UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOSCARRERA: INGENIERÍA EN MARKETING
TRABAJO DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN MARKETING
TEMA:
“ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA DIRECCIÓN
DE LA INDUSTRIA AERONÁUTICA DE LA FUERZA AÉREA ECUATORIANA”
AUTORA:
MARÍA DOLORES ARBOLEDA ORTIZ
DIRECTOR:
ING. SANTIAGO CARRASCO COBO
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a mis abuelos, quienes fueron mis primeros padres, los cuales formaron mi carácter y valores; a mi padre quien me ha dado digno ejemplo de superación y entrega. Gracias a ustedes, que han hecho que día a día me esfuerce por conseguir mis ideales sin desmayar, hoy puedo ver alcanzada mi meta.
Gracias a todos mis amigos, maestros y jefes laborales a quienes admiro por toda su fortaleza y sabiduría.
De manera especial quiero agradecer a una persona que en la etapa universitaria con su temple y carácter tuvo los mejores deseos para con sus estudiantes, y que para mí fue un “angelito” que guió mis pasos, a ti querida Eve Cerón.
A todos, espero no defraudarlos y contar siempre con su sincero, incondicional y valioso apoyo.
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIZACIÓN DE USO DEL TRABAJO DE GRADO
Yo, María Dolores Arboleda Ortiz, autorizo a la Universidad Tecnológica Equinoccial la publicación total o parcial de este trabajo de grado y su reproducción sin fines de lucro.
Además declaro que los conceptos y análisis desarrollados y las conclusiones del presente trabajo son de exclusiva responsabilidad de la autora.
Quito, agosto del 2014
________________________ María Dolores Arboleda Ortiz
CERTIFICACIÓN
Certifico que la presente Tesis de Grado ha sido desarrollada íntegramente por la Señorita María Dolores Arboleda Ortiz, bajo mi Dirección.
_________________________ Ing. Santiago Carrasco Cobo
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO 1 ... 1
INTRODUCCIÓN ... 1
1. Antecedentes ... 1
1.1. Planteamiento del problema ... 2
1.2. Objetivos del estudio ... 2
1.2.1. Objetivo general ... 2
1.2.2. Objetivos específicos ... 3
1.3. Justificación e importancia ... 3
1.4. Marco teórico ... 4
1.4.1 Importancia de mantener un BSC en una organización... 5
1.4.2 Aplicación de las 4 perspectivas ... 7
1.4.2.1. Perspectiva del cliente ... 7
1.4.2.2 Perspectiva financiera ... 12
1.4.2.3 Perspectiva de proceso interno ... 15
1.4.2.4 Actividades de soporte ... 16
1.4.2.5 Actividades primarias ... 16
1.4.2.5.2 Proceso operativo ... 21
1.4.2.6 Perspectiva de innovación y aprendizaje ... 23
CAPÍTULO 2 ... 29
ANÁLISIS SITUACIONAL ... 29
2.1. Análisis interno ... 29
2.1.1. Análisis general de la DIAF ... 29
2.1.1.1. Certificaciones y servicios ... 30
2.1.1.2. Organigrama estructural de la DIAF ... 34
2.1.2.1. Estrategias comerciales ... 39
2.1.3. Matriz de cadena de valor ... 40
2.1.3.1. Definición ... 40
2.1.3.2. Análisis de la cadena de valor ... 40
2.1.3.3. Actividades primarias ... 45
2.1.3.4. Actividades de apoyo ... 50
2.1.3.5. Resultado global de la cadena de valor diaf ... 55
2.2. Análisis externo ... 56
2.2.1. Microentorno ... 56
2.2.1.1. Clientes ... 56
2.2.1.2. Competencia ... 57
2.2.1.3. Proveedores ... 66
2.2.1.4. Intermediarios ... 71
2.2.1.5. Sustitutos ... 72
2.2.1.6. Matriz de microentorno ... 72
2.2.2. Macroentorno ... 79
2.2.2.1. Factores políticos ... 79
2.2.2.2. Factores económicos ... 84
2.2.2.3. Factores sociales ... 101
2.2.2.4. Factores tecnológicos ... 102
2.2.2.5. Matriz PEST ... 103
2.2.2.6. Factores políticos ... 104
2.2.2.7. Factores económicos ... 105
2.2.2.8. Factores sociales ... 106
2.2.2.9. Factores tecnológicos ... 107
2.2.2.11. Matriz FODA ... 108
CAPÍTULO 3 ... 114
ESTRUCTURA Y DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ... 114
3.1. Construcción del balanced scorecard ... 114
3.1.1 Composición del BSC ... 114
3.1.1.1 Objetivos macro ... 114
3.1.1.2 Parámetros de medición ... 116
3.1.1.3 Resultado tablero comando BSC DIAF ... 121
CAPÍTULO 4 ... 123
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 123
4.1. Conclusiones ... 123
4.1.1. Perspectiva financiera ... 125
4.1.2. Perspectiva de cliente ... 125
4.1.3. Perspectiva de procesos ... 125
4.1.4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo ... 126
4.2. Recomendaciones ... 126
4.3. Glosario de términos ... 128
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Criterios para la aplicación del sistema ... 4
Tabla 2: Rentabilidad del cliente ... 10
Tabla 3: Perspectiva financiera ... 14
Tabla 4: Matriz de importancia porcentual del proceso de ventas ... 41
Tabla 5: Calificación de atributos ... 42
Tabla 6: Nivel de valoración de la cadena ... 43
Tabla 7: Matriz de calificación de factores del proceso de ventas ... 44
Tabla 8: Calificación de atributos de actividades primarias ... 45
Tabla 9: Actividades primarias en la cadena de valor ... 45
Tabla 10: Actividades de logística interna ... 46
Tabla 11: Actividades de operaciones ... 47
Tabla 12: Actividades de logística externa ... 48
Tabla 13: Actividades de marketing y ventas ... 49
Tabla 14: Actividades de servicio ... 50
Tabla 15: Actividades de apoyo en la cadena de valor ... 51
Tabla 16: Actividades de talento humano ... 52
Tabla 17: Actividades de investigación y desarrollo ... 53
Tabla 18: Actividades de infraestructura ... 54
Tabla 19: Actividades de administración de recursos ... 55
Tabla 20: Resultado global de la cadena de valor DIAF ... 55
Tabla 21: Competidor local: TAME ... 64
Tabla 22: Listado de proveedores ... 68
Tabla 23: Microentorno: calificación de atributos ... 73
Tabla 24: Microentorno: nivel de valoración de la cadena ... 73
Tabla 25: Clientes ... 74
Tabla 26: Competencia ... 75
Tabla 27: Proveedores ... 76
Tabla 28: Intermediarios ... 77
Tabla 29: Sustitutos ... 78
Tabla 30: Valoración estratégica... 79
Tabla 32: Riesgo país ... 91
Tabla 33: Riesgo país regional ... 91
Tabla 34: Tasas de interés ... 95
Tabla 35: Tasa de interés activa ... 96
Tabla 36: Precio del petróleo ... 101
Tabla 37: Matriz PEST - Calificación de atributos ... 103
Tabla 38: Matriz PEST - Nivel de la valoración de la cadena ... 103
Tabla 39: Factores políticos ... 104
Tabla 40: Factores económicos ... 105
Tabla 41: Factores sociales ... 106
Tabla 42: Factores tecnológicos ... 107
Tabla 43: Valoración del macroentorno ... 108
Tabla 44: Valoración de factores internos - Calificación de atributos... 109
Tabla 45: Nivel de valoración interno ... 109
Tabla 46: Valoración interna: Fortalezas – Debilidades ... 110
Tabla 47: Valoración análisis interno ... 110
Tabla 48: Valoración de factores externos - Calificación de atributos... 111
