxito es la creatividad y la capacidad de po-der redefinir permanentemente las estrategias, aprovechar las nuevas oportunidades y superar las dificultades para remontar los retos que el mundo actual plantea.
Con fines de exposición, el libro está dividido en diez capítulos.
El primer capítulo proporciona los lineamientos básicos y los criterios generales necesarios para entender la estrategia de negocios. Se presenta la diferencia entre decisiones estratégicas y operativas, la evolución histórica del pensamiento estratégico del economista Michael Porter, la
XIII Introducción
competitividad empresarial, el modelo racional y el emergente en la formulación de las estrate-gias los niveles de planeamiento estratégico y las actividades en el proceso de formación de las estrategias.
El segundo capítulo está dedicado al ambiente externo y las nuevas condiciones imperantes en la economía internacional y desarrolla el análisis de los factores políticos, económicos, socia-les y tecnológicos (modelo PEST), al igual que los determinantes de la competitividad, sus carac-terísticas y críticas frente a ellos. Asimismo, se refiere al modelo tradicional, el modelo ampliado de las cinco fuerzas competitivas, el modelo del ciclo de vida y el análisis de los denominados grupos estratégicos.
El tercer capítulo trata del análisis interno de la empresa y desarrolla los componentes de la ventaja competitiva , los recursos, las capacidades y las competencias centrales (modelo VR II),
el enfoque de la cadena de valor y la red de valor en los negocios.
El cuarto capítulo aborda el tema de la dirección del futuro en la organización a través de los conceptos de visión, misión, cultura y valores organizacionales. También revisa las lecciones de empresas exitosas y el planteamiento de los objetivos en el proceso estratégico.
El quinto capítulo se refiere al desarrollo de las opciones estratégicas mediante el análisis de las matrices de gestión de cartera, su evolución, aplicabilidad y limitaciones.
El sexto capítulo revisa las grandes estrategias competitivas, el enfoque del reloj estratégico, la hipercompetencia, el proceso de formulación de las estrategias y las distintas formas de com-petir en los negocios.
El séptimo capítulo está dedicado al planeamiento estratégico, explica su evolución a través del tiempo y la diferencia con el pensamiento estratégico. Igualmente, presenta el desarrollo completo del plan estratégico, de los factores de éxito al poner en marcha una estrategia y los errores en que usualmente se incurre en el proceso de planeamiento estratégico.
El octavo capítulo analiza el tema del modelo de negocios, el proceso de la migración del va-lor y la denominada auditoría del modelo de negocios.
El capítulo noveno está dedicado al gobierno corporativo en las empresas, su historia y evo-lución, rol e importancia. Además, examina los distintos modelos de gobierno corporativo exis-tentes en el mundo, la problemática del conflicto de agencia en América Latina, el papel y la im-portancia del consejo de directivo en las empresas.
Finalmente, el décimo capítulo trata la prospectiva estratégica, exponiendo sus principales herramientas de aplicación y sus vínculos con el planeamiento estratégico.
XIV La estructura del libro
La estructura del libro
La estructura del libro
Capítulo 1. Capítulo 1. La estrategia competitiva Capítulo 2. Capítulo 2. El ambiente externo (entorno competitivo) Capítulo 3. Capítulo 3.
El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales Capítulo 4. Capítulo 4. La dirección de futuro en la organización Capítulo 5. Capítulo 5. El desarrollo de opciones estratégicas Capítulo 6. Capítulo 6.
Las estrategias competitivas y su formulación Capítulo 7. Capítulo 7. El planeamiento estratégico Capítulo 8. Capítulo 8. Modelos de negocios y migración de valor Capítulo 9. Capítulo 9. Gobierno corporativo y creación de valor Capítulo 10. Capítulo 10. Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones
Agradecimientos
Agradecimientos
Los antecedentes del presente libro se remontan a la enseñanza de temas relacionados con la estrategia de negocios impartidos en los diferentes cursos de posgrado —Master of Business Administration (MBA) y programas para ejecutivos— de CENTRUM Católica, la escuela de
ne-gocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), en Lima, así como en el curso de Prospectiva Estratégica dictado en el Instituto de Empresa-IE Business School, en Madrid, a los participantes del Senior Management Program (SMP). Actividad docente complementada con la muy valiosa experiencia de tener a mi cargo la Dirección del Centro de Competitividad y Creación de Valor de CENTRUM Católica. Por ello, el texto presentado es el resultado de la experiencia académica y empresarial acumulada a lo largo de los años.
Durante este proceso muchas instituciones y personas contribuyeron directamente a que el libro se haga realidad por lo que les estoy muy agradecido.
En primer lugar CENTRUM Católica, y su director, Fernando D’Alessio, que me ofrecieron las condiciones necesarias para su preparación en un ambiente de reflexión y análisis privilegiado en el Perú.
Los profesionales alumnos de mis cursos de posgrado y los participantes en los seminarios para ejecutivos, con sus comentarios, preguntas y excelentes sugere ncias, me ayudaron a lograr un mejor resultado.
Los ejecutivos y los empresarios a los que apoyé en la realización de ta lleres de planeamiento estratégico en sus empresas, en contacto con quienes comprendí en la práctica el proceso estra-tégico en diferentes tipos de organizaciones.
Mi amigo José Luis Cordeiro, director del Nodo del Millenium Project y profesor de la Universi-dad de la SingulariUniversi-dad, quien me introdujo en el campo de la prospectiva estratégica y, con él, a comprender que el futuro es la razón de ser del presente.
XVI Agradecimientos
El personal del Centro de Documentación de CENTRUM Católica me asistió generosa y eficien-temente absolviendo mis numerosas consultas y búsquedas.
Los sociólogos Rosa Díaz Suárez y José Manuel Mejía, con gran celo y competencia me acompa-ñaron en la revisión y la edición final del texto.
