Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle
Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
2020
Propuesta de los procesos de gestión del talento humano en la
Propuesta de los procesos de gestión del talento humano en la
empresa Industrias Sansón
empresa Industrias Sansón
Luisa Fernanda Moreno Guacaneme
Universidad de La Salle, Bogotá
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Propuesta de los procesos de gestión del talento humano en la empresa Industrias Sansón
Luisa Fernanda Moreno Guacaneme
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Programa de Administración de Empresas
Bogotá 2020
2 Propuesta de los procesos de gestión del talento humano en la empresa Industrias Sansón
Luisa Fernanda Moreno Guacaneme 11161210
Trabajo de grado
Docente
María Teresa Ramírez Garzón
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Programa de Administración de Empresas
Bogotá 2020
3 Tabla de contenido Resumen ………...… 4 Introducción………..… 5 2. Problema……….………...………... 6 2.1 Delimitación…...………... 6 2.2 Antecedentes………..………..…6 2.3 Planteamiento y formulación ……….10 3. Justificación………..12 4. Objetivos ………. 13 4.1 Objetivo General ………...…..13 4.2 Objetivos específicos ………...….….13 5. Hipótesis ……….….13 6. Marcos de referencia……….…13 6.1 Marco administrativo ……….13 6.2 Marco teórico………..17 7. Diseño metodológico ………...24 7.1 Tipo de investigación ……….24 7.2 Población y muestra ………...………24 7.3 Recolección de información …..………24 8. Resultados y propuestas………29
8.1 resultados del MMGO ………29
8.2 Propuesta de procesos de gestión humana ………...………..31
8.2.1 Plan estratégico de gestión humana……….31
8.2.3 Reclutamiento, selección y contratación del personal ………34
8.2.3 Inducción, capacitación y entrenamiento de personal………..62
8.2.4 promoción, evaluación de desarrollo ycompensación…………...…..65
8.2.5 Bienestar social, manejo laboral y salud ocupacional………..81
9. Conclusiones……….87
10. Anexos………89
10.1 Entrevista para el análisis del puesto: Operario de producción 1……….89
10.2 Entrevista para el análisis del puesto: Operario de producción 2……….92
10.3 Entrevista para el análisis del puesto: Vendedor 1………96
10.4 Entrevista para el análisis del puesto: Vendedor 2………..101
10.5 Entrevista para el análisis del puesto: Administrador 1………..104
10.6 Entrevista para el análisis del puesto: Administrador 2………..109
10.7 Entrevista para el análisis del puesto: Gerente 1……….112
10.8 Entrevista para el análisis del puesto: Gerente 2……….116
4
Resumen
La empresa Industrias Sansón no cuenta con los procesos de gestión de talento humano de manera definida. Para brindarle una solución, se realiza una investigación sobre el estado de las empresas dedicadas a la fabricación de productos de aseo y las investigaciones que se han realizado sobre los procesos de gestión de talento humano que llevan a cabo estas empresas en Colombia. A su vez se identifica esta problemática en la organización
mediante el diagnóstico realizado con la ayuda de la herramienta MMGO y las entrevistas realizadas a los propietarios, esta problemática los lleva a una falta de personal, mala gestión de las tareas realizadas, baja optimización del tiempo, poco rendimiento en ventas, entre otros problemas; a partir de allí se proponen procesos de gestión de talento humano como la contratación de personal, la evaluación de desarrollo, la compensación y la seguridad del personal, entre otros, que son adoptables para la empresa puesto que es una pequeña organización. Estos procesos se plantearon de modo que sean sencillos de
comprender y aplicar por parte de los gerentes. La adopción de estos procesos le permitirá a la empresa tener mejor organizada cada una de las funciones y las responsabilidades
correspondientes, así como poder tener mayor control de la organización y tener de forma clara la dirección a la que se encamina.
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Introducción
El presente trabajo de investigación revela los resultados de la propuesta de los procesos de gestión del talento humano, llevado acabo en el año 2020 en la empresa Industrias Sansón dedicada a la fabricación y comercialización de productos de aseo, ubicada en el barrio Valladolid, sector Kennedy en la ciudad de Bogotá, Colombia. El proyecto investigativo abordó los temas: “Gestión de Talento Humano en pymes” “Empresas familiares de Bogotá” “Sector industrial” y su propósito fue presentar una propuesta de los procesos de gestión del talento humano que podrían llevarse acabo en la empresa puesto que sus propietarios la crearon de manera empírica y no cuentan con el conocimiento apropiado para desarrollar estos procesos; por esto se han evidenciado problemas en los últimos años en cuanto a las actividades que son propias de esta gestión. La gestión humana está
comprendida por cinco procesos básicos: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar (revisión integral de las políticas, documentación, procedimientos y sistemas de R.R.H.H. que busca identificar las mejoras en sus funciones) a las personas; estos procesos están estrechamente relacionados y un cambio en alguno influye en los demás procesos y por consiguiente en toda la organización (Chiavenato , 2007). El investigador acudió al uso del Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO)1 el cual le permitió obtener un diagnóstico de las actividades concernientes y de esta forma realizar la
propuesta de los procesos que la empresa podría llevar a cabo para lograr su mejoramiento y crecimiento. El trabajo esta compuesto por la delimitación del problema, los
antecedentes, planteamiento y formulación de la pregunta a solucionar, justificación,
objetivos, hipótesis, marcos de referencia: administrativo y teórico, el diseño metodológico, los resultados obtenidos con la herramienta MMGO, las propuestas de mejoramiento y las conclusiones.
1 El Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO) es una herramienta desarrollada
por el grupo de investigación en gerencia de gran, pequeña y mediana empresa de la Universidad EAN el cual busca la modernización gerencial a través de un análisis situacional y de la definición de una ruta de
6
2 Problema
A continuación, se desarrolla los diversos elementos del problema que dieron origen a la siguiente propuesta de investigación.
2.2 2.1 Delimitación
El sector de producción de artículos de aseo para hogar es uno de los más importantes en el país por su gran actividad y aporte. Colombia en los últimos años se ha vuelto el quinto país de Latinoamérica en generar más productividad y distribución en estos productos de limpieza (Dinero, 2018). La competitividad de Colombia para la producción del sector se ha consolidado como la cuarta industria manufacturera con mayores exportaciones en el país dirigiéndose a países como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, entre otros (Procolombia, 2014). Industrias Sansón es una pequeña empresa colombiana presente en el sector de productos de aseo dedicada específicamente a la fabricación y venta de estos por más de 10 años en los que se ha venido innovando y diversificando. Actualmente cuenta con más de 6 líneas de productos. La misión de la empresa se constituye en la fabricación, comercialización y distribución de estos artículos, alrededor de una gran parte de Bogotá, y se enfocan en los pequeños y medianos almacenes como supermercados y cooratiendas. Industrias Sansón cuenta con dos gerentes que se encargan de gestionar la producción, las ventas y finanzas únicamente, sin tener de forma clara y definida los procesos de la gestión de talento humano (Forero, 2019).
2.3 Antecedentes
Respecto al tema de los procesos de la gestión del talento humano se ha escrito mucho sobre este por la importancia e impacto que ha tenido actualmente en las diferentes
empresas de la ciudad de Bogotá. Principalmente, se han realizado tesis, artículos y trabajos de grado, desde la perspectiva de la importancia, las funciones y el diseño de estos procesos implementados en las empresas. A continuación, se presentan los principales avances logrados en este campo en los últimos años.