Tabla 49: Nivel de valoración externa ... 111
Tabla 50: Valoración externa: Oportunidades - Amenazas ... 112
Tabla 51: Valoración análisis externo ... 113
Tabla 52: Objetivos macro ... 115
Tabla 53: DIAF – Perspectiva Clientes ... 117
Tabla 54: DIAF – Perspectiva Procesos Internos ... 118
Tabla 55: DIAF – Perspectiva Financiera ... 119
Tabla 56: DIAF – Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo ... 120
Tabla 57: Colorimetría % cumplimiento ... 121
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Planificación de cumplimiento de objetivos estratégicos ... 5
Gráfico 2: Indicadores ... 8
Gráfico 3: Medidas genéricas ... 11
Gráfico 4: Cadena de valor de la empresa ... 15
Gráfico 5: Procesos internos de naturaleza estratégica ... 17
Gráfico 6: Cuadro de mando integral ... 24
Gráfico 7: Organigrama estructural de la DIAF ... 35
Gráfico 8: Inflación ... 87
Gráfico 9: Riesgo país ... 91
Gráfico 10: Tasa de interés pasiva ... 95
Gráfico 11: Tasa de interés activa ... 96
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Perspectiva de procesos ... 19
Figura 2: Inflación en el Ecuador ... 88
Figura 3: Producto interno bruto ... 93
Figura 4: Tipo de cambio ... 97
Figura 5: Balanza comercial ... 98
Figura 6: Exportaciones ... 98
Figura 7: Importaciones ... 99
1 CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1. Antecedentes
La Dirección de la Industria Aeronáutica del Ecuador, DIAF nace como una necesidad de la Fuerza Aérea Ecuatoriana de realizar el mantenimiento mayor a sus aeronaves. En 1989 en el mes de marzo, la Dirección de la Industria Aeronáutica de la FAE, inicia sus actividades como una empresa para comercializar los servicios especializados en mantenimiento de aviones, tanto civiles como militares.
Se creó como una entidad de derecho público, adscrita a la Fuerza Aérea Ecuatoriana, con personería jurídica, autonomía operativa, administrativa y financiera, patrimonio y fondos propios, regida por su ley constitutiva, reglamentos y demás leyes que por su naturaleza sean aplicables.
La institución brinda servicios de mantenimiento aeronáutico para aeronaves de las Fuerza Armadas, de la Policía Nacional, privadas y comerciales del país, así como de la región; por lo cual requiere mantener un adecuado control y seguimiento a su planificación estratégica.
La medición del desempeño en la DIAF se realiza en base a un Sistema de Gestión de Calidad que establece los puntos a evaluar y las políticas de calidad que las empresas certificadoras requieren para otorgar las respectivas certificaciones, basando la supervisión en:
Procedimientos que involucran a todo el personal en el Sistema de Gestión de Calidad.
2
Entrenamiento y capacitación de todo el personal para obtener el mejor performance de los mismos.
Cumplimiento del proceso de operaciones en base a los estándares requeridos por la Dirección General de Aviación Civil (D.G.A.C.).
Pese a que existe un proceso de gestión de calidad, los resultados no han sido los esperados al no tener una adecuada estructura organizacional que identifique las líneas de supervisión responsables de plantear los objetivos y las áreas responsables de ejecutar los mismos; no existen actividades definidas por áreas, ni indicadores que permitan establecer un cumplimiento efectivo de metas.
1.1. Planteamiento del problema
Con estos antecedentes se propone:
Considerar el cambio en la estructura organizacional para que se aprovechen los recursos existentes de la mejor manera, determinando responsables de supervisión y actores que ejecuten el cumplimiento de los objetivos planteados en la planificación estratégica.
Implementar el Balanced Scorecard, B.S.C., como una herramienta que permita establecer una medición en base a indicadores del cumplimiento de objetivos, partiendo desde la perspectiva del cliente, la cual se encuentra apoyada en las perspectivas: financiera, de procesos y aprendizaje.
1.2. Objetivos del estudio
1.2.1. Objetivo general
3 enfocándose en la perspectiva del cliente como principal y manteniendo las otras tres perspectivas como apoyo.
1.2.2. Objetivos específicos
Elaborar un diagnóstico del ambiente interno y externo de la empresa.
Evaluar factores críticos y oportunidades de mejora para determinar indicadores de medición.
Plantear una estructura organizacional acorde a la línea de negocio (servicios aeronáuticos) de la institución.
Diseñar el modelo de indicadores de gestión, como herramienta de medición y control de gestión en el área comercial (ventas y marketing) de la organización.
1.3. Justificación e importancia
Mediante la implementación del BSC, una vez realizada la restructuración organizacional de la institución, se plasmará la planificación estratégica en objetivos e indicadores medibles, con actores y responsables asignados al cumplimiento de cada actividad; tomando la perspectiva clientes como base, y apoyándose en las otras tres, se tendrá como resultado una oferta de valor diferenciada por su servicio que conlleva a la permanencia de la empresa en el tiempo.
4 Tabla 1: Criterios para la aplicación del sistema
Qué Hay que hacer
Quién Lo hace
Dónde Se hace
Cómo Se hace
Qué Elementos auxiliares, equipo,
documentos, etc. se utilizan
Cómo Se controla y registra
Elaborado por: la autora
De no incorporar una herramienta de seguimiento que priorice, asigne y regule procesos y actividades a cumplir en un tiempo determinado, la institución perderá competitividad y mercado hasta desaparecer como entidad prestadora de servicios de mantenimiento aeronáutico, pese a ser la pionera en el Ecuador.
1.4. Marco teórico
El BSC según Kaplan y Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, pág. 199): “(…) es la herramienta que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. (…)
presenta una metodología clara de enlace entre la estrategia de la empresa
y la acción, algo que habitualmente no se cumple en la mayoría de planes estratégicos”.
La revista digital menciona “(…) es una herramienta que vincula el logro de
las metas estratégicas a largo plazo con las operaciones diarias de una
organización, mediante indicadores que brindan un seguimiento efectivo
5 Gráfico 1: Planificación de cumplimiento de objetivos estratégicos
Elaborado por: (Revista Boletín, 2014)
Fuente: (Revista Boletín, 2014)
1.4.1 Importancia de mantener un BSC en una organización
Es importante tomar en cuenta para el análisis de las cuatro perspectivas alinear todos los resultados del Balanced Scorecard al marco estratégico de la DIAF para alcanzar los objetivos establecidos en la planificación de la organización.
