UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN SECRETARIAL
TESIS DE GRADO
PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN GESTIÓN GERENCIAL
TEMA:
___________________________________________________________________
LA GESTIÓN DE PROCESOS PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PROCESOS DE TITULACIÓN Y GRADO DE UNIANDES.
___________________________________________________________________
AUTOR: Tlga. Alejandra Morocho
TUTOR: Ing. Eduardo Fernández M.B.A.
Ambato- Ecuador
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CERTIFICACIÓN
Certifico que la presente Tesis sobre el tema: “LA GESTIÓN DE PROCESOS PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PROCESOS DE TITULACIÓN Y GRADO DE UNIANDES”, previo a la obtención del título de Ingeniera en Gestión Gerencial, ha sido desarrollada por la Tlga. Balbina Alejandra Morocho Naula, bajo mi tutoría y dirección, cumpliendo con todos los requisitos y disposiciones legales establecidas por la UNIANDES, por lo que autorizo su presentación.
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DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Balbina Alejandra Morocho Naula, declaro que la tesis que presento sobre el tema: “LA GESTIÓN DE PROCESOS PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PROCESOS DE TITULACIÓN Y GRADO DE UNIANDES”, previo a la obtención del Título de Ingeniera en Gestión Gerencial, es auténtico y original y que los derechos de autoría le corresponden a la Universidad Regional Autónoma de Los Andes “UNIANDES”.
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DEDICATORIA
Dedicado con todo mi amor y cariño a mi Familia, quienes con su ternura
y comprensión han sido mi
v
AGRADECIMIENTO
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ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO
CERTIFICACIÓN……… ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA………iii
DEDICATORIA………...iv
AGRADECIMIENTO……… v
ÍNDICE GENERAL……….vi
CAPITULO I………..1
EL PROBLEMA……….1
1.1. Planteamiento del problema. ... 1
1.1.1 Formulación del Problema ... 4
1.1.2 Delimitación del Problema ... 4
1.1.2 Identificación de la Línea de Investigación ... 4
1.2 Objetivos ... 5
1.2.1 Objetivo General ... 5
1.2.2 Objetivo Específicos ... 5
1.3 Justificación ... 5
CAPITULO II……….7
MARCO TEÓRICO……….7
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS. ... 7
2.2 FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA ... 8
2.2.1 La Administración ... 8
2.2.1.1 Conceptos Generales ... 8
2.2.1.2 Importancia de la administración ... 9
2.2.1.3 Características de la Administración ... 11
2.2.1.4 Elementos de la Administración ... 13
2.2.1.5 Principios de la Administración ... 15
2.2.1.6 Etapas del Proceso Administrativo ... 17
2.2.1.7 Niveles de la Administración... 18
2.2.1.7.1 Administradores de máximo nivel ... 18
2.2.1.7.2 Administradores de niveles intermedios ... 19
2.2.1.7.3 Administradores de primer nivel ... 20
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2.2.2.1 Que es un proceso ... 21
2.2.2.2 Tipos de Procesos ... 22
2.2.2.3 Propietario del proceso ... 24
2.2.2.4 Elementos del proceso ... 24
2.2.2.5 Factores de un proceso ... 27
2.2.2.6 Definición de gestión por procesos... 27
2.2.2.7 Gestión por procesos: una forma avanzada de gestión ... 28
2.2.2.8 Ventajas de la gestión por procesos ... 30
2.2.2.9. Principales ventajas del modelo de gestión por procesos ... 30
2.2.2.10 Mejora de los procesos ... 34
2.2.2.11 Ciclo de mejora continua de la calidad ... 39
2.2.2.12 Características de un proceso bien dirigido y gestionado ... 40
2.2.3. La Información ... 41
2.2.3.1 Calidad de la información ... 42
2.2.3.2 Oportunidad de la información ... 43
2.2.3.3 Cantidad de información ... 43
2.2.3.4 Relevancia de la información ... 43
2.2.3.5 Características que debe cumplir la información ... 44
2.2.4 Sistema de información ... 45
2.2.4.1 ¿Qué es un sistema de información? ... 45
2.2.4.2 Importancia de los sistemas de información ... 45
2.2.4.3 Procesos del Sistema de Información ... 46
2.2.5 Páginas web ... 49
2.2.5.1 Elementos de una página web ... 50
2.3 IDEA A DEFENDER ... 55
CAPITULO III……….……...56
MARCO METODOLÓGICO...56
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN………..56
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN………..…56
3.2.1 De campo……….……….57
3.2.2 Bibliográfica……….……….…..57
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA………..57
viii
3.3.2 Muestra………..58
3.2 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS……….……59
3.4.1 Inductivo – deductivo………..….59
3.4.2 Analítico – Sintético………..….59
3.4.3 Encuestas………..…………59
3.4.4 Entrevista………..59
3.2 TABULACIÓN DE RESULTADOS………60
3.3 CONCLUSIONES………. 82
3.4 RECOMENDACIONES………. 82
CAPITULO IV………..………. 83
MARCO PROPOSITIVO………. 83
4.1 TEMA……… 83
4.2 INTRODUCCIÓN………..………. 83
4.3 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA………84
4.3.1 Objetivo General………....84
4.3.2 Objetivos Específicos………84
4.4 DESCRIPCION DE LA PROPUESTA……….84
4.4.1 Estructura del modelo anterior………...85
4.4.2 Nuevo modelo de gestión por procesos………...86
4.4.3 Formatos en los procesos del nuevo modelo………...….87
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RESUMEN EJECUTIVO
El tema de la presente investigación es “La gestión de procesos para el manejo de la información en el departamento de Procesos de Titulación y Grado de UNIANDES”.
El problema se sintetiza en la carencia de un Sistema de Gestión de Procesos en el departamento, en donde la variable independiente es Gestión de Procesos y la variable
dependiente es la Información.
