Modelo estratégico para el mejoramiento en los procesos administrativo del comercial Rocío

(1)

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA:

MODELO ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVO DEL COMERCIAL ROCÍO

AUTORA:

TNLGA. MARÍA ESTHER MEJÍA COCA

ASESORA:

EC. IDA CAMPI MAYORGA, MBA

(2)

II Babahoyo, 15 de noviembre del 2014

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

En calidad de tutor del presente trabajo de investigación, certifico que el proyecto de tesis de grado, cuyo título es “MODELO ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVO DEL COMERCIAL ROCÍO”, fue elaborado por la TNLGA. MARIA ESTHER MEJIA COCA, y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

REGIONAL DE ANDES UNIANDES exige, por lo tanto autorizo su presentación para

los trámites pertinentes.

Atentamente,

Ec. Ida Campi Mayorga, MBA.

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III DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes declaro que el contenido de la tesis cuyo título es “MODELO ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVO DEL COMERCIAL ROCÍO”, presentado como requisito para la obtención del Título de Ingeniería en Administración de empresas y negocios, es original, de mi autoría y total responsabilidad.

Atentamente,

Tnlga. María Esther Mejía Coca

AUTORA

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IV DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios, a mi familia, a mi esposo, a mis hijos y a todos aquellos que de una u otra forma hicieron posible la realización y feliz culminación de esta tesis.

María Esther Mejía Coca

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V AGRADECIMIENTO

A Dios por darme la oportunidad y fortaleza para cumplir un objetivo más en mi vida como es obtener el Título de Ingeniera en Empresas y Administración de negocios.

A mis padres por su incondicional apoyo en cada etapa de mi vida.

A mí amado esposo e hijos por brindarme la fortaleza necesaria para no quebrantar en mí camino y seguir adelante con esmero.

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VI ÍNDICE GENERAL

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ... II DECLARACIÓN DE AUTORÍA ... III DEDICATORIA ... IV AGRADECIMIENTO ... V RESUMEN EJECUTIVO ... X ABSTRACT ... XI INTRODUCCIÓN... XII

CAPITULO I. MARCO TEÒRICO ... 1

1.1 Proceso administrativo ... 1

Clasificación. ... 1

Organización ... 2

Ejecución ... 3

Control ... 4

Principios administrativos. ... 6

Funciones Administrativas ... 7

1.2 Planeación estratégica ... 8

Definiciones de planeación estratégica: ... 8

Elementos de la planeación estratégica ... 9

Ventajas y desventajas de la planeación estratégica ... 9

Ventajas ... 9

Desventajas ... 10

Análisis FODA ... 10

Fortalezas: ... 10

Oportunidades: ... 10

Debilidades: ... 11

Amenazas: ... 11

1.3 Análisis de las 5 fuerzas ... 11

(7)

VII

Rivalidad entre los competidores. ... 12

Poder de negociación de los proveedores. ... 12

Poder de negociación de los compradores. ... 12

Amenaza de ingreso de productos sustitutos... 12

Definición de visión, misión y valores. ... 13

Desarrollo de una visión estratégica ... 13

Valores institucionales ... 14

1.4 Estrategias ... 15

Estrategia Competitiva ... 15

Estrategias competitivas genéricas ... 15

• Liderazgo en costos totales bajos ... 15

• Diferenciación ... 15

• El enfoque ... 16

CAPÍTULO II. MARCO METODOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 17

2.1 Caracterización del comercial Roció ... 17

2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la propuesta. ... 17

Tipo de investigación. ... 17

Universo y muestra. ... 17

Método y tipo de muestreo ... 18

Técnicas para la recolección de información. ... 18

Encuesta ... 18

Observación de campo ... 18

Encuestas dirigida al talento humano del Comercial Roció. ... 19

Encuestas dirigida a los clientes del Comercial Roció ... 28

Análisis de las encuestas realizadas. ... 35

2.3 PROPUESTA DEL MODELO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL COMERCIAL ROCIO. ... 36

OBJETIVOS DEL MODELO ESTRATEGICO ... 36

OBJETIVO GENERAL ... 36

OBJETIVOS ESPECIFICOS ... 36

(8)

VIII

Oportunidades y Amenazas (Ambiente Externo) ... 38

OBJETIVO GENERAL. ... 38

OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ... 38

ELEMENTOS DEL MODELO ESTRATÉGICO. ... 39

VISIÓN ... 39

MISIÓN. ... 39

VALORES. ... 39

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO DEL SECTOR CON BASE AL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER. ... 40

Amenaza de entrada de nuevos competidores ... 41

Rivalidad entre los competidores ... 41

Poder de negociación de los proveedores ... 41

Poder de negociación de los compradores ... 41

Amenaza de ingreso de productos sustitutos ... 42

Estrategia de comercialización. ... 42

Área de mercadeo. ... 42

Investigación de mercado. ... 42

Diversificación de las líneas de productos. ... 43

Ofrecer servicio a domicilio. ... 43

Desarrollo de canales de comercialización... 43

Mejoramiento de la infraestructura... 44

Precios. ... 44

Servicio al cliente. ... 45

Negociar sistema de pago con clientes y proveedores. ... 45

Área de publicidad y promoción ... 46

Publicidad - Promoción. ... 46

Plan de publicidad. ... 46

Plan de promociones. ... 46

Área administrativa financiera. ... 47

Adquisición de un crédito bancario. ... 47

(9)

IX

Ampliación de la base de socios. ... 48

Elaboración de manuales administrativos y de procedimientos. ... 48

Organización de nuevos comités para el seguimiento a las actividades... 48

Fortalecimiento de las capacidades empresariales ... 49

Fortalecimiento de la lealtad de los clientes. ... 49

CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 50

3.1. Procedimiento para la validación de la propuesta ... 50

Selección de expertos ... 50

Determinar el nivel de competencia de los expertos ... 51

3.2. Análisis de los resultados obtenidos de la validación de la propuesta ... 56

3.3. Conclusiones parciales del capítulo ... 56

3.4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 56

BIBLIOGRAFIA ... 59

(10)

X RESUMEN EJECUTIVO

El proceso administrativo es necesario en cualquier tipo de negocios, desde los más pequeños hasta las grandes empresas, es por esta razón que el presente trabajo enfoca un conjunto de estrategias para mejorar dicho proceso.

