UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle
ALMA MÁTER DEL MAGISTERIO NACIONAL
ESCUELA DE POSGRADO
Tesis
Relación entre el Liderazgo Transformacional y la Cultura Organizacional de los
Estudiantes del Instituto de Educación Superior Pedagógico Público Víctor Andrés
Belaunde de Jaén-2017
Presentada por
Erla Marilu HUATANGARI MEGO
Asesor
Liliana Asunción SUMARRIVA BUSTINZA
Para optar al Grado Académico de Maestro en Ciencias de la Educación con mención en Gestión Educacional
Título
Relación entre el Liderazgo Transformacional y la Cultura Organizacional de los
Estudiantes del Instituto de Educación Superior Pedagógico Público Víctor Andrés
Dedicatoria
A mi esposo Fernando,
A Fernando Sebastián, Farid y Jesús, mis hijos;
A mis padres y hermanos que siempre estuvieron
pendientes para brindarme todo su apoyo, comprensión
Reconocimiento
Agradezco a todos los docentes de la Escuela de
Posgrado de la Universidad Nacional de Educación Enrique
Guzmán y Valle que han impartido sus conocimientos y
experiencias en esta etapa de formación.
A mi asesora Dra. Liliana SUMARRIVA BUSTINZA
por su constante motivación y acompañamiento en el
desarrollo de esta investigación y mi agradecimiento especial
a todas aquellas personas que con su valioso apoyo hicieron
posible enriquecer esta investigación y lograr mi objetivo en
Tabla de Contenidos
Título ... ii
Dedicatoria... iii
Reconocimiento ... iv
Tabla de Contenidos ... v
Lista de Tablas ... viii
Lista de Figuras ... x
Resumen ... xi
Abstract ... xii
Introducción ... xiii
Capítulo I. Planteamiento del Problema ... 1
1.1. Determinación del Problema ... 1
1.2 Formulación del Problema: General y Específicos ... 3
1.2.1 Problema general. ... 3
1.2.2 Problemas específicos. ... 3
1.3 Objetivos: General y Específicos ... 3
1.3.1 Objetivo general. ... 3
1.3.2 Objetivos específicos. ... 3
1.4 Importancia y Alcance de la Investigación... 4
1.5 Limitaciones de la Investigación ... 5
Capítulo II. Marco Teórico ... 6
2.1 Antecedentes del Estudio... 6
2.1.1 Antecedentes nacionales... 6
2.2 Bases Teóricas ... 10
Capítulo III. Hipótesis y Variables ... 44
3.1 Hipótesis: General y Específicas ... 44
3.1.1 Hipótesis general. ... 44
3.1.2 Hipótesis específicas. ... 44
3.2 Variable ... 44
3.3 Operacionalización de Variables ... 45
Capítulo IV. Metodología... 46
4.1 Enfoque de Investigación ... 46
4.2 Tipo de Investigación ... 46
4.3 Diseño de Investigación... 46
4.4 Población y Muestra ... 47
4.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información ... 50
4.6 Tratamiento Estadístico ... 51
Capítulo V. Resultados ... 52
5.1 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos. ... 52
5.1.1 Confiabilidad ... 52
5.1.2 Validez. ... 55
5.1.3 Método de extracción factorial por el procedimiento del análisis de componentes principales ... 58
5.2 Presentación y análisis de los Resultados. ... 64
5.3. Discusión ... 89
Conclusiones ... 93
Recomendaciones ... 94
Referencias ... 95
Apéndice A: Matriz de consistencia ... 103
Apéndice B: Cuestionario – Escala de actitudes ... 104
Apéndice C: Tabulación del Cuestionario. ... 107
Lista de Tablas
Tabla 1 Población de estudiantes por especialidades ... 48
Tabla 2 Muestra estratificada por especialidad ... 50
Tabla 3. Estadísticos de fiabilidad del Cuestionario... 53
Tabla 4. Estadísticas del total de elementos del Cuestionario ... 54
Tabla 5. KMO y Prueba de Bartlett del Cuestionario... 56
Tabla 6 Comunalidades del Cuestionario (Método de extracción: análisis de componentes principales ... 57
Tabla 7 Varianza total explicada del Cuestionario ... 59
Tabla 8 Estructura de Contenido del Instrumento. ... 61
Tabla 9 Valoración de contenido del Instrumento por Juicio de Expertos ... 63
Tabla 10. Liderazgo transformacional, Indicador Creatividad. ... 65
Tabla 11 Liderazgo transformacional, Indicador Proactividad ... 66
Tabla 12 Liderazgo transformacional, Indicador Relaciones Interpersonales ... 67
Tabla 13 Liderazgo transformacional, Indicador Compromiso ... 68
Tabla 14 Liderazgo transformacional, Indicador Actitud Democrática ... 69
Tabla 15 Liderazgo transformacional, Indicador Empoderamiento. ... 70
Tabla 16 Medidas Descriptivas del Liderazgo Transformacional ... 71
Tabla 17 Medidas Descriptivas por indicador del Liderazgo Transformacional ... 72
Tabla 18 Cultura Organizacional, Indicador Identidad Cultural ... 73
Tabla 19 Cultura Organizacional, Indicador Motivación ... 75
Tabla 20 Cultura Organizacional, Indicador Trabajo en equipo ... 76
Tabla 21 Cultura Organizacional, Indicador Responsabilidad ... 77
Tabla 22 Cultura Organizacional, Indicador Solidaridad ... 78
Tabla 24. Cultura Organizacional, Medidas descriptivas por indicadores e ítems ... 80
Tabla 25. Cultura Organizacional, Medidas descriptivas por indicadores. ... 81
Tabla 26 Parámetros estadísticos del consolidado de Liderazgo Transformacional y
Cultura Organizacional. ... 82
Tabla 27 Prueba de bondad de ajuste a la curva normal de Shapiro Wilk y Kolmogorov
Smirnov ... 83
