AGROPECUARIAS Y DE LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA SU CONTINUIDAD EN EL PARTIDO DE NECOCHEA, BUENOS AIRES
Nestor Bernardo Sandoval
Trabajo presentado como requisito parcial para obtener el título de:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN AGRARIA
Carrera de Licenciatura en Administración Agraria
Facultad de Agronomía
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO
DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Directora: Lic. María Sofía Bruno
Azul, 05 de Diciembre de 2018
---Profesor de la Facultad
Presidente del Tribunal Evaluador
---Docente de la Facultad
Miembro del Tribunal Evaluador
---María Sofía Bruno
Director del Trabajo
RESUMEN ……… 5
INTRODUCCIÓN... 6
HIPOTESIS... 8
OBJETIVOS... 8
METODOLOGIA... 9
MARCO TEORICO... 10
CAPITULO 1 CICLOS DE VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES...12
CAPITULO 2 MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS...15
CAPITULO 3 CONFLICTOS... 18
A- CONFLICTOSENTRELAFAMILIAYLAEMPRESA:...18
B- CONFLICTOSRELACIONADOSCONLAPROPIEDAD:...19
C- FALTADEUNAVISIÓNCOMPARTIDA:...19
D- CONFLICTOSPORLACONTRATACIÓNDEUNFAMILIAR...20
E- PROBLEMASDERIVADOSDELADISTRIBUCIÓNDEINGRESOS...20
F- CONFLICTOSENLASUCESIÓN...21
G- CONFLICTOSGENERACIONALES...21
H- BREVERESEÑADECONFLICTOSDADASPORELAUTOR MIGUEL A. GALLO...21
CAPITULO 4 PROTOCOLO FAMILIAR... 26
A- ÓRGANOSDEGOBIERNO...27
A1. Consejo familiar...27
A2. Directorio...28
A3. Asamblea...28
B- EJESDELPROTOCOLOFAMILIAR...29
B1. Historia y presente de la Empresa:...29
B2. Visión, Misión y objetivos:...30
B3. Políticas para Integrantes familiares en la empresa...30
B4. Establecer un programa de trabajo...30
B5. La trasmisión del mando...32
B6. Liderazgo...32
B7. Aspectos patrimoniales a tener en cuenta...33
B8. Valores Familiares...33
B9. Legalidad del protocolo...34
CAPITULO 5 SUCESIÓN... 36
A- PROCESODESUCESIÓN...37
B- PLANIFICACIÓNDELASUCESIÓN...38
C- ELECCIÓNDEUN/ACANDIDATO/AOEQUIPODEGERENCIA...42
D- TRASPASODELAPROPIEDADYELMANDOALSUCESOR...44
CAPITULO 6 ASESOR EXTERNO... 46
ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA...54
CONCLUSIÓN... 69
BIBLIOGRAFÍA... 72
Al analizar la importancia que tienen las empresas familiares (Press 2011) se puede afirmar que en Argentina el 95% de la propiedad de la tierra producida, se ha obtenido por herencia y que existen 1.200.000 empresas familiares, que producen aproximadamente el 80% de los bienes y servicios.
Como contrapartida, las empresas familiares tienen un bajo índice de supervivencia: menos del 30% pasan a la segunda generación y, de esta cifra solo el 10% llega a la tercera.
En este contexto se planteó como objetivo brindar diferentes herramientas para contribuir a la subsistencia de las empresas familiares agropecuarias. Para tal fin, se realizó una revisión bibliográfica sobre las mismas, por un lado se buscó información sobre sus características, sus etapas, sus conflictos y sus ventajas para entender su funcionamiento; Por otro lado, se investigó respecto a las herramientas (protocolo familiar, proceso de sucesión, asesor externo) que a través de este trabajo pretendemos conocer para ser aplicadas.
Se realizaron 77 encuestas a integrantes de empresas familiares agropecuarias ubicadas en el sudeste de la provincia de Buenos Aires.
Se concluye de los resultados obtenidos que hay escasa información para poder lograr la comunicación, planificación y gerenciamiento de las mismas. Además corren peligro la continuidad de las empresas familiares al no tener por escrito y plasmado todas las aristas empresariales/familiares, como el protocolo familiar y la sucesión, ni tampoco tienen en cuenta la presencia del asesor que es fundamental ya que siempre la visión de un profesional externo a la empresa es esencial para lograr su crecimiento y profesionalización.
Es por esto que se deben aplicar estas herramientas mencionadas para alcanzar la continuidad a lo largo de las generaciones, y poder aumentar significativamente sus posibilidades de éxito.
El campo ha experimentado en los últimos años un desarrollo tecnológico que provocó profundos cambios culturales y técnicos que impactaron sobre la familia y la empresa, pasando muy rápidamente de productor a empresario de agronegocios. Muchas empresas familiares que no se insertaron en este proceso de cambio, quedaron fuera del mercado, debido, entre otras cosas, a la falta de asesoramiento o capacitación. Al mismo tiempo ocurrió que por no optar por tecnologías nuevas o no cambiar sus tradiciones, algunos productores se vieron perjudicados, ya que el uso o no de las mismas impactaron en la rentabilidad.
Por todo esto Cajen y Latour (2003) afirman que “dejamos de tener un campo para tener una empresa”. Surgen así las empresas familiares, entendiendo por estas aquellas en las que la mayoría del capital y de los puestos administrativos se encuentran concentrados en manos de los miembros de la familia y que a su vez, se proyectan hacia futuras generaciones.
Si analizamos la importancia que tienen las empresas familiares según Press (2011) se puede afirmar que en la Argentina el 95% de la propiedad de la tierra productiva, se ha obtenido por herencia y que existen 1.200.000 empresas familiares, que producen aproximadamente el 80% de los bienes y servicios del país.1
Pese a ello, como contrapartida de su alto impacto económico, el consultor Marcelo Gentili afirma, en su nota periodística (2007) 2 para el Diario “La Nación”
que “aunque el sector agropecuario está compuesto en más de un 90% por empresas de tipo familiares, apenas el 30 por ciento de las empresas agropecuarias supera el traspaso de la primera a segunda generación (la mayoría desaparecen y las menos se venden), sólo 7 de cada 100 logran llegar a la tercera”.
Es por esto que se puede observar la discrepancia en comparación a otras empresas, ya que se encuentra involucrada la participación de la familia o varias familias. Además tiene la característica de la interrelación entre tres espacios, por un lado el empresario fundador, miembro de la familia, la empresa (su mentor) y en tercer lugar la propiedad (generalmente el dueño de toda o la mayor parte del capital).
En cuanto a una de las particularidades de estas empresas, es muy común que el o los propietarios, a su vez familiares, sean las personas que realicen la mayoría de las actividades y adopten las decisiones, además de estar a cargo de la dirección y control de la empresa.
Otro problema que se puede destacar es la sucesión de la empresa a futuras generaciones, en general los fundadores no prevén que ese momento va a llegar, es por eso que no se capacita e integra a los sucesores.
Para tales fines será necesario transitar por un proceso de diálogo y de debate entre los miembros de la familia empresaria agropecuaria, consensuando lo que serán las futuras reglas de juego; proceso que se verá plasmado en un protocolo de familia.
HIPOTESIS
Las empresas familiares agropecuarias del sudeste de la provincia presentan escasa información de herramientas tales como la comunicación, planificación y gerenciamiento; esta falta de información impide la continuidad de la empresa.
OBJETIVOS
GENERAL
Brindar diferentes herramientas para contribuir a la subsistencia de las empresas familiares agropecuarias.
ESPECÍFICOS
A1. Ofrecer distintos tipos de estrategias para lograr la sucesión y continuidad de la empresa familiar.