La presente investigación contiene tres capítulos en los que se estudiaron los temas fundamentales para el desarrollo de la propuesta.

El capítulo I explica sobre el marco teórico conceptual, antecedentes relacionados con el proceso administrativo, planeación estratégica, las 5 fuerzas y estrategias. Estudio que ayudo a determinar el modelo estratégico para mejorar el proceso administrativo en el comercial Rocío.

El capítulo II en este capítulo se delinea el marco metodológico de la investigación, las técnicas e instrumentos para comprobar la hipótesis y el diseño de la propuesta.

(11)

XI ABSTRACT

The administrative process is necessary in any kind of business, from small to large companies, it is for this reason that this paper focuses on a set of strategies to improve the process.

This research contains three chapters in which the key issues for the development of the proposal was studied.

Chapter I explains the conceptual framework on those aspects related to the administrative process, strategic planning, the 5 forces and strategies. Study to help determine the strategic model for improving the administrative process in the commercial Dew

Chapter II in this chapter the methodological framework of the research are outlined, the techniques and instruments to test the hypothesis and the design of the proposal.

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XII INTRODUCCIÓN

El comercial “Rocío” nace en el año 1980, gracias a la visión de su propietario, Sr. José Mejía Silvera, ante las necesidades del agricultor babahoyense y sus parroquias aledañas, de un local comercial que brindara servicios de venta de y asesoría técnica de insumos agrícolas para el mejoramiento en la calidad de sus productos y el control efectivo de plagas que afectaren los mismos, ante esta necesidad, su propietario, que se dedicaba únicamente a la compra de productos agrícolas de la región, tales como arroz, cacao, soya, maíz, etc., decide ampliar su negocio, junto con su esposa, Sra. María Coca de Mejía, y emprender juntos un nuevo reto.

En la actualidad, el negocio es manejado únicamente por la Sra. María Coca, quien, junto con la ayuda de su hija, hacen las veces de administradoras, vendedoras, etc. Motivos por los cuales la empresa se ve afectada en su crecimiento, razón por la cual, y debido a la competencia, surge la necesidad de crear un modelo de estratégico para el mejoramiento de la función administrativa del comercial “Rocío”. Es importante contar con un adecuado modelo estratégico administrativo que les ayude a delegar funciones específicas para el crecimiento óptimo de la empresa, cuyo fin, al igual que el de todas las empresas, es conseguir utilidades al final del ejercicio.

La formulación del problema, se plantea: ¿Cómo mejorar los procesos administrativos del comercial Rocío?

El objeto de estudio son los procesos administrativos y el campo de acción el modelo estratégico. La línea de investigación, modelo de análisis y desarrollo del capital intelectual .competitividad, administración estratégica y operativa.

(13)

XIII

 Fundamentar científicamente el marco teórico en base a los procesos administrativos y al modelo estratégico.

 Diagnosticar la situación actual del manejo administrativo del Comercial Rocío.

 Diseñar un modelo estratégico adecuado para el mejoramiento de las falencias administrativas del comercial “Rocío”.

 Validar a través de expertos el modelo estratégico para el mejoramiento de los procesos administrativos del Comercial Rocío.

La hipótesis elaborada; con la implementación del modelo estratégico se podrá implementar nuevo personal administrativo, para satisfacer oportunamente las necesidades del cliente y de la empresa, puesto que la propietaria tendrá, con la delegación de responsabilidades a sus empleados en sus diferentes áreas, disponibilidad de tiempo, ambiente laboral agradable, incremento en las ventas, atención personalizada al cliente y demandas internas de la empresa.

Por esta razón sus variables serian: variable independiente, modelo estratégico y la variable dependiente, los procesos administrativos.

Justificación

La maximización de los recursos ha sido siempre una de las preocupaciones que se plantean en toda organización, el comercial “Rocío” no debería ser la excepción. Por ello, se incluye en este documento denominado modelo estratégico para mejorar los procesos administrativos en el comercial “Rocío”.

(14)

XIV Atendiendo la necesidad de la misma, el modelo estratégico orientado a mejorar los procesos administrativos del Comercial Rocío de forma rentable, pretende servir como alternativa de búsqueda de estrategias orientadas a potencializar las operaciones comerciales de productos y servicios agrícolas comercializados y ofrecidos por el comercial Rocío en la ciudad de Babahoyo.

El actual documento involucra estrategias para mejorar el área de mercadeo, publicidad - promoción y administrativa - financiera del comercial, así mismo se cree oportuno que en su momento el comercial desarrolle o ponga en marcha estrategias orientadas al cumplimiento de la visión, misión y valores.

La metodología a emplear se describe así:

Elaboración: Fuente propia

MÉTODOS UTILIZACIÓN INSTRUMENTOS

Inductivo - Deductivo

Analítico – Sintético

Histórico- Lógico

Inductivo; porque analizaremos otros

factores como por ejemplo

considerar la aplicación del modelo de gestión en los procesos administrativos en el Comercial Rocío

Deductivo; porque detallaremos toda la

estructura del modelo de gestión, para su aplicación.