En la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva Granada de Colombia se presentó el proyecto de grado La calidad del Talento Humano en las Pyme
7 como elemento diferenciador de competitividad, escrito por Casas (2015). La investigación quiso resaltar de las empresas pyme la idea de que el talento humano es el activo más importante dentro de estas, este garantiza el desarrollo tanto de la empresa como el de los colaboradores, para lograr así, gestión del conocimiento, habilidades y generación de valor. Todo esto, brinda una visión real sobre la situación actual y muestra cual es el escenario ideal para que logren su crecimiento y consolidación en un mercado que día tras día es más competitivo. Lo anterior, tuvo en cuenta la importancia de éstas en la economía colombiana.
La revista de la Universidad De La Salle publicó el artículo La administración de la calidad del talento humano escrito por Pérez (2012). En el artículo se habla del desarrollo que tuvieron las organizaciones fundamentadas en la administración de la gestión del talento humano; lograron incluir más e integrar a las personas en un proyecto común, en la planeación y evaluación de los procesos, de esta manera confirmaron que el talento humano permite que las organizaciones progresen en la calidad, diseño y producción. Por otro lado, en el artículo también se intentan descubrir las habilidades que desarrolla cada empleado al trabajar en equipo y su búsqueda del mayor desempeño que beneficie a la compañía y cumpla sus objetivos. Todo finalmente, teniendo en cuenta que el gerente del departamento de talento humano debe planear, organizar, coordinar y controlar.
Un artículo escrito por Rocha y Rodríguez (2015), estudiantes de administración de empresas de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad de La Salle, titulado La importancia de implementar el área de recursos humanos en las pyme estudia las dificultades que surgen de la ausencia de esta área en una empresa, sus
funciones específicas y demuestra cómo se entretejen con otras dinámicas de la empresa; además, coloca en evidencia las ventajas de tenerla en cuenta, estas ventajas se dividen en tres principales, el clima organizacional, la competitividad y finalmente la productividad. El artículo Herramientas en la gestión del talento para una mayor productividad presentado por Torres (2016) del programa académico Administración de Empresas de la Universidad De La Salle, busca identificar herramientas innovadoras que se deben tener en cuenta por los departamentos de Recursos Humanos y los mismos gerentes para mejorar y de esta manera aportar más a la compañía. Por tal motivo, se divide en tres partes, en primer lugar, se entra en contexto con los conceptos del talento humano, segundo se revisa
8 la evolución que ha tenido y por último se reconocen las herramientas poco tradicionales en las organizaciones. Entre ellas se presentan el Coaching, Mentoring y Growth Management, por tal motivo la comprensión y contextualización que realiza facilita al lector entender la información y tenerla en cuenta para la organización en que se encuentre.
El trabajo de grado La gestión humana como eje de una estrategia
corporativa escrito por Gaitán (2017) de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables de la Universidad De La Salle, quiso analizar y crear una lista de estrategias en la gestión humana que contribuyan positivamente a la Retención de Personal, de esta forma mejorar los valores, el bienestar laboral, la falta de ética y la participación constante de los empleados. A parte de la identificación de estrategias, también se buscaron los procesos que, con base en diferentes autores, se podrían implementar en las organizaciones hacia la gerencia de la gestión humana. De esta forma, se genera un vínculo entre la gestión de talento humano que desarrolla las competencias de los empleados y las actividades de la organización a favor del desempeño empresarial.
El trabajo de grado Diseño de un plan estratégico y de gestión del talento humano para la hacienda Vendaval en Paratebueno, Cundinamarca, presentado por Vanegas (2008) en la Facultad de administración de empresas agropecuarias de la Universidad de La Salle, propuso un plan de mejoramiento administrativo que hizo énfasis en el área
humana, ajustándolo a las particularidades de la Hacienda Vendaval, la cual buscaba diferenciarse en el desarrollo de sus procesos productivos y para ello requería establecer una cultura empresarial entre sus colaboradores. Como parte de la investigación, los datos se obtuvieron por medio de entrevistas y estudio de fuentes bibliográficas. Se realizó un diagnóstico de la situación actual y sus características, se formuló un plan estratégico y se diseñó la estructura organizacional y las respectivas funciones de cada uno de los cargos. Otro trabajo de grado, escrito por Castillo y Hernandez (2012) titulado Diagnóstico selectivo y propuesta de estructuración del área de gestión del talento humano para el instituto Ingabo hace mención de lo poco estructurada que se encontraba el área de talento humano en el instituto Ingabo, lo cual trajo falencias en el crecimiento del mismo. Por medio de la interacción con sus colaboradores se recolectó parte de la información, es decir con entrevistas y encuestas. En este se identificaron las características de la organización y su comportamiento, se hizo un análisis crítico de la situación actual y se propusieron
9 alternativas de solución a esta problemática, de esta manera se demostró cómo se podía agilizar los procesos de eficacia y eficiencia, se propuso la implementación de los formatos que permitirían la reducción de los tiempos en las actividades y la mejora de cada uno de los procesos del área, además de la posible mejora de relaciones entre trabajadores.
El trabajo de grado titulado como Propuesta de un plan estratégico para conformar el área de Talento Humano de la empresa Memory Corp S.A. escrita por Payanene (2011) presentado en la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad de La Salle, hace referencia a Memory Corp como una empresa que tiene el objetivo de
administrar, organizar y custodiar la información para empresas colombianas y extranjeras de diferentes sectores económicos. La organización presenta ausencia de parámetros de selección de personal, manuales de funciones, políticas de salarios, evaluaciones de
desempeño, entre otras actividades correspondientes a la gestión del Talento Humano. Para la búsqueda del plan estratégico se propuso analizar la situación actual de la empresa con la ayuda de una matriz DOFA y plantearon encuestas a los colaboradores. Como respuesta a la problemática, se diseñó una estructura salarial con el método de asignación de puntos, estableciendo los factores comunes más relevantes y necesarios para el desempeño de los puestos, también se hicieron estudios bibliográficos para definir la evaluación de
desempeño y los perfiles para los cargos. Esto permitió que la gerencia observará la importancia que tienen estos indicadores y los beneficios que trae si se tienen en cuenta.
El trabajo de grado Propuesta para la creación del departamento de Talento Humano en la Empresa Plasmavisión Comunicaciones S.A escrito por Fonseca y Urcuá (2009) de la Universidad De la Salle en la Facultad de Ciencias Administrativas y
Contables se basó en los problemas de las actividades de Talento Humano en una empresa, ya que eran deficientes y estaban afectando la economía de esta, por tal motivo se
realizaron entrevistas a empleados y directivas para obtener mayor información. Partiendo de esto, se propusieron los pasos a seguir para la implementación del área. Primero, se elaboró un marco de referencia, como base para la solución del problema, ya que
proporciona la información sobre la administración para el desarrollo de los objetivos en Plasmavisión Comunicaciones S.A; segundo, se hizo una reseña de lo que es actualmente la empresa; tercero, se elaboró el diagnóstico y por último se presentó la propuesta de la creación del Departamento.
10 Por último en la Universidad De la Salle, en la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, se presentó un trabajo de grado titulado Diseño del departamento de Talento Humano de la Empresa Mecanizados y Troquelados RC Ltda. por Jaimes y Umaña (2010) donde se expuso una propuesta de diseño del Departamento de Talento Humano en la compañía Mecanizados y Troquelados RC Ltda con el objetivo de aplicar una serie de conocimientos para el mayor desempeño de los empleados con la retribución de salarios justos, ubicación en cargos de acuerdo a las capacidades de los colaboradores con apropiación del puesto y una mayor rentabilidad para la compañía. En consiguiente, se logró su implementación, ya que en esta propuesta se ofreció la facilitación del desempeño y la creación de políticas salariales, de contratación y capacitación; de esta manera lograr un alineamiento entre visión y misión de la empresa con los empleados. Se debe tener en cuenta que en el trabajo se utilizó una metodología de observación y recolección de
información para brindar análisis y la respectiva resolución al problema, la implementación de algunas actividades del área del Talento Humano (Selección y contratación, inducción y evaluación de desempeño, compensación y capacitación) por último, se sugirió a la
empresa que tomara una posición seria y comprometida en cultura organizacional y promoviera el sentido de pertenencia entre los empleados.