Cengage Learning, con su profesionalismo y excelencia me infundió la confianza que permitió que este libro se haga realidad.
Además, mis hijos, Silvana y Juan Manuel, con su estímulo y apoyo permanente han sido y son mi fuente permanente de motivación.
La estrategia competitiva
«Ustedes saben que nunca nos derrotaron en el campo de batalla», dijo el coronel de los EUA El coronel norvietnamita ponderó su respuesta por un momento y replicó: «Tal vez, es posible; pero eso es algo irrelevante».
[Conversació
[Conversación del 25 n del 25 de abril de 1975, en de abril de 1975, en Hanoi, entre el coronelHanoi, entre el coronel Summers, entonces jefe de la División de Negociaciones de EUA, Summers, entonces jefe de la División de Negociaciones de EUA, y el coronel Tu, jefe de la delegación norvietnamita]. y el coronel Tu, jefe de la delegación norvietnamita]. Harry G. S
Harry G. Summers, Jr.,ummers, Jr.,On Strategy: The Vietnam War in Context
Después de estudiar este capítulo, usted debe ser capaz de:
1. Entender el concepto de estrategia y la diferencia entre las decisiones estratégicas y las de-cisiones operativas.
2. Comprender el proceso de dirección estratégica en las empresas.
3. Conocer las diferentes perspectivas a través de las cuales la estrategia puede ser vista y su evolución a través del tiempo.
4. Entender el desarrollo del proceso estratégico en la práctica.
5. Identificar las actividades en el proceso de formación de estrategias.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJEOBJETIVOS DE APRENDIZAJE
capítulo
capítulo
u
2 Estrategia para el éxito de los negocios
El término estrategia constituye un concepto elusivo, es una de esas palabras que no es fácil defi-nir porque tiene diversas acepciones para los distintos autores; esto se debe a que el término ex-plica acciones referidas al pasado con comportamientos premeditados que se orientan al futuro. El interés por la estrategia en los negocios como tal nace y toma impulso en la década de 1960, como respuesta a los problemas de las corporaciones estadunidenses, y desde entonces su desarrollo ha sido permanente.
La estrategia implica adelantarse a los hechos mirando al futuro con el deseo de actuar para modificar a nuestro favor los acontecimientos del mundo externo. La estrategia no es reactiva y es cambiante por excelencia; por ello, las generalizaciones o las recetas usualmente están con-denadas al fracaso.
1 1 Estrategia: Estrategia: más allá más allá de la de la definicióndefinición
La palabra estrategia esde srcen griego; su raíz etimológica es strategos, formada a partir de stratos, ejército, yagein, del verbo dirigir. Designa srcinalmente el nombre del puesto del jefe del ejército y, además, está vinculada al arte del liderazgo.
Durante siglos los militares utilizaron este término para designar el camino a seguir en una guerra con el fin de alcanzar la victoria. De este modo, la elaboración de los planes de guerra pasó a denominarse «estrategia».
El libro de Sun Tzu sobre el arte de la guerra, escrito en China hace cerca de tres mil años, es la primera obra clásica sobre del tema (Sun Tzu, 1999). Le seguirían las ideas de Pericles de Atenas (450 a. C.), consideradas como antecedentes de esta disciplina. Después vinieron varios
libros que enfatizaron distintos aspectos.
En el campo de la estrategia política, la obra más reconocida fue El príncipe de Nicolás velo, escrita en 1513, que destaca por su aporte a la toma de decisiones en todos los aspectos: polí-tico, social y personal. En la estrategia militar sobresalen dos obras del general prusiano Carl von Clausewitz (1780-1831), De la guerra y Arte y ciencia de la guerra, en las cuales plantea que la es-trategia es la forma de combinar las batallas para poder ganar la guerra (Clausewitz, 1970 y 1982).
En el siglo XX, la conceptualización de estrategia pasó a ser de uso común en el campo de la administración y ha continuado evolucionando a través del tiempo, por lo cual resulta difícil brindar una definición unívoca.
–Definiciones
–Definiciones
Chandler fue uno de los primeros que definió la estrategia como «el establecimiento de metas y objetivos a largo plazo y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos, que permiten alcanzar los objetivos en una empresa» (1962: 13).
Ansoff, por su parte, la define como «el proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos previamente definidos» (1965: 131), enfatizando el con-cepto de estrategia corporativa. Distingue cuatro tipos básicos de decisiones: estratégicas, polí-ticas, de programación y operativas.
Andrews (1971) se orienta a definir la estrategia en términos de lo que un negocio puede ha-cer al plantear el enfoque de las fortalezas y las debilidades, así como de las oportunidades y las amenazas del contexto interno.
3
Capítulo 1 • La estrategia competitiva
Apenas a finales de la década de 1970 e inicios de la de 1980, para algunos autores comen-zó el desarrollo de la estrategia con carácter multidisciplinario al incorporar un conjunto de teorías que ayudan a explicar y predecir el éxito o el fracaso en la empresa, más que la observa-ción casual de hechos de la realidad, de acuerdo con el método de casos en la enseñanza de la administración.
Mintzberg se refiere a la estrategia como una «fuerza mediadora organización-entorno, pa-trones consistentes de corrientes de decisiones organizativas para tratar con el entorno» (1978: 935).
Michael Porter fue uno de los precursores. Él señaló:
[…] la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en rela-cionar a una empresa con su medio ambiente, el emprender acciones ofensiva[s] y defensiva[s] para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendi-miento superior sobre la inversión para la empresa (Porter, 1980: 23).
De esta forma, vincula el concepto de estrategia al logro de una ventaja competitiva para la or-ganización y su mantenimiento.
Posteriormente, Porter planteó: «la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Signi-fica elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes que encajan adecuadamente para prestar una combinación única de valor» (1996: 64), subrayando que la estrategia no impli-ca ser el mejor en lo que se hace sino ser distinto.