“(…)Los indicadores financieros son resultados de acontecimientos pasados,
es decir, la historia de una organización y en conjunto con la visión,
estrategias, proyecciones futuras en base a mediciones de clientes,
procesos y desarrollo de tecnología permiten contemplar la actuación de la
empresa expandiendo el conjunto de la medición a la creación de valor para
clientes presentes y futuros, potencializando capacidades internas de la
organización e inversiones para una actuación financiera y competitiva a largo plazo”. (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 181)
6 el debido seguimiento al cumplimiento de las estrategias, como lo indican los autores Martínez y Milla (2007, pág. 173) en su obra “la elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando Integral”, entre las cuales se mencionan:
“Una amplia mayoría de los empleados no comprenden la estrategia de la empresa. ¿Esto le recuerda a su empresa? Si su estructura
impide que los empleados comprendan la estrategia y que actúen en
consecuencia, ¿cómo se puede esperar que tomen decisiones
eficaces para alcanzar los objetivos fijados?
Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo. Recuerde que “lo que se mide se hace‟. Cuando la meta
es alcanzar objetivos financieros a corto plazo, los empleados
inteligentes harán lo que haga falta para asegurarse que esa meta se
cumpla, algo que a menudo va en contra de la creación de valor a
largo plazo para la empresa.
Según los expertos en BSC Kaplan y Norton (2002): El proceso para realizar un B.S.C. empieza con la determinación de la estrategia que se desea poner
en marcha; dicha estrategia debe tener una visión compartida, es decir ser
una meta que toda la organización quiera conseguir.
Una vez planteada la estrategia se moviliza por medio de la comunicación y alineación a todos los integrantes de la organización para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizacionales.
Lo ideal es que el B.S.C. se transforme de un sistema de indicadores a un sistema de gestión de seguimiento en la organización (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002), siendo aplicado para:
Plasmar claramente la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
7
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
1.4.2 Aplicación de las 4 perspectivas
El BSC se soporta en el análisis de cuatro perspectivas que en conjunto permiten mantener un control integral de una organización, a continuación se detallará cada una de ellas, con sus respectivos indicadores aplicables para la DIAF.
1.4.2.1. Perspectiva del cliente
En la perspectiva del cliente se identifican los segmentos de clientes y de mercado en los cuales la organización compite, y como actuar con respecto a los segmentos seleccionados.
Los indicadores principales de esta perspectiva son: satisfacción del cliente, retención de clientes, captación de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota del mercado en los segmentos seleccionados. (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 78)
8 En esta perspectiva se debe tomar en cuenta el manejo de las relaciones de marketing y la oferta de valor diseñada para cada tipo de clientes, por medio de las siguientes herramientas (Martínez & Milla, 2007, pág. 173):
Herramienta para la administración basada en la relación con los clientes CRM Customer Relationship Management.
Técnica de análisis de datos, Data Mining.
Investigación de mercado, para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del cliente en el mercado aeronáutico.
Evaluar posibilidades en el mercado a través de sus segmentos, considerando la competencia.
Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva se pueden señalar los siguientes:
Gráfico 2: Indicadores
Cuota de Mercado Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio. Incremento de Clientes Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa
en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Retención de Clientes Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Satisfacción del cliente Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.
9
Elaborado por: la autora
Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002) Figura 4.1 La perspectiva del cliente. Indicadores centrales. Pág. 81.
a) Cuota de mercado
La medida de cuota de mercado de DIAF son las ventas generadas en el año por los servicios prestados de DIAF, comparado con el valor total de ventas anual generado en el mercado de servicios aeronáuticos a nivel regional.
b) Retención de los clientes
Para mantener e incrementar la cuota de mercado es indispensable retener a los clientes que la organización ya tiene en sus segmentos determinados y para medir esa retención es recomendable hacerlo período a período y con ello medir la fidelidad por medio del crecimiento del negocio con los clientes existentes.
El incremento de clientes será medido por las ventas totales a los nuevos clientes en estos segmentos.
c) Satisfacción del cliente
10 d) Rentabilidad del cliente
Determinar que clientes generan negocios a largo plazo para la institución y cuales significan gasto.
Se debe tomar en cuenta que los clientes nuevos , si en la actualidad no son rentables, todavía son valiosos por su potencial crecimiento, pero los no rentables son aquellos que han estado con la empresa por mucho tiempo y únicamente han generado pasivos, a éstos de alguna manera se los debe comprometer para convertirlos en activos.
Tabla 2: Rentabilidad del cliente
Clientes Rentables No rentables
Segmento seleccionado
Retener Transformar
Segmento no seleccionado
Analizar viabilidad Eliminar
Elaborado por: la autora
Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002) Figura 4.2 segmentos seleccionados y rentabilidad del cliente, pág. 85
Los clientes no rentables en los segmentos seleccionados representan oportunidades para transformarlos en rentables, así los clientes nuevos pueden exigir tan sólo vigilar si el aumento de negocio en el futuro les convierte en rentables; mientras que a los clientes más antiguos que no son rentables se requiere cambiar de precio a los servicios y productos que ellos utilizan constantemente, o desarrollar formas mejoradas de producción y entrega de estos productos y servicios. (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 86)
11
Gráfico 3: Medidas genéricas
Elaborado por: la autora
Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002) Figura 4.1 La perspectiva del cliente. Indicadores centrales. Pág. 81.
Partiendo de las herramientas necesarias para disponer de indicadores efectivos de gestión en la perspectiva de clientes, a continuación se analizan ciertos conceptos que clarifiquen la importancia de esta perspectiva.
1.4.2.1.1 Segmentación de mercado
Según Hill y Jones, en su libro, (Administración estratégica, un enfoque integrado, pág. 171) “(…)Los clientes actuales y potenciales se deben tratar
de manera diferente ya que no mantienen las mismas preferencias, ni
valoran de igual manera los atributos presentados en el producto/ servicio;
por ello es importante realizar una investigación de mercado que muestre los
Rentabilidad de Clientes
Satisfacción
de los
Clientes
Adquisición
de Clientes
Cuota de
Mercado
12
diferentes segmentos de mercado que atiende la unidad de negocio, y sus
preferencias para definir una estrategia acertada y los objetivos del cliente para cada segmento”.
1.4.2.1.2 Oferta de Valor- Establecer diferenciadores
Para ello se debe responder la organización ¿Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y cuota de mercado?
Según Michael Porter, en su libro, Ventaja Competitiva indica que: “(…) el
valor añadido al brindar un producto o servicio es de suma importancia ya que marcan un diferenciador para crear fidelidad y satisfacción” (Porter M. , Ventaja competitiva, 2007); en la DIAF se deben considerar los diferenciadores en el mercado, de tal manera que se obtenga valor en:
Atributos de los productos y servicios.
La relación con los clientes.
Imagen y prestigio.
1.4.2.2 Perspectiva financiera
La perspectiva financiera permite a los objetivos financieros de largo plazo vincularlos a todas las acciones que se realicen en los demás enfoques de clientes, procesos internos, y los empleados y sistemas.
De acuerdo a Kaplan y Norton en su libro “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance” (1992, págs. 71-79), dicha perspectiva se fundamenta en 3 temas financieros importantes:
1. Crecimiento y diversificación de los ingresos.- aumentar la oferta de
productos/servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar los
13
2. Reducción de costes/mejorar la productividad.- reducir costes
directos/indirectos de los productos/servicios, compartir recursos
comunes con otras unidades de negocio.