Así las cosas, es notable que se ha estudiado mucho sobre planes de mejoramiento, actividades y herramientas, diseños e implementaciones de los procesos de la gestión de talento humano en empresas, pero no se ha hecho una investigación sobre la
implementación de los procesos de gestión del talento humano en una pyme, que esté ubicada en el sector de productos de aseo en la ciudad de Bogotá, teniendo en cuenta principalmente las actividades de selección, reclutamiento de personal, capacitación, evaluación de desempeño, remuneración y beneficio. Por esta razón, se hace indispensable hacer un trabajo de grado enfocado en esta temática.
2.4 2.3 Planteamiento y formulación
Los gerentes de Industrias Sansón se encargan de gestionar la producción, las ventas y finanzas y no tienen en cuenta de forma definida los procesos de la gestión de talento humano (Forero, 2019).
11 Se debe tener en cuenta que los procesos de gestión de talento humano son
importantes tanto en grandes como en pequeñas empresas, ya que permite alinear el capital intelectual de una organización con sus estrategias y a su vez facilitar el desarrollo
profesional de las personas. Sus actividades encierran conocimientos, aptitudes y
habilidades para el reclutamiento, la selección y capacitación de personal, y la evaluación de su desempeño en un cargo específico dentro de una organización siendo estas las
principales funciones o procesos que se deben llevar a cabo. El talento humano se refiere a un compromiso estratégico de recursos humanos para que los colaboradores y el ambiente de la organización sean los óptimos para desarrollar las actividades y lleguen a cumplir las metas propuestas (Chiavenato, 2009).
Sin embargo, ocurre que la empresa Industrias Sansón no maneja los procesos de la gestión de talento humano debido a que sus propietarios la crearon de manera empírica, por esto se han evidenciado problemas en el tiempo que se utiliza para la producción y la distribución de los productos, en consecuencia, la calidad es menor. Tampoco les brinda un espacio a los gerentes para que puedan desempeñar otras labores, es decir, el no contar con mano de obra les obliga a prestar atención a solo un aspecto de la empresa y dejar de lado los demás. Así mismo no se tiene de forma clara y definida las habilidades necesarias para los cargos y no se evalua el desempeño. Aunque, Industrias Sansón ha tratado de mejorar estas circunstancias mediante la ayuda esporádica de algunos colaboradores en la
producción y sus propietarios laboran fuera del tiempo normativo, sus estrategias han sido poco efectivas, puesto que no se ha considerado la implementación de los procesos
referentes a la gestión del talento humano y los beneficios que trae consigo. Si la empresa no contempla esta área puede perjudicarse por no contar con colaboradores capacitados, ni conocimiento de las habilidades que se requieren para los cargos. Esto traería como
consecuencia el atraso en la producción, disminuirían las ventas, la empresa poco a poco se volvería menos eficiente y menos rentable.
Formulación
Surge entonces la pregunta: ¿Cómo proponer los procesos de gestión del talento humano para la empresa Industrias Sansón?
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3 Justificación
La investigación se realiza con el objetivo de poder aportar de manera positiva al sector y especialmente a la empresa donde se efectúa. En el primero, se espera que con la eficiencia y eficacia de la propuesta de los procesos de la gestión de talento humano en la empresa Industrias Sansón, se logre un aporte significativo al sector, siendo este uno de los más importantes de Colombia por su generación rentable desde las importaciones y
exportaciones. Respectivamente, se espera que los gerentes de la empresa Industrias Sansón vean de manera relevante esta propuesta y que tomen la decisión de implementar estos procesos particulares de la gestión de talento humano, puesto que las actividades que se realizan actualmente no se hacen de manera apropiada y por esto se vuelven ineficientes; sin embargo aún no se ve oportuno delimitar el área como tal de gestión de talento humano debido a que se está haciendo referencia a una microempresa, por este motivo es apropiado que los procesos de gestión humana los maneje la gerencia. De acuerdo a esto, el autor Chiavenato (2015) en su libro gestión del talento humano menciona que las organizaciones siempre están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar los objetivos generales y estratégicos, así mismo las personas requieren de las organizaciones para lograr sus objetivos personales; además las organizaciones aprovechan la sinergia de los esfuerzos de las personas que trabajan juntas para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados, es decir, las personas las colocan en marcha, les dan dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Por esto es importante para las
organizaciones manejar los procesos de gestión humana, de esta forma pueden contar con personal capacitado que lleve a cabo las actividades correspondientes y propendan al logro de objetivos tanto de manera organizacional como individual.
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4 Objetivos 4.1 General
4.2 Proponer los procesos de gestión del talento humano en la empresa Industrias Sansón.
4.2 Específicos
● Realizar un diagnóstico de la gestión del talento humano en la empresa basado en el Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO). ● Plantear la propuesta de procesos que la empresa podría llegar a implementar para
gestionar el talento humano.
5 Hipótesis
Este proyecto parte de la hipótesis de que proponer los procesos de la gestión del talento humano ayudaría a solucionar los problemas de reclutamiento y selección de personal, la evaluación de cargos específicos y el pago formal de los empleados en la empresa Industrias Sansón, si los gerentes ejecutan de manera eficaz las tareas que tiene bajo responsabilidad, los resultados de la empresa mejorarán.
6 Marcos de referencia
A continuación, se presentan los marcos de referencia que delimitan la problemática con el fin de alcanzar los objetivos planteados soportados en la teoría que tiene relación con el objeto de estudio.
6.1 Marco administrativo
El sector de productos de limpieza para el hogar es considerado como una de las industrias de mayor actividad en el país. Según entidades como Procolombia se trata de un segmento que mueve al año alrededor de $3 billones. Colombia es el quinto mercado de
Latinoamérica en el sector de productos de aseo, ya que cuenta con mano calificada y el espíritu de emprendimiento necesario para la producción y distribución de los estos
productos (Procolombia, 2014). Lo anterior propicia para que el sector haga parte del 14% de la industria manufacturera del país; las ventas del sector crecieron a un 7% entre 2009 a
14 2015, y se esperaba que para el año 2019 el sector alcanzara un crecimiento promedio anual de 4% frente a 2015 (Dinero, 2018).
De acuerdo con cifras de Euromonitor (Entidad que maneja base de datos de investigación de mercado global y análisis de industrias, países y consumidores), siete de cada diez marcas preferidas por los colombianos en este sector son nacionales. En el ranking general de posicionamiento de marcas realizado por Kantar (empresa de datos, conocimiento y consultoría) en 2018, la primera marca nacional de cuidado del hogar es Familia en la décima posición y le sigue Aromatel en la casilla 20. Sin embargo, las marcas en cuidado del hogar líderes en el mercado nacional son Familia con una participación del 85% y Blancox con una participación del 76% (Benavides, 2019). A continuación, se presenta una imagen con las marcas más reconocidas en el cuidado del hogar de acuerdo a su penetración y frecuencia de compra
Figura 1.
Imagen de las marcas más populares en el cuidado del hogar en Colombia de acuerdo a su penetración y frecuencia de compra.