La idea a defender se la declara de la siguiente manera: Con el Diseño e implementación de un
Sistema de Gestión de Procesos, se contribuirá al mejoramiento de la Información generada en
el Departamento de Procesos de Titulación y Grado de UNIANDES, así como de su
divulgación.
La modalidad de investigación cuantitativa - cualitativa, con énfasis en el aspecto cualitativo,
porque el campo de acción se constituye en tomar como referencia la opinión de los
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En la investigación de campo intervinieron tres grupos importantes: docentes, personal
administrativo del departamento y estudiantes, cuyas respuestas reflejaron las debilidades y
amenazas que están afectando los procesos de información.
Finalmente en el marco propositivo o propuesta se da a conocer un modelo de gestión, que
consta de flujogramas, herramientas tecnológicas y formatos que contiene la información
necesaria, que según la experiencia de la investigadora, solucionara los inconvenientes
xi
THE EXECUTIVE SUMMARY
The theme of this research is "Process management for information management in the
Department of Process Certification and Degree UNIANDES".
The problem is synthesized in the absence of a Process Management System in the
department, where the independent variable is Process Management and the dependent
variable is the information.
The idea to defend is declared as follows: With the design and implementation of a process
management system will contribute to the improvement of the information generated in the
Department of Process Certification and Degree UNIANDES and its disclosure .
The method of quantitative research - qualitative, with emphasis on the qualitative aspect,
because the field of action is to refer to the opinions of students, staff and faculty of the
University.
In the field research involved three major groups: faculty, staff and students of the department,
xii
Finally under proactive or proposal provides a management model, which consists of
flowcharts, technological tools and formats that contain the necessary information, which the
experience of the researcher, solve the current problems that hinder the smooth running of the
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación trata sobre “LA GESTIÓN DE PROCESOS PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE PROCESOS DE TITULACIÓN Y GRADO DE UNIANDES”, que nace del problema que se centra en el deficiente manejo de la información.
El capítulo I, trata sobre planteamiento, la formulación y delimitación del problema, los objetivos y la justificación. Es preciso que el Departamento de Procesos de Titulación y Grado, cuente con Procesos de Gestión porque se necesita mejorar la capacidad de organización, gestión, planeación, certificación de procesos administrativos, explotación de sistemas informáticos de apoyo, uso eficiente de recursos institucionales, transparencia en el uso de los mismos y profesionalización del personal administrativo, por lo cual el objetivo principal de la investigación es “Diseñar un Sistema de Gestión de Procesos, para mejorar el manejo de la Información en el Departamento de Procesos de Titulación y Grado de UNIANDES”.
El capítulo II, se refiere al Marco Teórico detallando los antecedentes investigativos, la fundamentación teórica, en la cual se establece la administración, el proceso administrativo, gestión de procesos, y el detalle de las dos variables con sus respectivos argumentos teóricos de diferentes autores.
La idea a defender declarada, constituye la expectativa del cumplimiento del objetivo general del problema.
xiv
La verificación de la idea a defender esta plenamente justificada después del estudio de campo realizado.
El capítulo IV contiene en cambio, los elementos y componentes del plan propuesto que se debe llevar a cabo para la solución del problema, motivo de este estudio investigativo.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema.
Desde los inicios de la humanidad, se hizo imprescindible establecer un sistema de organización que ayude a encaminar de mejor manera los patrimonios de los grupos y entes que se iban formando cada vez con mayor importancia de acuerdo a los objetivos que a su vez eran mucho más complejos y necesitaban la participación de estrategias administrativas y tecnológicas que ayuden en la consecución de ellos.
Actualmente, las organizaciones han reconocido la importancia de administrar los principales recursos como la mano de obra y las materias primas. La información se ha colocado en un lugar preponderante como uno de los principales recursos que poseen las empresas actualmente. Los entes que se encargan de las tomas de decisiones han comenzado a comprender que la información no es sólo un subproducto de la conducción empresarial, sino que a la vez alimenta a los negocios y puede ser uno de los tantos factores críticos para la determinación del éxito o fracaso de éstos.
2
logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, suministran una plataforma de información necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante, su implantación logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales.
En la ciudad de Ambato, República del Ecuador se encuentra la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, la misma que fue aprobada por el Congreso Nacional el 15 de enero de 1997; creada por la Ley de la República No. 2 del 12 de febrero de 1997; publicada en el Registro Oficial No. 7 del 20 de febrero de 1997. Su sede matriz se ubica en la ciudad de Ambato, provincia de Tungurahua, cuenta con 7 extensiones universitarias: Quevedo, Babahoyo, Santo Domingo de Los Colorados, Tulcán, Ibarra, Puyo y Riobamba.
El Departamento de Procesos de Titulación y Grado de UNIANDES, con domicilio en la ciudad de Ambato, cantón Ambato, provincia de Tungurahua, es la entidad encargada de planificar, coordinar, realizar y controlar los trámites de los perfiles y Trabajos de titulación y grado, de los estudiantes que se encuentran cursando el último nivel de estudio y egresados.
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- El proceso de búsqueda de la documentación es poco ágil por la cantidad de documentos que se gestionan en el departamento, esto no permite la optimización del tiempo en el resto de tareas que a diario se realiza.
- Los señores lectores de Perfiles, Trabajos de Titulación y Tesis, tiene un tiempo determinado, para emitir su informe al Departamento de Procesos de Titulación y Grado de UNIANDES, pero este plazo establecido, por lo general no se cumple.
- Tampoco se ha coordinado horarios para que esta dependencia siempre tenga
una persona que atienda al usuario en cualquier hora del día.
- No se ha logrado una Gestión por Procesos, en esta dependencia.
- En la actualidad, el departamento, no cuenta con un sistema informático, la información y documentación se maneja en programas generales de Microsoft, como Word y Excel, por lo que existe demora al momento de entregar informes y resoluciones a las autoridades y a los estudiantes respectivamente.