Ohmae propuso: «la estrategia trata sobre la ventaja competitiva e implica el intento de aten-der las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores en la forma más eficaz» (1983: 37).
Dixit y Nalebuff definieron la estrategia como una interacción entre los competidores pre-cisando que «pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario está intentando hacer lo mismo con uno» (1991: 7). Así, se priorizan las acciones y las reacciones de los competidores para la existencia de una estrategia empresarial, la cual no puede dejar de considerar cómo la empresa impacta sobre sus competidores y, a su vez, se ve afectada, sentando así la base de la teoría de juegos.
Prahalad y Hamel postularon: «una estrategia es el intento de superar las limitaciones que imponen los recursos buscando de una manera creativa e interminable un apalancamiento de los recursos que sea mejor» (1994: 13); por ello, ven a la estrategia como el desarrollo de compe-tencias esenciales o básicas para la organización.
Barney planteó:
[…] la dirección estratégica es el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir sus amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para poder determinar sus fortalezas y debilidades competitivas; una vez hecho esto, integra ambos análisis, elige la estrategia y la pone en práctica para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios (1996: 469).
4 Estrategia para el éxito de los negocios
Thompson y Strickland definieron la estrategia de una compañía como «el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio» (2001: 2).
Johnson y Scholes explicaron la estrategia como «la dirección y el alcance de una organiza-ción a largo plazo, que permite conseguir ventajas para la organizaorganiza-ción a través de su configura-ción de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de losstakeholders» (2001: 10).
Markides propuso que una nueva definición de estrategia no sólo debe referirse al mercado objetivo al cual queremos atender, y cómo debemos hacerlo bien, sino que debe tomar en consi-deración «cómo nuestra empresa puede proactivamente descubrir, crear o por lo menos prepa-rarse para las industrias del futuro a fin de poder tomar una verdadera ventaja, mientras a su vez gestiona adecuadamente los negocios existentes» (2001: 4).
Lynch señaló: «la estrategia empresarial puede ser descrita como la identificación del propó-sito de la organización y los planes y acciones que logren ese propópropó-sito» (2003: 6).
La diferencia entre las distintas definiciones desarrolladas a lo largo del tiempo muestra con claridad la importante evolución que ha tenido el concepto de estrategia y lo complejo y abstrac-to de éste, lo que lleva a que no exista una definición única.
En palabras deThe Economist «en verdad nadie sabe qué es estrategia» (1993: 106). Más
aún, el generalizar la palabra estrategia sin tener en claro qué significa podría llevar a una si-tuación en la que todas las tareas administrativas resultasen estratégicas, con lo cual el término perdería relevancia.
Aunque en un inicio Mintzberg (1978) adoptó una definición simple del concepto de estrate-gia como un patrón o un flujo de decisiones, posteriormente planteó cinco conceptos o definicio-nes de estrategia (plan, pauta de acción, patrón, posicionamiento y perspectiva), que, por su letra inicial, se empezaron a conocer como modelo de las Cinco P (Mintzberg 1987).
Brevemente estas cinco distintas acepciones se definieron así:
• Estrategia como plan:Es una especie de curso de acción consciente o guía futura que per-mite tratar una situación dada. Constituye la trayectoria que perper-mite ir de un lugar a otro. La estrategia como plan está más vinculada a lo que constituye el pensamiento estratégico ya que el plan antecede a la acción. Una vez trazados los objetivos se elabora el plan para
alcanzarlos.
• Estrategia como pauta de acción:En este caso se le considera una «maniobra» para ganar la partida al adversario o competidor, ya que la estrategia va ligada siempre al plano de la competencia y a obtener ventajas.
• Estrategia como patrón:Es un modelo de un flujo de acciones. Permite establecer
pau-tas específicas en una organización para definir las acciones a seguir. Un patrón permite mantener la coherencia a lo largo del tiempo y la consistencia de las acciones en un lapso determinado. Puede ser emergente o deliberado.
• Estrategia como posicionamiento:Es el medio para localizar a la organización en un de-terminado ambiente. Es el lugar elegido para colocar dede-terminados productos en
deter-5
Capítulo 1 • La estrategia competitiva
minados mercados. La estrategia se enfoca en un ambiente competitivo y analiza cómo las organizaciones encuentran su posicionamiento para garantizar la competitividad.
• Estrategia como perspectiva:La estrategia se ve influenciada por la cultura organizacional con la cual se percibe el mundo, debido a que las normas y los valores de la organización modelan el comportamiento estratégico.
El autor afirma que estas cinco definiciones son importantes y se complementan entre sí para entender mejor el concepto de estrategia.
Posteriormente, tras revisar un listado de los trabajos más importantes vinculados al tema, Mintzberget al . (1998) los clasifican en diez escuelas o diferentes vertientes del pensamiento estratégico. Como surge la interrogante sobre si algunas de ellas pueden realmente ser conside-radas como escuelas de pensamiento, Mintzberg sugiere utilizarlas según el momento y la situa-ción ante un entorno cambiante. A su vez, ordena estas escuelas, según su enfoque, dentro de tres grupos distintos: prescriptivo, descriptivo y configuracional (tabla 1.1).
TABLA 1.1.
TABLA 1.1. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Grupo 1
Grupo 1. Pres. Prescriptcriptivoivo EnfaEnfatiza ltiza la forma formulaculación de lión de las estas estratrategias megias más que su ás que su desardesarrollrollo formo formativativo.o.
•La escuela del diseño La formación de las estrategias es parte de una conceptualización. •La escuela del planeamiento Las estrategias son el resultado de procesos formales. •La escuela del posicionamiento Las estrategias se forman como resultado de procesos analíticos.