3. Ingresos vs. Capital invertido en la unidad del negocio
4. Utilización de los activos/estrategia de inversión.- Reducir los niveles
de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y
una diversidad del negocio dados.
Para vincular la medición de la perspectiva financiera con la perspectiva del cliente, se deberá tomar en cuenta la estrategia que se aplicará y sus respectivos indicadores, tomando en cuenta la fase en la que se encuentra el negocio; la DIAF se encuentra en fase de sostenimiento, es decir que mantiene nuevas inversiones y reinversiones, pero se debe exigir excelente rendimientos sobre el capital invertido manteniendo su cuota de mercado existente e incrementando año a año.
Los proyectos de inversiones financieras en esta etapa deben dirigirse a ampliar la capacidad y realizar mejora continua en todos los procedimientos.
El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor añadido, y cambiar los precios de dichos productos y servicios. (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 64)
14 necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados. También se esfuerzan en obtener una mayor utilización de sus activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no están utilizados en toda su capacidad, utilizando de modo más eficiente Los recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado. Todas estas acciones permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos obtenidos a través de sus activos físicos y financieros. (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 64)
Tabla 3: Perspectiva financiera
Temas estratégicos Crecimiento y
diversificación de los ingresos
Reducción de costes/mejora
de la
productividad
Utilización de los activos E s trate gia de l a unid a d de l n e goci o S os tenimi e nt o
Cuota de
cuentas y
clientes
seleccionados.
Venta cruzada.
Porcentaje de ingresos de nuevas
aplicaciones.
Rentabilidad de la línea de producto y clientes
Coste frente a
competidore s.
Tasas de reducción de costes.
Gastos indirectos (porcentaje de ventas).
Ratios de capital
circulante (ciclo de maduración).
ROCE
(rentabilidad / capital
invertido) por categorías de activos clave.
Tasas de utilización de los activos.
15
Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 65)
1.4.2.3 Perspectiva de proceso interno
Dicha perspectiva está relacionada con la cadena de valor, por lo que se deben identificar los procesos críticos y estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; es por ello fundamental que se conozca perfectamente la cadena de valor de la organización, sólo así se podrán detectar necesidades y oportunidades de mejora. (Porter M. E., 2006, pág. 118)
Gráfico 4: Cadena de valor de la empresa
Fuente: Gerencia Comercial DIAF
Elaborado por: la autora
Como dice M. E. Porter en su libro Estrategia y Ventaja Competitiva: Las tecnologías de las diferentes actividades de valor pueden estar relacionadas,
y esta interrelación es la base de una importante fuente de conexiones
dentro de la cadena de valor.(Porter M. , Estrategia y ventaja competitiva, 2006)
16 como guía al libro: Using the balanced scorecard as a strategic management system de Kaplan y Norton:
1.4.2.4 Actividades de soporte
Dichas actividades son el complemento necesario para las actividades primarias. Principalmente, se hace referencia a la infraestructura de la empresa, como son la gestión de los recursos humanos, la gestión de aprovisionamientos de piezas y repuestos, y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), otras áreas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, cuestiones fiscales y legales, etc.
1.4.2.5 Actividades primarias
Están constituidas por los procesos de innovación (análisis de mercado, desarrollo de productos y/o servicios), por los procesos operativos (logística, producción y distribución) y por los procesos relacionados con los servicios de venta (venta y servicio post-venta).
Estos procesos están en sintonía con lo que Michael Porter denomina: 1. Cadena de valor de los Proveedores.
2. Cadena de valor de los Canales. 3. Cadena de Valor de los Compradores.
17 Gráfico 5: Procesos internos de naturaleza estratégica
Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 110)
Elaborado por: la autora Identificar las necesidades y crear los
productos o servicios adecuados
Construir los productos/servicios y entregarlos a los clientes
Atender y servir al cliente una vez que se le
ha entregado el producto o servicio
Las necesidades del cliente han
sido identificadas
Identif. Del mercado
Creación del producto/o ferta del servicio Construc. de los productos /servicios Entrega de productos /servicios Servicio al cliente (mantenimien to.) Las necesidades del cliente están
18 En la perspectiva del proceso interno se identifican los procesos críticos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
Entregar propuestas de valor que captarán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados.
Satisfacer las expectativas en cuanto a los rendimientos financieros presupuestados.
Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros. (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 110)
19 Figura 1: Perspectiva de procesos
Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 41)
20 La DIAF tiene un conjunto de procesos para la creación de valor a sus para sus clientes y la producción de resultados financieros; es así que existen tres procesos principales en los que se debe incluir indicadores para mantener una gestión integral acertada.
1.4.2.5.1 El proceso de innovación
Según señalan Kaplan y Norton (2002, pág. 128), la innovación es crítica, ya que es en el proceso en el cual se inicia la creación de valor con el cual se identifica el mercado, los clientes y las necesidades emergentes y latentes de clientes nuevos y actuales; para luego diseñar y desarrollar los nuevos productos/servicios que permitan crecer en los nuevos mercados y clientes a los que se desea captar para satisfacer sus necesidades.
El proceso de innovación consta de 2 componentes:
Investigación de mercado para identificar tamaño, naturaleza de las preferencias de clientes y precio objetivo para el producto/servicio seleccionado mediante encuestas a clientes existentes y potencial, y planteamiento de nuevas oportunidades en mercados nuevos en base a: gama de beneficios que valorarán los clientes en los productos futuros y mediante la innovación entregar beneficios al mercado antes que la competencia.
Investigación para desarrollo de productos/servicios para entregar valor explotando tecnología existente y realizando esfuerzos de desarrollo bien enfocados.
21
Relación entre factores de producción: inputs, (sueldos, equipos, materiales) durante procesos de investigación y desarrollo y los resultados alcanzados (productos /servicios innovadores).
Los indicadores de estos procesos son:
Capacidad del proceso de prestación de servicios.
Tiempo y coste del proceso de prestación de servicio.
Para medir viabilidad, Tiempo del punto de equilibrio (TPE) el cual mide la eficacia del ciclo de desarrollo de producto, es decir que mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo de producto hasta que el producto ha sido introducido y ha generado suficiente beneficio para devolver la inversión. (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 116)
1.4.2.5.2 El proceso operativo
Kaplan y Norton (Cuadro de mando integral, 2002, págs. 132 - 151) indican que este proceso inicia con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega, por lo cual es el punto en el que se debe evaluar la entrega eficiente y oportuna del servicio existente a los clientes actuales. Dicho proceso existente tiende a ser repetitivo con el fin que las técnicas puedan ser aplicadas al control y mejora. Por ello se requiere de indicadores que midan calidad, tiempo de ciclo y costes en los procesos operativos para estar acorde a la gestión de calidad total y sus prácticas que lleva a cabo la DIAF.
22 Los indicadores de este proceso son:
Eficacia del ciclo de fabricación (ECF) el cual se define así:
Este ratio es menor a 1 porque:
En la que el tiempo de proceso: tiempo en el que realmente se está trabajando con o en el producto
En una situación ideal, el ratio de ECF es igual a 1, una meta de cero defectos.