Entre los efectos principales, que provoca insatisfacción con la labor de esta coordinación señalamos:
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- La situación descrita provoca que no se pueda entregar alguna respuesta al estudiante, en la fecha ofrecida.
De no remediarse esta situación el departamento se verá abocado a un clima de desconfianza y desprestigio, lo que no permitirá demostrar la eficiencia en la atención al cliente, representado por el conglomerado estudiantil.
1.1.1 Formulación del Problema
¿Cómo mejorar la información y la comunicación de la misma en el Departamento de Procesos de Titulación y Grado de UNIANDES?
1.1.2 Delimitación del Problema
El Objeto de estudio, son los Procesos de Administración El Campo de Acción es la Gestión de Procesos
Este trabajo investigativo se realizará en el Departamento de Procesos de Titulación y Grado de UNIANDES, ubicada en la Vía a Baños, Km. 51/2, de la ciudad de Ambato, Provincia de Tungurahua, y los datos se obtendrán de la gestión realizada en el año 2010 y 2011.
1.1.1 Identificación de la Línea de Investigación
5 1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Diseñar un Sistema de Gestión de Procesos, para mejorar el manejo de la Información
en el Departamento de Procesos de Titulación y Grado de UNIANDES.
1.2.2 Objetivo Específicos
Fundamentar teóricamente la administración, los sistemas de Gestión de
Procesos y la información como elemento importante de la gestión empresarial.
Diagnosticar la generación y manejo de la Información en el Departamento de Procesos de Titulación y Grado de UNIANDES y su difusión respectiva.
Elaborar los componentes del Sistema de Gestión de Procesos.
1.3 Justificación
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En el ámbito académico privad sucede de igual manera, esto quiere decir que las Instituciones universitarias fundamentan mucho sus procesos y sus decisiones en base a la información que genera en sus diversos departamentos.
En el caso concreto del Departamento de Procesos de Titulación y Grado de UNIANDES, sucede algo similar, la información que allí se genera es de suma importancia para la Institución y para sus alumnos, es por ello que al tener un sistema de gestión de procesos organizado y sobre dotado de una buena infraestructura tecnológica, se tendrá información actualizada y de manera ágil, de tal manera que los usuarios sean informados oportunamente sobre sus trámites. Así mismo la imagen departamental mejorará con este sistema de gestión de procesos y con ello la imagen Institucional.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.
En una investigación preliminar realizada en la Biblioteca de la Universidad Uniandes de Ambato se han podido encontrar algunos trabajos investigativos parecidos al que se pretende realizar, los mismos que han sido tomados como antecedentes.
Así tenemos la tesis de la Ing. Vásquez Reina Rosa Elizabeth con su tema “Modelo de gestión de los recursos productivos orientado a elevar el nivel productividad de las empresas del sector de Imbabura” (2008), de la cual se concluye que con un modelo adecuado de gestión se puede incrementar paulatinamente el nivel productivo de la empresa.
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Algo importante a mencionar es que no se encontró ningún trabajo relacionado con la gestión de procesos para la titulación y grado de los alumnos.
2.2 FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
El presente trabajo investigativo, se fundamenta científicamente en los siguientes temas:
2.2.1 La Administración
Desde que el hombre apareció en la tierra ha tenido la necesidad de trabajar en grupo para subsistir. En este sentido, la administración ha existido no como una disciplina propiamente dicha, sino como un medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y logar objetivos comunes.
A sí mismo la administración ha contribuido en el desarrollo de la sociedad al proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y realizar cualquier actividad con la mayor eficiencia, lo cual tiene múltiples connotaciones en los avances de la humanidad.
2.2.1.1 Conceptos Generales
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Según MUNCH Lourdes 2010, “La administración es un proceso a través del cual se coordina y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad y competitividad en la consecución de sus objetivos.”
Según CHIAVENATO Idalberto, 2004, “el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales”.
Según ROBBINS Stephen y COULTER Mary 2005, “La administración es la "coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas”
Según KOONTZ Harold, et al 2008, “La administración es el procesos de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajen juntos en grupo, cumplen metas específicas de manera eficiente.
2.2.1.2 Importancia de la administración
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La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce (2008) nos enumera la importancia de la administración como:
“La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste”.
El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.
Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de su elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano de obra, etc.
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En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la demuestran objetivamente:
La administración se aplica a todo tipo de Empresa.
El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administración.
Una adecuada administración eleva la productividad.
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la administración1.
2.2.1.3 Características de la Administración
Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes:
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1. Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un
organismo social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios.
2. Especificidad: La administración tiene sus propias características las cuales
son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), son completamente distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
4. Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo". Respetándose siempre los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización.
5. Valor Instrumental: La administración es un instrumento para llegar a un
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6. Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares de
cada organización.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una
organización.
2.2.1.4 Elementos de la Administración
Al determinar qué es la administración, Fayol definió de manera implícita los elementos que la componen: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definición que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administración. Cada autor clásico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepción fayoliana.
Los elementos de la administración según Urwick (funciones del administrador), son exactamente los propuestos por Fayol, aunque Urwick los desdobla en siete elementos: investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y control.
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Luther Gulick (2002), considerado el autor más erudito de la teoría clásica, propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador2:
• Planeación (planning): actividad de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y fijar los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
• Organización (organizing): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado.
• Asesoría (staffing): función de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabajo.
• Dirección (directing): actividad continúa de tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; así mismo, asumir el liderazgo de la empresa.
• Coordinación: (coordinating) deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
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• Información (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
• Presupuestación (budgeting): función que incluye lo relacionado con la elabora-ción, ejecución y fiscalización presupuéstales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.