Grupo
Grupo 2. De2. Descripscriptivotivo EnfaEnfatiza tiza los los procprocesos esos de fde formacormación ión de de las elas estrastrategitegias. as. No se No se concconcentrentra ena en percibir comportamientos que persigan condiciones ideales, pero sí percibir comportamientos que persigan condiciones ideales, pero sí discu-te la estructuración de las estradiscu-tegias. te la estructuración de las estrategias.
•La escuela empresarial La formación de las estrategias es vista como un proceso visionario. •La escuela cognitiva El proceso de formación de estrategias es mental.
•La escuela del aprendizaje El proceso de formación de estrategias emerge.
•La escuela del poder El proceso de formación de estrategias es producto de negociaciones. •La escuela cultural El proceso de formación de estrategias es colectivo, de grupo. •La escuela ambiental El proceso de formación de estrategias es reactivo, en términos
del ambiente.
Grupo
Grupo 3. C3. Configonfiguracuracionalional InteIntegra gra el penel pensamiensamiento eto estrastratégitégico dco de las e las escuelescuelas anas anteriteriores, ores, conficonfiguraguran- n-do estrategias, organizaciones, meton-dología, etc. do estrategias, organizaciones, metodología, etc.
•La escuela de la configuración El proceso de formación de estrategias nace de una transformación.
6 Estrategia para el éxito de los negocios
Desde un punto de vista práctico, lo importante es tener en cuenta que en el proceso de for-mulación de las estrategias se elige más de una escuela, las cuales se combinan según el caso, siendo en todo momento lo más importante el pensamiento creativo y el poder aprender de los diferentes enfoques desarrollados para tener la capacidad de proporcionar respuestas inteligen-tes a los problemas estratégicos.
Como se aprecia, no es sencillo proporcionar una definición de estrategia. Se trata de uno de los conceptos más discutidos en el campo académico con múltiples interpretaciones.
–Discusión y discrepancias
–Discusión y discrepancias
Hax y Majluf (1997: 23-24), luego de revisar los trabajos disponibles sobre estrategia, yeron que la misma palabra puede usarse priorizando sus distintos aspectos y el cambio y la
adaptación de la empresa al entorno. Señalaron que las definiciones del concepto de estra-tegia dadas por los diferentes autores no son incompatibles sino, en la mayoría de los casos, complementarias.
Estos autores ofrecen una visión multidimensional unificadora al integrar diez dimensiones o tipologías que se pueden aplicar a cualquier organización para definir el concepto de estrategia: • Un medio para establecer el propósito o razón de ser de la organización en función de sus objetivos de largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de asigna-ción de recursos (Chandler, 1962).
• La estrategia permite dar una forma explícita a los propósitos y los objetivos de largo pla-zo de una organización, y definir los planes de acción y la asignación de los recursos para lograr dichos objetivos con efectividad.
• Una definición del ámbito competitivo de la empresa (segmentación del negocio) al decidir sobre los negocios en los cuales esta se desarrolla, o se pretende desarrollar, y aquellos en los que no existe interés en participar. La definición de estos límites (definición de negocios y de las actividades de la empresa) permite que los responsables de la organización sepan cómo debe ser la organización y a qué se debe dedicar, al igual que definir su estructura (Learnedet al., 1965).
• Un intento de tratar de lograr una ventaja competitiva que sea sostenible en el largo plazo al dar una adecuada respuesta a las oportunidades y las amenazas del entorno y las fortalezas y las debilidades de la organización (Porter, 1980). Las decisiones estratégicas permiten el ajuste de las distintas actividades y de los recursos de la organización al contexto en el cual opera la empresa (Porter, 1985).
• Una forma de definir las tareas directivas integrando las diferentes perspectivas de la or-ganización corporativa de negocios y funcional. Esta forma de integración se denomina ali-neamiento estratégico. La estrategia corporativa se define en el marco de toda la empresa, la estrategia de negocios se refiere a ofrecer productos o servicios dentro de la industria en la cual compite y la estrategia funcional la constituyen las competencias de las diferentes áreas funcionales del negocio: marketing, finanzas, producción y logística.
7
Capítulo 1 • La estrategia competitiva
• Un patrón o un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador para toda la or-ganización, que a la vez facilita su implementación (Glueck, 1976; Mintzberg, 1978). La estrategia permite que una empresa tenga una base real que unifique su actuación en este campo.
• Una definición de la contribuci ón económi ca y no econó mica para los diferentes
gru-pos o sectores de interés (stakeholders) vinculados con la empresa. El término «grupo
vinculado» se refiere a cualquiera que directa o indirectamente recibe los beneficios o soporta los costos resultantes de la empresa. Entre ellos están accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, acreedores, el Gobierno en sus diferentes instancias, etc. (Freeman , 1984). Sin duda, el éxito en el largo plazo de una empresa depende de su capacidad de generar valor, la cual está determinada por sus relaciones con los grupos críticos de interés.
• Una expresión del «propósito estratégico», o la razón de ser de la empresa, que permite una posición de liderazgo del negocio y determina los criterios para medir el avance de la organización. Hamel y Prahalad (1989) señalan que el «propósito estratégico» es una frase que comunica, a través de toda la organización, la esencia de la estrategia de la empresa y determina la posición de liderazgo en el mercado que espera lograr en los próximos años. Por ejemplo, la misión de Coca Cola es «Ponerla al alcance de la mano de todo el mundo» y la de Kola Real es ser «La bebida del precio justo».
• Un medio para desarrollar las com petencias centrales o básicas de la organización las cuales constituyen la fuente de una ventaja competitiva que pueda ser sostenible en el lar-go plazo con respecto de sus competidores. Prahalad y Hamel (1990) definen el concepto competencia como un conjunto de calificaciones y tecnologías que permiten tener un des-empeño superior al de otras empresas y, por ende, capturar una cuota mayor de las futuras oportunidades del mercado.
