aplicación de herramientas de ingeniería para la reducción de las mermas causadas por producto caducado.

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE INGENIERIA PARA

LA REDUCCIÓN DE LAS MERMAS CAUSADAS POR

PRODUCTO CADUCADO.

ODALIS SALLAI MARTÍNEZ JACINTO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASESOR:

1

INDICE

1. INTRODUCCION ... 3

2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ... 4

2.1. Nombre de la empresa y/o razón social ... 4

2.2. Localización de la empresa ... 4

2.3. Breve descripción de la empresa ... 4

3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ... 5

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 6

5. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS ... 6

5.1 Objetivos generales ... 6

5.2 Objetivos específicos ... 7

4. ALCANCES Y LIMITACIONES ... 7

5.1 Alcances ... 7

5.2 Limitaciones ... 7

5. BENEFICIOS ... 7

6. FUNDAMENTO TEORICO ... 8

6.1 Importancia del control de inventarios ... 8

6.1.1 Funciones del almacén ... 8

6.1.2 Principios y Objetivos en la gestión de almacenes ... 8

6.1.3 Funciones de los almacenes ... 9

6.2 Diseño de Lay-Out de almacenes y centros de distribución ... 10

6.3 Identificación de ubicaciones ... 14

6.4 Exceso de inventario ... 15

6.5 Acomodo de mercancía y método PEPS ... 16

6.6 Control de caducidades ... 17

6.7 Diagrama de Pareto ... 18

6.7.1 ¿Cuándo se utiliza? ... 19

6.8 Diagrama de Ishikawa ... 19

6.8.1 ¿Cómo elaborar un Diagrama Causa-Efecto? ... 19

7. CARACTERISTICAS DEL AREA EN QUE SE PARTICIPÓ ... 21

7.1 Descripción de las actividades realizadas en el departamento ... 23

8. DESARROLLO DEL PROYECTO ... 25

8.1 Análisis ... 25

2

8.1.2 Recopilación de la información ... 25

8.1.3 Situación actual ... 26

8.1.4 Identificación de causa Raíz Potencial ... 28

8.1.5 Priorización de causas raíz potenciales ... 30

8.2 Definición de inventario óptimo para Almacén ... 30

8.3 Desarrollo de sistema PEPS y capacitación al personal... 31

8.4 Auditorias al Primer Sistema de Control de Pastas en Racks ... 33

8.5 Kaizen “Mejorar el Sistema de Administración de Pastas” ... 34

9. EVALUCIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO, SOCIAL Y TECNOLÓGICO .... 40

9.1 impacto económico ... 40

9.2 Impacto social ... 40

9.3 Impacto tecnológico ... 40

10. RESULTADOS OBTENIDOS ... 41

11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 41

3

1. INTRODUCCION

Desde el principio de los tiempos el ser humano ha buscado la manera de resolver

problemáticas que demandan la vida en diversos ámbitos. Hoy en día las empresas

buscan maximizar la utilidad de maquinaria y quipos que contribuyen a procesos

productivos aumentando la calidad de los productos y satisfaciendo las necesidades

del cliente, como ingeniero industrial es importante ser parte clave en la optimización

de dichos procesos.

La empresa USG México Planta Tecomán es una de tanta en este país que gestiona

distintos departamentos por medio de indicadores con la finalidad de maximizar el

desempeño en cada área. Particularmente en el área de distribución en el

departamento de logística ya que los indicadores van enfocados al desempeño de

distintas actividades sin dejar a un lado la seguridad de personal que labora ya que

el principal objetivo de dicha empresa es mantener altos estándares de seguridad.

El desarrollo de una empresa depende en cierta parte de un crecimiento en la

complejidad de sus operaciones y las obliga a adoptar medidas de carácter

económicas y administrativas con el objetivo de conseguir la mayor eficiencia y de

esta manera crecer dentro de su actividad.

Durante el desarrollo de este proyecto nos dirigiremos a la importancia de la

caducidad en los productos, pues trasciende el área logística y abarca varios

departamentos; la ejecución apropiada del sistema evitará rechazos y bajas por

producto caduco, y de forma secundaria la reducción de tiempo de administración

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2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

2.1. Nombre de la empresa y/o razón social

USG (United States Gypsum) México S.A de C.V. (Ilustración 1. Logotipo), es una empresa norteamericana de giro industrial líder mundial en el mercado de la construcción.

Ilustración 1 Logotipo USG México

2.2. Localización de la empresa

De acuerdo a USG México S.A de C.V (2017), en la actualidad USG está en más de 140 países produciendo y distribuyendo sus productos y tiene presencia en América, Europa, Asia, África y Oceanía.

USG México cuenta con plantas de producción en Puebla, Monterrey, Tecomán, Saltillo y San Luis Potosí como se muestra en la Fig. 2 por lo tanto su capacidad de producción es suficiente para tener cobertura para el mercado mexicano y de exportación a Latinoamérica.

USG Planta Tecomán tiene el siguiente domicilio:

Calle Camino industrial Universidad Caleras No. 375 Fraccionamiento Zona Industrial, Tecomán, Colima.