2.2.1.5 Principios de la Administración3
Para los autores clásicos no era suficiente enumerar los elementos de la administración que servirían de base a las funciones del administrador, sino que era preciso ir más allá y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales debían aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador, ya que éste debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, es decir, principios generales que le permitan desempeñar las funciones de planeación, organización, dirección, coordinación y control.
De ahí se derivan los principios generales de la administración o simplemente principios de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas o leyes que permiten resolver los problemas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de estos principios no es igual en todos los autores clásicos. Fayol llegó a
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recoger cerca de catorce principios; los demás autores proponen una cantidad menor, por fortuna, como se observará a continuación.
Urwick, quien procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época, propuso cuatro principios de administración18:
a. Principio de especialización: cada persona debe realizar una sola función, lo cual determina una división especializada del trabajo. Este principio origina la organización lineal, la de staff y la funcional. La coordinación de las especializaciones, según Urwick, debe ser efectuada por los especialistas de staff.
b. Principio de la autoridad: debe existir una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada indivi-duo de la base.
c. Principio de amplitud administrativa: este principio (span of control] determina que cada superior sólo debe tener cierto número de subordinados. El superior supervisa a las personas y, principalmente, las relaciones entre esas personas. La cantidad óptima de subordinados varía enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparación de los subordinados.
17 2.2.1.6 Etapas del Proceso Administrativo
Fuente: DUBRIN, Andrew J. (2000), “Fundamentos de Administración”
La Planificación o planeación.- es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo más eficiente.
La Organización.- comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.
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El Control.- es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
2.2.1.7 Niveles de la Administración4
Otra manera de entender la naturaleza del trabajo de un administrador consiste en analizar los tres niveles de la administración que se presentan en la ilustración 1-1. En esta figura, la pirámide indica que el número de empleados se reduce a medida que se asciende por cada uno de los niveles administrativos. El mayor número de personas está en el nivel básico de la organización. (Nótese que el término nivel de la organización, en ocasiones, es más exacto que el término nivel administrativo, sobre todo en el nivel básico de la organización, donde no hay administradores.)
2.2.1.7.1 Administradores de máximo nivel
La mayoría de las personas que ingresan al campo de la administración aspiran a convertirse en administradores de máximo nivel, es decir, en los administradores que están en el par de niveles que representan la cima de una organización. Los administradores de máximo nivel tienen facultades para tomar decisiones importantes, que afectan el presente y futuro de la compañía. Por ejemplo, sólo un administrador de máximo nivel tiene autoridad para adquirir otra compañía, iniciar una nueva línea de productos o contratar a cientos de empleados. Los administradores de máximo nivel son las personas que imprimen el curso general que seguirá la organización, es decir,
4
19
que deciden hacia dónde se dirige y cómo llegará a ese punto. Los términos ejecutivo y administrador de máximo nivel se pueden intercambiar.
Fuente: DUBRIN, Andrew J. (2000), “Fundamentos de Administración”
2.2.1.7.2 Administradores de niveles intermedios
Los administradores de niveles intermediosson los administradores que no son
ejecutivos ni supervisores de primer nivel, pero que sirven de enlace entre los dos grupos. En la empresa, se encargan de la mayor parte de las actividades de coordinación y transmiten la información hacia los niveles superiores e inferiores. Los trabajos de los administradores de niveles intermedios varían mucho en términos de responsabilidades e ingresos. Un gerente de sucursal de una compañía grande puede tener bajo su responsabilidad a más de cien trabajadores. Por otra parte, un supervisor general de una compañía manufacturera pequeña tal vez sólo tenga 20 personas bajo
Presidente del consejo, director general ejecutivo, presidente, vicepresidente ejecutivo,
vicepresidente, líder del equipo del grupo, consejero.
Director, Gerente de Sucursal, miembro del consejo por el departamento, jefe de cirujanos, líder del equipo
20
su mando. Otras tareas importantes de muchos administradores de niveles intermedios incluyen ayudar a la compañía a emprender actividades nuevas y rentables, y a encontrar formas creativas para alcanzar las metas. Con frecuencia, los administradores de niveles intermedios investigan en la Internet con el propósito de reunir ideas para emprender actividades nuevas.
2.2.1.7.3 Administradores de primer nivel
Los administradores que supervisan a los sectores operativos se llaman administradores de primer nivel, administradores de primera línea o supervisores. Antes, los administradores de primer nivel eran ascendidos de un puesto de producción o de oficina a uno de supervisión. Rara vez tenían estudios formales más allá de la educación media. Sin embargo, en años recientes se ha operado un cambio radical. En la actualidad, muchos administradores de primer nivel terminan carreras académicas y están familiarizados con las técnicas modernas de la administración. La importancia que actualmente se concede a la productividad y a la calidad ha elevado la categoría de muchos supervisores.
adminis-21
trador de primer nivel tienden a permanecer más tiempo en una compañía. Por el contrario, los trabajadores nuevos que no sienten simpatía ni respeto por su primer supervisor dejan la empresa con inusitada rapidez.
2.2.2 Gestión de Procesos
2.2.2.1 Que es un proceso
La organización internacional de estandarización (ISO) define proceso como:
"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”
Según Carmen Cortés (2006) una sencilla definición de proceso, y que responde al significado que a esta palabra hemos dado en este texto, es: “Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente.”
Entendiendo valor como "todo aquello que se aprecia o estima" por el que lo percibe al recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad); obviamente, valor no es un concepto absoluto sino relativo.
O más sencillamente:
"Secuencia de actividades que tiene un producto con valor" dando por supuesto que:
Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;
22
Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que denominamos cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que añada valor al cliente. Asimismo, un cliente lo es porque es el destinatario de un producto.
Todo producto tiene unas características objetivas que permiten su evaluación homogénea por proveedor y cliente.
Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado.
2.2.2.2 Tipos de Procesos
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Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización.
Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación interna/externa, Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.
Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se
entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.
Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción, Logística integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el nombre de procesos clave.
Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos.
Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal, Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el nombre de procesos de apoyo.
24
determinada por la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en otra organización puede ser de soporte.
2.2.2.3 Propietario del proceso
Para poder gestionar los procesos de la institución, de modo eficiente es necesario determinar quién es el propietario de dichos procesos. El propietario (Processowner) asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que conduzcan a la mejora de sus resultados. El propietario podrá contar con la colaboración un equipo de mejora del proceso. Dicho equipo deberá estar formado por personas directamente implicadas en el proceso pertenecientes a todos los departamentos o servicios afectados.
Las funciones del propietario del proceso son:
- Asumir la responsabilidad sobre el proceso y asegurar su eficacia y eficiencia de manera continua.
- Mantener la relación con el resto de procesos y establecer requerimientos adecuados.
- Asegurar que el proceso está debidamente documentado y que la información
se distribuye a todas las personas afectadas.
- Controlar y medir los resultados con el objetivo de mejorar el proceso de forma continua.
25
a) Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido: la factura del suministrador con los datos necesarios.
El input es un "producto" que provienen de un suministrador (externo o interno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un "proceso del proveedor" o "del cliente".
La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.
Se adjunta un cuadro con la secuencia de procesos que componen el Proceso del Negocio de una empresa de fabricación bajo pedido; compruebe el lector como el output de un proceso es el input del siguiente.
b) La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recur-sos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware y software para procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e información sobre qué procesar y cómo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente eslabón del proceso administrativo.
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Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción del usuario (interno muchas veces).
c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.
La salida es un "producto" que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un "proceso del cliente".
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
Propugnamos considerar siempre dos tipos de output:
a) De producto tangible que posteriormente será sometido a control de calidad (Medición y seguimiento del producto según ISO 9001).
27 2.2.2.5 Factores de un proceso
1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con los
conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La contratación, integración y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de Gestión de Personal.
2. Materiales. Materias primas o semi elaboradas, información (muy importante
especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de "Gestión de Proveedores".
1. Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software que han
de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí nos referimos al proceso de Gestión de Proveedores de bienes de inversión y al proceso de Mantenimiento de la Infraestructura.5
2.2.2.6 Definición de gestión por procesos
Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por
diferentes departamentos o servicios de la Institución, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno"(otro servicio) como un "cliente externo" (paciente/acompañante).
5
28
La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la
visión delclientesobrelasactividadesdelaorganización.Losprocesosasídefinidosson
gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacer lo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes.
2.2.2.7 Gestión por procesos: una forma avanzada de gestión
Aportamos los argumentos más relevantes para sustentar la tesis de que la Gestión por Procesos es una forma avanzada de gestión de:
A.- Calidad
La Gestión por Procesos no es un modelo ni una norma de referencia sino un cuerpo de cocimientos con principios y herramientas específicas que permiten hacer realidad el concepto de que la calidad se gestiona, Gestión de la Calidad:
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El principal criterio para el diseño de los procesos es el de añadir valor tanto
los propios procesos como en las actividades que los integran.
Los procesos son el norte de los esfuerzos de mejora para disponer de procesos más fiables o mejorados, que al ejecutarse periódicamente inducen eficacia en funcionamiento de la organización.
B. La empresa
Igualmente, la Gestión por Procesos está entre las prácticas más avanzadas de ge tión empresarial ya que:
• Permite desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de Procesos Clave. Entendemos que un proceso merece ser caracterizado como clave cuando está directamente conectado con la estrategia corporativa, relacionado con algún factor crítico para el éxito de la empresa o con alguna de sus ventajas competí! vas.
• Se fundamenta en el trabajo en equipo, Equipo de Proceso, permitiendo hacer
realidad la gestión participativa.
• En la medida que los procesos son transversales, atraviesan los departamentos (la empresa, contribuyen a cohesionar la Organización.
30 2.2.2.8 Ventajas de la gestión por procesos
En las Instituciones convergen numerosos tipos de actividad como pueden ser la actividad asistencial de primer y nivel o especializada, la hostelería, la actividad económico administrativa, la ingeniería, el mantenimiento y toda una serie de actividades de apoyo y servicio que son imprescindibles y de muy diversas características.
Debido a esta gran diversidad y a la complejidad inherente a todos los procesos que se ejecutan en las Instituciones, existen altas probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto humanos como materiales. Una gestión por procesos estructurada, con los recursos y coordinación adecuados, permite optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y mejorar la calidad asistencial.
2.2.2.9. Principales ventajas del modelo de gestión por procesos
Se centra en el usuario
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Favorece el cambio en la actitud de los profesionales
Son los propios profesionales los que definen cómo hay que hacer las cosas para responder a las necesidades y expectativas de los pacientes. Su propia reflexión y la forma de llevarles a cabo producen, progresivamente, un cambio en la manera de comportarse de la organización. Este cambio se observa, fundamentalmente, en las relaciones de coordinación entre profesionales de diferentes estamentos o de distintos niveles de atención. Su definición del proceso, centrada en el paciente, elimina, o contribuye a eliminar, barreras culturales a veces sólidamente constituidas a lo largo del tiempo.
Mejora la continuidad en la asistencia
Al entender el proceso como una cadena de valor, se facilita la reducción de los tiempos de ejecución y de las interfaces. Roset Marquet define la gestión por procesos como la gestión de los espacios en blanco en la organización, aquellos espacios que nadie gestiona. La coordinación entre profesionales dentro de un mismo centro y en los diferentes niveles asistenciales es un reto permanente en la organización. La descripción de los procesos permite identificar el papel de cada uno en cada paso y el momento de su realización.