Para ser considerada una competencia central o nuclear debe cumplir tres requisitos: a) Que su valor sea adecuadamente percibido por los clientes por el beneficio recibido. b) Que permita diferenciarse de sus competidores al ser exclusiva de la empresa.
c) Que la competencia pueda ser extensible o aplicable a varias líneas de productos o servicios.
Es importante tener en cuenta que las «competencias centrales, nucleares o esenciales» (core competencies) surgen del aprendizaje colectivo de la organización y están vinculadas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las corrientes de tec-nología para crear productos a partir del dominio de conocimientos y habilidades consti-tuyendo la fuente real de la ventaja competitiva.
• Un medio para invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades y las competencias que permitan una ventaja competitiva sostenible a través del tiempo
8 Estrategia para el éxito de los negocios
• Las decisiones estratégicas comprometen recursos significativos e involucran cambios im-portantes en la organización en el largo plazo, lo que lleva a que estas decisiones estratégicas usualmente sean irreversibles. A manera de referencia, la empresa IBM tomó, en la década de 1960, la decisión estratégica de dejar de lado el desarrollo de los microprocesadores, lo cual le significó una gran pérdida de competitividad en los años siguientes, proceso que fue difícil de revertir.
Lafley y Martin (2013: 14-34) definen la estrategia como la respuesta específica a cinco pregun-tas claves que, a su vez, se encuentran interrelacionadas (figura 1.1). Espregun-tas pregunpregun-tas claves son:
• ¿Cuál es la aspiración o la posición ganadora?
Constituye el propósito o la razón de ser de la empresa y su aspiración motivacional. Toda empresa tiene que ver cómo ganar en un lugar y un camino en particular, de lo contrario está perdiendo el tiempo y el dinero de su gente. Este concepto abstracto de ganar debe trasladarse a toda la organización en aspiraciones concretas, las cuales son estados de ese ideal a futuro. Las aspiraciones pueden ser revisadas y replanteadas a través del tiempo pero no deberían modificarse en el día a día, ya que dan consistencia y alinean todas las actividades dentro de la empresa y definen el contexto mismo de la estrategia.
• ¿Dónde se competirá?
Es el campo de juego donde se puede alcanzar la aspiración ganadora, define las actividades de la empresa y qué se debería hacer, dónde y cómo, para poder alcanzar las aspiracio-nes ganadoras. Esto implica definir: dónde debe competir la empresa, en qué mercados, con qué intermediarios y consumidores, en qué canales, con qué categoría de productos y en qué etapa de la integración vertical para el producto que se ha elegido.
Responder estas preguntas es clave para focalizarse, pues ninguna empresa puede ga-nar haciendo todas las cosas para todos. Es importante identificar dónde actuar de modo que permita a la empresa ser la ganadora.
• ¿Cómo debería definir ganar ?
La empresa debería definir qué es aquello que le permite crear una propuesta única de valor que sea diferente a la de sus competidores; es decir, crear lo que Porter denomina la ventaja competitiva.
• ¿Con qué capacidades se debe contar?
Se refiere al conjunto y la calidad de las actividades que van a permitir que la empresa sea ganadora en el lugar elegido para competir. Las capacidades las constituyen el conjunto de actividades y competencias que permiten especificar dónde y cómo competir para ser los ganadores.
• ¿Qué sistemas administrativos requerimos?
Son aquellos sistemas, y su medición, que hacen posibles las capacidades y sustentan y mi-den la estrategia. Para que los sistemas administrativos sean efectivos deben estar diseña-dos para apoyar las capacidades seleccionadas; cómo se entrena a los empleadiseña-dos en ellas y qué inversión se requiere para lograr las nuevas capacidades requeridas para conseguir
9
Capítulo 1 • La estrategia competitiva
¿Qué sistemas ¿Qué sistemas administrativ
administrativos os requerimos?requerimos? ¿Con qué capacidades
¿Con qué capacidades se debe contar? se debe contar? ¿Cómo ganar? ¿Cómo ganar? ¿Dónde ¿Dónde competir? competir? ¿Cuál es la aspiración ¿Cuál es la aspiración o la posición ganadora? o la posición ganadora?
El lugar correcto para competir o actuar: El lugar correcto para competir o actuar:
Dónde deberíamos competir: en que mercados geográficos, con qué categorías de productos, en qué segmentos del mercado, con qué canales de distribución y en qué etapa de la integración vertical.
El propósito de la El propósito de la empresa: empresa:
Nuestra guía para sus aspiraciones
El único camino correcto para ganar: El único camino correcto para ganar:
Nuestra proposición de valor Nuestra ventaja competitiva
El soporte de los sistemas: El soporte de los sistemas:
Sistemas, estructuras y medidas que se requieren para soportar la elección estratégica
El conjunto de actividades El conjunto de actividades requeridas para ganar: requeridas para ganar:
Nuestras actividades reforzadas Nuestra configuración específica como empresa
una posición ganadora. En general, mediante los sistemas administrativos se comunica a toda la empresa el grado de avance de la estrategia.
Como se aprecia, el proceso de elección de la estrategia es un proceso en cascada e ite-rativo en el cual todas las partes influyen entre sí, y lo más importante es poder definir qué debería hacer y qué no debería ser la empresa.
Dentro del propósito de incorporar el enfoque multidimensional, este libro define la estrategia como:
El proceso que vincula la administración de los recursos internos con los fac-tores externos del entorno, cuyo objetivo básico es el logro de ventajas compe-titivas para los negocios de la empresa y el beneficio en el largo plazo para los
FIGURA 1.1.
FIGURA 1.1. EL PROCESO DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA
10 Estrategia para el éxito de los negocios
accionistas (shareholders) y los agentes involucrados o comprometidos con la empresa (stakeholders).
Para lograr el desarrollo de ventajas competitivas, y crear valor de modo sostenible en el largo plazo, la empresa debe atraer y tomar los insumos que le permitan mejorar el desempeño en sus operaciones con el fin de entregar bienes y servicios que sean competitivos ante los otros agentes en su ramo.