A2. Lograr la preparación de un protocolo familiar.
A3. Proponer el trabajo en equipo a través de la posible incorporación de un profesional.
Este estudio responde a un diseño cuantitativo. El análisis cuantitativo según Maria Antonia Gallart (1993) la investigación efectuada a través de una aproximación cuantitativa permite caracterizar una población en función de variables (entendidas como conceptos operacional izados)
Los supuestos del análisis se basan a) en la representatividad estadística y b) en la posibilidad de generalizar los resultados encontrados en la muestra a una población dada. Luego la adecuación entre los resultados del análisis y los propósitos planteados inicialmente dependerá de que los interrogantes puedan ser respondidos en términos cuantitativos, que las medidas variables respondan a los conceptos utilizados, que la muestra resulte adecuada y que el análisis sea estadístico
Como primer paso para la realización de este trabajo, se realizó una revisión bibliográfica sobre las empresas familiares agropecuarias, principalmente se buscó información sobre sus características, sus etapas, sus problemáticas, sus conflictos y sus ventajas para entender su funcionamiento; así como respecto a las herramientas (protocolo familiar, proceso de sucesión, asesor externo) que a través de este trabajo pretendemos dar a conocer para ser aplicadas por las empresas familiares agropecuarias.
En segunda instancia se realizaron 77 encuestas a integrantes de empresas familiares agropecuarias ubicadas en el sudeste de Buenos Aires.
Las empresas familiares que se encuestaron, fueron seleccionadas sin dar a conocer su identidad, teniendo como base conocer el funcionamiento de las mismas así como el conocimiento y aplicación de las herramientas, sin tener en cuenta su capacidad de producción ya que acá solo se analizará la parte humana de la empresa.
Para comenzar a estudiar las empresas familiares y tratar de comprender su dinámica, sería necesario definirlas. Si bien no hay una única definición, los autores coincides en algunos aspectos; Roca Junyet3 recoge varias aportaciones doctrinales:
“Una empresa en la cual los miembros de la familia tienen el control legal de la propiedad” (Langberg, Perrow y Roglosky, 1988);
“Una empresa en la que una familia posee la mayoría del capital y tiene control total. Los miembros de la familia también forman parte de las direcciones y toman las decisiones más importantes” (Gallo y Sveen, 1991);
Para seguir definiéndolas Antognolli (2006), se refiere a la empresa familiar agropecuaria como aquella en la que la propiedad y la dirección está en manos de uno o más miembros del mismo grupo familiar y donde existe intención de que la empresa siga en propiedad de la familia”4
Otra definición dada, según la lic. Natalia Chistensen en el taller de empresa familiar de AACREA es la siguiente5:
“Una empresa, tenga el tamaño que tenga, es una empresa familiar si:
1. La familia comparte el control accionario y el gobierno de la empresa, siendo habitual, pero no imprescindible, la implicación de algún miembro de la familia en la gestión.
2. La familia comparte un legado familiar y una empresa que forma parte esencial de la identidad de sus miembros.
3ROCA JUNYET, M., "La empresa familiar en el ordenamiento jurídico interno y comunitario", en la obra El patrimonio
familiar, profesional y empresarial. Sus protocolos, coordinado por M. Garrido Melero y J.M. FugardoEstivill, tomo IV, Ordenamiento jurídico y empresa familiar. El protocolo familiar, coordinado por V.M. Garrido de Palma, Consejo General del Notariado - Bosch, Barcelona, 2005, p. 30.
4Antognolli “fuentes de conflicto en la empresa familiar”. (2006)
3. En la familia existe un deseo y voluntad de continuidad que se manifiestan en la trasmisión de la empresa y su cultura a través de las generaciones”.
Para concluir el tema del concepto señalemos que Corona y Téllez Roca6 ofrecen la siguiente definición más abarcativa de lo que es una empresa familiar al decir que "es aquella en la que un grupo familiar está en condiciones de designar al máximo ejecutivo de la compañía, de fijar la estrategia empresarial de la misma, y todo ello con el objetivo de continuidad generacional, basado en el deseo conjunto de fundadores y sucesores de mantener el control de la propiedad y la gestión en la familia".
CAPITULO 1 Ciclos de vida de las empresas familiares
6CORONA, J. y TÉLLEZ ROCA, J., "El protocolo familiar", en Empresa Familiar: aspectos jurídicos y económicos, ed. por J.
Los períodos que transcurren en el ciclo de vida de la empresa familiar agropecuaria se dividen en tres etapas según libros de diferentes autores (Leach, 1993, Gallo, 1995, Dodero 2003, entre otros) que han abordado la temática, en este caso tomaremos las descriptas por Dodero (2003), en el libro “El secreto de las empresas familiares exitosas”.
Primera etapa: el Fundador
En la etapa inicial de la vida de la empresa, es donde el emprendedor adquiere su capital (campos, ganado o maquinarias) con recursos propios.
El fundador posee cualidades claras, tales como intuitivo, siente pasión por lo q hace, con un fuerte espíritu de sacrificio, entre otras.
Primera crisis: falta de Delegación
La crisis comienza cuando la empresa crece, ya él no puede tener el control de todas las decisiones y comienza haber problemas en los puntos más importantes como en lo productivo, comercial o financiero, debido al no querer delegar ninguna de las tareas creyendo que solo las decisiones que toma el están bien. Por eso es importante que pueda encontrar personas de su confianza (encargado, profesional, familiar o no familiar) para que comience a dar algunas decisiones para poder superar esta etapa de crecimiento.
Segunda etapa: crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador
En esta etapa, el fundador debe trasmitir a todos los miembros los valores, la misión y visión que posee la empresa para que asuman el compromiso necesario para poder lograr un adecuado trabajo en equipo, una correcta división de tareas y dejar algunos miembros tomen las decisiones adecuadas para así conseguir las ventajas competitivas necesarias para seguir creciendo.
Es muy importante la incorporación de los hijos antes de morir o de decidir su retiro por enfermedad o por su avanzada edad, o bien cuando se encuentra trascurriendo la década de los 50, es necesario sumar a los futuros continuadores de la empresa.
En esta etapa de incorporación se produce un entusiasmo familiar pero al mismo tiempo no dejan de presentarse ciertos conflictos mezclando la familia con la empresa, es por eso que podemos decir que no tenemos la solución de como incorporar los hijos a la empresa, pero tenemos alternativas que puede mejorar la vida del fundador/sucesor y de sus hijos que se detallaran en párrafos posteriores.
Tercera crisis: Fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos.
El fallecimiento del fundador, trae por un lado un momento difícil a nivel emocional y por otro lado comienzan los problemas empresariales al no saber qué dirección tomar para poder seguir llevando a cabo la empresa. Por ello es aconsejable llevar adelante un proceso bien estructurado y planificado pudiendo distinguir los sucesores (hijos, sobrinos, nietos), y sabiendo quien será el sucesor de la gestión que seguirá el manejo de la empresa, que resultara difícil asignarlo, ya que esto ocurre debido a que el fundador nunca trato un plan de sucesión para generaciones futuras en vida de él, pudiendo así dejar la empresa en marcha y organizada.
Cuarta Etapa: El gobierno Corporativo profesional
Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antes estaba en manos del fundador ahora debe compartirse entre los hijos, quienes deben consensuar las decisiones que beneficien a la empresa familiar y no a sus intereses personales. Esto implica optar por herramientas que en su momento al fundador no le fueron necesarias o tal vez desconocía, como la de incorporar formas de Gobierno7. Es decir, generar un organismo de gobierno para cada sub sistema, que cada uno
tenga sus objetivos claros y es él el que regula los parámetros de decisión de otros.