Analítico – Sintético; porque este

método hace posible la comprensión

 

 Encuestas

 

 Entrevistas Personales

 

(15)

XV La estructura de la tesis se plantea de la siguiente manera:

CAPITULO I. MARCO TEÓRICO

1.1 Procesos administrativos.

1.2 Planeación estratégica.

1.3 Análisis 5 fuerzas.

1.4 Estrategias.

CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

PROPUESTA

2.1 Mejorar la estabilidad y seguridad laboral. Desarrollar e implementar programas de capacitación continua para mantener y mejorar el conocimiento de los empleados. Comunicar los modelos de gestión a implementar basado en la participación. Desarrollar una estrategia de incentivo a las personas que realizan bien su trabajo.

2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.

2.3 Modelo estratégico para el mejoramiento administrativo del Comercial Rocío.

2.4 Conclusiones parciales del Capítulo.

CAPITULO III. VALIDACION DE LA PROPUESTA.

3.1 Validación del modelo de estratégico para el mejoramiento de los procesos administrativos.

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XVI El aporte teórico señala que el modelo estratégico que se aplicará , ayudara a organizar de manera adecuada la parte administrativa del comercial “Rocío”, delegando responsabilidades de acuerdo a las funciones designadas a cada colaborador, para el normal desarrollo de la empresa, además de la implementación de técnicas actuales de administración que se vean reflejadas en la satisfacción de los clientes.

Este modelo estratégico se diseñara únicamente para uso y aplicación de la empresa Comercial Rocío, en caso de que se presenten situaciones similares en otros establecimientos comerciales, se requerirá de un nuevo estudio.

(17)

CAPITULO I. MARCO TEÒRICO

1.1 Proceso administrativo

Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar.

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Proceso Administrativo pudiéramos representar de la siguiente manera:

Fuente: PROCESO ADMINISTRATIVO Autor: Idalberto Chiavenato

Clasificación.

Planificación: para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o

ADMINISTRACIÓN

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

SUBORDINADOS OBJETIVOS DE

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2 estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas ¿de qué trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y cómo lograrlos.

En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

Actividades a ejecutar:

 Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

 Pronosticar.

 Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

 Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

 Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.

 Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

 Anticipar los posibles problemas futuros.

 Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organización

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3 Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros.

Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

 Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)

 Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos región X departamento.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

 Aclarar los requisitos del puesto.

 Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

 Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

 Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

Ejecución

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4 inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.

Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

 Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.

 Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

 Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad.

 Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

 Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

 Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

 Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

Control

Para que se conformen con los planes. Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.

(21)

5 Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

Actividades a ejecutar

 Comparar los resultados con los planes generales.

 Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

 Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

 Comunicar cuales son los medios de medición.

 Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

 Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

 Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

 Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Es bien importante destacar que los cuatro aspectos tiene una secuencia sin embargo pueden tener iteración que genera una retroalimentación entre ellos que permiten tomar acciones sobre posibles desviaciones del plan.

(22)

6

Etapas:

La Etapa mecánica, es la parte teórica de la administración, en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro y contempla la planeación y organización.

La Etapa dinámica, se refiere a cómo manejar de hecho y contempla las fases de dirección y control

Principios administrativos.

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.

Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales

como estadística, estudios de mercado, cálculo probabilístico, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.

Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar

(23)

7

Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.

Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo

plazo), será necesario rehacerlo completamente.

Funciones Administrativas

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

(24)

8 Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico.

Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.

1.2 Planeación estratégica

Actualmente la planeación estratégica es importante, debido a que los negocios cada día enfrentan una alta competencia con retos difíciles a la hora de comercializar sus productos. Esa es la razón por la que las empresas, específicamente el comercial ROCIO, deben prever su futuro y tomar acciones para alcanzar las proyecciones planteadas (Goodstein, Leonard D. “Planeación Estratégica Aplicada” Pág. 5).

Definiciones de planeación estratégica:

 “Es el proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para su desarrollo.” (Goodstein, Leonard D. “Planeación Estratégica Aplicada”. Pág. 5).

(25)

9 Las empresas tienen que realizar planes, plantear estrategias para contrarrestar los problemas que se avecinen a futuro, deben orientarse hacia productos y servicios nuevos, tomando en cuenta el análisis de la ventaja competitiva o entorno empresarial.

Elementos de la planeación estratégica

La función administrativa de una empresa requiere dos elementos básicos:

a) Un plan estratégico bien definido que sea flexible para poder revisarse, redefinirse y formularse periódicamente o cuanto las circunstancias así lo exigen.

b) Implementación del plan estratégico combinado con una gerencia estratégica, es decir, que asuma un rol de alta gerencia competitiva y verifique en forma continúa los hechos internos de la empresa.

Ventajas y desventajas de la planeación estratégica

Las ventajas nos permiten ver la importancia de implementar la planeación estratégica en las empresas a la vez que proporcionan una idea clara de los pros y los contras.

Ventajas

 Redefine el rumbo institucional

 Propicia una transformación en la cultura organizacional

 Genera sinergia y compromiso grupal

(26)

10

 Permite una distribución adecuada de los recursos

Desventajas

Se planea bajo incertidumbre la empresa pequeña que no tiene un departamento dedicado a la planeación no puede seguir el proceso sistémico de planeación estratégica, no obstante, se favorece siguiendo unos marcos básicos.

Si el plan tiene un plazo demasiado largo, los objetivos pueden volverse inoperantes.

Análisis FODA

Es una técnica que se utiliza para conocer la situación presente en una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente así como las fortalezas y debilidades internas de las organizaciones.

Fortalezas:

Son las capacidades especiales que posee la empresa, por lo que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia, recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente.

Oportunidades:

(27)

11

Debilidades:

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carecen, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

Amenazas:

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso con la permanencia de la organización. (Goodstein, Leonard D. “Planeación Estratégica Aplicada”. Pág. 22).

