• No se han encontrado resultados

Gestion de Recursos Humanos

N/A
N/A
Info
Descargar
Protected

Academic year: 2021

Share "Gestion de Recursos Humanos"

Copied!
104
0
0

Cargando.... (Ver texto completo ahora)

Descargar ahora ( 104 página )

Texto completo

(1)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Gestión de los Recursos

Humanos

Gesti

Gesti

ó

ó

n de los Recursos

n de los Recursos

Humanos

Humanos

Gestión de Proyectos

Cuerpo de Conocimiento de la Gestión

de Proyectos – Guía del PMBOK®

(2)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Grupos de Procesos vs.

(3)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Gesti

Gesti

ó

ó

n de los Recursos Humanos del

n de los Recursos Humanos del

Proyecto

Proyecto

• La Gestión de los Recursos

Humanos del Proyecto

incluye los procesos que

organizan y gestionan al

equipo de proyecto.

• El equipo de proyecto está

compuesto por la gente que

tiene asignados roles y

responsabilidades para

completar el proyecto.

(4)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Planificación de los RRHH:

Identificar y documentar los

roles, responsabilidades, y

relaciones de reporte del

proyecto, así como crear el

Plan de Gestión de Personal.

(5)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Adquirir el Equipo

de Proyecto :

Obtener los recursos

humanos necesarios

para completar el

proyecto.

(6)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Desarrollar el Equipo de

Proyecto

Mejorar las competencias y

la interacción de los

miembros del equipo para

mejorar la perfomance del

proyecto.

(7)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Gestionar el Equipo de

Proyecto :

Realizar seguimiento al

rendimiento de los miembros

de equipo, proporcionar

retroalimentación, resolver

temas pendientes, y

coordinar cambios para

mejorar el rendimiento.

(8)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

1. Pregunta de Certificaci

1. Pregunta de Certificaci

ó

ó

n PMP

n PMP

®

®

Los términos matriz fuerte, balanceada, y débil ,

cuando se aplican a una estructura matricial en la

organización de un proyecto se refieren a:

A. Capacidad de la organización para lograr sus metas.

B. Proximidad física de los miembros de equipo de

proyecto.

C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los

recursos del equipo.

D. Grado en el cual los miembros del equipo se adhieren

unos a otros.

(9)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Proceso 9.1:

Planificaci

Planificaci

ó

ó

n de los

n de los

Recursos Humanos

Recursos Humanos

(10)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Planificaci

Planificaci

ó

ó

n de los RRHH

n de los RRHH

Determina roles,

responsabilidades,

relaciones de reporte, y

crea el Plan de Gestión

de Personal.

(11)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Planificaci

Planificaci

ó

ó

n de los RRHH

n de los RRHH

(12)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Planificaci

Planificaci

ó

ó

n de los RRHH

n de los RRHH

Entradas:

;

Factores ambientales de la empresa.

;

Activos de los procesos de la organización.

(13)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Entradas: Factores Ambientales de la Empresa

Entradas: Factores Ambientales de la Empresa

La definición de los roles y

responsabilidades del proyecto

se desarrolla con un

entendimiento de los modos en

que se involucrarán las

organizaciones; y las formas en

que las disciplinas técnicas y

las personas interaccionan

actualmente.

(14)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Entrada: Activos de los Procesos

Entrada: Activos de los Procesos

Organizacionales

Organizacionales

A medida que las metodologías de

gestión de proyectos maduran en una

organización, las lecciones aprendidas de

experiencias previas están disponibles

como activos de los procesos

organizacionales para ayudar a planificar

el proyecto actual. Entre estos activos

tenemos:

z

Plantillas.

(15)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Entrada: Plan de Gesti

Entrada: Plan de Gesti

ó

ó

n del

n del

Proyecto

Proyecto

Incluye los requerimientos de

recursos de las actividades, y las

descripciones de las actividades de

gestión de proyectos, tales como:

aseguramiento de la calidad, gestión

de riesgos, y procura, que ayudarán

al equipo de proyecto a identificar los

roles y responsabilidades requeridos.