2.3. Breve descripción de la empresa

5

En parte, el éxito de USG México se basa en el apoyo de investigación y desarrollo de productos que efectúa el Centro de Investigación USG para proporcionar al cliente la mejor calidad del mundo y una innovación constante para mantener su vanguardia tecnológica. USG México cuenta con una red de distribuidores autorizados en la República Mexicana, para hacer llegar sus productos a empresas constructoras, arquitectos, decoradores y contratistas para edificar el México de hoy.

USG México tiene más de 40 años de experiencia en el mercado nacional y ha sido pionero en el mercado mexicano de la construcción al introducir su innovador sistema de construcción con los tableros de yeso marca Tablaroca.

Constantes a la filosofía de introducir productos y sistemas innovadores y de alta calidad, USG ha posicionado su sistema de tableros de cemento marca Durock para fachadas exteriores y áreas con alta exposición a la humedad. Adicionalmente participa con una extensa línea de plafones reticulares y suspensiones, además de su división de yesos para la construcción y yesos industriales.

3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El presente estudio se justifica por la importancia que cumple el concepto de caducidad en los productos, pues trasciende el área logística y abarca varias áreas; La ejecución apropiada del sistema evitará rechazos y bajas por producto caduco, y de forma secundaria la reducción de tiempo de administración en los departamentos de almacén, calidad y contraloría.

Con este proyecto el principal beneficiario será la empresa misma, pues se evaluará el método de entradas y salidas de pastas en el almacén de PT además de tener una repercusión en sus inventarios que son garantía de protección de los activos y los precursores de una información financiera confiable. Incentivará a los directivos a estar preparados y a realizar mejoras que vayan a la par del crecimiento continuo de la empresa.

6

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El desarrollo de una empresa depende en cierta parte de un crecimiento en la complejidad de sus operaciones y las obliga a adoptar medidas de carácter económicas y administrativas con el objetivo de conseguir la mayor eficiencia y de esta manera crecer dentro de su actividad.

USG Planta Tecomán realizó una auditoria interna sobre los gastos acumulados por producto caducado y se demostró que USG Planta Tecomán en 2015 erogó la cantidad de $24,460, en 2016 la suma fue de $92,999.31 y en 2017 el monto ha sido de $17,786.28; por una mala administración del material. En el gráfico 1 se muestra el promedio gastado mensualmente por material caduco. Por lo tanto, la empresa decide realizar un estudio para determinar la causa raíz del problema para así poder dar solución.

Gráfico 1 Promedio Mensual Gastado por Material Caduco

5. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS

5.1 Objetivos generales

 Reducir el 80% en los costos que se generan en las bajas de los productos por caducidad.

$1,000.00 $2,000.00 $3,000.00 $4,000.00 $5,000.00 $6,000.00 $7,000.00 $8,000.00

2015 2016 2017

$2,038.33

$7,749.94

7 5.2 Objetivos específicos

 Desarrollar un instructivo para el manejo y almacenamiento de pastas

 Desarrollar y actualiza lay-out de manera que permita tener un mejor control sobre las pastas.

4. ALCANCES Y LIMITACIONES

5.1 Alcances

 Materiales de juntas de tablero que se reciban y almacén en Planta Tecomán como son:

o Redimix

o Pasta Tablaroca/Sheetrock

o Basecoat

5.2 Limitaciones

 No aplica para otros productos como metales, tablero, tablacemento, materia prima etc., ni otras plantas de USG.

 Los inventarios óptimos no son definidos por el área de almacén dependen de un planeador.

5. BENEFICIOS

6.1 Beneficios duros

 Reducción en los costos que se generan por producto caduco

6.2 Beneficios blandos

 Mejoramiento de la administración y capacidad de almacenaje de inventarios con un lay-out confiable

 Mejoramiento en el control de entradas y salidas de pastas.

 Reducción de tiempo de administración en los departamentos de calidad, almacén y contraloría.

8

6. FUNDAMENTO TEORICO

6.1 Importancia del control de inventarios

Inventario de acuerdo con Chase & Jacobs, (2011) son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización. La importancia del control de inventarios recae en el conjunto de políticas y controles con los cuales se vigilan los niveles de inventario y determinan los que se van a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y las dimensiones de los pedidos.

El inventario es uno de los activos más importantes que poseen muchas compañías porque es el mayor rubro del activo corriente que se convierte en la base de las empresas comerciales e industriales Meigs & S. (2002).

Todas las empresas inclusive Just in time mantienen un suministro de inventarios por las siguientes razones:

 Para mantener la independencia entre operaciones: El suministro de materiales en el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones.

 Costos de pedidos: Estos costos se refieren a los administrativos y de oficina por preparar órdenes de compra o producción. Los costos de pedidos incluyen todos los detalles.

 Costos de faltantes: cuando se agotan las existencias de una pieza el pedido debe esperar hasta que la existencia se vuelva a surtir o bien es necesario cancelarlo. Hay un punto medio entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan por faltantes.

6.1.1 Funciones del almacén

El almacén es una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos, Salazar López, (2016). La gestión de los almacenes es un elemento clave para lograr el uso óptimo de los recursos y capacidades del almacén dependiendo de las características y el volumen de los productos a almacenar, Correa Espinal, Gómez Montoya , & Cano Arenas, (2010). A continuación, se presentan los conceptos y elementos necesarios para que su gestión sea adecuada:

9

Entre los principios para la gestión óptima de los almacenes se considera la coordinación con otros procesos logísticos, el equilibrio en el manejo de los niveles de inventario y en servicio al cliente y la flexibilidad para adaptarse a los cambios de un mundo empresarial globalizado.