1.3 Análisis de las 5 fuerzas

Además del análisis FODA existen 5 fuerzas competitivas que rigen a la competencia y necesarias para plantear las estrategias corporativas que ayuden a contrarrestar y analizar el entorno de la empresa. A continuación se detalla la base teórica sobre las 5 fuerzas competitivas:

Amenaza de entrada de los nuevos competidores.

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12

Rivalidad entre los competidores.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

Poder de negociación de los compradores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes estén muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

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13 márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. (Michael E. Porter. “Ventaja Competitiva” 1998).

Las 5 fuerzas que rigen a la competencia se enfocan en los elementos importantes para que un producto o una empresa generen niveles altos de rentabilidad; factores como los clientes, proveedores, competidores y los productos sustitutos, requieren mucha atención de parte de las empresas para construir las barreras que puedan contrarrestar estas 5 fuerzas.

Definición de visión, misión y valores.

La visión, misión y valores, son los que le permiten a la empresa formarse un panorama a seguir en su trayectoria. Le ayudan a proyectarse a futuro, a definir su identidad y espíritu de servicio, a orientar hacia quien o quienes irán dirigidos sus esfuerzos y sirve de base para crear las estrategias de forma alcanzable.

Visión: Establece lo que quiere ser en el futuro la organización, que posición en la sociedad desea ocupar, la visión marca el sentido idealizado de cómo quiere ser valorada, considerada y percibida en el futuro, la visión es una imagen mental o una intención estratégica creada por la gerencia acerca de un futuro posible y deseado.

Desarrollo de una visión estratégica

(30)

14 negocios futuros, desglosa objetivos de negocios a largo plazo y da forma a la identidad de la compañía. Una visión estratégica señala a una organización una dirección particular y traza una senda estratégica para que esta recorra. (Thompson, Arthur. “Planeación Estratégica”. Pág. 6).

Misión: La formulación de la misión implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compañía (o planea estar): una definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economía. Al formular su misión, una empresa debe de responder a cuatro preguntas básicas:

1. ¿Qué función(es) desempeña la organización?

2. ¿Para quién desempeña esta(s) función(es)

3. ¿De qué manera trata de desempeñar la (las) funciones?

4. ¿Por qué existe esta organización? (Goodstein, Leonard D. “Planeación Estratégica”. Pág. 22).

Valores institucionales

Son los valores a que aspira la organización en general, los cuales se reflejarán en el comportamiento futuro de la entidad; responsabilidad, honestidad y confianza. Para evitar un análisis demasiado abstracto de los comportamientos futuros preferidos, el grupo puede identificar algunas decisiones organizacionales recientes que lo hayan llenado de orgullo y otras que le hayan causado preocupación o pena.

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15

1.4 Estrategias

“Es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa”. (Gómez Ceja, Guillermo. “Planeación y Organización de Empresas”. Editorial Mc. Graw Hill, 8ª edición. Pág. 53).

Estrategia Competitiva

“La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las 5 fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento en las inversiones”. (Michael E. Porter. “Estrategia Competitiva”. 1995).

Estrategias competitivas genéricas

• Liderazgo en costos totales bajos

El tema central de esta estrategia consiste en mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas.

Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la proteja de las 5 fuerzas competitivas.

• Diferenciación

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16 barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

• El enfoque

La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado meta específico, o reduciendo costos, sirviendo a ese mercado, o ambas cosas. (Michael E. Porter. “Estrategia Competitiva” 1995).

(33)

17

CAPÍTULO II. MARCO METODOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

2.1 Caracterización del comercial Roció

El comercial “Rocío”, está ubicado en las calles Pedro Carbo entre García Moreno y 5 de Junio, en la ciudad de Babahoyo provincia de Los Ríos y su principal actividad es la comercialización de insumos agrícolas.

2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la propuesta.

Tipo de investigación.

La investigación que se aplicó en este estudio fue descriptiva y propósitiva. Descriptiva, porque busca especificar propiedades, rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice y propósitiva, porque se elaboró una propuesta, que se presentará a la junta directiva, empleados y socios/as, como una alternativa de proyección futura a la problemática planteada.

Universo y muestra.

Universo.

El universo estuvo constituido por 200 sujetos que se mencionan a continuación:

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18

Método y tipo de muestreo

Método probabilístico y no probabilístico

El tipo de muestreo utilizado fue el aleatorio simple, seleccionándose al azar los sujetos de un listado de socios disponible.

Tipo de muestreo

El tipo de muestreo utilizado fue el aleatorio simple, razón por la que todos los clientes, tuvieron la oportunidad de participar al momento de ser seleccionados y por contarse con un cuadro de muestreo.

Técnicas para la recolección de información.

Encuesta

Para obtener información específica de los sujetos de estudio del comercial ubicado en la ciudad de Babahoyo.

Observación de campo

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19

Encuestas dirigida al talento humano del Comercial Roció.

La encuesta se realizó a todo el personal del Comercial Roció quienes forman el total de la muestra de 7 personas, la misma que está constituida por administrativos y empleados operativos.

¿Conoce usted cual es la razón de ser del Comercial?

Tabla No. 1 - Tabulación de los datos de la pregunta No. 1

Grafico No. 1 – Representación gráfica de la pregunta No. 1

Interpretación

Del total de los encuestados el 71% dice no conocer la razón del Comercial, mientras que el 29% indica saber de ella.

Si 29%

No 71%

CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Si 2 29%

No 5 71%

TOTAL 7 100%

Tabulación de los datos de la pregunta No. 1

Fuente: Encuesta aplicada a empleados del Comercial Roció Elaborado por: María Esther Mejía Coca

Representación gráfica de la pregunta No. 1

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20 ¿Qué valor se cultiva en el Comercial?, elija una de las opciones.