(16)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Herramientas y técnicas:

;

Organigramas y descripciones de puestos.

;

Creación de conexiones (networking).

;

Teoría de la organización.

Planificaci

(17)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Herramientas y T

Herramientas y Té

écnicas: Organigramas

cnicas: Organigramas

y Descripciones de Puestos

y Descripciones de Puestos

;

Existen varias formas de documentar roles y

responsabilidades, la mayoría cae dentro de los tipos

jerárquicos, matriciales y texto.

;

Algunas otras asignaciones se especifican en otros planes

subsidiarios de proyecto.

Organigrama de tipo

jerárquico

Organigrama de responsabilidades

basado en una matriz

Formato orientado al

texto

(18)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Cualesquiera combinación de métodos que se utilice, el

objetivo final es asegurar que cada paquete de trabajo

tiene un propietario definido y que todo el equipo tiene

una clara comprensión de sus roles y responsabilidades.

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Organigramas

cnicas: Organigramas

y Descripciones de Puestos

y Descripciones de Puestos

Organigrama de tipo

jerárquico

Organigrama de responsabilidades

basado en una matriz

Formato orientado al

texto

(19)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Organigramas de Tipo Jerárquico:

;

Los organigramas tradicionales se pueden usar

para mostrar puestos y relaciones en forma

jerárquica.

;

El WBS (EDT) muestra como los entregables se

descomponen en paquetes de trabajo.

;

El OBS muestra como se descompone una

organización en departamentos, unidades, o

equipos, y las actividades o paquetes de trabajo

del proyecto se listan debajo de cada unidad.

;

El RBS se utiliza para descomponer los recursos

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Organigramas

cnicas: Organigramas

y Descripciones de Puestos

y Descripciones de Puestos

Organigrama de tipo

jerárquico

(20)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Organigramas Basados en Matriz:

;

Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo y

los miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar a

diferentes niveles.

;

Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI.

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Organigramas

cnicas: Organigramas

y Descripciones de Puestos

(21)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Formatos Orientados al Texto:

;

Las responsabilidades de los miembros de equipo

que requieren descripciones detalladas se pueden

especificar en formatos orientados al texto.

;

Proveen información tal como responsabilidades,

autoridad, competencias, y calificaciones.

;

Se conocen como descripciones de puestos o

formatos rol-responsabilidad-autoridad.

;

Son excelentes plantillas para futuros proyectos

sobre todo si la información es actualizada por las

lecciones aprendidas.

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Organigramas

cnicas: Organigramas

y Descripciones de Puestos

(22)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Otras secciones del Plan de Gestión del Proyecto:

;

Algunas responsabilidades relacionadas con la gestión del

proyecto se listan y explican en otras secciones del plan de

gestión del proyecto, por ejemplo:

o

El registro de riesgos lista a los propietarios de riesgos.

o

El plan de comunicaciones lista a los miembros del equipo

responsables de las actividades de comunicación.

o

El plan de calidad designa a las personas responsables de

llevar a cabo las actividades de aseguramiento y control

de calidad.

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Organigramas

cnicas: Organigramas

y Descripciones de Puestos

(23)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

La interacción informal con otros es una

manera muy constructiva de entender los

factores políticos e interpersonales que

impactarán la efectividad de las diversas

opciones para gestionar el personal.

;

Las actividades de creación de conexiones

incluyen correspondencia proactiva, almuerzos

de negocios, conversaciones informales, y

conferencias especializadas.

;

Si bien esta técnica es útil al inicio del

proyecto, también es muy útil emplearla en

forma regular antes de que empiece el

proyecto.

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Organigramas

cnicas: Organigramas

y Descripciones de Puestos

(24)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

La teoría organizacional proporciona

información concerniente a los

modos en que se comportan las

personas, equipos, y unidades

organizacionales.

;

Aplicar estos principios disminuye la

cantidad de tiempo necesaria para

crear las salidas del planeamiento de

recursos humanos, y mejora la

probabilidad de que el planeamiento

sea efectivo.