Cuarta Crisis: Accionistas familiares, el directorio y gerencia general en conflicto de poder
A esta crisis se llega por falta de comunicación, control, e información, por no ser clara para algunos accionistas familiares la situación económica de la EF y la forma en que se han tomado ciertas decisiones la confianza de estos va menguando y así comienza a originarse conflictos de poder que perjudican la continuidad de la empresa.
CAPITULO 2 Modelo de los tres círculos
Debido a estas etapas de vida que transcurre la empresa familiar y por las dificultades que atraviesa, cobra relevancia el tal conocido Modelo de John Davis y Renato Tagiuri en 1982[1], para la explicación de las áreas principales de una Empresa Familiar.
Este modelo busca determinar esquemas que expliquen su composición, estructuras y comportamientos, donde se sobreponen los Círculos de la familia, la empresa y la propiedad y los 7 subconjuntos que se generan por sus intersecciones concretan de una manera muy precisa todas las modalidades de relación entre las personas que integran este sistema, como se observa en la imagen.
El círculo Empresa comprende el conjunto de individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le agrega valor a la compañía.
El círculo Propiedad determina quiénes son dueños de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de deberes y derechos sobre esta.
De este modo, se ve muy claramente que la posición que cada persona tenga dentro de estos tres círculos determina inevitablemente sus intereses, posicionamiento, expectativas, conocimientos y nivel de compromiso en relación a la empresa familiar. Estas posiciones, además, cambian en el tiempo y evolucionan de acuerdo a las circunstancias de la vida de cada protagonista.
Si los siete grupos convergen en la misma dirección, lo que no suele ser fácil, la Empresa Familiar no se verá afectada por este entramado de relaciones; si, por el contrario, y como ocurre con frecuencia, esos intereses son divergentes, se crearán tensiones entre ellos que afectarán inevitable y negativamente a la empresa, y deteriorarán las relaciones familiares.
Es por esto que este modelo es una herramienta que nos permite analizar, no sólo cómo es y cómo puede llegar a ser una empresa familiar, sino qué conflictos de intereses pueden surgir. Todas las personas relacionadas con la empresa se pueden situar en uno de los siete escenarios que se forman:
1- Familiares no accionistas: miembros de la familia que no trabajan en la empresa ni son accionistas.
2- Accionistas: dueños de una parte del paquete accionarial de la empresa, no son miembros de la familia ni trabajan en la empresa.
3- Empleados y directivos: todos los trabajadores de la empresa que no son miembros de la familia ni accionistas.
5- Directivos y accionistas no familiares: trabajan en la empresa y son accionistas, pero no son miembros de la familia.
6- Trabajadores familiares no accionistas: miembros de la familia que trabajan en la empresa, aunque sin ser accionistas.
7- Líderes: miembros de la familia que trabajan en la empresa y son accionistas.
Lo importante es que resulta fácil de comprender, tiene una gran aplicación práctica. Ante cualquier situación conflictiva en una empresa familiar cada miembro se puede ubicar en el círculo o subconjunto que corresponda.
Si cada persona se ubica en el modelo y entiende cuál es su papel, ayuda a comprender lo importante que es el que cada uno se dedique a su rol pues muchos de los problemas, a veces insospechados y otras veces enredados, comienzan por la confusión que se presenta entre la propiedad, la familia y la empresa en sí.
CAPITULO 3 Conflictos
Las empresas familiares tienen características particulares, que son las causas iniciales que generan los conflictos, tales como creer que la empresa y la familia son lo mismo sabiendo que cuando ocurren problemas económicos la empresa debe resolverlos, como así también al momento de decidir prevalece los efectos familiares antes de tomar una decisión, falta de información, planificaciones, etc.
O tomar la vía correcta enfrentando dichos conflictos, tomando la postura adecuada a los fines empresariales, esto es defender el patrimonio de la empresa por sobre las exigencias de la familia.
Dentro de los conflictos más comunes que se crean en la empresa familiar mencionamos los siguientes:
A- Conflictos entre la familia y la empresa:
Falta de separación del sistema familia-empresa: es común en este tipo de empresas que los padres suelan tratar a sus hijos como tales sin diferenciar que están en el rol de empleados, a su vez los hijos tratan a sus padres como tal y no como director de la empresa.
Rivalidad entre hermanos: habitualmente los mayores son dominantes, hay una propensión en los hermanos a competir por la preferencia del padre sobre uno de ellos y por el poder que se le otorga en la empresa.
Las consecuencias que genera la falta de previsión mencionada son: conflictos familiares, problemas en el clima laboral falta de objetivos, muchos jefes, entre otros.
Falta de comunicación: generalmente es una solo persona la que toma las decisiones, sin consultar al resto de los integrantes de la familia. En las empresas familiares, las estructuras son piramidales más que horizontales.
B- Conflictos relacionados con la propiedad:
Los mayores conflictos que surgen son los respectivos a la diferenciación de patrimonio, es decir la dificultad de la distinción entre los bienes propios y los de la empresa. Es un error común que utilicen los bienes de la empresa para cuestiones personales, como por ejemplo que se retire dinero de la caja chica para gastos propios sin rendir cuentas, o que usen los autos corporativos para fines particulares.
Para evitar esta clase de conflictos se deben tener reglas claras, ya que de no ser así el patrimonio de la empresa vive en riesgo permanente. Es aconsejable por ejemplo con relación al retiro de dinero que se anoten los mismos, descontándose luego de las futuras ganancias; con respecto al uso de los automóviles, se debería establecer como regla de la empresa que solo se usan para fines de la empresa y que si, excepcionalmente, se usaran para cuestiones personales asumir el riesgo y costos que ello implica.
C- Falta de una visión compartida:
La falta de una visión compartida o bien definida, genera en los familiares que trabajan en la empresa diferencias en los comportamientos y formas de conducción del personal. Lo que sucede es que cada familiar se siente dueño de la empresa, y tiene su propia visión de la misma, y cada uno siente que está haciendo lo mejor, y en realidad lo hace para una empresa que él imagina y cree propia y no para la de todos.
que estos reciban indicaciones contradictorias, Definir una visión y ordenar los objetivos y la cultura de todos los que la dirigen. Esto logrará incentivar a los miembros de la empresa a sentirse parte de la misma, aportar ideas y proponer mejoras en las tareas.
D- Conflictos por la contratación de un familiar
Contratar un familiar (hijo, sobrino, primo, etc.), que no fue preparado a nivel educativo, ni tampoco tuvo el interés de capacitarse ni forzarse para el ingreso, ya que no compitió con ningún postulante, ingreso a la empresa siendo el “hijo de”, nunca tuvo que pagar el derecho de piso, ni conocer el esfuerzo de empezar desde abajo, puede conllevar a que probablemente el mismo no sea competente para el puesto designado, y de esa manera, perjudicar a la empresa.
Si bien el ingreso del familiar genera ventajas en cuanto a la alegría, solidaridad y entusiasmo por parte del que le permitió el ingreso, además, al ser miembro familiar brinda una cierta responsabilidad en cuanto a la información, pero, por otro lado, genera desventajas en cuanto a que se pueden generar discrepancias, malos entendidos, tomas de decisiones no habituales dentro de la empresa y, hasta, disminuir su rendimiento, sabiendo que siempre estará bajo el manto de protección de la empresa familiar.
E- Problemas derivados de la distribución de ingresos
La forma de compensar a los miembros de la familia varía según su función
Roles en la empresa y Remuneración:
ACCIONISTA – DIVIDENDOS
DIRECTORIO – HONORARIOS
TRABAJADOR – SUELDO
F- Conflictos en la sucesión
El paso de generación en generación en una empresa familiar es una de las etapas más conflictivas en la vida de las mismas, es un proceso que se lleva a cabo generalmente con dificultades, es por eso que se debe encarar la planificación de la sucesión desde el inicio de la empresa, como un proceso necesario que debe ser gestionado como parte del negocio.