Interpretación

En cuanto al valor que se cultiva en el comercial, el 29% dice que es la responsabilidad, el 15% menciona al compañerismo, mientras q el 14% indica que es el compromiso, la transparencia, la honestidad y el trabajo en equipo.

Compañerismo 15% Compromiso 14% Responsabilidad 29% Transparencia 14% Honestidad 14%

Trabajo en equipo 14%

CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Compañerismo 1 14%

Compromiso 1 14%

Responsabilidad 2 29%

Transparencia 1 14%

Honestidad 1 14%

Trabajo en equipo 1 14%

TOTAL 7 100%

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21 ¿Existe por escrito las funciones, actividades y responsabilidades de su cargo?

Interpretación

Al consultarle a los encuestados sobre las funciones, actividades y responsabilidades referentes a su cargo, 57% indica que si las conoce, mientras q el 43% indica no conocer.

Si 57% No

43%

Si 4 57%

No 3 43%

TOTAL 7 100%

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22 ¿Se siente motivado(a) con los valores que persigue el Comercial Roció?

Interpretación.

En cuanto a la motivación con los valores que persigue el Comercial Roció el 43% indica que siempre está motivado, mientras que el 57% indica que casi siempre.

Siempre 43%

Casi siempre 57%

Nunca 0%

Siempre 3 43%

Casi siempre 4 57%

Nunca 0 0%

TOTAL 7 100%

(39)

23 ¿Para usted la imagen del Comercial Roció se ve reflejada en.?

Interpretación

Para los encuestados, la imagen del Comercial Roció se refleja en 57% en sus valores, 29% en sus objetivos y 14% en sus políticas.

Valores 57% Políticas

14%

Objetivos 29%

Valores 4 57%

Políticas 1 14%

Objetivos 2 29%

TOTAL 7 100%

(40)

24 ¿Cómo es el nivel de Relación–Trabajo y afectivo con sus compañeros del área?

Interpretación

Al consultarles sobre el nivel Relación-Trabajo con sus compañeros de área, el 43% indica que es medio, el 43% que es alto, mientras que el 14% indica que es bajo.

Alto 43%

Medio 43%

Bajo 14%

Alto 3 43%

Medio 3 43%

Bajo 1 14%

TOTAL 7 100%

(41)

25 ¿Qué tipo de incentivo desearía recibir usted, por realizar bien su trabajo?

Interpretación

En cuanto al tipo de incentivo que desearían recibir por realizar bien su trabajo, un 43% se inclina por la capacitación, 29% por lo económico, mientras que el 14% se inclinan por el ascenso y por reconocimiento personal.

Materiales 0% Económicos 29% Reconocimient o Personal 14% Ascensos 14% Capacitación 43% Trabajo en equipo 0%

CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Materiales 0 0%

Económicos 2 29%

Reconocimiento Personal 1 14%

Ascensos 1 14%

Capacitación 3 43%

Trabajo en equipo 0 0%

TOTAL 7 100%

Fuente: Encuesta aplicada al talento humano del Comercial Roció Elaborado por: María Esther Mejía Coca

(42)

26 ¿Está de acuerdo con que exista un clima que permita realizar sugerencias y

discrepar con las decisiones de los directivos?

Interpretación

De los encuestados el 50% dice estar de acuerdo con que exista un clima que permita realizar sugerencias y discrepar con las decisiones de los directivos, el 33% dice que en ocasiones, mientras que el 17% dice no estar de acuerdo.

Si 50%

No 17% En ocasiones

33%

Si 3 50%

No 1 17%

En ocasiones 2 33%

TOTAL 7 100%

(43)

27 ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades que tiene el Comercial?

Fortalezas Debilidades

Interpretación

Al consultar sobre las fortalezas y debilidades que tiene el comercial el 38% indica que una de las principales fortalezas es la calidad en servicio, mientras que 43% indica que una de las debilidades es la infraestructura pequeña del comercial.

CATEGORÍA FRECU PORCEN

Personal Calificado 1 12%

Precios 2 25%

Atención del servicio 1 12%

Competencia equilibrada 1 13%

Calidad en servicio 3 38%

TOTAL 7 100%

CATEGORÍA FRECU PORCEN

Falta de organización 2 29%

Carencia de RRHH 1 14%

Falta de comunicación 0 0%

Baja solvencia económica 1 14%

Infraestructura pequeña 3 43%

TOTAL 7 100%

Fuente: Fuente: Encuesta aplicada al talento humano del Comercial Roció Elaborado por: María Esther Mejía Coca

Personal Calificado 12% Precios 25% Atención del servicio 12% Competenci a equilibrada 13% Calidad en servicio 38% Falta de organizació n 29% Carencia de RRHH 14% Falta de comu nicaci ón 0% Baja solvencia económica 14% Infraestruc tura pequeña 43%

(44)

28

Encuestas dirigida a los clientes del Comercial Roció

La encuesta está dirigida a los clientes, clientes mayoristas y clientes frecuentes del comercial los cuales constituyen un universo de 193 personas en esta investigación.

¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio que ofrecemos?

Interpretación

Del total de los encuestados, el 60% dice estar satisfecho con el servicio que ofrece el Comercial, mientras que el 40% indica estar completamente satisfecho.

Completamen te satisfecho

40%

Satisfecho 60% No está satisfecho

0%

Completamente satisfecho 77 40%

Satisfecho 116 60%

No está satisfecho 0 0%

TOTAL 193 100%

Fuente: Encuesta aplicada a los clientes del Comercial Roció Elaborado por: María Esther Mejía Coca

(45)

29 ¿Qué aspectos considera más importante en el servicio?