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Organigramas

cnicas: Organigramas

y Descripciones de Puestos

(25)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Salidas:

– Roles y responsabilidades.

– Organigramas del proyecto.

– Plan de gestión del personal.

Planificaci

(26)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Salidas: Roles y Responsabilidades

Salidas: Roles y Responsabilidades

;

Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto

por la cual es responsable la persona: ingeniero

civil, enlace con los tribunales, analista de

negocios, etc.

;

Autoridad, derecho de aplicar los recursos del

proyecto, tomar decisiones, y firmar

aprobaciones.

;

Responsabilidad, trabajo que el miembro del

equipo de proyecto debe ejecutar para completar

las actividades del proyecto.

;

Competencia, habilidades y capacidades

requeridas para completar las actividades del

proyecto.

(27)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

# Representación gráfica de los

miembros del equipo de proyecto y

sus relaciones de reporte.

# Puede ser formal o informal,

altamente detallada o esbozada en

forma general, de acuerdo las

necesidades del proyecto.

Salidas: Organigrama del Proyecto

Salidas: Organigrama del Proyecto

(28)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

Describe cuando y cómo se

satisfará los requerimientos de

recursos humanos.

;

Puede ser formal o informal,

altamente detallada o esbozado en

forma general, de acuerdo las

necesidades del proyecto.

;

El plan se actualiza continuamente

durante el proyecto para dirigir el

reclutamiento continuo y el

desarrollo del personal.

Salidas: Plan de Gesti

(29)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Adquisición de Personal

Cuando se planifica el reclutamiento surgen las

siguientes preguntas:

;

¿Los recursos humanos provendrán de la

misma organización o de fuentes

externas?

;

¿Los miembros trabajarán en un solo local

o en varios?

;

¿Cuáles son los costos asociados con cada

nivel de experiencia necesario?

;

¿Cuánto apoyo se recibirá del área de

RRHH de la organización?

Salidas: Plan de Gesti

(30)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Horarios

Se debe describir los marcos de tiempo para los miembros del

equipo de proyecto, tanto individual como colectivamente, así como

también se debe detallar cuando se iniciarán las actividades de

adquisición tales como el reclutamiento y otras. Una herramienta

que se utiliza para presentar el requerimiento de recursos humanos

en forma de diagrama es el histograma de recursos.

Salidas: Plan de Gesti

(31)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Criterios de Liberación

El determinar el método y la

oportunidad para liberar a los

miembros del equipo beneficia tanto al

proyecto como a los miembros en sí

mismos. El liberar a los miembros en

forma oportuna reduce los pagos

innecesarios. La motivación se mejora

si se planifica con anticipación la

transición de los miembros hacia

nuevos proyectos.

Salidas: Plan de Gesti

(32)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Necesidades de Entrenamiento

Si los miembros del equipo no tendrán las

competencias requeridas se debe

desarrollar un plan de entrenamiento como

parte del proyecto. Este plan puede incluir

modos de ayudar a los miembros a

obtener certificaciones que podrían

beneficiar al proyecto.

Salidas: Plan de Gesti

(33)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Reconocimiento y Recompensas

El tener criterios claros para las

recompensas y un sistema planificado para

usarlas, promoverá

y reforzará

los

comportamientos deseados. Para ser

efectivos éstos reconocimientos y

recompensas se deben basar en

actividades y rendimientos bajo el control

de la persona. El crear un plan para ésto

asegura que el reconocimiento se hará

efectivo y no se olvidará a medida que se

ejecute el proyecto.

Salidas: Plan de Gesti

(34)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Cumplimiento

Se pueden incluir estrategias

para cumplimiento de

regulaciones gubernamentales,

pactos colectivos, y otras

políticas establecidas de

recursos humanos.

Salidas: Plan de Gesti

(35)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Seguridad

Se pueden incluir políticas y

procedimientos para proteger a

los miembros del equipo de

peligros de seguridad.