Es conflictivo, por un lado, para quien se va, ya que debe dejar el trabajo y comenzar una nueva etapa; para el sucesor, ya que debe asumir responsabilidades nuevas. Para la familia en general, ya que sus integrantes atraviesan un momento de crisis que repercute en todas las relaciones a nivel empresarial y familiar.
G- Conflictos generacionales
A medida que la empresa avanza en su ciclo de vida y se incorporan las nuevas generaciones a la misma, se generan conflictos propios de la diferencia generacional. Los jóvenes, hoy en día generalmente con estudios universitarios, aportan tecnología, nuevas ideas, decisiones impulsivas, asumen mayores riesgos, mientras que los más viejos, que son resistentes al cambio y suelen ser más conservadores, hacen las mismas cosas, de la misma manera y durante mucho tiempo, sin pensar en introducir nuevas tecnologías, nuevos sistemas organizativos.
Para ampliar lo antes expuesto con respecto a los conflictos que suelen generarse en este tipo de empresas, el Autor Miguel Gallo8 explica las diferentes trampas, a las que en el caso particular de las empresas familiares agropecuarias, los productores han identificado como parte de su realidad familiar empresarial, y las cuales pueden llevar a la desintegración de la empresa.
H- Breve reseña de conflictos por el autor Miguel A. Gallo
A continuación haré una breve reseña y definición de cada una de ellas, con los conflictos que generan, si bien algunos fueron definidos y explicados con anterioridad:
(1995).-1. Primera trampa: Confundir el derecho de propiedad con la dirección. A diario ocurre que los miembros de una empresa familiar, ya sean los fundadores como los sucesores, consideran que por ser propietarios están capacitados y tienen habilidades para dirigir la empresa. Pero no siempre ello es así; ser propietario no garantiza ser un buen líder ni un buen gerente, el productor tiene que capacitarse para ello. Y en caso de no lograrlo, deberá dar un paso al costado y ceder la dirección a la persona idónea. Lo que no siempre es fácil de comprender ni de aceptar por parte de los miembros de la empresa.
2. Segunda trampa: Confundir los flujos económicos en la empresa familiar, entre ellos la famosa “Caja única”.
han capacitado en profesiones como contadores, ingenieros agrónomos, veterinarios, y se les asigna un trabajo para cumplir con esta capacidad pero no se los retribuye económicamente como a otro profesional del sector por “ser hijos del dueño”, esto es una situación común en el sector agropecuario, y que genera conflictos entre los miembros familiares involucrados.
3. Tercera trampa: Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales.
Aun cuando queda claro que los lazos de afecto son familiares y los lazos contractuales son empresariales, esto suele confundirse dentro de una empresa familiar. Suele decirse que “los problemas de la casa quedan en la puerta del campo y los problemas del campo quedan en la puerta de la casa”, lo que no siempre es fácil poner en práctica dentro de una empresa de carácter familiar.
Es importante, aun cuando los valores, principios y características familiares son los de la empresa, tener clara la diferencia entre las mismas.
Los lazos de afecto serán subjetivos para cada familia y para cada miembro de la misma. Pero, a nivel empresarial, se debe aspirar y lograr que los lazos contractuales sean homogéneos y/o compartidos por todos los trabajadores, dando importancia a la determinación de resultados esperados y a la evaluación objetiva del desempeño; ya que de no ser así la consecuencia de ello será netamente negativa llevando a la desmotivación y una baja en la productividad.
Por lo expuesto, cabe concluir que dentro de la gestión de la empresa debe primar la separación de lazos.
4. Cuarta trampa: NO iniciar el proceso de sucesión.
Para ello es importante que quien delega lo haga a aquel que tenga las capacidades para ello, porque puede ocurrir que el líder o actual directivo no vea en los sucesores el perfil adecuado por falta de formación, capacidades y experiencia, o que el sucesor no tenga interés en tomar la posta y comprometerse con el crecimiento de la empresa. En consecuencia, si no hay interés ni capacidades necesarias, la sucesión se retrasará hasta que el líder encuentre y forme a su sucesor no familiar.
5. Quinta trampa: Falta de organización estratégica con instancias formales de análisis, distribución de roles, y toma de decisiones.
La falta de organización lleva a un conflicto organizacional sea por duplicidad de funciones, por injerencia en la toma de decisiones, desautorizaciones y dificultad para identificar los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Otro problema que también suele presentarse ante la falta de organización está relacionado con el poder dentro de la empresa, ya que hay miembros que pretenden tener cada vez más poder, el cual no comparten con otros miembros.
Esto conllevará a un conflicto porque se dificulta la acción del jefe ejecutivo principal, pues muchas veces los propietarios familiares quieren decidir lo estratégico y lo operativo. Impide la formación o funcionamiento del comité de dirección, pues el hecho que haya un grupo interno relacionado con la gestión puede representar una resistencia o rechazo a decisiones personales y/o autoritarias. Y se dificulta el manejo de las juntas generales de accionistas, ya que siempre el que concentra poder quiere concentrar la toma de decisiones, aún si su participación accionaria no sea mayoritaria.
dueño/líder está haciendo algo mal. El efecto de inmunidad se incrementa cuando la empresa tiene éxito. Sin embargo, a veces la bonanza suele generar “ceguera empresarial” y evita que los problemas sean evidentes.
Lo crítico es que, tarde o temprano, los efectos de los mismos aparecerán y podrán tener un impacto muy dañino para la empresa, llegando inclusive a generar pérdidas sobre las ventajas competitivas.
CAPITULO 4 Protocolo Familiar
Los protocolos familiares permiten armonizar la relación de la empresa, la familia y la propiedad, es un instrumento que organiza todos los aspectos de la vida de una empresa familiar desde la proyección de la sucesión hasta aquellos problemas particulares de cada empresa, que permite anticipar posibles conflictos específico. Es un proceso donde la comunicación y el compromiso de todos los miembros de la empresa son los pilares.
Como mencionamos la comunicación es esencial a la hora de confeccionar y planificar el protocolo, es por eso que, como explica Antognolli “la clave del éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada miembro del grupo familiar. Lo ideal es que estas reglas estén legitimizadas por las partes antes de que se presente el momento de hacer cumplir su vigencia”9.
La importancia del protocolo no solo radica en su contenido sino fundamentalmente en lo que genera en los miembros de la empresa y familia que fueron llamados a intervenir en su elaboración, en cuanto al intercambio de opiniones, conocimientos, valores, etc.; logrando de este modo una unión de la empresa-familia. Desde el punto de vista familiar, el protocolo ayuda a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, conservando en esta los valores que supieron hacerla fuerte.10
Por lo expuesto es que toda empresa familiar debería elaborar un protocolo, en todo caso, antes de que aparezcan los conflictos explicados con anterioridad, dado que “es mucho más fácil ordenar el futuro que resolver el presente”. En cuanto a la confección del protocolo familiar, podemos decir que puede ser desde complejo o simple, dependiendo de la magnitud de la empresa familiar agropecuaria, no es lo mismo el protocolo de una pequeña empresa que solo
cuenta con una estructura organizativa del padre, madre e hijos, a una empresa grande donde cuenta con varias familias, multiplicidad de actividades y grande extensión de campos.
En este trabajo se abordarán y desarrollarán las herramientas necesarias para crear un protocolo familiar completo, se trabajara en la historia de la familia y la empresa, en el patrimonio, en la visión, misión y cultura compartida, como así también sobre cuestiones muy delicadas como la muerte, la continuidad de la sucesión, la prevención y solución de posibles conflictos, etc.