Interpretación

Al consultar sobre los aspectos que consideran más importante en el servicio, el 41% se inclina por el precio, el 32% por una buena calidad, mientras que el 27% por la rapidez del mismo.

Precio 41%

Calidad 32% Rapidez

27%

Precio 79 41%

Calidad 61 32%

Rapidez 53 27%

TOTAL 193 100%

(46)

30 ¿Está usted de acuerdo que el Comercial debería implementar el servicio de entrega a domicilio de sus productos?

Interpretación

Referente a la implementación del servicio de entrega a domicilio de los productos, el 89% dice estar totalmente de acuerdo con esta implementación, mientras que el 11% dice estar de acuerdo.

De acuerdo 11%

Totalmente de acuerdo

89% En desacuerdo

0%

De acuerdo 21 11%

Totalmente de acuerdo 172 89%

En desacuerdo 0 0%

TOTAL 193 100%

(47)

31 ¿Sus problemas económicos sobre la adquisición de productos son solucionados oportunamente?

Interpretación

Al consultarles sobre los problemas económicos que se presentar para la adquisición de los productos, el comercial los ayuda a soluciona oportunamente, el 92% indica que no, el 7% dice que pocas veces, mientras q el 1% indica que sí.

A veces 7%

Si 1%

No 92%

A veces 13 7%

Si 3 1%

No 177 92%

TOTAL 193 100%

Representación gráfica de la pregunta No.4

(48)

32 ¿Está usted de acuerdo que se le otorgue un crédito por los productos adquiridos?

Interpretación

En base a la pregunta que si están de acuerdo que el comercial le otorgue un crédito para la adquisición de los productos, el 58% dice estar muy de acuerdo, el 41% está de acuerdo, mientras que el 1% está muy desacuerdo

De acuerdo 41%

Muy de acuerdo 58% Muy en desacuerdo

1%

De acuerdo 79 41%

Muy de acuerdo 112 58%

Muy en desacuerdo 2 1%

TOTAL 193 100%

(49)

33 ¿Usted considera que el precio que paga por los productos adquiridos es?

Interpretación

El total de los encuestados en un 71% indica que los precios por los productos adquiridos están en un nivel medio, mientras que el 22% indica que los precios son bajos, mientras que el 7% indica que son altos.

Alto 7%

Medio 71% Bajo

22%

Alto 13 7%

Medio 137 71%

Bajo 43 22%

TOTAL 193 100%

(50)

34 ¿El personal técnico que lo atiende, da la imagen de estar totalmente calificado para brindar la información requerida sobre el uso y manejo del producto que usted solicita?

Tabla No. 7- Tabulación de los datos de la pregunta No. 7

Interpretación

Al consultarles si el personal que lo atiende cubre todas las expectativas sobre la información de los productos que adquieren, el 76% dice casi siempre, el 23% indica que siempre, mientras que el 1% indica que nunca.

Siempre 23%

Casi siempre 76%

Nunca 1%

Siempre 44 23%

Casi siempre 146 76%

Nunca 3 1%

TOTAL 193 100%

(51)

35

Análisis de las encuestas realizadas.

En base a las encuestas realizadas podemos analizar que 71% de los empleados dice no tener en claro esto demuestra la falta de dirección estratégica que demuestre con claridad los objetivos específicos que persigue, al enfocarnos en los valores gran parte de ellos dicen que la responsabilidad es lo primordial, dándole poco interés al compañerismo, el compromiso, la transparencia, la honestidad y el trabajo en equipo, sin tener en cuenta que todos estos valores representan la conducta y están en la necesidad de ser acentuadas con mayor esmero con el objetivo de mejorar el desempeño laboral

Esto se ve reflejado en que el 43% se inclina por que se los debe capacitar para poder brindar una mejor atención al mismo tiempo que están de acuerdo en que debe existir un clima que permita realizar sugerencias y discrepar con las decisiones de los directivos, con el fin de mejorar ya que la fortaleza principal es la calidad en los servicios brindados.

(52)

36

2.3 PROPUESTA DEL MODELO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL COMERCIAL ROCIO.

OBJETIVOS DEL MODELO ESTRATEGICO

OBJETIVO GENERAL

"Constituir instrumento, que permita aumentar la competitividad del comercial “Roció” mediante el establecimiento de un modelo estratégico".

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Propiciar el crecimiento y desarrollo de nuevos segmentos de mercado a través de la creación de un nuevo canal de comercialización.

 Mejorar la comercialización de los productos y servicios agrícolas, la imagen y la operatividad del comercial por medio del desarrollo de acciones estratégicas enfocadas en las áreas de mercadeo, publicidad, promoción, administrativa y financiera.

 Establecer un plan de acción que sirva de base para implementar las estrategias encaminadas a potencializar la comercialización de los productos y servicios del comercial.

ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL (FODA)

(53)

37 aproximados de 193 de diferentes ciclos, que han aportado al crecimiento del comercial Rocío durante su vida empresarial.