De esta forma (Correa Espinal, Gómez Montoya , & Cano Arenas, 2010) indican que los objetivos a buscar con la gestión de almacenes son:

Minimizar:



El espacio empleado con el fin de aumentar la rentabilidad.



Las necesidades de la inversión y costos de administración de inventarios.



Los riesgos dentro de los cuales se consideran las relaciones con el personal, con los productos y con la planta física



Pérdidas causadas por robos, averías e inventario extraviado.



Las manipulaciones, por lo cual los recorridos y movimientos de las personas, equipos de manejo de materiales y productos, deben ser reducidos a través de la simplificación y mejora de procesos.



Los costos logísticos a través de economías de escala, reducción de faltantes y retrasos en la preparación de despachos.

Maximizar:

 La disponibilidad de productos para atender pedidos de clientes.

 La capacidad de almacenamiento y rotación de productos.

 Operatividad del almacén.

 La protección a los productos.

6.1.3 Funciones de los almacenes

10 Ilustración 2 Funciones de un Almacén

Fuente: Elaboración Propia

6.2 Diseño de Lay-Out de almacenes y centros de distribución

Los objetivos del diseño, y layout de los almacenes son facilitar la rapidez de la preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de existencias, todos ellos en pro de conseguir potenciar las ventajas competitivas

Recepción, control e inspección.

•Descarga el camión y registra los productos recibidos.

•Inspeccionar cuantitativamente y cualitativamente los productos recibidos para determinar si el producto cumple o no con las condiciones negociadas.

•Distribuir sus productos para su almacenamiento u otros

procesos que lo requieran.

Almacenamiento

•Ubicar los productos en las posiciones de

almacenamiento.

•Dentro del almacén se debe considerar la categorización ABC, la cual prioriza las

posiciones y produtos por nivel de rotación.

•Guardar fisicamente los productos hasta que sea demandado por el cliente

Embalaje y despacho.

Chequear y empacar los productos en el medio de tranasporte.

•Establecer politicas para ubir las unidades de carga en camiones en la zona de carga.

•Preparar los documentos de despacho.

Preparación de pedidos.

Recuperación de los productos desde su lugar de

alamcenamiento para preparar los pedidos

•Preparación y adecuación a las ordenes de sutido para atender necesidades de los clientes. •Establecimieno de politicas

11 contempladas en el plan estratégico de la organización, regularmente consiguiendo ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.

Cuando se realiza el layout de un almacén, se debe considerar la estrategia de entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más efectivo, dadas las características de los productos, el método de transporte interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el nivel de inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de pedidos, en la ilustración 3 se da un ejemplo de un Layout de un Almacén.

Ilustración 3 Ejemplo de Layout de un Almacén

Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com

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 Aprovechar eficientemente el espacio disponible

 Reducir al mínimo la manipulación de materiales.

 Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada.

 Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía.

 Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos.

 Facilitar el control de las cantidades almacenadas.

Estos objetivos nacen del reconocimiento de los siguientes siete principios básicos del flujo de materiales:

Principio Descripción

Unidad Máxima Cuanto mayor sea la unidad de manipulación, menor número de movimientos se deberá de realizar, y, por tanto, menor será la mano de obra empleada.

Recorrido Mínimo Cuanto menor sea la distancia, menor será el tiempo del movimiento, y, por tanto, menor será la mano de obra empleada. En caso de instalaciones automáticas, menor será la inversión que realizar.

Espacio Mínimo Cuanto menor sea el espacio requerido, menor será el coste del suelo y menores serán los recorridos.

Tiempo Mínimo Cuanto menor sea el tiempo de las operaciones, menor es la mano de obra empleada y el lead time del proceso, y, por tanto, mayor es la capacidad de respuesta.

Mínimo número de manipulaciones

Cada manipulación debe de añadir el máximo valor al producto o el mínimo de coste. Se deben de eliminar al máximo todas aquellas manipulaciones que no añadan valor al producto.

Agrupación Si conseguimos agrupar las actividades en conjuntos de artículos similares, mayor será la unidad de manipulación y, por tanto, mayor será la eficiencia obtenida.

Balance de líneas Si conseguimos agrupar las actividades en conjuntos de artículos similares, mayor será la unidad de manipulación y, por tanto, mayor será la eficiencia obtenida.

13 restricciones eléctricas, etc.), los pasillos y pasos de circulación (pasos seguros). Sin embargo, los factores de mayor influencia en la planificación de las zonas interiores son los medios de manipulación y las características de las mercancías, aunque vale la pena aclarar que:

"Los flujos de materiales deben condicionar el equipamiento a utilizar y nunca al contrario".

Por ello, antes de organizar los espacios se debe analizar las siguientes necesidades:

 Carga máxima de los medios de transporte externo, así como el equipo de transporte interno (carretillas, elevadoras, montacargas, grúas) y el tiempo necesario para cada operación.

 Características de las unidades a almacenar, tales como la forma, el peso, propiedades físicas.

 Cantidad que recibimos en suministro y frecuencia del mismo: diario, semanal, quincenal, mensual.