En resumen, la estrategia es una forma de pensamiento que permite clasificar y ordenar je-rárquicamente los acontecimientos para, luego, elegir los procedimientos más eficaces que per-mitan resolver un problema en una situación dada.
En el campo de la estrategia es importante tener claros los siguientes conceptos:
• Administración estratégica: Se conceptualiza como un conjunto de teorías y su interre-lación, respaldada por herramientas y técnicas, para asistir a los administradores de una organización en las tarea s de planear y actuar estratégicamente. Involucra todas las de-cisiones que toma la administración de un negocio para determinar los objetivos de largo plazo de la organización y los medios necesarios para alcanzarlos.
• Pensamiento estratégico: Alude al desarrollo de la visión de futuro por los líderes de la or-ganización, lo cual exige que los administradores del negocio piensen más allá del día a día con el fin de poder desarrollar una intención estratégica en el largo plazo.
• Aprendizaje estratégico: Se refiere al proceso mediante el cual las organizaciones aprenden de sí mismas y del manejo del contexto en el cual se desenvuelven. El aprendizaje estraté-gico constituye un aspecto clave para el desarrollo de la estrategia del negocio,
• Planeamiento estratég ico: Tiene como razón de ser definir los objetivos fundamentales para la organización, así como desarrollar y aplicar los planes que se han trazado para al-canzarlos. El planeamiento estratégico involucra el pensamiento basado en un aprendizaje estratégico para la organización, lo cual resulta en un proceso de generación de estrate-gias que emergen en forma permanente. El planeamiento estratégico, más que elaborar planes, constituye un proceso de pensar estratégicamente en la organización, el cual es su verdadero objetivo.
Por otro lado, las tácticas son las acciones y las operaciones que se requieren para ejecutar las estrategias. Mientras la «estrategia» implica actuar con una mayor escala de objetivos pensan-do con una perspectiva de largo plazo y una gran amplitud de movimientos, la «táctica» implica una escala de objetivos más limitada, actúa usualmente con una perspectiva de corto plazo y una pequeña amplitud de movimientos, mucho más enfocada y limitada (figura 1.2).
2 Decisiones estratégicas y operativas 2 Decisiones estratégicas y operativas
Es importante tener en claro la relación y la diferencia existente entre estrategia y operaciones. La estrategia concentra su atención en donde se desea que esté el negocio en los próximos cinco
11
Capítulo 1 • La estrategia competitiva
Planeación táctica Planeación táctica Planificación estratégica Planificación estratégica Estrategia Estrategia Gestión estratégica Gestión estratégica G
Geessttiióón n ooppeerraattiivvaa GGeessttiióón n eessttrraattééggiiccaa Pensamiento estratégico
Pensamiento estratégico
FIGURA 1.2.
FIGURA 1.2. ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO
a diez años, mientras que las operaciones son las actividades específicas que se requiere llevar a cabo en el día a día para ubicar el negocio donde queremos llegar (figura 1.3).
Las decisiones estratégicas se asocian con las siguientes características (Indacochea, 2013: 52-53):
• Afectan la dirección de largo plazo de la empresa e implican cambios significativos en la organización. Son decisiones irreversibles que definen el futuro de la empresa una vez adop-tadas e implican un mayor compromiso de la organización (Fitzroy & Hulbert, 2005: 28-31).
FIGURA 1.3.
FIGURA 1.3. DECISIONES OPERATIVAS VERSUS ESTRATÉGICAS
Fuente: Gimbert, 1999: 13.
Reactiva / inercia
Decisiones repetitivas Visión funcional (parcial) Orientada hacia la empresa
Información cuantitativa Riesgo e incertidumbre a niveles mínimos
Proactiva / cambio
Decisiones no repetitivas Visión global de la empresa Orientada hacia el entorno
Información cualitativa Considerable grado de riesgo e incertidumbre
Tiempo Corto plazo Largo plazo
12 Estrategia para el éxito de los negocios
• Requieren un enfoque integral de la gestión del negocio, pues comprometen los recursos más importantes en función de objetivos definidos, e involucran la posibilidad de obtener ganancias o pérdidas significativas, lo que puede poner en riesgo el futuro de la empresa. • Se enfocan en el largo plazo y se adelantan a los cambios. Usualmente, son decisiones no
estructuradas, que encierran un alto grado de riesgo e incertidumbre e involucran la solu-ción de problemas complejos de la organizasolu-ción.
• Deben llevar a crear ciertas ventajas competitivas con respecto de la competencia, lo cual demanda tener que repensar el negocio y un aprendizaje permanente de la organización. • Ocasionan una reacción de los competidores y están vinculadas con el mercado y los
clien-tes. Se refieren más a los problemas externos de la empresa.
3 3 El El pensamiento estratégico pensamiento estratégico de Pde Porterorter
Como se ha señalado, Porter es uno de los fundadores del pensamiento estratégico. En su obra ini-cial sobre la estrategia competitiva (Porter, 1980) introdujo conceptos de los modelos de la organi-zación industrial en el desarrollo de la estrategia de los negocios. Allí señaló que la estrategia com-petitiva establece la forma en la cual una empresa puede competir con más eficiencia para fortalecer su posición en el mercado y propuso un método de análisis por sector o industria, basado en el pos-teriormente conocido modelo de las cinco fuerzas competitivas, con el objetivo de desarrollar una estrategia para la empresa. Ese modelo, de acuerdo con las características de la competencia, pre-senta una tipología de las estrategias que las empresas pueden adoptar para enfrentarla con éxito.
–Las cinco fuerzas competitivas
–Las cinco fuerzas competitivas
En el modelo de las cinco fuerzas competitivas el centro de la atención son los sectores o las in-dustrias de la actividad económica; no logra explicar las diferencias de rentabilidad que existen dentro de las empresas en un mismo sector. En este modelo, la concepción de la estrategia resulta estructuralmente definida para el sector con un marcado énfasis hacia la competencia.