C O MER C IA L IZ A C IÓ N

FORTALEZAS DEBILIDADES

C O MER C IA L IZ A C IÓ N

1. Equipo de reparto para la distribución

1. Falta de diversificación de productos

2. Equipo industrial 2. Existe un solo proveedor 3. Precios igual que la competencia 3. Infraestructura inadecuada 4. 193 clientes socios y no socios de

la zona

4. Inestabilidad de planes de publicidad y promoción

5. Carencia de comercialización de

equipo agroindustrial

6. Deficiencias de comercialización

de productos A D MI N IST R A C IÓ N

1. Asociación legalizada 1. Insuficiente comunicación con socios y empleados

A D MI N IST R A C IÓ N

2. No posee manuales y

procedimientos administrativos

3. Ausencia de comités de

organización

4. Inestabilidad de capacitación a

personal operativo

5. No cuenta con planes a corto,

mediano y largo plazo

6. Falta de conocimiento sobre

asociativismo F IN A N C IER A

1. Otorgamiento de un crédito para la compra de insumos agrícolas

1. Insuficiente capital de trabajo (liquidez) F IN A N C IER A

2. No poseen créditos

3. Morosidad de pagos por parte de

los socios

4. Existen periodos de otorgamiento

de créditos prolongados

5. Carencia de comercialización de

equipo agroindustrial

6. Deficiencias de comercialización

(54)

38

Oportunidades y Amenazas (Ambiente Externo)

OPORTUNIDAD AMENAZA

1. Incursionar nuevos municipios 1. Entrada de nuevos competidores 2. Aumentar la membresía de socios 2. Desastres naturales

3. Comercializar productos agrícolas

en épocas oportunas 3. Productos sustitutos

4. Aprovechar proyectos extranjeros 4. Incremento de la competencia desleal

5. Enlaces con instituciones afines 5. Inseguridad 6. Potencial de la zona climática

OBJETIVO GENERAL.

Mejorar las condiciones de vida de socios mediante la capacitación y fortalecimiento de la organización, comercialización, producción agropecuaria, impulso microempresarial y manejo de los recursos naturales.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

 Fortalecer las capacidades de socios para diversificar la producción agrícola y pecuaria, mejorando la asistencia técnica en aves, cerdos, vacas, hortalizas, pastos y granos básicos.

 Generar utilidades mediante la comercialización de insumos y productos Agropecuarios.

(55)

39

ELEMENTOS DEL MODELO ESTRATÉGICO.

VISIÓN

"Ser líder en la comercialización de productos y servicios agropecuarios a nivel nacional, basándose en el respeto, la responsabilidad ambiental y socioeconómica de las familias de la ciudad de Babahoyo".

MISIÓN.

"Somos una empresa, que comercializan productos y servicios agrícolas, basándose en la calidad y buen servicio al cliente, con responsabilidad, honestidad, transparencia y respeto hacia nuestros clientes y público en general, generando oportunidades para el mejoramiento de la calidad de vida de sus socios, empleados, clientes y la comunidad".

VALORES.

Las decisiones que se tomen deben basarse en valores, que se identifiquen con las necesidades y proyecciones futuras del comercial.

 CALIDAD: con excelencia en la atención y satisfacción de los clientes en productos y servicios ofertados.

 RESPONSABILIDAD: asumir y aceptar las consecuencias de los actos libres

y consistentes.

 RESPETO: en toda acción e intención, en todo fin y en todo medio, tratar siempre al cliente con el respeto que le corresponde por su dignidad humana.

 HONESTIDAD: ser rectos, honrados y veraces en todos los actos.

Comportarse con integridad y carácter, respetando las leyes.

 TRANSPARENCIA: significa claridad en la información que se maneje y

(56)

40

 SERVICIO: el éxito del comercial está vinculado al buen servicio. El servicio debe satisfacer y superar las expectativas de clientes y socios.

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO DEL SECTOR CON BASE AL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Este esquema presenta el entorno competitivo de la Cooperativa por medio del análisis de las 5 fuerzas de Porter, entre estas están: el ingreso de nuevos competidores, el ingreso de productos sustitutos, la rivalidad entre los competidores, poder negociador de los proveedores y poder de negociación de los compradores.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter.

NUEVOS COMPETIDORES

 Amplio conocimiento del mercado

 Capacidad financiera

 Presencia de marcas extranjeras

COMPRADORES

 Ofertas

 Promociones

 Productos de buena calidad

 Diversificación de productos

 Precios bajos

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

 Sistema de distribución

 Altos estándares de

calidad

 Publicidad

PROVEEDORES

 Promueven la

competencia

 Variación de precios

PRODUCTOS SUSTITUTOS

 Si existen productos sustitutos

 Nuevas marcas de productos

AMENAZA

PODER NEGOCIADOR PODER NEGOCIADOR

(57)

41

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO DEL SECTOR CON BASE AL MODELO

DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

La amenaza de que ingresen al mercado nuevos competidores es latente y la competencia actual posee características importantes, como amplio conocimiento del mercado, mejor capacidad financiera, presencia de marcas extranjeras.

Rivalidad entre los competidores

Existe un significativo número de agroservicios y vendedores de insumos a nivel de la ciudad de Babahoyo, que abastecen a los distribuidores de insumos agrícolas, por lo que la rivalidad entre los competidores es grande.

Poder de negociación de los proveedores

No existe poder de negociación por parte del comercial Rocío para con los proveedores, ya que esta se abastece de proveedores de insumos; por lo que es necesario que analice sobre ofertas de otras empresas distribuidoras de insumos agrícolas.

Poder de negociación de los compradores

(58)

42 promociones, precios bajos, la calidad de los productos, diversificación y un buen servicio.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Existen en el mercado productos sustitutos (caso de fertilizantes, pesticidas) así como el continuo ingreso de nuevas marcas de productos idénticos o similares.

Estrategia de comercialización.

Área de mercadeo.

Objetivo.

"Servir de guía para la implementación de acciones en forma técnica en el área de mercadeo que contribuya a potencializar la demanda de los productos y servicios agrícolas".

Investigación de mercado.

Actividades

 Investigar el mercado sobre: precios, productos, hábitos, gustos, preferencias y motivos de compra.

(59)

43

Diversificación de las líneas de productos.

Actividades

 Ampliar líneas de productos y crear una oferta competitiva para los clientes con los siguientes productos y servicios: pesticidas, fungicidas, veterinarios, avícolas y concentrados.