Salidas: Plan de Gesti

(36)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

2. Pregunta de Certificaci

2. Pregunta de Certificaci

ó

ó

n PMP

n PMP

®

®

Cuando escogemos la forma de organización mas apropiada

para el proyecto, el primer paso es:

A. Crear el WBS y dejar que éste determine la estructura

organizacional del proyecto.

B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las áreas

funcionales responsables para cada tarea.

C. Referirse al acta de constitución de proyecto (project

charter) desarrollada por la alta gerencia.

D. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir un

flujograma top- down, e identificar las áreas funcionales

que ejecutarán cada tarea.

(37)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Proceso 9.1:

Adquirir el Equipo de

Adquirir el Equipo de

Proyecto

Proyecto

(38)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Es el proceso

de obtener los

recursos

humanos

necesarios para

completar el

proyecto.

Adquirir el Equipo de Proyecto

(39)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Adquirir el Equipo de Proyecto

Adquirir el Equipo de Proyecto

(40)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Entradas:

;

Factores ambientales de la empresa.

;

Activos de los procesos de la organización.

;

Roles y responsabilidades.

;

Organigrama del proyecto.

Adquirir el Equipo de Proyecto

(41)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Entradas: Factores Ambientales

Entradas: Factores Ambientales

de la Empresa

de la Empresa

;

Los miembros del equipo de

proyecto se obtienen de todas las

fuentes disponibles, tanto internas

como externas.

;

Cuando el equipo de proyecto

puede influenciar o dirigir la

asignación del personal, debe

considerar:

z

Disponibilidad.

z

Capacidad.

z

Experiencia.

z

Intereses.

Costos.

(42)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Entradas: Activos de los Procesos

Entradas: Activos de los Procesos

Organizacionales

Organizacionales

;

Alguna de las organizaciones

involucradas en el proyecto puede

tener políticas, guías, o

procedimientos que gobiernen la

asignación de personal.

;

El departamento de recursos

humanos puede también ayudar en

el reclutamiento, contratación, y

orientación de los miembros del

equipo de proyecto.

(43)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Entradas: Roles y Responsabilidades

Entradas: Roles y Responsabilidades

;

Rol, etiqueta que describe la porción del

proyecto por la cual es responsable la

persona: ingeniero civil, enlace con los

tribunales, analista de negocios, etc.

;

Autoridad, derecho de aplicar los recursos

del proyecto, tomar decisiones, y firmar

aprobaciones.

;

Responsabilidad, trabajo que el miembro

del equipo de proyecto debe ejecutar para

completar las actividades del proyecto.

;

Competencia, habilidades y capacidades

requeridas para completar las actividades

del proyecto.

(44)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Entradas: Organigramas del Proyecto

Entradas: Organigramas del Proyecto

;

Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y

sus relaciones de reporte.

;

Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en

(45)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Entradas: Plan de Gesti

Entradas: Plan de Gesti

ó

ó

n de Personal

n de Personal

;

Describe cuando y cómo se

satisfará

los requerimientos de

recursos humanos:

9

Adquisición del personal.

9

Horarios.

9

Criterios de liberación.

9

Necesidades de entrenamiento.

9

Reconocimiento y recompensas.

9

Cumplimiento de normas.

9

Seguridad.

(46)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Adquisici

Adquisici

ó

ó

n del Equipo de Proyecto

n del Equipo de Proyecto

Herramientas y Técnicas:

;

Asignación previa.

;

Negociación.

(47)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Asignaci

cnicas: Asignaci

ó

ó

n Previa

n Previa

;

En algunos casos se conoce con anterioridad

quienes serán los miembros del equipo, es

decir están preasignados.

;

Esto puede ocurrir cuando:

o

El proyecto es resultado de personas

específicas que han sido comprometidas

como parte de una propuesta

competitiva.

o

El proyecto depende de experiencias

particulares de ciertas personas.

o

Si ya ha sido definido así en el Project

Charter (Acta de Constitución del

proyecto).

(48)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Negociaci

cnicas: Negociaci

ó

ó

n

n

;

En muchos proyectos se negocian las

asignaciones de personal, por ejemplo con:

o

Gerentes funcionales para asegurar que

el proyecto recibirá

el personal

competente requerido en el tiempo

adecuado.

o

Otros equipos de gestión de proyectos

que compiten por recursos escasos o

especializados.