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Fuente: Benavides (2019)
Adicionalmente, el sector de productos de aseo en el país está en constante
crecimiento. Es importante resaltar que en países vecinos, como Venezuela y Ecuador, han venido aumentando la iniciativa de compra a Colombia brindando no solo una oportunidad al interior del país, sino posibilidad de expansión a otros países llevando al gobierno a generar políticas de desarrollo e inversión en el sector de productos de aseo (Avila,
Chamucero, & Macias, 2013). La competitividad de Colombia para la producción de estos productos se ha consolidado como la cuarta industria manufacturera con mayores
exportaciones en el país, todo esto gracias a la disponibilidad de mano de obra calificada para la producción, ya que se cuenta con más de 130.000 técnicos especializados para este sector. Sumado a lo anterior, los tratados de libre comercio también están impulsando la expansión de la industria en Colombia, por ejemplo, hacia Estados Unidos se empezaron a exportar cuatro nuevos productos tales como jabones y esponjas para uso personal, paños, papel higiénico y detergentes; de igual manera 18 empresas han tenido la posibilidad de entrar en esta actividad, entre ellas Colombiana Kimberly Colpapel, Productos Familia, Procter & Gamble Colombia. Los principales mercados de exportación son Alemania,
Latinoamérica y Centroamérica, España, Reino Unido y Rusia (Procolombia, 2016). Las empresas reconocidas en Colombia que se enfocan principalmente a la fabricación de estos productos de aseo son Eterna S.A., El Sol, Industrias Biggest S.A., Productos de Aseo 1A, entre algunas otras. Estas se caracterizan por ser más sostenibles, confiables y
responsables con el medio ambiente, además de competir en mercados internacionales (Productos El Sol, 2019).
En Colombia se busca que todas las empresas y el sector tengan un mayor crecimiento del que ya se ha mencionado anteriormente, por eso se conformó Fenaseo (Federación nacional de empresas de aseo y afines) una organización sin ánimo de lucro que agremia empresas del sector de aseo y limpieza, además de industrias que esten
relacionadas con esta actividad. Busca colaborar con el Estado Colombiano en el diseño de la normatividad al gremio y fomentar su cumplimiento (Fenaseo, 2019).
16 Por su parte, Industrias Sansón se dedica a la fabricación y venta de productos de aseo. Fue creada en el año 2003 y su propósito consistió en innovar el mercado con esponjas de malla en diferentes colores. Actualmente cuenta, no solamente con esponjas multiuso, sino también, con gran variedad de productos de aseo como limpiones, bayetillas, paños absorbentes, diferentes artículos para la loza, también comercializan productos de uso personal como estropajos o utensilios de cocina como filtros para cafetera en diferentes presentaciones. La misión de la empresa se constituye en la fabricación, comercialización y distribución de estos artículos, alrededor de una gran parte de Bogotá, y se enfocan en las pequeñas y medianas tiendas, como supermercados o cooratiendas. Para el 2025, la empresa se proyecta como una organización reconocida nacionalmente por su calidad, cumplimiento y compromiso con el medio ambiente. En ese orden de ideas, sus objetivos se direccionan en pro de la calidad e innovación permanente, el apropiado tiempo de entrega y el excelente servicio al cliente, mediante diferentes procesos y con sentido de responsabilidad, asegurando la mejora continua en la prestación de sus servicios (Forero, 2019). En la figura 2 se presenta la imagen de la página web que tiene la empresa, en ella se describe lo que son y lo que hacen, además de mostrar algunos de sus productos, números y correos de contacto.
Figura 2.
Imagen de la página web de la empresa Industrias Sansón.
17 La empresa está organizada de forma lineal, es decir que la toma de decisiones es centralizada y unicamente lo hacen los jefes. Esta dividida en tres funciones principales: finanzas, producción y ventas. En la parte de finanzas los gerentes se encargan de manejar todo lo que está relacionado con los recursos financieros de la empresa, el dinero que esta destinado para la inversión y los pagos, así como la organización de la información y facturas que se presentan a un contador externo el cual permite la presentación oportuna de impuestos y otras obligaciones legales. Para la producción se encargan de realizar la inversión, es decir que se define la materia prima que se ha de necesitar, esta se transforma y fabrica en los diferentes productos que hayan solicitado los clientes con anterioridad. Por último están las ventas, allí se encargan de tener en cuenta los productos y cantidades que se van a distribuir, los sectores de la ciudad que se van a visitar, los precios que se manejan, el acomodar los productos en las estanterias de los almacenes, realizar facturas, entre otras funciones. Todas estas funciones se encuentran a cargo de los dos gerentes puesto que no cuentan con personal para distribuir las tareas. A continuación, se presenta la imagen del organigrama de la empresa.
Figura 3.
Organigrama de la empresa Industrias Sansón
Fuente: Forero (2020)
6.2 Marco teórico
La gestión del talento humano puede definirse como una actividad administrativa que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios y, a su vez, facilitar el desarrollo profesional de las personas (Alles, 2005). Es el conjunto de actividades que encierra conocimientos, aptitudes, actitudes y habilidades para el
18 reclutamiento, la selección y capacitación de personal además de la evaluación de su
desempeño en un cargo específico dentro de una organización. El talento humano se refiere a un compromiso estratégico de recursos humanos para reclutar los profesionales y/o mejorar los empleados que ya se tienen ya sea en grandes empresas, medianas o Pymes. El área de gestión de talento humano evalúa y direcciona elementos como el equilibrio vida- trabajo, compromiso y responsabilidad social empresarial, debido a que estos impactan especialmente en el clima laboral, la retención del personal, satisfacción y orgullo por parte de los colaboradores con la organización. En este sentido, es importante gestionar
actividades y programas que apoyen finalmente a una sociedad más humana y con mayor calidad de vida en los diferentes contextos de su existencia (Chiavenato, 2009).
Ahora bien, el concepto de talento humano surgió en el siglo XIX cuando se originó la revolución industrial, en la que se presentó el cambio del capital humano a máquinas generando una nueva organización en la división y jerarquización de trabajo. A partir de estos cambios se empezaron a originar conflictos en el clima laboral y factores del trabajo que afectaban la productividad de una empresa. Por esta situación, las primeras áreas de talento humano se calificaron como secretarías de bienestar ya que se empezaron a generar actividades que mejoraran la situación en la época (Cortes, Piñeros , Rojas, & Bahamon, 2014).
Calderón, Naranjo y Álvarez (2006) hacen referencia al surgimiento de la escuela de relaciones humanas en 1920, la cual buscaba disminuir la indiferencia por parte de las organizaciones y apreciar más la motivación y creatividad del personal, buscando no solamente suplir las necesidades de un salario sino también el reconocimiento y
participación. De acuerdo con esto, el área de talento humano debía plantear objetivos que permitieran generar en los colaboradores sentido de pertenencia, compromiso y trabajo en equipo mejorando así las actividades de cada de área de la empresa. Por otro lado, desde los avances tecnológicos y la apertura de nuevos mercados, se comenzó a modificar la
estructura y la cultura de las organizaciones para lograr mantenerse en el mercado y poder ser productiva. De esta manera, el talento humano se volvió un apoyo para los gerentes de la empresa para cumplir los objetivos estratégicos, lo cual trajo consigo el nombre de Gerencia de Recursos Humanos, esto conllevó a que se iniciara el desarrollo de conceptos tales como tareas de gestión, planeación de actividades, cultura organizacional,
19 compromiso, desarrollo de capacidades organizacionales, entre otros aspectos que trajeron efectos positivos para el personal y los resultados de la empresa que los llevó a mejorar. De acuerdo con Calderón, Naranjo y Alvarez (2010) es pertinente tener en cuenta que el rol del talento humano se dio en un contexto de flexibilidad influyendo en la calidad de vida, relaciones laborales, alternativas de contratación y compensación por resultados, además de la reducción de los sindicatos. Después de los años 90, se evidencia que el talento humano adicional a las actividades de administración de personal ha asumido un rol estratégico donde debe direccionar personas, realizar la planeación del trabajo, manejar las relaciones laborales dentro de toda la organización incluyendo las sindicales, la gestión de prácticas de recursos humanos y la comprensión de los mercados laborales.