 Unidades máximas y mínimas que almacenar de cada una de las unidades, en función de las necesidades y la capacidad de almacenamiento.

De acuerdo a Salazar López B. A., s.f. en todo almacén existen cuatro zonas que deben de estar perfectamente delimitadas, estas son: recepción, almacenaje, preparación de pedidos y expedición.

14 DISTRIBUCIÓN INTERNA DEL ALMACÉN

Zona de recepción

 Área de control de calidad

 Área de clasificación

 Área de adaptación

Zona de almacenamiento

 Zona de baja rotación

 Zona de alta rotación

 Zona de productos especiales

 Zona de selección y recogida de mercancías

 Zona de reposición de existencias

Zona de preparación de pedidos

 Zonas integradas: Picking en estanterías

 Zonas de separación: Picking manual

Zona de expedición o despacho

 Área de consolidación

 Área de embalajes

 Área de control de salidas

Zonas auxiliares

 Área de devoluciones

 Área de envases o embalajes

 Área de materiales obsoletos

 Área de oficinas o administración

 Área de servicios

6.3 Identificación de ubicaciones

El manejo de la información sustenta la eficiencia y la efectividad de los flujos físicos. Por esta razón todas las zonas que componen el almacén o el CEDI deben de permanecer perfectamente identificadas (esta codificación debe ser conocida por todo el personal habilitado para entrar en el almacén). Las prácticas más comunes abordan la delimitación de las zonas por colores, o la presencia de carteles con la denominación de las zonas, ya sean colgados o posados en el suelo.

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Las ubicaciones en la zona de almacenamiento pueden codificarse tanto por estanteríacomo por pasillo.

 Codificación por estantería: Cada estantería tendrá asociada una codificación correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques también estarán identificados con numeración correlativa, así como las alturas de la estantería, empezando por el nivel inferior y asignando números correlativos conforme se asciende en altura.

 Codificación por pasillo: En este caso, son los pasillos los que se codifican con números consecutivos. La profundidad de las estanterías se codifica con numeraciones de abajo hacia arriba, asignando números pares a la derecha e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.



Ilustración 4 Tipos de Codificación

Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com

6.4 Exceso de inventario

16  Problemas de espacio: Uno de los problemas de tener un exceso de intercambio es que éste ocupa espacio en el suelo y evita que ofrezcas productos más nuevos que atraen a los clientes. El intercambio por área de espacio en alacenas es una medida común usada por los minoristas para determinar qué tan eficientemente venden sus productos dado el espacio con el que cuentan en el piso de ventas. Cuando un exceso de inventario de un producto fuera de moda queda remanente, éste restringe oportunidades para mejores productos.

 Reducción de ganancias: El exceso de inventarios naturalmente lleva a márgenes de ganancias reducidas en muchas instancias. Las empresas normalmente terminan ofreciendo sus productos en exceso en oferta para inducir a los consumidores a comprarlos a un menor costo. Algunas empresas terminan vendiendo unidades adicionales de inventario a precios por debajo de los que pagaron por ellas. Esto reduce significativamente el margen de ganancias, que es la diferencia entre lo que pagas por los productos y el precio al que los vendes. De manera similar, vender a precios más bajos implica que no estás logrando tanta caja como podrías hacerlo vendiendo productos a precios normales.

 Costos de almacenamiento: Otra preocupación mayor de tener un exceso de inventario son los distintos costos asociados. Muchas empresas tienen espacios adicionales en almacenes, en donde mantienen el exceso de inventarios hasta que el producto del suelo se moviliza. Más espacio utilizado para almacenamiento significa menos espacio utilizado para ventas. Los empleados que mueven el inventario y lo organizan deben ser pagos, lo que implica que debes pagar mano de obra por la gestión de tu exceso de inventario.

 Desperdicios: Relacionado con los costos de gestión de inventarios está el peor escenario, en el cual terminas descartando el exceso de inventario que vence o se deteriora. Si una empresa trabaja con alimentos frescos, por ejemplo, puede tener que descartar el exceso cuando éste se descompone. Los productos como medicinas, pan y otros alimentos tienen fechas de vencimiento y se deben tirar en algún momento. Reducir el inventario descartado es crítico para el control de costos y la rentabilidad.

6.5 Acomodo de mercancía y método PEPS

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Este método puede ser controlado o supervisado mediante un Kardex en donde se especifiquen campos necesarios de los productos o de la compra realizada, algunos de estos campos pueden ser:

 Fecha.

 Detalle de producto.

 Cantidad (Número de productos que ingresaron al almacén)

 Costo unitario del producto.

 Total en moneda de las entradas.

 Cantidad (Número de productos que salen de tu almacén)

 Costo unitario del producto.

 Total en moneda de las salidas.

 Cantidad (Número de productos existentes)

 Costo unitario de tus existencias actuales.

 Total en peso de las existencias.

El acomodo PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) de acuerdo a Aguilar (2007), es bastante simple: aquellos productos que entran en bodega en primer lugar, serán también los primeros en salir de la misma, recorriéndose los productos más viejos hacia el frente del anaquel y los más nuevos se quedarán en la parte posterior. Con esto aseguramos aún más la frescura de los productos que vendemos.