;

La habilidad del equipo de gestión de

proyecto para influenciar a otros, juega un

papel muy importante en las negociaciones

de asignación de personal.

(49)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

Cuando la organización no

posee el personal necesario

para completar el proyecto, se

pueden conseguir los servicios

requeridos de fuentes externas.

;

Esto puede involucrar contratar

consultores individuales o

subcontratar trabajo a otra

organización.

Herramientas y T

(50)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

El uso de equipos virtuales crea nuevas

posibilidades cuando adquirimos a los miembros

del equipo de proyecto.

;

Los equipos virtuales se definen como grupos de

personas con metas compartidas que cumplen

sus roles con muy poco o ningún tiempo

empleado en reuniones de trabajo en persona.

;

La disponibilidad de las nuevas modalidades de

comunicación electrónica ha hecho posible estos

tipos de equipos de proyecto.

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Equipos

cnicas: Equipos

Virtuales

(51)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Salidas:

;

Asignaciones del personal del proyecto.

;

Disponibilidad de recursos.

Adquisici

(52)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

El proyecto está dotado de personal

cuando las personas adecuadas han sido

asignadas al trabajo.

;

La documentación puede incluir:

ƒ

Directorio del equipo de proyecto.

ƒ

Memos a los miembros del equipo.

ƒ

Nombres actualizados en otras partes

del plan de gestión de proyecto tales

como organigramas o cronogramas.

Salidas: Asignaciones del Personal del

Salidas: Asignaciones del Personal del

Proyecto

(53)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

La disponibilidad de recursos documenta

los periodos de tiempo en que cada

miembro del equipo de proyecto puede

trabajar en el proyecto.

;

El crear y disponer de un cronograma

final confiable depende de tener un buen

entendimiento de los conflictos de

cronograma que cada persona pueda

tener, incluyendo las vacaciones y los

compromisos con otros proyectos.

Salidas: Disponibilidad de Recursos

(54)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

A medida que las personas cumplen los roles y

responsabilidades del proyecto, se pueden necesitar

cambios en el plan de gestión de personal debido a

que rara vez las personas se ajustan exactamente a

los requerimientos planeados.

;

Otras razones para actualizar el plan son:

ƒ

Promociones.

ƒ

Retiros.

ƒ

Enfermedades.

ƒ

Temas de rendimiento.

ƒ

Cargas de trabajo cambiantes.

Salidas: Plan de Gesti

Salidas: Plan de Gesti

ó

ó

n de Personal

n de Personal

(actualizaciones)

(55)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

3. Pregunta de Certificaci

3. Pregunta de Certificaci

ó

ó

n PMP

n PMP

®

®

para discusi

para discusi

ó

ó

n grupal

n grupal

Ud. está gestionando un equipo virtual disperso geográficamente

que solo se reunirá en persona una o dos veces durante todo el

proyecto. El proyecto ha estado por debajo de lo planificado

durante varios meses, y hay una fuerte sensación de que los

miembros no se ven a si mismos como un equipo o grupo

unificado. Para rectificar esto debería:

A. Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva.

B. Disponer que el equipo siga la visión y misión de la

organización.

C. Crear símbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del

grupo de trabajo disperso.

D. Proporcionar a los miembros del equipo las últimas

tecnologías de comunicación y disponer su utilización.

(56)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Proceso 9.3:

Desarrollar el Equipo de

Desarrollar el Equipo de

Proyecto

Proyecto

(57)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

Mejora las competencias

y la interacción de los

miembros de equipo para

mejorar a su vez el

rendimiento del proyecto.

Desarrollar el Equipo de Proyecto

(58)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Desarrollo del Equipo de Proyecto

Desarrollo del Equipo de Proyecto

Figura 9-8. Desarrollar el Equipo del Proyecto : Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

(Guía del PMBOK®, 3ra Edición, Página 212)

(59)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Entradas:

;

Asignaciones del personal del proyecto.