Una de las críticas a este modelo es su excesivo énfasis en la rivalidad y la competencia den-tro del sector, pues existen oden-tros focos estratégicos de atención que podrían proporcionar ven-tajas competitivas duraderas como, por ejemplo, atender mejor las necesidades de los clientes, invertir en la innovación de los procesos o buscar sinergias por medio de estrategias asociativas. En una obra posterior sobre la ventaja competitiva (Porter,1985 ),atendió este aspecto ex-plicando las diferencias de rentabilidad existentes dentro de la sempresas en un mismo sector y propuso volcar la estrategia competitiva general en acciones específicas internas para obtener
una ventaja competitiva.
Porter identifica las fuentes (drivers) de la ventaja competitiva de las empresas mediante el modelo de la cadena de valor, el cual permite la división de una empresa en sus actividades de relevancia estratégica para comprender sus fuentes de ventaja en costos o diferenciación. Sin duda, estas ideas no eran nuevas en el campo del marketing, pero la principal innovación de la obra fue integrar estos conceptos dentro de lo que constituye una estrategia empresarial dirigi-da a enfrentar a la competencia.
13
Capítulo 1 • La estrategia competitiva
En un desarrollo ulterior de su teoría analizó la ventaja competitiva de las naciones (Porter, 1990) , buscando explicarlos atributos de una nación que permanecen enla ventaja competitiva de las empresas estudiadas, y consideró el papel del Gobierno sólo como facilitador de la activi-dad económica para el desarrollo de la competitiviactivi-dad. En este estudio, realizado en diez países y más de cien sectores industriales, se pueden encontrar las características nacionales que ex-plican las ventajas competitivas y se señala que ninguna nación puede llegar a ser competitiva en todos los sectores o ramas de negocios. Porter ofrece una serie de sugerencias para mejorar la competitividad empresarial, como vender a los compradores y a los mercados más exigentes, enfrentarse a los mejores competidores para poder mejorar, buscar los mejores proveedores para los insumos, tener acceso a la mejor tecnología del sector, y resaltar el papel del liderazgo empre-sarial para dirigir los cambios hacia la competitividad.
Finalmente, en un artículo (Porter, 1996) en respuesta a sus críticos, Porter resumió su pos-tura planteando un enfoque sistémico basado en actividades; éste señala que la ventaja compe-titiva de una empresa radica en un sistema complejo de actividades diferentes que interactúan entre ellas (encaje) para crear un posicionamiento único de valor, lo que constituye un elemento clave para la sostenibilidad de la empresa por las dificultades inherentes a la imitación (figura 1.4). En este marco, la estrategia es la elección entre maneras diferentes de competir y, a su vez, importa decidir qué no se debe hacer.
–
–
Críticas al pensamiento de Porter
Críticas al pensamiento de Porter
El pensamiento estratégico de Porter recibió múltiples críticas que se resumen brevemente a continuación.
Ghemawat (2000: 115) se distancia de la visión de Porter al indicar:
• Se exagera al señalar que el ajuste entre las actividades es el sustento de la ventaja compe-titiva sostenible en las empresas, pues no existe una base analítica que respalde el argu-mento de Porter de que un sistema de actividades que encaja estrechamente resulta difícil de imitar por su complejidad. Tal vez Porter no prestó la atención debida al desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a c abo dichas actividades.
FIGURA 1.4.
FIGURA 1.4. DETERMINANTES DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
Alcanzar y extender Alcanzar y extender las «mejores» las «mejores» prácticas en las prácticas en las actividades actividades
Crear una posición Crear una posición competitiva única competitiva única y sostenible y sostenible
14 Estrategia para el éxito de los negocios
• Se debe distinguir entre la simple imitación estratégica, la cual ciertamente puede ser más costosa y tener pocas posibilidades de éxito, y la innovación estratégica que sí podría re-sultar más rentable.
• El planteamiento de que todas las empresas deberían construir sistemas d e actividades acopladas estrechamente resulta discutible cuando el entorno requiere grandes cambios. Esto ha venido sucediendo en la industria de computadoras donde buena parte de la bricación de los componentes se ha encargado a terceros, dejando en manos de la empresa
sólo el negocio central.
Al respecto, Porter ya había afirmado: «ha surgido una escuela de pensamiento [refiriéndose al planteamiento con base en los recursos] que considera que el sector no es importante porque la estructura y los límites del sector cambian rápidamente y porque la rentabilidad viene explicada por las características de la empresa más que por las del sector» (Porter, 1996). También consi-deraba que el sector y las características de la empresa son importantes, las diferencias de ren-tabilidad entre industrias son relevantes y duraderas y las cinco fuerzas captan lo fundamental del proceso estratégico.
De otro lado, Porter propuso «crear una posición única de valor en el mercado» (1996) y «construir una ventaja sostenible» (1980), con lo cual proyecta una permanencia en el tiempo de la estrategia de negocios , lo que corresponde a un punto de vista estático de la estrategia
empresarial. En contraste , otros autores han planteado un enfoque dinámico acorde con el
proceso de globalización y competitividad vigente en los mercados actuales. Así , Hamel (1996)
señala: «la estrategia es revolución, todas las otras acciones son tácticas»; Prahalad y Hamel
(1994) consideran: «la estrategia reconoce que una empresa debe desaprender una gran parte de su pasado para poder encontrar el futuro»; y D’Aveni (1994) puntualiza: «la estrategia en los ambientes hipercompetitivos ahora se enfoca en desarrollar una serie de ventajas temporales. En lugar de tratar de crear estabilidad y equilibrio, el objetivo de la estrategia es perturbar el
statu quo».