6.6 Control de caducidades

Cada organización realiza diferentes pasos para tener el control de los productos caducados dentro del almacén, de igual forma en este proceso intervienen distintos departamentos de la compañía, a continuación, Aguilar (2007), en su página “Control de Caducidades” describe los pasos a realizar:

1. Las caducidades deben revisarse desde el momento que se reciba la mercancía.

2. Consultar con el proveedor el modo de leer su fecha de fabricación y caducidad, esto es en casos específicos como la cerveza, refresco, y de algunos otros productos si es el caso.

3. Se llevará un control de caducidades mediante un formato el cual será revisado semanalmente por el encargado de almacén y verificado por la gerencia.

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5. No se recibirá por ningún motivo mercancía de baja fecha de caducidad se levantará un reporte de incidencia al proveedor y se avisará a la gerencia y/o jefe de piso.

6. Revisar el control de caducidades de las demás áreas, presionando en que

se lleve semanalmente y haciéndoles selectivos para verificar que todo esté en orden.

6.7 Diagrama de Pareto

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que, por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos, Soporte de Minitab® 18, (2017).

La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha como se muestra en la ilustración 5. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.

Ilustración 5 Ejemplo de Diagrama de Pareto

19

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades, Martín Duarte, (2013).

6.7.1 ¿Cuándo se utiliza?

Un diagrama de Pareto puede utilizarse para las siguientes cuestiones:

 Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.

 Al identificar oportunidades para mejorar.

 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos: ej. por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.

 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso: antes y después.

 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.

 Cuando el rango de cada categoría es importante.

6.8 Diagrama de Ishikawa

La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros. El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.

6.8.1 ¿Cómo elaborar un Diagrama Causa-Efecto?

A continuación, se exponen pasos para la elaboración del diagrama además en la ilustración 6 se muestra un ejemplo.

 Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.

 Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.

20  Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de

70º.

 Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.

 Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).

 Comprobar la validez lógica de la cadena causal.

 Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con menor detalle.

21 7. CARACTERISTICAS DEL AREA EN QUE SE PARTICIPÓ

El departamento de logística en la empresa USG México, realiza diversas actividades entre las principales el almacenamiento de producto terminado y el embarque del material.

Logística engloba diversos puntos importantes de una empresa en este caso, dicho departamento realiza desde los pronósticos de venta hasta la atención del cliente, a continuación, se describen algunas actividades a las que tuve acceso y capacitación durante el periodo de residencia profesional.

El departamento de logística en conjunto con Producción realiza la planeación de la producción que consiste en determinar los proceso, formas y etapas a desarrollar en la parte de producción utilizando cronogramas y metas.

Posteriormente el supervisor de embarques planea la distribución del PT, determina los canales y las necesidades de distribución.

Sin embargo, el manejo inicial y/o principal de la logística recae en la creación de pedidos que consiste en ordenar a producción la demanda efectiva y flujos de mercancía pedidos, además dentro del departamento el supervisor de almacén está a cargo del control de inventarios, sus principales actividades consisten en manejar adecuadamente todo el stock de materiales y mercancías dentro y fuera del almacén, ya que en este caso USG maneja ciertos materiales en un almacén al aire libre.

El supervisor de almacén tiene la obligación de llevar el control de las entradas y salidas del PT, además de preservar el producto mediante un sistema de protección. El proceso de empaque y embarque son actividades principales del departamento en donde requiere el trabajo del supervisor de embarque, almacén y el jefe de departamento ya que cada uno realiza diferentes actividades y coordina a su equipo de trabajo (operadores) para poder brindar atención de calidad al cliente cumpliendo en tiempo y forma.

22

Ilustración 7 Organigrama Departamento de Logística

Fuente: Elaboración Propia

Cada supervisor tiene a su cargo un equipo de operadores con diferente nivel, a continuación, se describen cada uno de ellos:

Nivel 1: acarreador contenedores Nivel 2: cargador de plataformas Nivel 3: almacenista

Nivel 4: abastecedor

Nivel 5: cargador de contenedores Nivel 6: cargador de furgones

Cada operador que sube de nivel debe tener conocimientos de los niveles anteriores por lo tanto un operador nivel 6 puede realizar todas las actividades de los niveles antepuestos.

Jefe de

Departamento

Supervisor de Embarques 1

Operadores

Supervisor de Embarques 2

Operadores

Supervisor de Embarques 3

Operadores

Supervisor de

Almacén

23 7.1 Descripción de las actividades realizadas en el departamento

Durante mi estancia en USG, no solo tuve la oportunidad de proponer una alternativa de solución a un problema sino también me permitieron involucrarme en las actividades que el supervisor de almacén y embarques realizaban a diario, más adelante se describen brevemente dichas participaciones.

• Ingreso de recepciones en Oracle: En el Sistema Oracle se ingresa la cantidad de Producto transferido de otras plantas para llevar el control de la cantidad que se tiene en sotck.

• Participación en los inventarios cíclicos: consiste en dividir el inventario en clasificación ABC basándose en la regla 80-20 o Ley de Pareto, clasificándose los artículos de dos maneras según su valor en pesos y/o según su valor por frecuencia de uso.

• Participación en inventarios mensuales

• Tablero • Metales

• Otros productos

• Apoyo con el programa modelo de Rack: Implementación del programa, realizar y supervisar que los racks con los que cuenta el almacén cumplan las especificaciones, actividad realizada en coordinación con el departamento de mantenimiento.