Con lo anterior, es importante resaltar que las organizaciones buscan personal con ética, principios y valores guiados por competencias y habilidades enfocadas en poder alcanzar los objetivos propuestos. Estos factores mejoran el desempeño de la estrategia de la organización; el talento humano es un área vital de la organización.
En adición a lo anterior, se debe tener en cuenta que el talento humano se ejerce a través de recursos humanos, políticas y dirección de los gerentes, con el propósito de gestionar el desempeño organizacional, bienestar y satisfacción de los empleados por ello, de acuerdo con Bahamón, Cortes, Piñeros y Rojas (2014) se debe tener en cuenta que:
Es fundamental un ambiente laboral basado en el respeto, trabajo en equipo y compromiso de los colaboradores, ya que estas actividades pueden estar alineadas a la estrategia de la organización, a la cultura, a la gestión de innovación,
productividad y calidad de los procesos que se realizan dentro de una organización, logrando ser competitivos en el mercado (pág. 22).
En este orden de ideas, es importante mencionar que todos los procesos que conforman el talento humano deben estar orientados al uso de indicadores de gestión que permitan el progreso del negocio y el logro de resultados, donde las actividades estratégicas sean implementadas desde el momento en que se empiezan a controlar y verificando que se encuentren acorde a la misión, visión, políticas y objetivos de la organización (Bahamon, Cortes, Piñeros, & Rojas , 2014).
20 A continuación, se presentan las funciones del área de Gestión de Talento Humano de manera sintetizada que permiten comprender la importancia y necesidad de ejercerla dentro de una organización.
Tabla 1.
Funciones del área o departamento de Gestión de Talento Humano.
FUNCIONES DESCRIPCIÓN
Planificación, reclutamiento y
selección
Su objetivo es proporcionar a la empresa el personal necesario. Algunas de sus actividades son: estudios de mercado laboral, planificación de plantillas, realización de los perfiles
profesionales, reclutamiento y selección de nuevos trabajadores, acogida e inserción de los recién contratados, relaciones con las empresas de trabajo temporal, entre otras.
Relaciones laborales Es la responsable de garantizar las buenas relaciones entre los
empresarios y los trabajadores. Algunas de sus actividades son: la negociación de los convenios colectivos, relaciones con los representantes de los trabajadores, gestión de la disciplina, quejas y reclamaciones de los trabajdores, negociación y
tramitación de los paros y huelgas, representación de la empresa ante los tribunales laborales, tratamiento de los despidos.
Administración de personal
Se ocupa de los tramites administrativos que surgen desde que una persona se incorpora a una empresa hasta que deja de formar parte de ella. Algunas de sus actividades son: la realización, firma y registro de los contratos de trabajo, gestión del
expediente personal de los trabajadores, elaboración de recibos de salarios, gestión de los documentos de cotización a la prestaciones sociales, la gestión de la incapacidad temporal por enfermedad, accidente y maternidad, vacaciones, horas extras, permisos, entre otros.
21 Continuación tabla 1.
Seguridad y salud laboral
La seguridad hace referencia a las medidas técnicas, formativas, médicas y psicológicas para prevenir accidentes laborales. La salud se refiere al diagnóstico y prevencion de accidentes laborales. Algunas actividades son: revisiones médicas
periodicas, asistencia en caso de enfermedad y accidente durante la jornada laboral, establecimiento de medidas de prevención de accidentes laborales y enfermedades profesionales para cada puesto de trabajo, colocar en marcha campañas de
sensibilización para prevenir accidentes y enfermedades laborales.
Compensación o retribución y
beneficios.
Se llevan acabo las siguientes actividades: estudios salariales, establecimiento de sistemas retributivos, elaboración de sistemas de medición resultados individuales y grupales, elaboración de un sistema de incentivos, primas, bonos, etc.
Función de beneficios sociales o servicios al
empleado
Las empresas hacen políticas para mejorar la calidad de vida de los empleados, algunas de estas son las siguientes: mejora de las prestaciones de seguridad social, seguros de vida, fondos de pensiones a cargo de la empresa, becas de estudios para el personal y sus hijos, guarderias y cuidado para niños, facilidades para cuidar a adultos mayores, flexibilidad horaria, prestamos y anticipos, comedores de empresa, residencias de vacaciones y viajes, actividades sociales y recreactivas.
Desarrollo de los recursos humanos
Hace referencia a la necesidad de los empleados a que esten motivados para trabajar más y mejor y para desempeñar puestos de trabajo de mayor responsabilidad con el fin de aumentar la productividad. Algunas de sus actividades son: el estudio de la motivacion laboral e implantación de metodos de motivación, detección de las necesidades de formación de los trabajadores, diseño de planes formativos con el fin de que mejoren su competencias laborales, diseño y establecimiento de planes de carrera profesional, diseño e implantación de sistemas de evaluación del desemepeño de los empleados.
22 Continuación tabla 1.
Responsabilidad social de la empresa
La responsabilidad social se considera una de las políticas estratégicas de la empresa, donde se adquieren compromisos con los empleados y su entorno social con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido. Le corresponde generar confianza y credibilidad en el entorno, adicionalmente se
integran valores sociales y medioambientales. Por último se debe entender como una inversión de la que se obtendrán benficios a medianos y largo plazo.
Fuente: Lopez y Ruiz (2011)
Finalmente, los indicadores para la gestión de talento humano que miden y evalúan los procesos de esta área son 6 principalmente de acuerdo con la siguiente tabla.
Tabla 2.
Indicadores para la gestión de Talento Humano.
INDICADORES DESCRIPCIÓN
Tiempo de capacitación y entrenamiento
Este indicador provee información acerca de cómo mejorar la productividad del empleado brindándole las herramientas necesarias para su crecimiento profesional. Este debe mostrar la relación entre la inversión realizada por empleado en relación a capacitaciones y la mejora en el desempeño laboral.
Tiempo promedio en alcanzar las metas
Con este indicador se puede medir la eficacia de los colaboradores. Esto es importante porque se estudia desde el momento en el que el empleado inicia sus actividades en la empresa, de este modo se puede evaluar si el proceso de selección ha sido el adecuado.
23 Continuación tabla 2.
Índice de rotación de
personal
Mide el grado de permanencia de los colaboradores en la empresa. Una cifra que puede considerarse adecuada para este indicador es que la rotación sea menor al 5%, es decir, entre menos rotación se presente y haya mayor permanencia será mucho mejor; tener una cifra alta de rotación implica costos elevados para la empresa.
Niveles de ausentismo
Este indicador es muy importante ya que no solamente muestra el dato en sí mismo, sino que permite observar de una mejor forma la motivación del empleado, su compromiso en el desempeño del trabajo y por consiguiente el funcionamiento de la empresa. También puede influir el pago que se le otorgue al colaborador puesto que esto puede ser un costo que se incremente para la empresa por las ausencias que presenta.
Tasa de retención de
talento
La retención debería ser la meta principal de la empresa. Para esto es importante que se identifique los puestos y colaboradores que son
indispensables para la organización así como el tiempo en que han estado en la compañía.