Las críticas no fueron sólo académicas sino quetambién tuvieron relacióncon la quiebra de Monitor1. Denning (2012) señala que, paradójicamente, Porter se convirtió en víctima de su
propia teoría al afirmarque la fuente del valor es la ventaja estructural de crear barreras a la en-trada y evitar a toda costa la aparición de competidores amenazantes. En todo caso , para que la ventaja competitiva sea sostenible no se puede basar en una situación estática fundamentada en
una estructura que trata de evitar a los competidores en el mercado a como dé lugar.
El contexto actual es más de competencia dinámica que busca innovar y crear una situación que favorezca a la empresa al generar ventajas competitivas que sean temporales , más que está-ticas o rígidas a través del tiempo.Más aún, la quiebra de Monitor llevó a que algunos detracto-res de Porter señalasen: «es tiempo de empezar a escribir algunas nuevas teorías en estrategias
1 Monitor, firma consultora creada en 1983 por Michael Porter y Mark Fueller, fue declarada en quiebra el 7 de noviembre de 2012 y, simultáneamente, anunció su fusión con la empresa de servicios profesionales Deloitte Touche Tohmatsu Ltd. que adquirió todos sus activos.
15
Capítulo 1 • La estrategia competitiva
que reemplacen aquellas que han sido dadas a nosotros por Porter» (GlobalEd-International Affairs in Higher Education, 2012).
A pesar de la polémica suscitada por la quiebra de Monitor, Michael Porter ha sido el gran innovador y pionero en la aplicación del razonamiento económico a la dirección de empresas. Se le considera como el Keynes en el campo de la estrategia por su importante contribución al de-sarrollo de la estrategia empresarial en las últimas décadas.
4 La competitividad empresarial 4 La competitividad empresarial
La competitividad a escala de la empresa se define como la capacidad que tiene ésta de producir bienes y servicios de calidad superior a un menor costo que el de sus competidores (Aldington, 1985: 6). Asimismo, la competitividad implica que la empresa es rentable en el largo plazo y puede remunerar adecuadamente a sus empleados y brindar un adecuado retorno a sus propietarios.
–Estrategia y eficiencia operativa
–Estrategia y eficiencia operativa
Porter (1998: 40-41) distingue entre estrategia y eficiencia operativa, la cual consiste en hacer mejor actividades que son parecidas o similares a las de su competencia; es una condición nece-saria pero no suficiente para que la empresa pueda ser competitiva. En otras palabras, no sólo se trata de cuán bien se hagan las cosas frente a la competencia, sino cuán diferente es lo que se hace. Esta diferencia constituye la esencia de la estrategia del negocio (posicionamiento estratégico), ya que permite ofrecer un mayor valor a los clientes, un valor igual a un menor costo, o ambos, y
constituye la fuente de la ventaja competitiva de una empresa (figura 1.5).
Un aspecto importante es que, para lograr una adecuada eficacia estratégica y actuar correc-tamente, es necesario renunciar o dejar de hacer ciertas actividades. Tal vez el peor error estra-tégico es «hacer bien lo que no debemos hacer», ya que distraemos recursos en realizar activida-des que no generan el valor necesario al negocio.
Por otro lado, la «eficiencia operativa» es la capacidad de hacer las cosas «bien», o de manera correcta, y está vinculada con el buen uso de los recursos en un proceso de conversión con en-tradas y salidas. Involucra actividades operativas como resolver problemas, cuidar los recursos utilizados, reducir los costos y cumplir el deber o la tarea, todo lo cual usualmente se orienta a hacer mejor lo que se está haciendo. Este es el caso de diversas prácticas operativas, como los programas de mejora de la calidad, elbenchmark y eloutsourcing , entre otros que simplemente
FIGURA 1.5.
FIGURA 1.5. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Hacer lo adecuado Hacer lo adecuado Eficacia Eficacia estratégica estratégica COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD
Hacer bien las cosas Hacer bien las cosas
Eficiencia Eficiencia operativa operativa
16 Estrategia para el éxito de los negocios
buscan mejorar lo existente, y no deben confundirse con la estrategia del negocio. El problema es que todas estas técnicas de mejora, sin una visión estratégica del negocio, muchas veces impi-den detectar y aprovechar las oportunidades que se presenten en el futuro.
Si bien las herramientas operacionales son importantes en un ambiente competitivo, pues generan una ventaja de ahorro de costos en el corto plazo mientras la competencia no las apli-que, el problema es que estas técnicas operativas se convierten rápidamente en técnicas están-dar y no pueden ser el sustento de la ventaja competitiva de los negocios a futuro.
Se requiere de la denominada eficacia estratégica (efectividad) que es la capacidad de «hacer las cosas correctas» para obtener resultados de acuerdo con determinados objetivos estratégicos del negocio. La eficacia estratégica, al estar vinculada al medio, va más allá de las técnicas de gestión operativa del negocio. Este proceso se denomina de «reflexión estratégica».
Al graficar la eficacia estratégica con la eficiencia operativa (figura 1.6) se presenta el cuadro de situaciones que se describe a continuación.
Empresa competitiva = Empresa competitiva = Cuadrante 1Cuadrante 1
Es la situación ideal en la cual la empresa logra ser competitiva. Cuenta con una visión estratégi-ca clara y hace un uso eficiente de sus recursos, alestratégi-canzando sus objetivos. Este tipo de empresa, además del buen uso de sus recursos, tiene una posición estratégica que implica realizar activi-dades diferentes, o similares de forma diferente, a las de sus competidores.
FIGURA 1.6.
FIGURA 1.6. EFICIENCIA OPERATIVA FRENTE A EFICACIA ESTRATÉGICA
E fi c i e n c i a o p e r a t i v a Eficacia estratégica Eficacia estratégica No competitiva No competitiva 22 Soñadora Soñadora 33 Cortoplacista Cortoplacista 44 Competitiva Competitiva 11 Alta A l t a Baja B a j a