• Participación en la actualización del pesaje de Pastas: dicha actividad tuvo un fuerte impacto en el programa modelo de racks ya que se detectó problemas de sobrecarga en los sistemas de almacenamiento.

• Participación en la verificación de las fechas de las pastas antes de cargar: esta actividad fue derivada del proyecto principal para tener un mejor control del PT que se distribuye y generar satisfacción al cliente.

• Apoyo en la realización de las aclaraciones de inventario: estas aclaraciones son a causa del descuadre en la cantidad de PT almacenada, comparando el conteo físico mensual con las cantidades que muestra el sistema Oracle.

24

lo cual el acomodo del PT cambia constantemente, la principal actividad realizada fue determinar el acomodo óptimo de la mercancía.

• Apoyo en recepción de facturas: Ingreso de facturas en sistema Oracle en coordinación con el Almacén de Refacciones.

• Capacitación al personal del sistema PEPS: de acuerdo al proyecto realizado se requirió de capaciones al personal en temas de PEPS

• Auditorias en la administración de pastas: Realizar recorridos y verificaciones visuales en los distintos pasillos del almacén para asegurarse de buen manejo del de PEPS principalmente en pastas.

• Apoyo en requisiciones: Participación en la realización de requisiciones e introducción en el sistema Oracle.

• Participación en Kaizen “Mejora del Sistema de Administración de Pastas”: Planeación de las actividades a realizar durante el Kaizen, gestión de herramientas a utilizar y participante del evento, recibimiento de capacitación en el tema Lean Manufacturing.

25 8. DESARROLLO DEL PROYECTO

8.1 Análisis

Identificación de la problemática. En base al proyecto asignado por parte de la empresa y las previas entrevistas no formales que se realizaron con algunas personas que están involucradas directamente con el sistema (operadores y supervisores). Es importante mencionar que en este previo procedimiento denominado también investigación preliminar es utilizado para evaluar la problemática y que el equipo que conforma el departamento este enterado de la razón de mi estadía en dicha organización y solicitar su cooperación en los procedimientos posteriores.

8.1.1 Personas interesadas.

Las personas en quienes recae un gran impacto en la solución de este problema son las siguientes:

 Jefe de departamento de logística

 Supervisor de almacén

 Supervisor de embarques

 Contraloría

 Contaduría

 Gerencia de planta

 Operadores de logística

8.1.2 Recopilación de la información

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Ilustración 8 Listado de Tiempos de Caducidad

8.1.3 Situación actual

El departamento de logística cuenta con un lay-Out obsoleto ya que fue definido años atrás cuando su producción era mínima, el departamento almacena las pastas en 3 racks diferentes anteriormente no tomaban en cuenta el peso de las pastas para tener un acomodo óptimo; en el Push Back 1 almacenaban Redimix 25 y 28 kg y Pasta Sheetrock HV de 28 kg; en el Push Back 2 manejaban Redimix 21.8 kg, Pegatabla 18 kg, Basecoat 22.7 kg y pasta sheetrock de 28 kg.

Por ultimo en el rack selectivo se colocaban Pegatabla 21.8 kg, Redimix 6 kg y Redimix de 12 kg.

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Ilustración 9 Push Back 1

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Ilustración 11 Rack Selectivo Espaldas de Oficinas

8.1.4 Identificación de causa Raíz Potencial

Para la identificación de la causa raíz ha sido necesario implementar un diagrama

de Ishikawa que como bien sabemos es una herramienta que ayuda a obtener la o

las causas por las cuales surgen el problema. Dicho diagrama fue elaborado en

conjunto con elementos del departamento de logística (supervisores y operadores)

para obtener más información y poder priorizar cada una de las espinas del pescado

para posteriormente encontrar la fuente o causa que más nos está pegando. En la

ilustración 12 se puede observar que se trabajó con algunas de las 5m´s, método,

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Ilustración 12 Diagrama de Ishikawa "Material Caduco"

30 8.1.5 Priorización de causas raíz potenciales

Al analizar el diagrama y las causas a profundidad se concluye que todas tiene cierto impacto sin embargo unas afectan más que otras dando, así como resultado la siguiente lista ordenada de mayor a menor impacto.

1. No está implementado al 100% un sistema de PEPS.

2. No hay método específico para revisar las fechas de producción (Caducidades).

3. No se lleva un inventario de caducidades ni su localización. 4. Personal no capacitado en tiempos de caducidades.

5. No se respeta el inventario optimo por parte de planeación.

De acuerdo al listado anterior se decide que las siguientes acciones a realizar son: • Elaboración de un instructivo para PEPS

• Levantamiento físico de inventario • Capacitar

• Definir inventarios óptimos con planeación.

8.2 Definición de inventario óptimo para Almacén

Con el paso de los años la producción en USG planta Tecomán ha ido aumentando; el departamento encargado de definir las cantidades óptimas de producción de acuerdo a la demanda estimada es Planeación, por lo tanto, se realizó una reunión para poder definir qué cantidad de tarimas se deben tener en stock además de contemplar el espacio físico con el que cuenta el almacén. Como resultado se obtuvo las siguientes cantidades.