La teoría detrás de ECF es que todo el tiempo que no sea tiempo del proceso es un tiempo perdido que no añade valor alguno. A medida que el ratio se acerca a 1, la organización estará utilizando su capacidad para responder de manera más efectiva a los pedidos de sus clientes.
El tiempo de espera es un indicador de mejora en calidad, tiempo o actuación en los procesos internos puede ser el indicador de la mitad de vida, el cual mide el tiempo necesario para que la actuación del proceso mejore en un 50%.
23 Al establecer la tasa a la que se espera que se eliminen los defectos del sistema, los directivos pueden comprobar que se encuentran en una trayectoria que producirá la actuación deseada durante el período de tiempo especificado.
Para utilizar el indicador de la media vida como una medida del resultado y su implicación en la mejora del proceso, la organización debería:
Identificar dónde quiere mejoras en los procesos
Estimar las medias vidas esperadas para estos procesos
Construir un índice que informe del porcentaje de procesos que están mejorando a la tasa especificada por las medias de vidas estimadas.” (Kaplan & Norton, Cuadro de mando integral, 2002, pág. 151)
1.4.2.5.3 El servicio posventa
Los indicadores del servicio posventa debe incluir actividades de garantía, reparaciones, devoluciones, procesamiento de pagos, mantenimiento, etc.
Duración de ciclos, desde la solicitud del cliente, hasta la solución final. Velocidad de respuesta a fallos.
Eficiencia. coste de recursos utilizados.
Productividad. Porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan en una sola atención.
1.4.2.6 Perspectiva de innovación y aprendizaje
La última perspectiva en este modelo es la de aprendizaje y crecimiento, en esta perspectiva se analiza la importancia de los recursos materiales y las personas para la consecución del plan estratégico en una organización.
24 organizacional apropiada y el ambiente laboral óptimo; sin dejar de lado aspectos como la tecnología, las alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizacional, etc.
Esta perspectiva identifica la infraestructura que la organización debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo, lo que depende de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. (Kaplan & Norton, 2002, pág. 77)
Gráfico 6: Cuadro de mando integral
Fuente: Harvard Business Review. (Klaplan & Norton, pág. 77)
Elaborado por: la autora
Cuadro de
Mando
Integral
Clarificar y traducir la visión y la estrategia
“Clarificar la visión” Obtener consenso
Formación y feedback estratégico
Articular la visión compartida. Proporcionar feedback
estratégico. Facilitar la formación y
la revisión de la estrategia. Planificación y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos. Alineación de iniciativas
estratégicas. Asignación de recursos.
Establecimiento de metas
Comunicación
Comunicar y educar. Establecimiento de
objetivos. Vinculación de las recompensas con los
25 La perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura que la empresa debe mantener para tener una mejora continua y crecimiento sostenido a largo plazo.
Los indicadores en esta perspectiva miden la coherencia de los objetivos individuales con los de la organización; así deben estar acordes las metas de las subunidades individuales con los objetivos del negocio.
Según Martínez y Milla (2007, pág. 217), en su libro: La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral, hacen hincapié que la formación y crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales:
Las personas, incluyen indicadores de satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades.
Los sistemas, abarcan indicadores disponibilidad en tiempo real, información fiable e importante sobre clientes y procesos internos.
Los procedimientos de la organización se miden en base a coherencia de incentivos a empleados versus factores de éxito general de la organización y tasas de mejora.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura (personal, sistemas y procedimientos), si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
Los aspectos a considerar en esta perspectiva son (Jojooa - Balanced Score Card):
1.4.2.6.1 Gestión Estratégica/Alianzas
26 a) Alianzas estratégicas con Proveedores. En numerosos negocios dicha sinergia constituye un eslabón crítico dentro de la cadena de valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores.
b) Alianzas Estratégicas. También pueden considerarse eslabones específicos dentro de la propia cadena de valor, así si quiere llegar a un acuerdo productivo en el ámbito comercial o el productivo se pueden definir las condiciones de la relación de modo que se obtenga una situación ganar - ganar.
c) Análisis de composiciones organizativas. Sin duda es una de los aspectos más interesantes a considerar -¿todas las empresas pueden-deben implantar Balanced Scorecard?- la respuesta, obviamente, está muy condicionada, de hecho la composición organizativa es un elemento importante que puede influir en el desarrollo de este proyecto. Existen figuras en los organigramas actuales de las empresas que, sin duda, pueden constituir algún problema en la reasignación de funciones a determinados perfiles.
d) Procesos de Planificación. Un buen análisis de las etapas que constituyen la planificación estratégica tradicional que se desarrolla en la organización puede ser un buen primer ejercicio, de este modo es factible depurar malos hábitos y reforzar aquéllos que deben consolidarse.
1.4.2.6.2 Clima y cultura para la acción
27 b) Incentivos y retribución. El diseño de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito importante.
c) Motivación, Formación, Concienciación. Permite contribuir al desarrollo y mejora de las competencias mediante programas formativos determinados de acuerdo a una minuciosa evaluación del desempeño; Asimismo, deben conocer puntualmente sus objetivos y llegar a un consenso sobre los mismos.
d) Perfiles, tareas, delegación. Un análisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al resultado final y estableciendo unas políticas de retribución y de participación en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio.
e) Creación de equipos - Capital humano. Es primordial definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a desarrollar.
1.4.2.6.3 Tecnología y Sistemas de Información
a) Tecnologías informativas y Sistemas de Información. Se trata de un aspecto estratégico que requiere una gran cantidad de inversión.
28 c) Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorías). Invertir en seguridad y en calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditorías en este ámbito comienzan a tener un interés importante y en determinados sectores, una trascendencia clara.
d) Propiedades intelectuales de Software y sistemas. Innovación y dinamismo por parte de la institución para mantenerse en el tiempo y mercado.
1.4.2.6.4 Competencias - Conocimientos.
a) Gestión del Capital Intelectual. El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organización es el capital humano.
Es importante tomar en cuenta que se deben medir tres aspectos fundamentales:
Satisfacción del empleado
Retención del empleado
Productividad del empleado
b) Mejores Prácticas
29 CAPÍTULO 2
ANÁLISIS SITUACIONAL
Previo al análisis de indicadores de gestión a utilizar, es primordial analizar la estructura de la institución y realizar un diagnóstico, tomando en cuenta:
Condiciones del mercado.
Oferta de valor hacia los clientes.
Comportamiento de los competidores.
Las capacidades internas.
A continuación se analizará a la institución y el entorno en el cual se desenvuelve, incluyendo todos los aspectos macro y micro.
2.1. Análisis interno
2.1.1. Análisis general de la DIAF
La Dirección de la Industria Aeronáutica de la FAE (DIAF), es una entidad de derecho público, adscrita a la Fuerza Aérea Ecuatoriana (FAE), nace en 1989, con personería jurídica, autonomía operativa, administrativa y financiera, patrimonio y fondos propios, regida por su Ley Constitutiva, reglamentos y demás leyes que por su naturaleza sean aplicables.