;

Plan de gestión de personal.

Disponibilidad de recursos.

Desarrollo del Equipo de Proyecto

(60)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

La documentación puede incluir:

o

Directorio del equipo de proyecto.

o

Memos a los miembros del equipo.

o

Nombres actualizados en otras

partes del plan de gestión de

proyecto tales como organigramas

o cronogramas.

Entradas: Asignaciones del Personal

Entradas: Asignaciones del Personal

del Proyecto

(61)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

Describe cuando y cómo se satisfará los

requerimientos de los recursos humanos:

o

Adquisición del personal.

o

Horarios.

o

Criterios de liberación.

o

Necesidades de entrenamiento.

o

Reconocimiento y recompensas.

o

Cumplimiento de normas.

o

Seguridad.

Entradas: Plan de Gesti

(62)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

La disponibilidad de recursos

documenta los períodos de

tiempo en que cada miembro

del equipo de proyecto puede

trabajar en el proyecto.

Entradas: Disponibilidad de Recursos

(63)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Herramientas y Técnicas:

;

Habilidades de gestión general.

;

Formación.

;

Actividades de formación de equipos.

;

Reglas básicas.

Reubicación.

Desarrollo del Equipo de Proyecto

(64)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

Las habilidades interpersonales

conocidas como “habilidades

blandas”

son particularmente

importantes para el desarrollo

del equipo.

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Habilidades de

cnicas: Habilidades de

Gesti

(65)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

OBJETIVOS

METAS

COMPETENCIAS Y

HABILIDADES

“DURAS”

Conocimientos y

experiencia

técnicas

Coeficiente

intelectual

Raciocinio

lógico

Capacidad

analítica

COMPETENCIAS Y

HABILIDADES

“BLANDAS”

Capacidad de

trabajo en equipo

Orientación a

resultados

Inteligencia

Emocional

Liderazgo

Comunicación

efectiva

Negociación

Habilidades de Gesti

(66)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

La formación incluye todas las actividades

diseñadas para mejorar las competencias

de los miembros del equipo de proyecto.

;

La formación puede ser formal o informal.

;

Ejemplos de métodos de formación son:

ƒ

En aulas.

ƒ

En línea.

ƒ

Basado en computadoras.

ƒ

En el trabajo.

ƒ

Tutoría.

ƒ

Entrenamiento.

Herramientas y T

(67)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

Pueden variar desde una

actividad de cinco minutos en

la agenda de una reunión de

revisión de estado de proyecto

hasta un evento especializado

que se diseña para mejorar las

relaciones interpersonales.

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Actividades de

cnicas: Actividades de

Formaci

(68)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

Establecen expectativas claras

relativas al comportamiento

aceptable por los miembros del

equipo de proyecto.

;

Un compromiso temprano hacia

líneas guías claras, reduce los

malos entendidos e incrementa

la productividad.

Herramientas y T

(69)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

Involucra colocar a todos o a la

mayoría de los miembros más

activos del equipo, en el mismo

lugar físico para mejorar su

habilidad de desenvolverse como

equipo.

;

La reubicación puede ser temporal,

durante períodos estratégicamente

importantes, o durante todo el

proyecto.

Herramientas y T

(70)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

Parte del proceso de desarrollo del equipo

involucra reconocer y recompensar el

comportamiento deseado.

;

Los planes originales relativos a los modos

en que se recompensará a las personas se

desarrollan durante el planeamiento de los

recursos humanos.

;

Las decisiones de recompensa se hacen,

formal o informalmente, durante el proceso

de gestionar al equipo de proyecto a través

de las evaluaciones de rendimiento.

Herramientas y T

Herramientas y T

é

é

cnicas: Reconocimiento y

cnicas: Reconocimiento y

Recompensas

(71)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Salidas:

;

Evaluación del rendimiento del equipo.

Desarrollo del Equipo de Proyecto

(72)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

A medida que los esfuerzos de desarrollo de

equipo tales como entrenamiento,

construcción de equipo, y reubicación se van

implementando, el equipo de gestión de

proyectos debe evaluar formal o

informalmente la efectividad del equipo.