Producto Máximo

Tarimas

ADRM06000 12

ADRM12000 6

ADRM21800 3

ADRM25000 54

ADRM28000 23

ADPT21800 18

ADPT28000 PEDIDO

ADPS25000 PEDIDO

ADPS28000 42

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ADPSHV28000 PEDIDO

ADBCNL227 24

ADBCNL227EX PEDIDO

ADBFNL227 PEDIDO

ADBFNL227EX PEDIDO

TOTAL DE TARIMAS 182

Las pastas que tienen la asignación de pedido son porque únicamente se manejan así, además de ser productos exclusivos para exportación no se venden de manera nacional por sus especificaciones.

8.3 Desarrollo de sistema PEPS y capacitación al personal

El principal uso de este sistema es dar una ayuda visual al operador para que pueda identificar la localización del producto además de mostrar por medio de un semáforo de colores el tiempo de vida que le resta al producto. Dicho sistema fue creado en el software Microsoft Excel de la paquetería de Office y recibe el nombre de “Sistema de Control de Pastas en Racks”. Para poder facilitar esta actividad extra a los operadores se asignó un equipo de cómputo cerca del área de rack para que ellos mismo alimenten el sistema.

En la ilustración 13 se muestra un recuadro que representa un Rack 1 “Push Back” con 8 secciones nombradas con letras A, B, C…H; cada sección cuenta con 6 espacios los cuales cada uno de ellos tiene una profundidad para 3 tarimas, por lo tanto, se tiene 144 espacios para tarimas en total para almacenamiento.

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33

Para mejorar la identificación de los productos se les asigno un color diferente a cada uno, en la siguiente tabla se muestran los colores que se manejan. Dicha tabla fue colocada en lugares específico dentro del almacén con el fin de que los operadores se familiarizaran con el nuevo sistema de control.

8.4 Auditorias al Primer Sistema de Control de Pastas en Racks

Al implementar el sistema se comenzó a realizar auditorías para ver cómo estaba funcionando el sistema y cuál era la aceptación por parte de los operadores, la fecha de implementación fue el 7 de agosto del presente año las auditorias fueron realizadas 2 veces al día de lunes a jueves en distintos horarios cada día. las auditorias consistían en tomar al azar un número de tarima revisar en el sistema su ubicación y posteriormente ir a la ubicación física dentro del almacén.

Dichas auditorias arrojaron como resultado que el sistema no se estaba manipulando correctamente las causas de los errores más comunes son los siguientes:

• El almacenista tiene otras actividades

• Existía confusión en la identificación del Rack (#) • Se equivocaban de producto porque estaba revuelto. • No querían utilizarlo.

• Se les olvidaba

• Dejaban material en piso por daño en los carritos

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Todas estas causas eran más evidentes en el turno 3 ya que este turno se desarrolla en horarios nocturnos y no se cuenta con un supervisor de almacén que este al pendiente o a disposición de los operadores para posibles dudas.

8.5 Kaizen “Mejorar el Sistema de Administración de Pastas”

Se decide por parte de la empresa realizar un kaizen titulado “Mejorar el Sistema de Administración de Pastas” para poder darle seguimiento al proyecto; con esta actividad se pretende lograr los siguientes puntos:

 Evitar daños de material a causa de carritos desalineados.

 Optimizar acomodo de pastas en los racks del almacén de PT

 Optimización de espacios y eliminar tiempos muertos en racks.

 Facilitar las tareas y actividades del personal del área y mejorar el ambiente laboral.

 Evitar el envío de un material por otro a causa del acomodo.

 Evitar pérdidas por material caduco a causa del acomodo.

 Eliminar condiciones inseguras por racks descompuestos.

El equipo que desarrollo el kaizen fue integrado de forma multidisciplinaria contemplando miembro de distintas áreas de la empresa para poder tener distintas opiniones y mejorar la situación actual del almacén. Las herramientas utilizadas en el kaizen fueron la lluvia de ideas, Gemba y las ayudas visuales.

Durante el recorrido del Gemba y la lluvia de ideas se pudieron observar las siguientes áreas de oportunidad:

• Lay Out obsoleto

• Material disperso y desordenado

• No está identificado el rack con tipo de material que se puede cargar en él.

• No está identificado el número de Rack

• Carritos no disponibles para carga

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Ilustración 14 Lay Out Rack 1

COLOR CLAVE DESCRIPCIÓN

MÁXIMO (TARIMAS)

ADPS28000 Pasta Sheetrock 28 kg 42

ADRM25000 Pasta Redimix 25 kg 54

ADRM28000 Pasta Redimix 28kg 23

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COLOR CLAVE DESCRIPCIÓN

MÁXIMO (TARIMAS)

ADPT21800 Adhesivo Pasta Tablaroca 21.8 kg 18

ADBFNL227EX Adhesivo Baseflex Exp PEDIDO

ADBCNL227 Adhesivo Basecoat 24

ADPG18000 Adhesivo Pegatabla PEDIDO

Ilustración 16 Lay Out Rack Selectivo 5

COLOR CLAVE DESCRIPCIÓN MÁXIMO (TARIMAS)

ADRM21800 Pasta Redimix 21.8 kg 192

ADRM1200 Pasta Redimix 12 kg 600

ADRM06000 Pasta Redimix 6 kg 1200

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tarimas a la hora de embarcar, dicho instructiva toma como referencia el instructivo de “Control de pastas en Racks”. En la ilustración 17 se pueden observar las ayudas visuales colocadas durante el Kaizen.