A- Órganos de gobierno
Como primer paso para la confección del protocolo, es indispensable la creación de tres órganos de gobierno, para lograr una armonía en la familia-empresa y adquirir un hábito de reuniones para discutir, confrontar, pensar y acordar criterios para resolver posibles conflictos.
En cuanto a estos órganos de gobierno suele ocurrir que en empresas grandes se deba trabajar en conjunto, y en cambio en empresas pequeñas las mismas funciones serán desempeñadas por pocos individuos.
A1. Consejo familiar
Este es el primer paso para lograr un objetivo familiar, para lograr un espacio en común donde se pueda discutir, analizar, resolver cuestiones estrictamente familiares, y temas que vinculen a la familia con la empresa.
Se deben definir los siguientes aspectos:
Pautas de la relación familia-empresa: la familia tiene la oportunidad de comenzar a considerar los temas impedidos, los que nunca se quieren hablar, y de dictar algunas normas para manejar su propiedad y comprometerse con la empresa.
participación. Pero se debe tomar un criterio de elección de los integrantes del consejo, que puede ser incluir solo a los pioneros de la empresa, quienes tienen experiencia y dedicación pero al mismo tiempo son resistentes al cambio y al riesgo, o incluir solo a los jóvenes quienes están más capacitados y tiene una mayor visión de la tecnología actual y capaces de generar cambios y correr mayores riesgos o una composición de ambos dos para equilibrar el riesgo de la empresa.
Periodicidad de reunión del consejo: es importante que las reuniones del consejo sean frecuentes para facilitar la comunicación. Algunos se reúnen una vez al mes, otros en forma bimestral o trimestral, en función de las decisiones a tomar. Es fundamental pactar horario, periodicidad y lugar de reunión.
Establecer un mediador: el consultor o la persona designada para coordinar este proceso, se debe reunir de manera periódica con la familia para favorecer un espacio de discusión; no es lo más conveniente protocolizar a distancia, este punto se estudia con mayor detalle en el apartado del asesor externo.
Objetivo básico de este consejo: lograr una aproximación coherente de la familia a la empresa, por lo que es imprescindible tratar y definir todos los aspectos que se plasmen y que se desarrollan en el protocolo.
A2. Directorio
La función del directorio es de gerenciamiento de la empresa, es la parte ejecutiva de la misma.
A3. Asamblea
Habitualmente se aconseja a los familiares que adopten el hábito de realizar reuniones en las que se traten los temas en la empresa separadas de los encuentros familiares.
ciertas formalidades y funcionamiento donde puedan analizar y discutir sobre la situación actual de la empresa.
A la asamblea familiar asistirán tanto quienes participan en la empresa como quienes no trabajan en ella, estableciéndose en cada protocolo los requisitos que cada familiar considera ponderar (redistribución de ingresos, ingresos de parientes políticos, etc.) ya que su objetivo es que todos los familiares cuenten con un espacio en común donde puedan analizar, discutir, resolver situaciones estrictamente familiares, y temas que vinculan a la familiar con la empresa.
Se aconseja reunirse una vez al año, principalmente para mostrar los resultados obtenidos durante el periodo productivo se considera de carácter informativo.
B- Ejes del protocolo familiar
Una vez conformado el consejo familiar se tratarán en el mismo los siguientes aspectos para desarrollar el protocolo familiar:
B1. Historia y presente de la Empresa:
Este punto es importante para conocer cuál fue el origen de la empresa, para tener en claro que no siempre la empresa estuvo como está o como la reciben, sino que se logró lo que es en el presente, gracias al esfuerzo, sacrificio y trabajo de sus fundadores.
Una vez conocida la historia de la empresa, se debe evaluar el presente de la misma (la distribución de roles, la remuneración de cada uno, el nivel de estudios realizados, como también el capital que se posee, lo que se produce, para que mercados y con qué recursos).
Una vez realizado el análisis del pasado y presente de la empresa, los integrantes ya definirán el futuro de la misma, en esta etapa es donde se comienza a planificar.
B2. Visión, Misión y objetivos:
La visión: en este caso los familiares deben imaginarse los siguientes cinco o diez años. Tienen que pensar en donde y como se ven tanto como familia como a la empresa dentro de algunos años.
La misión: esta misión explica la filosofía que posee la familia y su empresa. Debe incluir el desarrollo ético, el compromiso social y el desarrollo personal, es saber cuál es la razón de ser de la empresa.
Objetivos: deben tener objetivos concretos y específicos.
B3. Políticas para Integrantes familiares en la empresa
En esta sección del protocolo se debe tratar los puntos que deben cumplir los miembros de la familiar, considerando los siguientes aspectos: en primer lugar se debe definir el criterio de ingreso, es decir, edad que se puede ingresar, si será por capacidad o por herencia, si es posible el ingreso de familiar político, estableciendo claramente los roles que cumplirán cada uno, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa, nivel de estudios, la remuneración, sabiendo distinguir entre accionista y empleado, valorando su rendimiento.
B4. Establecer un programa de trabajo
Selección del personal: mayoritariamente en este tipo de empresas agropecuarias, la mayoría de los miembros son familiares u otros parientes políticos, por lo que ciertos puestos de trabajo están reservados para ellos, quienes se sienten con derecho de ocupar dicho puesto, sin importar su habilidad o experiencia necesaria para que la empresa sea eficaz.
Para evitar que lo mencionado anteriormente afecte al desarrollo de la empresa sería conveniente que la selección del personal se profesionalice, a través de diferentes técnicas de evaluación como el test, entrevistas, perfiles y antecedentes; debiendo decidir si la elección la lleva a cabo un integrante de la familia o un asesor externo, analizando si cumple con las condiciones que se requieren.
Capacitación del personal: Las empresas agropecuarias no consideran la capacitación como algo habitual, ya que se creen que con concurrir a charlas y capacitaciones aisladamente ya es suficiente; Pero no es así, ya que para mayor conocimiento y crecimiento y para lograr mayores resultados, se debe diseñar un proyecto de capacitación con objetivos claros: determinando el tipo de práctica que necesita la empresa (teórica, técnica), a quien se va a capacitar, donde y quien es adecuado para hacerla, para luego evaluar ese aprendizaje en resultados.
Lo importante es que toda la empresa en los diferentes niveles jerárquicos comprenda que la capacitación es una inversión y que debe ser continúa.
Remuneración: en este aspecto se difiere el criterio empresarial al criterio familiar, ya que las empresas familiares no tienen muy claro la remuneración y los dividendos y suelen confundirse, priorizando las necesidades del individuo.
remuneración establecida por el mercado laboral y por las tareas y capacitación, y no diferenciando entre familiares y no familiares, porque esto genera conflictos, rencor y afecta a la empresa; Por eso se debe explicar la política a utilizar, de modo que todos los miembros de la empresa y aquellos que se incorporaran los puedan entender.
Estimación de rendimiento: En las empresas agropecuarias familiares, generalmente no tienen en cuenta el rendimiento que posee cada uno de sus miembros debido a que puede ser su hijo, primo o sobrino, es por esto que se debería asignar objetivos a los trabajadores, y luego para conocer el rendimiento de la empresa, analizar si alcanzo el cumplimiento del objetivo y realizar las correcciones necesarias. Desde el punto de vista empresarial es muy importante plasmarlo en el protocolo.
B5. La trasmisión del mando
Este aspecto es muy sustancial, debido a que se debe planificar el proceso de trasmisión del mando en la empresa familiar, ya que la empresa puede afrontar el trágico del fallecimiento del dueño.