Tiempo promedio de
vacantes
Medir el tiempo que están disponibles los puestos de trabajo sin poder encontrar a la persona adecuada es un indicador importante que permite evaluar la efectividad del departamento de talento humano para proveer de personal a la empresa. También se vuelve muy útil para conocer si los perfiles de puestos están bien definidos, si el reclutamiento está siendo eficaz tanto en los procesos como en los canales. Si este índice aparece alto cuando se intenta alcanzar metas de reducción de días puede cometerse el error de contratar sin que la persona cumpla con los requisitos o
capacidades necesarias y esto resultaria en una afectación a los demás indicadores, sobre todo el índice de rotación, por esto se puede da un impacto en el clima organizacional.
Fuente: Pérez (2015)
Es importante recalcar que los procesos de la gestión del talento humano se vuelven indispensables para promover el alcance de los objetivos de la organización, identificar y
24 satisfacer las necesidades de los colaboradores y promover la colaboración, compromiso y trabajo en equipo entre las distintas áreas que tengan las empresas. Siempre encontrando un equilibrio o balance entre los objetivos y desarrollo profesional de los empleados, el
enfoque humano y el logro de metas.
7. Diseño metodológico
A continuación, se abordarán los procedimientos que se tuvieron en cuenta y que se usaron para dar respuesta a la pregunta de investigación.
7.1 Tipo de investigación
Teniendo en cuenta que actualmente existen diferentes estudios relacionados con este tema, se ha considerado esta investigación de tipo descriptivo en la medida que, por un lado, interpreta y analiza la información necesaria para la propuesta de los procesos de la gestión del talento humano en la empresa Industrias Sansón y, por otro lado, desarrolla un tema que ya ha sido abordado pero que permite aclarar la propuesta. En este sentido la investigación descriptiva “reseña las características de un fenómeno existente y describe la situación de las cosas en el presente” (Salkind, 1998).
7.2 Población y muestra
Puesto que es una microempresa, en la que principalemente trabajan los dos gerentes es necesario mencionar que la población que respondió el MMGO son unicamente los dos gerentes, por lo tanto ellos son la misma muestra.
7.3 Recolección de información
Se obtuvo y analizó la información mediante entrevistas aplicando el Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO) a los dos gerentes de la empresa. Este modelo permite realizar un análisis situacional y de mejoramiento para las pequeñas y medianas empresas. Se fundamenta en un enfoque sistémico e integral de la organización, donde se busca plantear e implementar una ruta de cambio hacia la innovación de la gestión. Esto se vuelve importante puesto que “para establecer las
25 prioridades para la modernización de la gestión, es necesario evaluar la situación actual de cada empresa y el camino por recorrer hacia las mejores prácticas en gerencia, para así poder establecer las prioridades frente a la situación concreta de cada una de ellas” (Pérez, et al., 2009). Esta herramienta se puede aplicar tanto en empresas de servicios, como de manufactura y/o comerciales, gracias al nivel de detalle que maneja en el análisis situacional y al momento de identificar las actividades que harán parte de la ruta de
mejoramiento. Los elementos principales que se estudian en el MMGO son “seguimiento y comprensión del entorno, direccionamiento estratégico, gestión de mercadeo, gestión de operaciones (logística y producción), comercio exterior (importaciones y exportaciones), comunicación e información, innovación y conocimiento, gestión humana, estructura y cultura organizacional, asociatividad, resposabilidad social y gestión ambietal, gestión de producción y gestión financiera” (Pérez, et al., 2009).
De acuerdo con el MMGO, las organizaciones pasan por distintos estadios (niveles) de crecimiento en cuanto a la capacidad gerencial, la capacidad de recursos y de
infraestructura. En este se definen cuatro estadios y se establece una escala basada en el concepto de cuartiles: 0-25; mayor a 25-50; mayor a 50-75 y mayor a 75-100 al interior de cada uno, es decir, el estadio 4 es lo máximo que se ha logrado desarrollar la empresa y estadio 1 es lo mínimo. A continuación se muestra una tabla que permite ver de manera detallada las características de cada uno de los estadios de desarrollo de las organizaciones.
Tabla 3.
Características generales de los diferentes estadios de desarrollo de las organizaciones. NOMBRE DEL ESTADIO DESCRIPCIÓN
ESTADIO 1 (0-25)
● Procesos informales. ● Gerencia autoritaria. ● Estrategias implicitas.
● Presencia en mercados locales cautivos. ● Conocimiento reposa en el gerente. ● Orientacion al producto y no al mercado. ● Producto de bajo valor agregado.
● En superviviencia, ● Baja productividad. ● Funcionales.
26 ● Escasa especialización, artesanal y empírica. ● Pocos profesionales en la gestión de la empresa. ● Mercado local.
● Contabilidad orientada al cumplimiento de normas.
ESTADIO 2
(Mayor que 25-50)
● Procesos en construcción.
● Junta directiva o de socios poco funcional. ● Gerencia que escucha algunos de sus
colaboradores.
● Con avances en la contratacion de profesionales. ● Ausencia de instrumentos modernos de gestión. ● Orientación a la producción.
● Mercado local ampliado.
● Contabilidad formalizada y principios de presupuestación.
● Estrategias no documentadas.
● Cumplimiento de lo estrictamente legal. ● Elementos de diseño de producto o servicio.
ESTADIO 3 (Mayor que 50-75)
● Empresa en la cual los cargos criticos de la empresa son profesionales.
● Formalizada.
● Trabajando en mejoramiento continuo. ● Comenzando con ISO.
● Orientación a las ventas. ● Mercado regional y nacional. ● Area de finanzas formalizada.
● Direccionamiento estrategico implementado. ● Mercado de países cercano.
● Formalización de procesos.
● Cultura organizacional de bienestar. ● Junta directiva en operación.
● Metodos para desarrollar nuevos productos o servicios.
27 Continuación de tabla 3
ESTADIO 4
(Mayor que 75-100)
● Desarrollo, seguimiento y aprendizaje. ● Prácticas en gestión.
● Organizaciones que aprender a aprender. ● Innovadora.
● Gerenciando y generando conocimiento. ● Empresa en aprendizaje continuo.
● En mantenimiento de ISO u otro sistema. ● Haciendo benchmarking.
● Flexible.
● Procesos técnicamente definidos de acuerdo con los componentes organizacionales.
● Orientación al mercado.
● Orientación a la creación de valor.
● Análisis prospectivos con sistema de indicadores. ● Inserción global.
● Cultura organizacional de armonía y generando calidad de vida.
● Investigación y desarrollo explícito. ● Productos y servicio diferenciados.
Fuente: Pérez, et al., (2009).
Por su parte, las variables son los aspectos específicos que hacen parte de cada uno de los elementos, componentes o áreas de la empresa que se van a estudiar. Es preciso aclarar que el MMGO como proceso es sistémico; sin embargo, este trabajo esta enfocado principalmente en los procesos que se requieren en la gestión de talento humano, por esto solamente se presentará las variables pertenecientes a este componente. A continuación se presentan las variables definidas para el componente de gestión humana.
Tabla 4.
Variables por componente. COMPONENTES ORGANIZACIONALES
VARIABLES
● Estructuración, seguimiento y evaluación del plan de gestión humana.
● Reclutamiento. ● Selección. ● Contratación.
28 GESTIÓN HUMANA ● Inducción. ● Capacitación.
● Entrenamiento. ● Promoción. ● Evaluación de desarrollo. ● Compensación ● bienestar social. ● Manejo laboral ● Salud ocupacional.