30 Al momento la DIAF brinda los servicios de mantenimiento aeronáutico, electrónico y servicios especializados, atendiendo al mercado aeronáutico nacional e internacional, tanto en la aviación mayor y menor de compañías comerciales, privadas, instituciones militares y públicas, ofertando también servicios en el mercado internacional y regional con el propósito de captar mayor número de clientes.
2.1.1.1. Certificaciones y Servicios
Las certificaciones y servicios descritos a continuación fueron proporcionados por DIAF.
Entre las certificaciones se tiene:
DGAC (RDAC 145): Certificado Nº TMAE-N-01-DIAF permite brindar servicio de mantenimiento aeronáutico de aviones Boeing 727-100/200, 737-727-100/200, DC-10 y servicios especializados como: Inspecciones No Destructivas (NDI).
FAA (FAR 145): Certificado Nº QQ6Y-444Y, la cual certifica que un técnico de aeronaves A&P posee la capacidad e idoneidad para trabajar en aviones con matrícula Estadounidense (N) o que opere en tal país. Por lo que cualquier aerolínea o empresa aérea del mundo necesita técnicos certificados F.A.A. en su personal de mantenimiento si desea utilizar el cielo Norteamericano. (Canada Alliance, 2014)
ISO 9001:2000: American Certification Body Nº CAB-QM59306041, Quality Service Zürich AG Nº QS-1698, la cual determina los
requisitos para un Sistema de gestión de la calidad (SGC) que
pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones en todos sus componentes. (Wikipedia, 2014)
31 En la actualidad, la compañía dispone de más de 350 técnicos y especialistas, con modernos equipos e instalaciones, distribuidos en tres hangares y los correspondientes talleres-soporte situados en dos zonas industriales (Guayaquil y Latacunga), dedicados a mejorar los niveles de seguridad, regularidad, eficacia y economía de las flotas aeronáuticas.
Sus actividades cuentan con licencias, credenciales, certificaciones y aprobaciones de muy diversos países e instituciones, tales como la Dirección General de Aviación Civil del Ecuador, D.G.A.C.
La DIAF comprometida con el mejoramiento continuo, se encuentra Certificada bajo norma ISO 9001:2000, es decir: Casa Matriz (Quito) y Centros Operativos: CEMA (Centro de Mantenimiento Aeronáutico), CIMAM (Centro de Ingeniería y Mantenimiento de Aviación Militar) ubicados en la ciudad de Latacunga y CEMEFA (Centro de Mantenimiento Electrónico) en la ciudad de Guayaquil.
Los Centros Operativos CEMA y CEMEFA cuentan con Certificación F.A.A. (Federal Aviation Administración), lo que permite ampliar su cobertura a nivel regional.
32 Se lleva a cabo el mantenimiento completo de los motores P&W (JT9D-7Q/59A/70A y JT8D-7/9/17/217/219), DFM International (CFM56-5ª1/5C/), Rolls Royce (PEGASUS y RB211-535E4) y Allison
(T-58) y la modificación de la Sección 41 y del Pylon del Boeing 747.
En los hangares del CEMA también se procede a la pintura de aviones; la reparación y modificación de interiores; el diseño de sistemas informáticos aplicables al mantenimiento, la formación de técnicos y especialistas de mantenimiento aeronáutico.
Los distintos procesos que se realizan de mantenimiento vienen determinadas por una estricta planificación que se desarrolla en función de la utilidad y las horas de vuelo del avión. En base a ello se pueden distinguir dos tipos de mantenimiento:
Programado: el cual tiene como finalidad mantener la aeronavegabilidad de los aviones y restaurar el nivel especificado de fiabilidad. Para ello, existe un programa concreto, dividido en capítulo y subcapítulos, según la especificación ATA 100, norma que recoge una breve descripción de las tareas a realizar y de los intervalos correspondientes en que deben efectuarse.
No Programado: este último es el que se realiza ante cualquier avería surgida en un punto y momento determinado.
Para cualquier caso, las revisiones deben prepararse de acuerdo con la documentación original proporcionada por los fabricantes (célula, motor y componentes), completada con la información proporcionada por otras compañías aéreas usuarias de los mismos aviones y con la que generan los servicios de la Dirección de Material de DIAF.
33 A. Se desarrolla un Mantenimiento en Línea dividido en tres apartados:
Tránsito, Diaria y Revisión S.
Tránsito: es una inspección rápida que se realiza siempre antes de cada vuelo y lo más cerca posible de la salida del avión para comprobar el estado general del mismo: daños estructurales, registros y paneles de acceso, servicio a la aeronave, etc.
Diaria: es una revisión que se debe realizar antes del primer vuelo del día, sin exceder en ningún caso las cuarenta y ocho horas, durante la que se comprueba el estado general del avión, pero disponiendo de tiempo adicional para diseñar una acción correctiva si fuera necesario.
Revisión S, que incluye a la anterior, tiene lugar cada cien horas de vuelo. Durante la misma, se comprueban todos los aspectos relacionados con la seguridad alrededor del avión, se desarrollan instrucciones específicas, se corrigen posibles anormalidades y se realiza un servicio al avión, con comprobación de los niveles de fluidos necesarios para el vuelo.
B. En segundo lugar, se elabora un Mantenimiento Menor, integrado por otras tres inspecciones que, en el caso concreto del MD-87, se denominan R, A, B y C.
La Revisión R se puede definir como un mantenimiento de rutina y consiste en una inspección de seguridad alrededor del avión, la revisión de algunos elementos específicos y la corrección de aquellos que lo necesiten.
34
La Revisión B desarrolla, de mayor intensidad que la anterior, comprueba la seguridad de sistemas, componentes y estructura, junto con el servicio del avión y la corrección de los elementos que así lo precisen.
La Revisión C lleva a cabo una inspección completa y extensa, por áreas, de todas las zonas interiores y exteriores del avión, incluyendo los sistemas, las instalaciones y la estructura visible.
C. Por último, las aeronaves se someten al llamado Mantenimiento Mayor, con el que se cubre completamente el denominado Programa de Inspección Estructural. Este programa define inspecciones interiores y exteriores de todos los elementos estructurales.
De este modo, cada vez que un avión despega después de pasar esta revisión lo hace con cero horas de vuelo, es decir, como recién salido de fábrica. El tiempo necesario para la misma se aproxima al mes y medio y requiere el trabajo de más de 275 personas, que dedican unas sesenta mil horas de actividad.