;

Se espera que las estrategias y actividades

efectivas de desarrollo de equipo

incrementen el rendimiento del mismo, lo

cual incrementa la probabilidad de lograr los

objetivos del proyecto.

Desarrollo del Equipo de Proyecto

(73)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

4. Pregunta de Certificaci

4. Pregunta de Certificaci

ó

ó

n PMP

n PMP

para Discusi

para Discusi

ó

ó

n Grupal

n Grupal

Su organización está adoptando un enfoque basado en proyectos. El

cambio, sin embargo, ha sido muy difícil. Aunque los equipos de

proyecto se han creado, solo son poco más que una colección de

expertos técnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades.

El CEO le asigna el proyecto más importante de la compañía y le dice

que le asignará todos los recursos que necesite para completar el

trabajo a tiempo. Apenas se inicie el proyecto Ud. debería colocar la

mas alta prioridad en:

A. Crear un equipo efectivo.

B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempo

C. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO.

D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto.

(74)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Proceso 9.4:

Gestionar el Equipo de

Gestionar el Equipo de

Proyecto

Proyecto

(75)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

;

Involucra hacer seguimiento

al rendimiento de los

miembros del equipo,

proporcionar retro

-alimentación, resolver

pendientes, y coordinar

cambios para mejorar la

performance del proyecto.

Gestionar el Equipo de Proyecto

(76)

nsult

ing

SAC

To do s l os de re ch os re se rv ad os. P roh ib ida su rep rodu cc ió n t ot al o parc ia l, o su uso c omercia l sin pe

Gesti

Gesti

ó

ó

n del Equipo de Proyecto

n del Equipo de Proyecto

Referencias

Descargar ahora ( PDF - 104 página - 1.43 MB )

Documento similar

Estaciones de la Red pública de control y vigilancia de la contaminación atmosférica de Castilla-La Mancha

Fuente de emisión secundaria que afecta a la estación: Combustión en sector residencial y comercial Distancia a la primera vía de tráfico: 3 metros (15 m de ancho)..

Informe de la campaña de control del mercado de termómetros digitales de uso clínico

La campaña ha consistido en la revisión del etiquetado e instrucciones de uso de todos los ter- mómetros digitales comunicados, así como de la documentación técnica adicional de

Formato pdf

Debido al riesgo de producir malformaciones congénitas graves, en la Unión Europea se han establecido una serie de requisitos para su prescripción y dispensación con un Plan

ficha técnica

Como medida de precaución, puesto que talidomida se encuentra en el semen, todos los pacientes varones deben usar preservativos durante el tratamiento, durante la interrupción

Prólogos de ida y vuelta: Juan de Piña, Alonsode Castillo Solórzano, Francisco de Quintana,Juan Pérez de Montalbán y María de Zayas enel campo literario de Lope de Vega

Abstract: This paper reviews the dialogue and controversies between the paratexts of a corpus of collections of short novels –and romances– publi- shed from 1624 to 1637:

Formato pdf

o Si dispone en su establecimiento de alguna silla de ruedas Jazz S50 o 708D cuyo nº de serie figura en el anexo 1 de esta nota informativa, consulte la nota de aviso de la

EL ARCHIVO DE LOYOLA EN TIEMPOS DE LA EXPULSIÓN Y LAS APORTACIONES DE LOS JESUÍTAS LLEGADOS DE ITALIA (SEGÚN RESEÑA DEL P. PÉREZ PICÓN)

Ciaurriz quien, durante su primer arlo de estancia en Loyola 40 , catalogó sus fondos siguiendo la división previa a la que nos hemos referido; y si esta labor fue de

LA CAPILLA DE MÚSICA DE LA COLEGIAL DE SAN NICOLÁS DE ALICANTE DURANTE EL SIGLO XVIII

Las manifestaciones musicales y su organización institucional a lo largo de los siglos XVI al XVIII son aspectos poco conocidos de la cultura alicantina. Analizar el alcance y