Fuente: Pérez et al., (2009)
Así mismo, el MMGO contiene descriptores que se evaluan como I= iniciando, D= desarrollandose o M= madurando; estos se evalúan acorde al desarrollo que ha logrado hasta el momento la organización y permiten una mejor comprensión de cada una de las variables. En la tabla 5 se podrá observar de forma más clara un ejemplo de estos descriptores de acuerdo con la variable que se encuentre en observación.
Posterior a la evaluación de las variables pertenecientes a la gestión humana, la herramienta MMGO brinda un gráfico en el que se puede observar la situación actual de cada una de estas. Además en el item informe integral se observará el porcentaje que tiene gestión humana y de esta forma identificar en que cuartil o estadio se encuentra la
organización. A partir de esto, se debe definir la ruta a seguir, es decir, las estrategias para alcanzar los estadios superiores; esto se logra tras analizar las diferentes variables y de esta forma encontrar la curva de gestión. El siguiente paso es el diseño de un plan de acción; además de establecer objetivos asociados a indicadores e instrumentos para el aprendizaje dentro de la organización y por supuesto, un cronograma.
29 Tabla 5.
Ejemplo de variable: Reclutamiento.
Fuente: Pérez, et al., (2009)
8 Resultados y propuestas
8.1 Resultados del MMGO
Al aplicarse el MMGO en la empresa Industrias Sansón para observar el nivel de gestión del talento humano que actualmente se desarrolla, se obtuvo el siguiente resultado.
RECLUTAMIENTO Des-
criptores
Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M
D O CU M E N T A C IÓ N No existe documentación de las fuentes internas o externas de donde se obtiene el personal necesario. Se esta trabajando de manera informal la utilización de fuentes internas o externas de donde se obtiene el personal necesario. Se tiene la documenta ción de las fuentes internas o externas de donde se obtiene el personal necesario, pero solo se utiliza algunas veces. Si existe y se utiliza permane ntemente .
30 Figura 4
Resultado otorgado por el MMGO apartir de las variables en estudio.
Fuente: Elaboración propia en base al MMGO.
Cada una de las variables que hacen parte del factor gestión humana se evidencian por debajo de un puntaje de 10, es decir que todos estos procesos se encuentran en el estadio 1 (0 - 25). La empresa no cuenta con una misión, políticas, metas y estrategías de gestión humana de forma clara, tampoco posee un plan estratégico, ni su debida implementación y seguimiento. No existe documentación, procedimientos y mecanismos de evaluación para el proceso de reclutamiento. Tampoco tiene de forma clara el proceso de selección, ni las habilidades y valores que corresponderían a los aspirantes a los cargos, por lo tanto
tampoco se realizan pruebas con criterios que determinen el estado físico y de salud que se requiere. La empresa no tiene establecidas las políticas de contratación, ni utiliza fuentes internas o externas de consulta para la elaboración de contratos laborales. Tampoco ha desarrollado mecanismos de inducción y promoción; y no cuenta con programas de capacitación, ni evidencia de logros en funcionarios capacitados. Ya que no cuentan con empleados no existen criterios de evaluación de desarrollo o de logros en entrenamiento. No utilizan criterios para promoción o datos estadísticos que permitan visualizarlos, por lo tanto, tampoco usan un sistema de evaluación de desempeño. No tienen criterios, ni sistemas claros de compensación. No cuenta con programas de bienestar social que garanticen un ambiente propicio para el trabajador. El reglamento interno de trabajo es
31 informal y el proceso para la liquidación no esta organizado. No hay programas de
mejoramiento de condiciones de vida, ni prevención de la salud o medidas definidas de protección contra riesgos.
Por lo tanto, se evidencia que la empresa requiere un cambio en la forma como se gestionan estos procesos. Para esto, a continuación se presentarán propuestas que podrán ser implementadas por la organización y que de esta manera pueda poco a poco ir
mejorando hasta alcanzar el estadio 4 que hace referencia al mayor desarrollo que puede alcanzar una organización.
8.2 Propuesta de procesos de gestión humana
Tomando como base los criterios que se estudian en el MMGO, se desarrollaron una a una las propuestas para que la empresa implemente los diferentes procesos de gestión humana.
8.2.1. Plan estratégico de gestión humana.
Para comenzar, la empresa debe contar con una estructuración del plan de gestión humana, para esto es necesario definir y trabajar de manera uniforme la misión, políticas, objetivos y estrategias de dicha gestión. A continuación, se presenta una idea que la empresa podría adoptar para redireccionar la gestión. Es importante que el plan estratégico esté alineado con el direccionamieto estratégico de la empresa, esté integrado con los demás ambitos de la organización y deba ser evaluado permanentemente.
Tabla 6.
Ejemplo de estructuración del plan de gestión humana para la empresa Industrias Sansón.
Misión:
Garantizar que las personas que ingresen a laborar dentro de la organización cumplan con las habilidades, aptitudes y características necesarias para cada uno de los cargos, cuyo objetivo es principalmente buscar el crecimiento de la organización en el mercado mediante la ayuda administrativa, operativa y técnica de los colaboradores; de igual manera, buscar un ambiente de trabajo propicio, cargos que cumplan con las expectativas del personal y que les permitan crecer de manera individual.
32 Continuación de tabla 6
Políticas:
● Política de selección de personal: La persona encargada de los procesos de gestión de talento humano tendrá como
responsabilidad la administración de los procesos de selección y vinculación de los colaboradores. En los cuales se busque personal competente, capaz de asumir tareas que propendan al crecimiento de la organización.
● Política de desarrollo del colaborador: La persona encargada de los procesos de gestión de talento humano será responsable del desarrollo de los colaboradores, así como la evaluación de su desempeño.
● Política de compensación: La persona encargada de los procesos de gestión de talento humano deberá administrar un sistema de compensación adecuado, en donde se integre un salario acordado junto con las prestaciones sociales, comisiones, bonos por
resultados y otros beneficios extralegales que debe recibir el colaborador de acuerdo al cargo y que a su vez busquen el mejoramiento de la calidad del mismo.
● Política de vacaciones: La persona encargada de los procesos de gestión de talento humano deberá garantizar el periodo de
vacaciones remunerado para los colaboradores, acorde al tipo de contrato que se haya pactado.
● Política de seguridad: Es responsabilidad de las personas que administran los procesos de gestión humana dar a conocer las herramientas e implementos de seguridad que se necesitan para la ejecución de las funciones, mantener y promover los lugares donde se labora seguros, además de generar campañas de
prevención y control de accidentes. Así mismo, es responsabilidad de los colaboradores velar por el cuidado de su salud.
33 Continuación de tabla 6
Objetivos:
● Lograr que por lo menos el 80% del personal sea capacitado mediante diferentes cursos para su desarrollo dentro de la organización.
● Introducir al 100% personal competente que permita incrementar la productividad y disminuir el tiempo de entrega de los pedidos. ● Aumentar la productividad del personal en un 70% respecto al año
anterior.
● Lograr bajar el porcentaje de rotación de personal en un 70% ● Incrementar la satisfacción de los colaboradores dentro de la
organización.
Estrategias:
● Implementar capacitaciones a los colaboradores con la ayuda de tecnología.
● Diseñar e implementar las técnicas necesarias para que el proceso de selección e incorporación de personal sea eficiente y eficaz. ● Guiar a los colaboradores en el desarrollo de sus labores dentro de
la organización.
● Motivar a los colaboradores con diferentes actividades, logros, ascensos, bonificaciones por metas alcanzadas u otros motivantes de manera que la labor sea eficaz y de igual forma tengan un ambiente laboral satisfactorio
● Utilizar campañas para el cuidado y protección en las labores que se desempeñan.