Si el plan de sucesión se comienza en un largo plazo, se puede anticipar la capacitación del futuro sucesor, la que puede ser a través de la educación externa, por ejemplo realizando una carrera universitaria o por medio de educación interna dictada por el dueño de la empresa familiar, o ambas.
Este tema será analizado en profundidad en el apartado siguiente, ya que es un punto muy importante dentro de las empresas agropecuarias, pues muchas de ellas no pueden superarla y no pueden continuar funcionado como tal.
B6. Liderazgo
Las características de este líder debe ser idóneo capaz y fundamentalmente que asuma un liderazgo profesional. También es propicio que el liderazgo sea rotativo, para asegurar una mayor participación.
B7. Aspectos patrimoniales a tener en cuenta
Con el objetivo de poder prevenir conflictos sobre temas patrimoniales de las empresas familiares, lo conveniente es distinguir aquellos puntos importantes o más comunes como:
o Deberá acordarse quienes estarán facultados para poseer acciones, decidiendo que pasaría si el accionista decide vender sus acciones a un tercero no familiar.
o Determinar la política de dividendos.
o El reparto de ganancias.
o Establecer la salida de un socio de la empresa, ya sea por decisión propia o forzosa, que sucederá con la participación de él, ya que puede surgir la necesidad de comprarla o en otro caso quien será su posible heredero.
o Como proyectar la empresa en el tiempo.
o Tener en cuenta la salida de un socio de la empresa, ya que genera posibles conflictos en torno a la valuación.
B8. Valores Familiares
Es esencial sentir que es más importante el futuro a largo plazo de la organización que cualquier aspiración personal. Y, lo más importante, cambiar el foco del poder, deja de reflejarse en personas y se ubica en objetivos.
Es por esto que se debe tener todo establecido en el protocolo como:
Adonde queremos ir Visión de la Familia
Donde estamos Análisis - Diagnóstico
Cómo llegamos allí Estrategia
B9. Legalidad del protocolo
El Protocolo Familiar tiene tres niveles de legalidad.
El primero es que las cláusulas deben respetar el código civil y comercial y la Ley de sociedades.
La segunda es que las cláusulas que se constituyen como contrato entre privados, es decir, son de cumplimiento obligatorio.
Y también muchos “pactos de caballeros”, cláusulas que su incumplimiento solo es punible moralmente, y esto generalmente es llevado a cabo por la misma Familia Empresaria.
Como consejo final para lograr un buen funcionamiento del protocolo familiar una vez confeccionado y para facilitar y promover su cumplimiento, es de importancia aclarar una serie de cláusulas11 a tener en cuenta, las que deben ser consensuadas y firmadas con plena conformidad por los miembros de la familia, en beneficio del bien común del grupo y de la empresa.
Entre las Clausulas más importantes a tener en cuenta para contemplar posibles conflictos se encuentran:
Se debe establecer un mecanismo para solucionar los conflictos que se puedan presentar en el trascurso del protocolo familiar, ya sea por incumplimiento de obligaciones del familiar, o bien por discrepancia en cualquier problema que afecta la armonía entre la familia y empresa.
Puede ser estableciendo una reunión familiar interna como primera medida, o por otro lado la intervención de un tercero para acercar a las partes y definir pacíficamente una solución, dependiendo de la complejidad del problema.
Cláusula de Revisión y modificación del protocolo
Se debe estipular una posible reforma, modificación y/o revisión del protocolo familiar, estableciendo cada cuanto se va a revisar, ya que el mismo es diseñado en una época y situación determinada, por lo cual pueden cambiar los factores, lo que implica que debe cambiarse y adaptarse el protocolo.
Para esto se debe programar una fecha de modificación o revisión del protocolo, presentando estudios, informes de la empresa que serán necesarios para poder determinar en la situación que se encuentra y si se debe modificar algo.
En caso que se decida modificar alguna cláusula del mismo cada una de ellas debe ser consensuada entre los miembros de la familia.
Cláusulas de Sanción por incumplimiento
Con el objetivo de darle eficacia a los compromisos asumidos entre los miembros del protocolo, más allá que lo hacen y firman con garantía de cumplirlo, se pueden pactar sanciones de tipo monetarias para evitar que los miembros incumplan los compromisos.
CAPITULO 5 Sucesión
El mentor de la empresa familiar agropecuaria, quien le dedica su vida, llegado el momento tendrá que asumir responsabilidades y con inteligencia plantear uno de los principales objetivos y podríamos llamarlo el principal desafío que enfrentan las empresas familiares, esto es la continuidad de la misma, lo que se conoce como proyectar la sucesión.
Por definición (Trevinyo, 2010) “la sucesión es una de las etapas más conflictivas en la vida de las empresas familiares agropecuarias. Si no es encarada desde el inicio de la empresa como un proceso necesario que debe ser gestionado, como parte del negocio, genera dificultades en toda la estructura de la organización”. “La sucesión es un proceso y, como tal, debe ser planificado y llevado a cabo durante un tiempo prolongado”. La finalidad de la sucesión es transferir tanto la administración como la propiedad del negocio a la siguiente generación.
Es importante para que este proceso se desarrolle en forma eficiente que el personal de la empresa esté involucrado en el mismo. Esa participación se siente, sobre todo en el personal más antiguo como un renacimiento de la empresa del cual forman parte.
El traspaso generacional es uno de los problemas esenciales que debe abordar la empresa, y de hecho es una razón de la alta mortalidad de las empresas familiares. Sólo el 30% de las empresas familiares sobreviven a la primera generación, y de éstas sólo el 15% pasan a una tercera generación. Es decir, solo una de cada diez empresas familiares llega a la figura del nieto. (Bjuggren y Sund, 2001)
- Solo el 40% de los fundadores entre 55 y 65 años han planificado la sucesión.
- Únicamente un 25% de las empresas familiares redactan su plan de sucesión.
- Los fundadores a la edad de 65 años, un 50% de esto se retiran, y en cambio, un 23% prevé hacerlo más adelante.
- Un 70% de las empresas tienen conflictos familiares durante este proceso.
En virtud de los datos expuestos, se puede afirmar lo mencionado al definir el proceso de sucesión, esto es que la continuidad de la empresa familiar agropecuaria de una generación a otra es difícil y muchas veces no se puede llevar a cabo; por eso, como mencionamos, dependerá de la importancia que se le dé al proceso de sucesión.
A- Proceso de sucesión
El proceso de sucesión conforme enseña Churchill y Hatten (1987) se puede diferenciar en etapa, estableciendo cuatro etapas, a saber:
1- Etapa de propietario-directivo: El fundador es el único miembro de la familia implicado en la empresa. Este hecho sólo se puede dar en una trasmisión de primera a segunda generación.
2- Etapas de entrenamiento y formación: El futuro sucesor entra a trabajar en la empresa familiar, conoce la empresa y sus características y estudia para aprender sobre la empresa. En esta fase todavía no obtiene cargos importantes.
3- Etapa de asociación o vida en común entre padre e hijo: Nos encontramos en la recta final del proceso de sucesión, el hijo obtiene cargos importantes dentro de la empresa, como podría ser director de departamento y miembro del consejo o asamblea, es la última fase antes de que el sucedido renuncie al cargo y sea nombrado el nuevo propietario.
Por su parte, Lansberg (1988)13 afirma que en cada una de las etapas se tienen que desarrollar una serie de tareas para lograr el éxito del traspaso generacional, así pues, las tareas básicas implicadas en la planificación de la sucesión incluirían;
1- Formulación y participación en una visión viable del futuro donde el fundador no está a cargo de la empresa familiar más tiempo del acordado.
2- Selección y preparación del sucesor, del fundador así como del futuro equipo directivo.