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Se basa en la implicación de los profesionales
La metodología para la definición de un proceso y para la implantación del mismo surge del consenso entre profesionales. Se constituyen grupos de trabajo donde están representados todos los profesionales que actúan de forma directa en la atención a los pacientes. De igual forma, el seguimiento del proceso y su mejora parten de sus propuestas. Se trata pues de trasladar la toma de decisiones de forma real al nivel operativo. Los directivos asumen, por tanto, un papel de coordinación y facilitación de las actuaciones propuestas.
Mejora la efectividad de las actuaciones
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Optimiza el uso de los recursos
Conocer por qué y para qué hacemos las cosas favorecen el uso adecuado de los recursos y mejora la eficiencia de las actuaciones.
La implantación de un proceso conlleva una fase de análisis de las actuaciones que se vienen realizando habitualmente para su desarrollo y de su adecuación a lo descrito en el proceso. En esta fase se eliminan tareas repetidas por diferentes profesionales o por varios niveles asistenciales, se descubren actuaciones innecesarias que no aportan nada relevante al desarrollo del proceso, y se identifican acciones que nadie realiza y que se consideran necesarias.
Facilita la identificación de la falta de calidad de las actuaciones
La descripción del proceso permite identificar los resultados de las actuaciones con un abordaje integral de los distintos aspectos de la calidad. Para ello, es una condición fundamental contar con sistemas de información que favorezcan la medición y la evaluación de los resultados, tanto con relación a la cantidad en la prestación de servicios como a la calidad y el tiempo en que se proporcionan y la satisfacción de los usuarios con el servicio recibido.
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actuaciones al plan previsto, la satisfacción de los usuarios y su entorno con la atención recibida y la modificación con respecto a sus expectativas.
2.2.2.10 Mejora de los procesos
La implantación de un modelo de gestión por procesos exige una visión dinámica del desarrollo de los mismos, de tal manera que, a la vez que implantamos en los centros asistenciales este desarrollo, se mejore su ejecución.
Conseguir que el proceso se implante, tal y como lo hemos ideado, supone, desde el principio, un esfuerzo de medición para su control.
El objetivo, no obstante, es ir consiguiendo mejores resultados, desde la situación de partida, en aquellos aspectos que se han considerado importantes y que, en la descripción del proceso, se enuncian como criterios de calidad.
Estos criterios de calidad se formulan en términos de indicadores que permiten la medición garantizando la validez y fiabilidad de esta medida. De esta forma se mide, se evalúa y se corrige constantemente, buscando de forma permanente la MEJORA del proceso.
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Es evidente que las necesidades de la población, los avances tecnológicos y el conocimiento científico hacen imprescindible revisar la oferta de servicios con una amplia visión. Es posible que esos cambios sean profundos y que exijan la reingeniería del proceso, redefiniéndolo y adaptándole a las necesidades actuales en cada momento.
CONTROL
Mejora Reingeniería
Fuente: TEMES, J.L. et al. (2006), Gestión de Procesos Asistenciales
La implantación de los procesos se enmarca dentro de una visión global de la organización en busca de la excelencia. Por tanto, es una estrategia más que nos ayuda a cambiar y mejorar permanentemente. Para que esto sea una realidad es importante planificar la mejora en todos sus pasos utilizando el clásico ciclo de mejora PDCA, aplicado a la gestión de los procesos.
Planificar el proceso
Hemos definido en tres niveles el establecimiento en una organización del modelo de gestión por procesos: nivel estratégico, nivel de desarrollo y nivel operativo. Tanto el primero como el segundo corresponden a la fase de planificación. En esta fase se diseña el modelo, se describe el proceso y se introduce un sistema de seguimiento y evaluación que permita conocer cómo se desarrolla el proceso y los cambios necesarios para su mejora
.
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El establecimiento de un plan de mejora supone que, para cada proceso y su conjunto, se han tenido que fijar los pasos necesarios para:
1. Definir un modelo de evaluación del proceso con las mismas características que se han definido los procesos. Es decir, multidimensional, integrado en los diferentes niveles de atención y que afecte a las acciones de todos los profesionales implicados. Su visión deberá estar centrada en el ciudadano y en sus necesidades y expectativas. Una frase conocida en los sistemas de información señala que si nos seguimos midiendo igual que lo hacíamos, nos seguiremos comportando de la misma forma que antes. Así pues, un sistema de evaluación y de mejora del proceso debe estar adaptado a los objetivos del mismo.
2. Tener asegurados todos los aspectos necesarios para ser capaces de conducir el proceso hacia la excelencia:
• Quién lleva a cabo la mejora. Qué personas, dentro de un centro de salud o un ser-vicio hospitalario, se encargan de controlar el proceso y de impulsar las mejoras ne-cesarias.
Cómo se organiza la mejora dentro de la realidad asistencia! de cada centro. Se trata de procesos interdisciplinarios en los que es posible que la toma de decisiones deba plantearse de forma conjunta y coordinada.
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que de esta forma los aspectos de integración del proceso estén en todo momento garantizados.
Cuándo se definen los tiempos para la mejora. Con qué periodicidad se recoge y se analiza la información y se establecen los cambios necesarios.
Qué se necesita para asegurar el plan de mejora. Algunos aspectos básicos, en cuanto a necesidades, son el sistema de información, la formación de, los profesionales y su tiempo. El recurso más costoso en cualquier proceso de cambio es el tiempo.
En este caso dedicar a los profesionales a la tarea de mejora de los procesos, en lugar de a otras actividades, tiene un coste de oportunidad derivado de la labor que dejan de realizar para dedicarse a la mejora y que es frecuentemente difícil de gestionar.
Hacer mejor las cosas
Esta fase del ciclo, PDCA, aplicada al proceso se centra en su implantación y en conseguir que transcurra tal y como esperamos.
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para la implantación del proceso a nivel local y plantear acciones de mejora para su establecimiento.
Una vez realizadas las acciones propuestas para la implantación, se inicia el desarrollo del proceso. En este punto es necesario seguir el proceso y comprobar que se está desarrollando tal y como hemos previsto.