● Incluir a los colaboradores en las lluvias de ideas, de manera que se pueda tener una vision ampliada de las diferentes situaciones y de esta forma tomar las mejores decisiones.
Indicadores
● La efectividad como indicador, basado en los ingresos y los gastos:
- Factor de ingresos ingresos = ingresos netos / fuerza total de trabajo
34
Fuente: Elaboración propia a partir de Alles (2008).
8.2.2. Reclutamiento, selección y contratación de personal.
Como lo menciona Artur (1992) en el libro selección efectiva de personal, antes de realizar el proceso de selección es importante definir los cargos disponibles donde se requiere personal junto con todos los detalles pertinentes a estos, como las habilidades que se necesitan, las responsabilidades y deberes del cargo, educación y experiencia previa, relaciones de dependencia y toma de decisiones, el ambiente de trabajo, escalas de remuneración, oportunidades de progresar, requisitos especiales, entre otros factores importantes.
Para esto, en la entrevista los gerentes de Industrias Sansón definieron dos tipos de colaboradores que requiere la empresa: colaborador para trabajar en la parte operativa y de producción, y colaborador para ventas. A pesar de que los gerentes desarrollan estas labores todos los días y de reconocer los tipos de colaboradores que necesita la organización, no tienen descrita la información sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos. Por esta razón, a continuación se presentará una propuesta para la descripción de cargos que tomará de ejemplo las dos vacantes disponibles mencionadas, además de los cargos gerenciales y administrativos, que a su vez la empresa podrá
adoptarlos y ajustarlos para desarrollarlos en los procesos de selección y vinculación en otros cargos de la organización. Para esto, junto con los dos gerentes de la empresa se desarrolló el formato de entrevista para el análisis de puestos que Alles proporciona en su libro Dirección estratrégica de recursos humanos: gestión por competencias, ver anexos. De esta forma se obtuvo toda la información pertinente a los cargos y se procedió a realizar el análisis de los puestos y su debidad descripción como se verá a continuación.
Tabla 7.
Ejemplo de análisis del puesto: Operario de producción, en la empresa Industrias Sansón.
Análisis del puesto Identificación del puesto
Título actual del puesto: Operario de producción. Reporta a: Administrador.
35
Trabajo a desempeñar
Tareas específicas y comunes: En este cargo el colaborador al iniciar la semana debe
verificar las existencias de insumos, materiales y mercancia en stock, apartir de esto procede al uso de moldes para el diseño de producto, el corte de materiales, hace uso de maquinas industriales para la fabricación; de acuerdo al tipo de producto se procede a doblar y/o empacar, sellar el empaque, embalaje y limpieza del sitio de trabajo. Para posteriormente reportar la cantidad de producto fabricado.
Responsabilides:
- Verificar stock de mercancías.
- Fabricación de las diferentes líneas de productos.
- Embalaje de producto terminado.
- Utilizar el material disponible, teniendo el menor desperdicio posible. - Lograr fabricar las unidades necesarias a la semana.
Supervisa a: No esta encargado de supervisar a otros. Interacción con: Administrador y con vendedor.
Cómo se controla la calidad: Para controlar la calidad en fabricación se hace un rápida
comparación de lo fabricado y los ejemplos base que se proporcionaron al iniciar, esto se hace de forma constante, metódica y práctica. Se hace en todos los procesos necesarios para la fabricación de cada uno de los productos.
36 Continuación de tabla 7.
Condiciones Físicas
Condiciones que rodean el área laboral: El área laboral es pequeña y por lo tanto
incómoda puesto que hay máquinas y mesas de corte, a su vez hay momentos donde se presenta ruido por el uso de las máquinas. La mayoría de las labores se hacen sentadas, esto puede ser agotador si se mantiene mucho tiempo en la misma posición.
En qué horas se trabaja: El horario de trabajo va desde 8:00 am a 12:00 pm y retoma de
2:00 pm a 5:00 pm
Periodos de descanso: Diferente del tiempo que se usa para el almuerzo, el colaborador
puede tomar descansos de 10 a 15 minutos cada dos o tres horas.
Condiciones del entorno: El entorno es reducido lo que puede parecer alta percepción
de desorden, algunas veces sucio por los diferentes residuos de material, y a pesar del ruido por las máquinas puede ser tranquilo y relajado.
Habilidades requeridas
Intelectuales: Se requiere el conocimiento de máquinas industriasles, su uso y
mantenimiento básico.
Manuales: La mayor cantidad de tareas en este cargo son manuales, la habilidad que se
requiere es agilidad en el empaque, en el doblaje de telas y otros materiales, rápidez en los cortes y empaque.
Interpersonales: Gestión del tiempo, motivación personal, respeto, resolución de
problemas, minuciosidad,
Conocimientos requeridos
Universidad/ cursos especiales/ experiencia/ capacitación.
El nivel básico de estudios que se requiere es bachiller para los procesos generales de corte, doblar y embalaje; sin embargo es preferible el conocimiento de nivel técnico o tecnológico para el uso de las máquinas industriales.
Es preferible que la persona cuente con un mínimo de 6 meses de experiencia en el uso de máquinas industriales, sin embargo para los demás procesos no requiere experiencia. Es necesaria una capacitación al momento de ingreso puesto que los procesos que se realizan son precisos y debe guiarse al colaborador de acuerdo al método que se usa.
37 Continuación de tabla 7.
Requisitos especiales:
- Viajes: No hace uso.
- Trabajo nocturno: No aplica.
- Horas extras: ciertos días de la semana se requiere horas extras por pedidos que no alcanzaron a fabricarse en horario común, máximo de 2 horas extras por día, 12 horas extras a la semana.
- Fines de semana: No aplica.
Responsable
Es responsable del uso adecuado de máquinas industriales, enrrolladora de alambre, selladora de plástico, tijeras, moldes y demás equipos de uso diario para la fabricación de los productos.
Fuente: Elaboración propia en base al formato de Alles, (2008)
Tabla 8.
Ejemplo de descripción del puesto: Operario de producción, en la empresa Industrias Sansón.
Descripción del puesto
Empresa: Industrias Sansón Puesto: Operario de producción. Nombre y apellido del titular: xxxx Puesto superior: Administración. Organigrama
Sintesis del puesto
El colaborador debe cumplir con la fabricación adecuada de los productos mediante diferentes procesos y usos de máquinas acorde al material que haya disponible, los produtos en stock y las ventas que se deban despachar.
Gerencia Administración
Finanzas Producción Ventas
38 Continuación de tabla 8.
Responsabilidades del puesto Grado de relevancia
Verificar disponibilidad de material Alto Verificar stock de mercancias Medio Corte de materiales Alto Fileteado y empaque de productos Alto Sellado del empaque que protege el producto Alto Evitar los desperdicios de material Medio Fabricar las unidades necesarias a la semana Alto Revisar constantemente la calidad del producto fabricado Alto Revisar y hacer mantenimiento a utencilios de trabajo Medio Mantener el área de trabajo en lo posible de forma organizada Bajo Evitar los errores en la fabricación de los productos Alto Coordinar con administración y ventas los materiales que hacen
falta y las cantidades que se deberán producir al día Alto
Requisitos del puesto
Formación Básica: Es necesario la formación técnica o tecnológica en máquinas
industriales.
Experiencia requerida: Preferible la experciencia en uso de máquinas industriales con
un mínimo de 6 meses.
Fuente: Elaboración propia en base al formato de Alles, (2008).
Tabla 9.
Ejemplo de análisis del puesto: Vendedor, en la empresa Industrias Sansón.
Análisis del puesto Identificación del puesto
Título actual del puesto: Vendedor. Reporta a: Administrador.