Ilustración 17 Ayudas Visuales Colocadas

Al termino del kaizen se obtuvieron los siguientes resultados:

• Se alinearon 100%

• Se acomodaron los carritos 100% • Lubricación 100%

• Se reparó.

• Se rediseño el Lay Out de acuerdo a los máximos establecidos por Planeación.

• Se identificó el número de rack.

• Se colocaron ayudas visuales en cada módulo de acuerdo al producto que le corresponde.

• Realización de instructivo de entradas y salidas de Adhesivos en el Almacén de PT.

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Ilustración 18 Resultados Rack 5

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Ilustración 20 Resultados Rack 2

Para poder concluir el kaizen era necesario realizar las capacitaciones al personal, darles el recorrido correspondiente para poder explicar y mostrar todas las mejoras obtenidas.

40 9. EVALUCIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO, SOCIAL Y TECNOLÓGICO

9.1 impacto económico

El impacto económico que deja el proyecto realizado es muy evidente ya que gracias a las mejoras establecidas se logró un ahorro de $21,500.00 mensuales promedios solo en cuestiones de producto caducado contemplan los gastos ahorrados al evitar el reembolso al cliente por recibir producto caduco.

Además, se optimizó el espacio de almacenamiento incrementando así la cantidad de PT en stock que fue de $3,450,000.00 a $3,840,000.00 considerando además que el producto se encuentra en mejores condiciones, además la reducción de tiempos y movimientos muertos aumenta la cantidad de embarque realizados al día lo que genera mayores ingresos para la compañía.

9.2 Impacto social

El impacto social del proyecto es reflejado en la disminución de esfuerzo realizado por parte de los operadores ya que se simplifica el proceso de selección de producto para ejecutar embarques, el simple hecho de reducir la tensión que el operador genera al decidir que tarima tomar beneficia en gran forma su rendimiento, de igual forma el acomodo y la reparación de los carritos disminuye las probabilidades de que pueda suceder un accidente dentro del almacén de PT.

Que los operadores hayan participado en la realización de este proyecto significa que ellos hacen conciencia y dan sus puntos de vistas lo que hace que se sientan escuchado y valorados dentro de una empresa con nivel internacional.

9.3 Impacto tecnológico

Este impacto fue obtenido gracias al desarrollo del sistema de control de pastas en racks ya que obliga al operador a manejar un sistema de cómputo, aunque al principio del proyecto existió una resistencia a la actualización.

41 10. RESULTADOS OBTENIDOS

Para USG los Indicadores obtenidos son datos o información que sirven para conocer o valorar las características y la intensidad de un hecho o para determinar su evolución futura. En este caso como resultado del proyecto se obtuvieron los siguientes indicadores.

- PLANEACIÓN

- 95% de capacidad de almacén por producto

- ALMACÉN

- 0% de material caducado

- 100% cumplimiento Lay Out

- EMBARQUES

- 0 reclamaciones por material caduco

- 0 reclamaciones por envió de material erróneo

- MANTENIMIENTO

- 2% de carritos descompuestos y/o atorados (6 carritos al mes)

- 100% cumplimiento al programa de Mantenimiento

11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La administración de los productos de un almacén es punto muy importante para la empresa ya que gracias a éste operará adecuadamente o no para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Con respecto a determinar la factibilidad de la propuesta se puede concluir que existen todos los recursos humanos, operativos y técnicos para poner en práctica la propuesta diseñada dentro de la empresa a fin de introducir mejoras en el control de pastas que se traduzcan a cero reportes de productos caducado y/o reclamaciones.

De igual forma se detecta que el sistema puede seguirse mejorando y puede ser replicable en los distintos productos con los que cuenta el Almacén de PT.

42 12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y VIRTUALES

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http://www.mailxmail.com/curso-como-controlar-inventario/control-caducidades

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Correa Espinal, A. A., Gómez Montoya , R. Á., & Cano Arenas, J. A. (2010). GESTIÓN DE ALMACENES Y. ESTUDIOS GERENCIALES.

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https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/44144377/Diagramde_pareto.pdf? AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1508981116&Signature=tn%2Bth7

DMZsCqI5AxUenAvtBM6Yg%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DDiagrama_de_Pareto.pdf

Mauleón, M. (2006). Logística y Costos . Madrid: Díaz de Santos.

Meigs, R. F., & S., B. M. (2002). CONTABILIDAD: La Base para Desiciones Gerenciales. Bogotá: McGraw Hill.

Salazar López, B. (2016). INGENIERIAINDUSTRIALONLINE.COM. Obtenido de Gestión de

Almacenes: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gestión-de-almacenes/

Salazar López, B. A. (s.f.). Logística y Abastecimiento. Obtenido de Gestión de Inventarios: https://logisticayabastecimiento.jimdo.com/gestión-de-inventarios/

Soporte de Minitab® 18. (2017). Herramientas de Calidad. Obtenido de

https://support.minitab.com/es-mx/minitab/18/help-and-how-to/quality-and-process-improvement/quality-tools/supporting-topics/pareto-chart-basics/

Urzelai, A. (2006). Manual Básico de Logistica Integral . Madrid: Díaz de Santos. USG México S.A de C.V. (2017). USG México. Obtenido de