3- Diseño del proceso de cómo se realiza el plan de sucesión, a través del cual el poder será transmitido de la generación actual la próxima.
4- Desarrollo de un plan público que especifique como serán asignados los bienes familiares y la propiedad empresarial entre los herederos del sucesor. 5- Diseño y provisión del personal de las estructuras necesarias para efectuar el cambio.
6- Educar a la familia para que entienda los derechos y responsabilidades que aparecen con los diversos roles.
B- Planificación de la sucesión
Para que la planificación de la sucesión se lleve a cabo correctamente, se debe pensar y tener presentes tres requisitos: debe ser objetiva, realista y estratégica.
En cuanto a la planificación objetiva implica que el fundador después de dedicarle una vida a la empresa familiar, se esfuerce para dejarla en las mejores condiciones a sus sucesores y garantizando una seguridad financiera, tratando de planificarla con la cabeza y no con el corazón. Dada la dificultad de separar la relación familia-empresa, lo ideal es que se realice un plan de sucesión en concordancia con las nuevas habilidades del sucesor, estableciendo objetivos realistas que pueda asumir.
Para la planificación objetiva es necesario:
estas preguntas, ¿Cuáles serán las necesidades de la siguiente generación?, ¿Cómo se pueden satisfacer tales necesidades?, y finalmente ¿Cuándo.
Establecer prioridades, sabiendo que la empresa familiar solo sobrevivirá con una buena estructura financiera, así que se debe priorizar objetivos a largo plazo.
Todos los objetivos definidos en la planificación de la sucesión deben estar acompañados por las acciones necesarias para realizarlos.
Se debe diseñar e implementar un cronograma, ya que la transferencia de la propiedad y la administración de una empresa requieren de un espacio temporal importante, y acelerarlo o precipitarlo es contradictorio para el bien de la empresa.
Planificación de manera realista: es importante que la planificación sea realista, es decir, se base en los estudios previos realizados tanto de la empresa como de la familia.
Planificar estratégicamente: se debe establecer objetivos claros y seguidamente desplegar todos los mecanismos que sean necesarios para lograr tales objetivos en las fechas establecidas.
Aunque se realice conforme lo expuesto el éxito de la sucesión dependerá en gran medida del comportamiento y de las decisiones de aquellas personas involucradas, las que son imprevisibles.
En cuanto a los problemas en la planificación, el autor Lansberg (1988) identifica una serie de obstáculos respecto a la relación con el fundador, la familia, los empleados y el entorno general de la empresa.
por los que el fundador no quiere hacer frente a la planificación de la sucesión son los siguientes:
Miedo a la muerte: Para toda persona es difícil aceptar su mortalidad.
Mostrarse reticente a abandonar su control y poder: La entrega de la autoridad puede representar un fuerte sacrificio para aquellas personas acostumbradas a ejercitar un poder por encima del resto.
Pérdida de identidad: el propietario se siente muy identificado con la empresa considerándola como uno de los mayores éxitos personales de su vida.
Perjuicio contra la planificación: Las energías del fundador suelen estar destinadas al trabajo día a día y no da mucho margen a la planificación formal, que considera una burocracia.
Incapacidad de elección entre sus descendientes: la elección como futuro propietario y gestor de la empresa familiar de un descendiente y no de otro puede verse como un trato preferencial de un hijo a otro.
Miedo a la Jubilación: puede ocurrir que el empresario no tenga otra tarea que llevar a cabo y que lo satisfaga.
Envidia y rivalidad: “Nadie puede dirigir esta empresa tan bien como yo” es una visión que desarrollan muchos de los fundadores para no enfrentarse a la sucesión. Los fundadores desarrollan cierta rivalidad y envidia frente al sucesor que espera asumir la empresa.
La Familia: Proporciona otra fuente de fuertes presiones frente a la planificación de la sucesión.
Tabúes familiares: Plantearse esta cuestión sobre el futuro de la empresa antes de la defunción de los padres es incómodo y especialmente al hacer frente a los temas económicos, pues puede llegar a dar la sensación, que en vez de preocuparse de la salud de los progenitores, los hijos están más pendientes de la posible herencia.
Trabajadores y el entorno general de la empresa:
Inseguridad del puesto de trabajo: algunos trabajadores, en particular aquellos que llevan varios años en la empresa y tienen una fuerte relación con el propietario, consideran la llegada del sucesor como una amenaza, porque este puede llevar a cabo fuertes cambios en la organización con la posibilidad de perder su puesto de trabajo.
Resistencia exterior al cambio: Los grupos de interés más cercanos a la empresa tales como proveedores, clientes, etc. también estarán preocupados por el cambio y pueden llegar a no estar de acuerdo con la solución final y no confiar en el nuevo sucesor.
Así podemos concluir que toda la problemática que rodea la continuidad de la empresa familiar está relacionada en el marco de la proceso de la sucesión.
C- Elección de un/a candidato/a o equipo de gerencia
Con relación a la elección del sucesor Gallo (1988)14 sostiene que “en la preparación del sucesor, lo importante es enseñar y ayudar a aprovechar las circunstancias de la vida para formarse”. Establece tres niveles de preparación del sucesor:
- La preparación remota: Es toda aquella preparación de un sucesor antes de llegar a los 18 años o bien al momento de entrar en la universidad. Para entender mejor la preparación remota nos moveremos en dos premisas:
o La conveniencia de que el predecesor y su pareja actúen de acuerdo a la siguiente frase: “la persona humana solo puede amar lo que conoce, y si realmente lo ama, continuará con el esfuerzo de conocer cada vez más, para llegar a quererlo aún mejor”. Los padres del sucesor deben dar una visión positiva de la empresa ante los sucesores, pues si el sucesor escucha discusiones y aspectos negativos de la empresa, poco a poco se irá alejando de la idea de hacérsela suya.
o La segunda premisa hace referencia a los primeros contactos como miembros de la empresa familiar: Los sucesores pueden iniciar trabajos de práctica en la empresa familiar en épocas de vacaciones escolares con el fin de comenzar a querer la empresa y poder ejercitar desde joven las virtudes como la laboriosidad, la tenacidad, entre otras.
- La preparación próxima: es aquella que se da entre los estudios universitarios hasta la incorporación del sucesor en la empresa familiar. Este espacio de tiempo puede incluir estudios académicos, masters, formación adicional y trabajos en empresas similares ajenas a la familiar, lo que permitirá al futuro sucesor formarse no solo en lo personal sino también en el mundo empresarial.
- Preparación inmediata (in situ): El sucesor debe tener la capacidad de ser líder de una organización familiar, para ello requiere de una preparación que no es sencilla. En principio debe desarrollar tres dimensiones para poder llevar a cabo bien su trabajo:
o Se concentrarán las funciones a realizar y los objetivos que debe alcanzar (puede estar supervisado por el mismo predecesor o por algún directivo).
o Se ha de fijar el grado de autonomía que goza para poder conseguir los objetivos fijados y con qué mecanismos los puede conseguir.
Al pensar en la persona que sucederá al propietario de la empresa en la gestión y control, pueden encontrarse diversas situaciones y candidatos, tales como:
- Único Sucesor: sería el caso más sencillo, ya que él se ha ido adaptando y trabajando para tomar el mando en el proceso de sucesión, y en ese momento tiene que mostrar el nivel de preparación que obtuvo en estos períodos. Puede ocurrir que el sucesor no esté preparado para afrontar este reto, en este caso deberá analizarse si su cargo es temporal o prolongado. Puede ocurrir también que se haya elegido mal al sucesor, o que fueron muy exigente con los requisitos.