2.1.1.2. Organigrama estructural de la DIAF
35 Gráfico 7: Organigrama estructural de la DIAF
DIRECTORIO DIAF
DIRECCIÓN EJECUTIVA
GESTIÓN DE CALIDAD
CONTROL INTERNO
ASESORÍA JURÍDICA
APOYO ADMINISTRATIVO
DPTO. FINANCIERO
DPTO. RECURSOS HUMANOS
DPTO. SISTEMAS Y COMUNICACIONES
GERENCIA COMERCIAL
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
GERENCIA LOGÍSTICA
GERENCIA ASEG. CALIDAD
CEMA (LAT) CEMEFA (GYE) CIMAM (LAT) NDI LOGÍSTICA MOTORES
Fuente: Departamento de Recursos Humanos DIAF, octubre 2010
Elaborado por: la autora
36 Gráfico 6: Organigrama estructural propuesto para la DIAF
DIRECTORIO DIAF
DIRECCIÓN EJECUTIVA
GESTIÓN DE CALIDAD
CONTROL INTERNO
ASESORÍA JURÍDICA
DPTO. FINANCIERO
DPTO. SISTEMAS Y COMUNICACIONES
GERENCIA MARKETING
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
GERENCIA RECURSOS HUMANOS
CEMA (LAT)
CEMEFA (GYE)
CIMAM (LAT)
NDI
LOGÍSTICA
MOTORES DPTO. COMERCIAL
Elaborado por: la autora
Fuente: Departamento de Recursos Humanos DIAF
2.1.2. Análisis de la gestión comercial de la DIAF
37 La propuesta de implementación debe partir de la perspectiva del cliente como eje principal para la gestión de indicadores.
Actualmente esta área tiene como función primordial el desarrollo comercial de la empresa, es decir, la mantención de clientes actuales y la captación de nuevos; así, la gerencia comercial mediante el departamento de marketing realiza las siguientes actividades: estudios de mercado, identificación de contactos, creación de prospectos y servicio postventa; el departamento de ventas tiene la responsabilidad de realizar todo el proceso de ventas y servicio personalizado a cada cliente; mientras que la sección de facturación es la encargada de realizar propuestas económicas, proformas, facturas y comprobantes de pago para la recepción de trabajos a realizarse en la DIAF.
Gráfico 7: Organigrama estructural actual de la gerencia comercial
Fuente: Departamento de Recursos Humanos DIAF
Elaborado por: la autora
Esta estructura demanda un cambio, estableciendo como Gerencia a Marketing y en ella inmersa el Área Comercial; de esta manera quién establezca las estrategias y supervise el cumplimiento de las mismas será
GERENCIA COMERCIAL
DPTO. VENTAS
SECCIÓN DE FACTURACIÓN
38 Marketing, y el equipo de ventas será quién ponga en marcha la operatividad de las actividades para cumplir con los objetivos estratégicos.
El cambio de estructura se basa en el esquema de marketing de acuerdo al libro “La organización en la empresa” (Mc Graw Hill) en el cual se visualiza que la Gerencia de Marketing es la encargada de monitorear el cumplimiento de estrategias definidas en base a las funciones estructurales básicas de acuerdo al mix de marketing:
Producto o servicio
Plaza
Precio
Promoción (en el cual se encuentran las ventas)
Gráfico 8: Organigrama estructural propuesto para la gerencia de marketing
Fuente: Departamento de Recursos Humanos DIAF
Elaborado por: la autora
GERENCIA DE MARKETING
DPTO. COMERCIAL
VENTAS
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS/DESARROLLO DE
39 2.1.2.1. Estrategias comerciales
La DIAF actualmente ofrece servicios de mantenimiento en ciertas aeronaves mediante certificaciones, y a su vez mediante la estrategia de desarrollo de mercados brinda servicios de mantenimiento y reparación de equipos de comunicación, eléctricos y monitoreo de sistemas móviles a otras empresas fuera del área aeronáutica con el objetivo de captar nuevos segmentos de mercado.
Los servicios que presta la DIAF requieren de ciertos repuestos o equipos para brindar mantenimiento, asesoramiento técnico que mediante una estrategia de cooperación con la Fuerza Aérea Ecuatoriana obtiene sin incurrir en altos costos mediante apoyo eventual y capacidades complementarias.
40
“Decreto N°1217
Registro Oficial N°400, del 11 de agosto de 2008
Que es interés del Gobierno Nacional impulsar la renovaciíon de la
flota aeronáutica para mejorar tanto el servicio de transporte de carga
y pasajeros como el turismo en el país, así como la eficiencia en el
consumo de combutible y reducción de la contaminación en las
aeronaves con que operan las empresas nacionales de servicio de transporte aéreo” (Derecho Ecuador, 2008)
2.1.3. Matriz de cadena de valor
2.1.3.1. Definición
La matriz de cadena de valor es una herramienta que analiza los procesos y la interacción de estos al interior de la empresa, con el fin de identificar fuentes actuales o potenciales que generen ventaja competitiva en costos y/o diferenciación.
2.1.3.2. Análisis de la cadena de valor
2.1.3.2.1. Área comercial
a) Matriz de importancia porcentual
41 Tabla 4: Matriz de importancia porcentual del proceso de ventas
No. FACTOR COMERCIAL PRODUCCIÓN LOGÍSTICA ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
SUMATORIA %
1 SERVICIOS 5 5 4 5 4 23 23%
2 CERTIFICACIONES 5 4 5 3 5 22 22%
3 CONVENIOS 5 4 3 5 4 21 21%
4 PROVEEDORES 3 3 5 3 3 17 17%
5 NEGOCIACIONES 4 2 4 2 4 16 16%
TOTAL 99 100%
Fuente: Sprocket Marketing
42 En función de los datos obtenidos se puede concluir que los factores de mayor relevancia para la gestión comercial de DIAF son los servicios que ofrece al mercado aeronáutico ya que mantiene una ventaja competitiva en el país, ya que no existe otra institución que brinde algunos de los servicios del portafolio de productos, a su vez es de gran peso mantener certificaciones para operar trabajos y a su vez capacitar al personal para adquirir nuevas ya que si la plataforma de aeronaves debe actualizarse, a su vez la industria debe innovar en cuanto a los servicios que brinde.
b) Matriz de calificación de factores
Se ha tomado en cuenta, para la tabulación de la gestión de cada uno de los factores considerados en el proceso, una calificación del 1 al 10, de acuerdo a la tabla respectiva de ponderación, la cual se encuentra valorada en base al grado de importancia para la generación de valor en la DIAF, donde la valoración de atributos es:
Tabla 5: Calificación de atributos
1 a 3 DEBILIDADES CRÍTICAS EN LA GENERACIÓN DE VALOR 4 A 6 DEBILIDADES PERCEPTIBLES EN LA GENERACIÓN DE VALOR 7 a 8 FORTALEZAS DE VALOR POSITIVO AL PROCESO
9 a 10 FORTALEZAS DE VALOR ÓPTIMO AL MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fuente: Sprocket Marketing
Elaborado por: la autora
43 Tabla 6: Nivel de valoración de la cadena
De 0 a 3 VALOR INTERNO CON NULA PERCEPCIÓN EN EL MERCADO EXTERNO
De 3,1 a 5 VALOR INTERNO MÍNIMAMENTE PERCIBIDO EN EL MERCADO EXTERNO
De 5,1 a 8 VALOR INTERNO MEDIANAMENTE PERCIBIDO EN EL MERCADO EXTERNO
De 8,1 a 10 VALOR INTERNO ALTAMENTE PERCIBIDO EN EL MERCADO EXTERNO
Fuente: Sprocket Marketing
44 Tabla 7: Matriz de calificación de factores del proceso de ventas
No. FACTOR COMER
CIAL
PRODU CCIÓN
LOGÍSTICA ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
ADMINISTRATIVO FINANCIERO
PROMEDIO
1 SERVICIOS 7 8 7 8 8 8
2 CERTIFICACIONES 8 7 7 8 7 7
3 CONVENIOS 7 7 8 6 7 7
4 PROVEEDORES 7 6 6 7 6 6
5 NEGOCIACIONES 5 4 6 4 5 5
TOTAL 7
Fuente: Sprocket Marketing
45 2.1.3.3. Actividades primarias
Las actividades primarias son todas las actividades en cadena que se realizan para otorgar el servicio en manos del cliente.