 Ofrecer herramientas y equipo industrial agrícola, para la venta a clientes: bombas de riego, palas, azadones, tecnología agrícola, entre otros.

Ofrecer servicio a domicilio.

Actividades

 Adquirir una unidad de transporte, mediante una línea de crédito bancaria u otra fuente de financiamiento.

 Organizar las rutas de distribución en los cantones de la provincia de manera eficiente.

 Exigir una compra mínima de $ 100.00 para poder acceder a este servicio de asesoramiento de cultivos.

Desarrollo de canales de comercialización.

Actividades

 Desarrollar alianzas estratégicas con productores y organizaciones que propicie la compra y venta de productos.

(60)

44

 Evaluar las temporadas altas de consumo de productos agrícolas y servicios, para mantener niveles de inventarios óptimos.

 Búsqueda permanente de nuevos clientes, sub-distribuidores u otros.

Mejoramiento de la infraestructura.

Actividades

 Solicitar permisos al Ministerio de Salud para la operacionalización y funcionamiento de la agrotienda.

 Solicitar a los distribuidores estantes metálicos para la exhibición de los productos agrícolas y un manejo ordenado de los mismos.

 Buscar una infraestructura básica que reúna las condiciones mínimas para almacenar volúmenes de inventarios de productos agrícolas.

Precios.

Actividades

 Tener una estructura competitiva de precios y márgenes adecuados en los diferentes productos que se comercialicen.

 Sondear constantemente los precios de los insumos agrícolas y servicios de equipo industrial que ofrece la competencia.

(61)

45

Servicio al cliente.

Actividades

 Enfatizar en un excelente servicio de compra-venta de productos y servicios agrícolas a clientes y proveedores.

 Realizar preventa de insumos agrícolas y servicios mediante llamadas telefónicas o visitas a clientes.

 Hacer de la entrega de los productos un elemento decisivo en la oferta integral.

 Dar seguimiento post-venta a los clientes.

Negociar sistema de pago con clientes y proveedores.

Actividades

 Otorgar periodos de pago cortos, máximos a 45 días, mínimo 30 días para clientes productores, tomando de referencia los periodos de cosecha de los cultivos.

(62)

46

Área de publicidad y promoción

Publicidad - Promoción.

Objetivo.

"Lograr un reconocimiento e incremento de las ventas, mediante la difusión de material promocional y publicitario en lugares estratégicos".

Plan de publicidad.

Actividades

 Elaborar folletos, con información pertinente del Comercial.

 Transmitir cuñas radiales en emisoras de radio del cantón Babahoyo.

 Diseñar hojas volantes con información general del comercial para repartir a los clientes.

 Rediseñar la apariencia exterior de instalaciones, que proyecte una mejor imagen corporativa ante sus clientes

 Diseño de banners colocados en puntos estratégicos del cantón Babahoyo.

 Elaborar tarjetas de presentación con información relevante del comercial para gerente.

Plan de promociones.

Actividades

(63)

47

 Participación en ferias y otro tipo de evento locales para promocionar los productos y servicios del comercial.

 Entregar artículos promociónales a los clientes actuales y potenciales por compras.

 Realizar rifas de canastas de productos y equipos en épocas festivas entre los clientes.

Área administrativa financiera.

Objetivo.

"Mejorar la gestión gerencial y administrativa del comercial para poder desarrollar, controlar y realizar las actividades pertinentes para financiar el modelo estratégico propuesto"

Adquisición de un crédito bancario.

Actividades

 Solicitar financiamiento a instituciones bancarias u otras financieras, para capital operativo.

 Propiciar la no repartición de utilidades por 2 o 3 años, previo acuerdo de los socios.

Políticas de recuperación de cuentas por cobrar.

Actividades

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48

 Contratar un vendedor-cobrador para la venta de insumos agrícolas y la recuperación de las cuentas en mora.

Ampliación de la base de socios.

Actividades

 Realizar reuniones con productores sobre su futura incorporación como nuevo socios para lograr un aumento de la membrecía, incremento en aportaciones.

 Visitas para identificar nuevos prospectos de socios.

Elaboración de manuales administrativos y de procedimientos.

Actividades

 Establecer un manual de funciones para cada uno de los puestos del comercial.

 Elaborar manuales de los procesos administrativos de la empresa en todas sus áreas.

 Llevar los registros contables en forma mecanizada.

Organización de nuevos comités para el seguimiento a las actividades.

Actividades

(65)

49

 Integrar y rotar a los socios entre los nuevos comités para que se involucren en los proyectos que desarrolla la comercial.

Fortalecimiento de las capacidades empresariales

Actividades

 Fortalecer mediante el plan de capacitaciones a socios sobre temáticas de: asociatividad, comercialización, mercadeo, organización, liderazgo, manejo de cultivos, asistencia técnica, capacitación sobre la utilización de nuevos productos y otros/as de interés para los socios.

Fortalecimiento de la lealtad de los clientes.

Actividades

 Brindar un excelente servicio, atención, precios competitivos.

(66)

50

CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE SU APLICACIÓN

3.1. Procedimiento para la validación de la propuesta

La evaluación de proyectos ofrece significativas ventajas, pues se ha convertido en un elemento fundamental para organizar los proyectos, priorizar los que presentan mayores posibilidades de éxito, reducir el tiempo entre la obtención de los resultados y su introducción en la práctica social, impulsar el desarrollo de los programas priorizados, favorecer el ambiente creativo de los investigadores, garantizar un mejor empleo de los recursos y estimular los mejores esfuerzos y resultados.” (Hernández, 2007).

El procedimiento de validación de la investigación, se lo realizo a través de los siguientes pasos:

Selección de expertos

Se realizó la selección de los expertos a través de 2 criterios: experticia en el área de administración de negocios y experiencia en el negocio local.