Para valorar el grado de implantación real del proceso a nivel operativo es necesario responder a una serie de cuestiones básicas:
¿Están satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la cantidad, calidad y prestación de servicios?
¿Están satisfechos los clientes internos en las diferentes etapas del proceso con las entradas proporcionadas por sus proveedores?
¿Los costes del proceso son adecuados?
¿Los resultados del proceso son los deseados?
¿Los tiempos de ejecución son los previstos? (puntos críticos)
¿Se ha minimizado la variabilidad del proceso?
¿Cuál es nuestra situación en relación con los demás procesos?
Comprobar y evaluar
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cambios para aplicar las soluciones planteadas y obtener los resultados de los cambios propuestos para la mejora de proceso.
2.2.2.11 Ciclo de mejora continua de la calidad
FUENTE: TEMES, J.L. et al. (2006), Gestión de Procesos Asistenciales.
Actuar eliminando las causas de los errores
Implantar las acciones propuestas exige un proceso previo de planificación. Tanto la implantación del modelo de gestión por procesos como el desarrollo de un proceso concreto, o las acciones necesarias para su adecuación a los objetivos y mejora, implican cambios en la organización de los servicios.
El cambio necesario afecta a la realización de las acciones y a la forma de pensar y enfocar el esfuerzo para prestar servicios socios sanitarios a los ciudadanos.
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A pesar de la participación directa de los profesionales, la realidad hace que el grado de participación no sea igual en todos los casos y que el nivel de responsabilidad en la toma de decisiones tampoco sea siempre el mismo. De esta forma, el grado de compromiso puede ser más o menos intenso, así como el grado de afectación en la tarea diaria de los cambios propuestos.
Es necesario, en este escenario planteado, gestionar el cambio en sus diferentes fases y actuar de forma decidida contrarrestando los aspectos negativos y potenciando los aspectos positivos que el proceso de cambio suscita. Así, los líderes responsables de la gestión del proceso se preparan para gestionar de forma anticipada las sucesivas fases del cambio, empezando por la fase de resistencia, pasando por la de confusión, y buscando seguidamente la integración del cambio, y hasta lograr por último el compromiso de cada profesional6.
2.2.2.12 Características de un proceso bien dirigido y gestionado
Tener identificados a sus proveedores y clientes, siendo conocido con concre-ción por todos los interesados lo que a los clientes les añade valor (Atributos de Calidad y su importancia).
Tener una misión claramente definida en términos de su contribución al desa-rrollo de la misión y políticas de empresa.
Disponer de objetivos cuantitativos y cualitativos para satisfacer las expectati-vas de su cliente, así como de indicadores de su cumplimiento.
Contar con un "propietario" responsable del proceso, de su funcionamiento, resultados y mejora: persona que le conozca, sea admitida por su capacidad de
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liderazgo y disponga de poder para influir sobre él. Para responsabilizar a una persona de un proceso hay que facilitarla el control del proceso.
Tener límites concretos de comienzo y final.
Tener asignados con claridad unos recursos y ser realizable con aquellos disponibles. Uso adecuado de la tecnología de la información.
Incorporar un sistema de medidas de control de su eficacia, eficiencia y flexibi-lidad, que se utilizan para centrar la atención del personal y para la toma de decisiones de mejora
Mínimos puntos de control, revisión y espera.
Operar "bajo control estadístico", sin incidencias de causas especiales en la variabilidad de las características de su producto.
Estar normalizado y documentado, enfatizando en la prevención de errores y contemplando la posibilidad de ser mejorado. Asimismo, se ha definido la sis-temática para auditar su cumplimiento y eficacia.
Mostrar con claridad las interacciones con otros procesos internos y del cliente. /" Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas propias, sostenibles y duraderas.
Y ante todo, ser lo más sencillo y fácil de realizar posible, lo que normalmente requiere que el número de pasos y de personas involucradas sea reducido7.
2.2.3. La Información
En sentido general, es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje.
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Para Gilles Deleuze, la información es el sistema de control, en tanto que es la propagación de consignas que deberíamos de creer o hacer que creemos. En tal sentido la información es un conjunto organizado de datos capaz de cambiar el estado de conocimiento en el sentido de las consignas trasmitidas.
Los datos sensoriales una vez percibidos y procesados constituyen una información que cambia el estado de conocimiento, eso permite a los individuos o sistemas que poseen dicho estado nuevo de conocimiento tomar decisiones pertinentes acordes a dicho conocimiento.
Desde el punto de vista de la ciencia de la computación, la información es un conocimiento explícito extraído por seres vivos o sistemas expertos como resultado de interacción con el entorno o percepciones sensibles del mismo entorno. En principio la información, a diferencia de los datos o las percepciones sensibles, tienen estructura útil que modificará las sucesivas interacciones del ente que posee dicha información con su entorno.
2.2.3.1 Calidad de la información
43 2.2.3.2 Oportunidad de la información
Para tener un control más efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviación del plan o la norma sea demasiado grande. Por tanto la información ofrecida por un sistema de información debe estar al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se emprendan las medidas adecuadas.
2.2.3.3 Cantidad de información
Los directivos no pueden tomar decisiones exactas y oportunas si no cuentan con suficiente información. No obstante, con frecuencia, los directivos reciben demasiada información irrelevante o inútil. Si reciben más información de la que pueden usar en forma productiva, quizá pasen por alto la información sobre problemas graves. Los registros de asistencia a clases de cada estudiante seguramente serían una carga excesiva para la oficina de rectoría y no tiene ningún sentido para ella.
2.2.3.4 Relevancia de la información
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2.2.3.5 Características que debe cumplir la información
La información será útil para la organización en la medida en que facilite la toma de decisiones y, para ello, ha de cumplir una serie de requisitos, entre los que cabe citar:
Exactitud: la información ha de ser precisa y libre de errores.