- Sucesión por competencia interna: es el caso donde la decisión final de elección del sucesor se tomará teniendo en consideración criterios netamente profesionales, no entrando en juego los sentimientos familiares.
- Sucesión por equipo: una posible alternativa para la sucesión seria armar un grupo de trabajo, así la empresa sería dirigida por un consejo de administración con los sucesores familiares y asesores ajenos a la empresa. De esa manera todos los candidatos se sienten parte de ella y ninguno es discriminado en relación a otro como si ocurre en el apartado anterior.
D- Traspaso de la propiedad y el mando al sucesor.
Una vez elegido el sucesor, se iniciará el proceso del traspaso de una generación a otra.
Puede ser un traspaso improvisado (es el caso cuando el cambio es a causa de fuerza mayor cuando fallece el dueño de la empresa y el sucesor debe hacerse cargo de la misma); o bien un traspaso gradual (es aquel que se da día a día, es planificado, donde el sucedido acompaña en todo el proceso de sucesión al sucesor, delegando tareas paulatinamente hasta lograr el traspaso total de la misma).
En este momento el sucesor pasa a ser el nuevo director de la dirección de la empresa, momento que para el sucedido puede ser complicado e incluso doloroso, ya que le toca abandonar su lugar de trabajo, al que ocupo generalmente la mayor parte de su vida con el esfuerzo propio.
Por lo que implica la empresa familiar y el abandono de su puesto, es de suma importancia lograr que el sucedido encuentre en que ocupar su tiempo, ya que si no lo logra podría tener problemas psicológicos e incluso depresión por no saber qué hacer. Es por esto en el plan de sucesión, se debe tener en cuenta que va hacer el sucedido cuando se retire, teniendo en cuenta:
Seguridad financiera: Después de una vida dedicada a la empresa tanto el aspecto económico como su núcleo familiar son muy importantes, es por eso que su retiro no debe implicar una baja en su nivel de vida. Para lograr eso existen tres fuentes posibles de financiación, a saber:
- Jubilación: obtenida por los aportes que obtuvo del trabajo.
- Rendimientos: El empresario seguramente invirtió en capital movilizado o inmovilizado ajenos a la empresa y podrá cobrar sus dividendos correspondientes.
- Ventas: Algunos empresarios venden la empresa a sus sucesores o bien una parte y la otra a capital externo para asegurarse una seguridad financiera y así alejarse de la empresa por completo.
Otra opción, que podría tenerse en consideración al momento de preparar la sucesión seria que el sucedido se retire pero no por completo, pudiendo colaborar con la misma, siempre que su salud y la edad lo respalde, pudiendo brindar su sabiduría y experiencia al sucesor.
que es de alta relevancia en el destino futuro de la empresa además permite conocer la empresa antes de tomar el mando de la misma. También y no es menor es dable destacar que son procesos altamente complejos y conflictivos, por los factores técnicos y afectivos que están en juego. Es por eso que es de vital importancia para el éxito de estos procesos y para que sean ordenados que exista una adecuada programación de todos los aspectos involucrados y la ayuda externa. Es por ello que el protocolo familiar, explicado en el acápite anterior, es una herramienta fundamental para encarar este proceso de la manera más ordenada y prolija posible, siempre con el objetivo común de continuidad y crecimiento de la empresa.
CAPITULO 6 Asesor Externo
Tomar la decisión de incorporar un asesor es un paso importante para la empresa familiar, ya que es un cambio positivo, generando profesionalismo a la misma y, además permitirá dejar, o al menos intentar, de lado los conflictos familiares para abocarse al desarrollo empresarial en todas sus formas. Es por eso que el principal responsable de la empresa familiar (generalmente el padre de familia) debe ser consciente de que se van a producir cambios que van a desembocar en un menor protagonismo dentro de la gestión diaria de la empresa, por ello debe convertirse en el “facilitador” del proceso.
Por su parte, el asesor debe asumir que se enfrenta a una empresa, que, por sus características, es bastante reticente al cambio, con un alto grado de información no oficial (relaciones personales), con apego a las tradiciones (“esto siempre se ha hecho así…”) y con condicionantes societario/familiares (familiares en puestos claves con los que va a tener que confrontar), pero antes de su ingreso se debe tener en cuenta las características del asesor y su aceptación por parte de la familia.
Por lo expuesto en el párrafo anterior puede suceder, sobre todos en empresas con administradores de mayor edad, que algún familiar no esté de acuerdo y se oponga a la incorporación de un asesor a la empresa, siendo algunas de las causales de su oposición:
Que algún familiar no esté de acuerdo con la incorporación de un asesor porque considera que no son de importancia los conflictos que suceden en la empresa.
Que no estén de acuerdo con las características y habilidades del asesor, o no estar de acuerdo con el que toma la decisión de su elección.
Que no estén conforme con los costos de honorarios que exige.
Que algún miembro de la familia tenga algún conflicto con el asesor ocasionado fuera del entorno de la empresa.
menos intentar, de lado los conflictos familiares para abocarse al desarrollo empresarial en todas sus formas.
El asesor, una vez incorporado a la empresa y a los fines de cumplir con su cometido, comenzará su tarea efectuando un diagnóstico que le permita conocer cómo está la empresa hoy, que dificultades presenta y que virtudes posee. Para ello tiene dos tareas que realizar: por un lado debe analizar a la empresa familiar en las situaciones habituales (negociación, conflictos), y por otro intervenir en todo lo relativo a la confección e implementación del protocolo familiar (el que ya fue analizando detalladamente en el capítulo anterior).
Para conocer e interiorizarse en los conflictos existentes, el asesor deberá entrevistarse con los familiares involucrados y tener la habilidad de comunicarse, de escuchar y de generar la necesaria confianza para que le presenten las causas de los conflictos desde la visión de cada involucrado. Este proceso es sumamente importante porque a partir del mismo el asesor contará con toda la información relativa a los conflictos. De esta forma podrá determinar la problemática existente a los fines de encontrar una solución a cada uno de los conflictos, muchas veces pueden darse por el simple hecho de falta de diálogo o pueden ser realmente graves, en cuyo caso su solución demandará la implementación de estrategias más complejas.
Para analizar y descubrir las causas que disparan dichos conflictos, el asesor deberá estudiar los tres círculos de la empresa, centrales del protocolo: familia, empresa y propiedad.
En cuanto la familia analizará con respecto a temas como:
Ingreso y evaluación de los familiares.
Remuneración.
Posibilidad de ingreso de un hijo/pariente a la empresa.
Situación del mercado y grado de competencia de la empresa.
Sistema de información y proceso de toma de decisiones.
Existencias de planes de negocio.
Formas de evaluar el desempeño.
La sucesión de cargos.
Necesidades de actualización tecnológica.
Planificación de las futuras incorporaciones familiares a la gestión de la empresa.
Y por último la propiedad, tales como:
Salida de socios.
Participación societaria.
La distribución de utilidades.
Una vez estudiados los problemas y conflictos y con un diagnóstico e información acerca de la empresa, el asesor comenzará su segunda fase, esto es realizar una serie de recomendaciones de los pasos a seguir y de las acciones a realizar para poder solucionar los problemas existentes y así mejorar la situación de la empresa familiar, siempre que los familiares involucrados opten por una predisposición a aceptar consejos, fundamental para que la tarea del asesor se vea reflejada en la empresa.
A- Herramientas a utilizar el asesor
En cuanto a las herramientas que puede utilizar el asesor para cumplir sus fines, el ingeniero Santiago Antognolli15 brinda una serie de ellas para tener en cuenta:
1) Cambios en el entorno, es conveniente generar un entorno propicio para conseguir que las personas presten mayor atención, escuchen, hablen y modifiquen algunos comportamientos.