Tabla 8: Calificación de atributos de actividades primarias
1 a 3 DEBILIDADES CRÍTICAS EN LA GENERACIÓN DE VALOR
4 A 6 DEBILIDADES PERCEPTIBLES EN LA GENERACIÓN DE VALOR 7 a 8 FORTALEZAS DE VALOR POSITIVO AL PROCESO
9 a 10 FORTALEZAS DE VALOR ÓPTIMO AL MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Fuente: Sprocket Marketing
Elaborado por: la autora
NOTA: Aplica para valor individual y valor total, la composición está dada de acuerdo a la importancia de los factores en la institución.
Tabla 9: Actividades primarias en la cadena de valor
ELEMENTOS V/INDIVIDUAL COMPOSICIÓN PONDERACIÓN
SERVICIOS 9,31 30,00% 2,79
LOGÍSTICA
EXTERNA
8,65 15,00% 1,30
GESTIÓN DE
OPERACIONES
8,11 20,00% 1,62
LOGÍSTICA
INTERNA
7,53 10,00% 0,75
MARKETING Y
VENTAS
7,45 25,00% 1,86
TOTAL ACTIVIDADES PRIMARIAS 100,00% 8,33
Fuente: Sprocket Marketing
46 Análisis: Es de suma importancia que la organización tome en cuenta las actividades internas que deben corregirse para reducir tiempos y hacer más efectivos los procesos; además es indispensable que incorporen dentro del proceso comercial la relación post-venta y el debido seguimiento a los clientes, de manera que se establezca un análisis minucioso de la satisfacción del cliente llevando a la fidelización.
2.1.3.3.1. Logística interna
El área de Logística Interna se encarga de mantener disponibles todos los equipos, herramientas e insumos que se requieren para realizar el mantenimiento aeronáutico a las aeronaves que se prestan servicios.
En la logística interna se analizarán todas las actividades que se desarrollan antes de brindar el servicio.
Tabla 10: Actividades de logística interna
FACTORES COMPOSICIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
DIAGNÓSTICO 30% 8 2,40
APROBACIÓN DE PROYECTO POR LA DIRECCIÓN EJECUTIVA
25% 8 2,00
ÓRDENES TÉCNICAS Y COTIZACIONES
20% 7 1,40
SEGURIDAD/ SALUD
OCUPACIONAL
15% 8 1,13
PROYECTOS 10% 6 0,60
TOTAL 100% 7,53
Fuente: Sprocket Marketing
47 Análisis: La DIAF dentro de sus actividades primarias mantiene en la
logística interna una calificación de 7,53 la cual indica que mantiene un valor interno medianamente percibido en el mercado externo; es decir que se debe mejorar el análisis de proyectos, mantener una mayor comunicación entre proveedores y dirección general, para análisis de cotizaciones y
órdenes técnicas llegando a ser más efectivo en tiempo de respuesta frente a la competencia.
2.1.3.3.2. Operaciones
Las operaciones son todas y cada una de las actividades descritas paso a paso, las cuales conlleva al desarrollo de la prestación del servicio.
Tabla 11: Actividades de operaciones
FACTORES COMPOSICIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN INICIO DE
OPERACIÓN/ ABASTECIMIENTO DE PARTES
27% 9 2,43
AVIÓN/EQUIPO LISTO PARA ENTREGA
6% 9 0,54
DIAGNÓSTICO DE AVIÓN/EQUIPO
35% 8 2,80
RECEPCIÓN DE AVIÓN/EQUIPO
10% 8 0,80
COMUNICACIÓN CLIENTE
INTERNO/EXTERNO
22% 7 1,54
TOTAL 100% 8,11
Fuente: Sprocket Marketing
Elaborado por: la autora
48 como externo de la organización, es crucial que todos conozcan y se mantengan informados en qué condiciones se encuentran los equipos y cuál es el proceso, avance y fechas de entrega, con ello el cliente interno puede informar adecuadamente al externo y este a su vez sentir el respaldo que su equipo se encuentra en las mejores manos para repararlo.
2.1.3.3.3. Logística externa
Encierra todas las actividades que se realizan una vez que se ha brindado el servicio.
Tabla 12: Actividades de logística externa
FACTORES COMPOSICIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN ENTREGA DE
AVIÓN/EQUIPO
25% 9 2,25
PRUEBAS DE EQUIPO/AVIÓN CON PERSONAL TÉCNICO DE DIAF
20% 9 1,80
ENTREGA DE INFORME
10% 9 0,90
PRUEBA CON CLIENTE EXTERNO
10% 9 0,90
COMUNICACIÓN CON CLIENTE EXTTERNO
35% 8 2,80
TOTAL 100% 8,65
Fuente: Sprocket Marketing
49 Análisis: La organización presenta un satisfactorio valor percibido en el mercado por lo cual se deben mantener los mismos estándares de calidad en la entrega de avión/equipo a cliente externo, pero se debe incluir en este proceso el respectivo seguimiento al cliente para mantener relaciones a largo plazo que lleven a ganar-ganar de ambos puntos.
2.1.3.3.4. Marketing y ventas
Son todos y cada uno de los elementos que conforman el marketing mix en la gestión comercial de la organización.
Tabla 13: Actividades de marketing y ventas
FACTORES COMPOSICIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
PORTAFOLIO DE SERVICIOS
30% 8 2,40
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA
25% 8 2,00
CANALES DE
COMERCIALIZACIÓN
18% 7 1,26
SEGMENTACIÓN Y CAPTACIÓN DE NUEVOS CLIENTES
17% 7 1,19
COMUNICACIÓN 10% 6 0,60
TOTAL 100% 7,45
Fuente: Sprocket Marketing
Elaborado por: la autora
50 2.1.3.3.5. Servicio
Es la descripción del servicio que se brinda durante los tres momentos de la comercialización: antes, durante y después.
Tabla 14: Actividades de servicio
FACTORES COMPOSICIÓN CALIFICACIÓ
N
PONDERA CIÓN MANTENIMIENTO/REPARACIÓN
/OVERHAUL/INSPECCIONES
30% 9 2,70
PRUEBA 10% 9 0,90
DIAGNÓSTICO Y COTIZACIÓN 20% 8 1,60
INFORME TÉCNICO 20% 8 1,60
REVISIÓN 20% 8 1,60
TOTAL 100% 8,40
Fuente: Sprocket Marketing
Elaborado por: la autora
Análisis: La DIAF mantiene un servicio de valor apreciado por el mercado externo con lo cual mantiene una gran fortaleza en el mercado local, pero es necesario tomar en cuenta el momento después de brindado el servicio, no hay que olvidar que la post-venta es el momento más crucial para mantener relaciones a largo plazo con los clientes.
2.1.3.4. Actividades de apoyo