Completitud: la información debe contener todos aquellos hechos que pudieran ser importantes para la persona que la va a utilizar.
Economicidad: el coste en que se debe incurrir para obtener la información
debería ser menor que el beneficio proporcionado por ésta a la organización.
Confianza: para dar crédito a la información obtenida, se ha de garantizar tanto la calidad de los datos utilizados, como la de las fuentes de información.
Relevancia: la información ha de ser útil para la toma de decisiones. En este sentido, conviene evitar todos aquellos hechos que sean superfluos o que no aporten ningún valor.
Nivel de detalle: la información debería presentar el nivel de detalle indicado a la decisión que se destina. Se debe proporcionar con la presentación y el formato adecuados, para que resulte sencilla y fácil de manejar.
Oportunidad: se debe entregar la información a la persona que corresponde y en el momento en que ésta la necesita poder tomar una decisión.
Verificabilidad: la información ha de poder ser contrastada y comprobada en todo momento8.
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45 2.2.4 Sistema de información
2.2.4.1 ¿Qué es un sistema de información?
Un sistema de información se puede definir desde el punto de vista técnico como un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y d control en una organización. Además, los sistemas de información también pueden ayudar a los gerentes y los trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntos complejos y crear nuevos productos.
Los sistemas de información contienen información acerca de las personas, lugares y cosas importantes dentro de la organización o del entorno en que se desenvuelve. Por información se entienden los datos que se han moldeado en una forma significativa y útil para los seres humanos. En contraste, los datos son secuencias de hechos en bruto que representan eventos que ocurren en las organizaciones o en el entorno físico antes de ser organizados y ordenados en una forma que las personas puedan entender y utilizar de manera efectiva9.
2.2.4.2 Importancia de los sistemas de información
En la actualidad con desarrollos tecnológicos, avances en la ciencia computacional, en la genética, en la medicina, en la astronomía, hay sin duda en todas estas y cualquier otra área un factor clave y decisivo que es: la información; Se dice que
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quien tiene la información, clara, concreta, segura y confiable domina a los demás en cualquiera que sea su área.
Por lo tanto, los sistemas de información son para los proyectos como el sistema nervioso es para el humano; si no existieran los sistemas de información, se retrocede a la etapa primitiva, todo lo que no rodea son sistemas de información que agrupándolos nos ayudan a la toma de decisiones.
Actualmente, el desarrollo computacional y el uso indispensable de la computadora como herramienta, tanto en el trabajo como en la casa, ha hecho que los sistemas de información basados en computadoras, sean indispensables al grado de que si no los utilizan, estos serían obsoletos y no podrían realizar sus actividades. Existen diferentes tipos de sistemas, como son:
Sistemas de procesamiento de transacciones. Sistemas de información gerencial.
Sistemas de apoyo a decisiones.
Sistemas expertos e inteligencia artificial. Sistemas de apoyo a decisiones de grupo. Sistemas de apoyo a ejecutivos.
2.2.4.3 Procesos del Sistema de Información
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Su propósito es apoyar y mejorar las operaciones cotidianas de la empresa, así como satisfacer las necesidades de información para resolución de problemas y la toma de decisiones por parte de directivos de la empresa.
Por lo tanto, se trata de un sistema que tiene unos inputs (datos) y unos outputs (información), unos procesos de transformación de los inputs en outputs y unos mecanismos de retroalimentación, como se puede apreciar en la siguiente figura:
Entrada Procesado Salida
Realimentación
Figura 7. Los procesos del Sistema de Información
La información facilita la integración y coordinación de las actividades que constituyen los distintos procesos de la organización, eliminando las barreras espaciales y temporales. De esta forma, el Sistema de Información se convierte en el "sistema nervioso" de la organización, que se ocupa de capturar los hechos en cuanto se producen, ya sean éstos internos o externos, procesar los datos obtenidos y comunicarlos a los distintos elementos de la organización para que puedan reaccionar a tiempo ante ellos.
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Se trata de una fase de gran importancia, que ha experimentado una verdadera revolución en las últimas décadas de la mano de tecnologías que facilitan la lectura automática (códigos de barras, RFID), sistemas de captura automática de datos de máquinas (capturas en planta), integración entre sistemas mediante intercambio de datos (EDI, XML) o tecnologías de movilidad que permiten captar el dato el lugar y momento en que éste se genera.
Es también conocida la regla "GIGO", que corresponde a la frase "Garbage In, GarbageOuF y que viene a afirmar que no es posible obtener buena información a partir de un sistema en el que entran datos de mala calidad.
En la etapa de procesado se transforman los datos a la entrada sistema en información útil, mediante una serie de operado cálculo, agregación, comparación, filtrado, presentación, etc. operaciones generalmente son realizadas con la ayuda de sistemas informáticos.
49 2.2.5 Páginas web
Las páginas web son los documentos con los que se construye la Web, y su número crece exponencialmente. Una página web es un documento hipermedia, ya que combina la capacidad de incluir información multimedia (textos, imágenes, sonidos, animaciones, etc.) con la posibilidad de crear enlaces con otras páginas que pueden estar ubicadas en lugares remotos.
Para la visualización de una página web es necesario un programa especial, conocido comúnmente como navegador, y que hoy día se suministra de serie con la mayoría de los sistemas operativos. Entre los navegadores más conocidos están el Netscape Navigator y el Microsoft Internet Explorer.
Las páginas web están escritas en un lenguaje de programación llamado HTML (Hyper Text Markup Language). No obstante, y debido a su creciente popularidad, en los últimos años han ido surgiendo numerosas herramientas que permiten crear páginas web de una forma muy sencilla y sin necesidad de programar en HTML. Además, las últimas versiones de las aplicaciones más comunes (procesadores de textos, hojas de cálculo, programas de diseño gráfico, etc.) permiten guardar sus documentos directamente en formato HTML.