Tabla 28 Correlaciones de Liderazgo Transformacional y Cultura Organizacional, por
indicadores. ... 84
Tabla 29 Correlación entre el Liderazgo transformacional y cultura organizacional ... 85
Tabla 30 Correlación entre el Liderazgo transformacional con el comportamiento
individual y grupal de los estudiantes. ... 87
Tabla 31 Correlación Pearson: Liderazgo transformacional con el comportamiento
individual y grupal de los estudiantes ... 87
Tabla 32 Correlación entre el Liderazgo transformacional con los valores éticos de los
estudiantes ... 88
Tabla 33. Correlación Pearson: Liderazgo transformacional con los valores éticos de los
Lista de Figuras
Figura 1. Valoración de Expertos al Instrumento, por promedios 63
Figura 2. Valoraciones de los Expertos, Valoraciones por indicadores 64
Figura 3. Percepciones sobre Liderazgo Transformacional: Indicador Creatividad. 65
Figura 4. Percepciones sobre Liderazgo Transformacional: Indicador Proactividad 66
Figura 5. Liderazgo transformacional, Indicador Relaciones Interpersonales 67
Figura 6. Liderazgo transformacional, Indicador Compromiso 68
Figura 7. Liderazgo transformacional, Indicador Actitud Democrática 69
Figura 8. Liderazgo transformacional, Indicador Empoderamiento 70
Figura 9. Liderazgo Transformacional, promedio por indicadores. 72
Figura 10. Cultura Organizacional, Indicador Identidad Cultural 74
Figura 11. Cultura Organizacional, Indicador Motivación 75
Figura 12. Cultura Organizacional, Indicador Trabajo en equipo 76
Figura 13. Cultura Organizacional, Indicador Responsabilidad 77
Figura 14. Cultura Organizacional, indicador Solidaridad 78
Figura 15. Cultura Organizacional, Indicador Tolerancia 79
Figura 16. Cultura Organizacional, comparación según indicadores. 81
Figura 17. Datos de opinión en liderazgo transformacional y cultura organizacional 83
Figura 18. Dispersión de los indicadores de Liderazgo Transformacional y la Cultura
Organizacional 85
Figura 19. Correlación entre Liderazgo Transformacional y la Cultura Organizacional. 86
Figura 20. Correlación Plot, Liderazgo transformacional con el comportamiento individual
y grupal de los estudiantes 88
Figura 21. Correlación Plot, Liderazgo transformacional con los valores éticos de los
Resumen
La investigación denominada liderazgo transformacional y cultura organizacional de
los estudiantes del Instituto de Educación Superior Pedagógico Público Víctor Andrés
Belaunde de Jaén - 2017. Tuvo como objetivo principal: Determinar el grado de relación
del liderazgo transformacional y la cultura organizacional de los estudiantes del Instituto
de Educación Superior Pedagógico Público Víctor Andrés Belaunde de Jaén 2017.
El enfoque de la investigación es cuantitativo, el tipo fue correlacional. El diseño
quedó determinado como correlacional transaccional. Los métodos fueron el inductivo y el
deductivo. La población la conformaron 331 estudiantes del Víctor Andrés Belaunde, de
los cuales se obtuvo una muestra de estudio constituida por 74 estudiantes. La técnica
utilizada fue la observación directa a través del estudio in situ e indirecta producto de
investigaciones y antecedentes de estudio y se aplicó un instrumento denominado
cuestionario - escala de actitudes.
Se logró demostrar que el liderazgo transformacional se relaciona con la cultura
organizacional de los estudiantes del Instituto de Educación Superior Pedagógico Público
Víctor Andrés Belaunde de Jaén 2018. La correlación es alta y positiva con un valor de
0,767. Asimismo, se demostró que existe una correlación positiva moderada del liderazgo
transformacional con los valores éticos y, del liderazgo transformacional con el trabajo
individual y grupal.
Abstract
The research “Transformational Leadership and organizational culture in the
students of Higher Pedagogical Institute “Victor Andrés Belaunde” from Jaén-2017, was
aimed at determining the grade of relationship and organizational culture in the students of Higher Pedagogical Institute “Victor Andrés Belaunde, from Jaen, 2017.
The investigation approach is quantitative, correlational type. The design was
determined as correlational transactional. The methods are inductive and deductive. The
population was made up of 331 students of Victor Andrés Belaunde Institute, the sample
consisted of 74 students. The direct observation was used by a studio in situ, and the
indirect observation was a product of researches and background paper of study, and a
questionnaire – attitude scale was applied.
It was proven that the transformational leadership is related to the organizational
culture in students of Higher Pedagogical Institute from Jaen 2018. The correlation is high
and positive, with a value 0,767. Furthermore, It has been proven that there is an important
moderate positive correlation between transformational leadership and the ethical values
and, between transformational leadership and individual and group work.
Introducción
La formación inicial de profesores en el Perú data de varias décadas y actualmente se
realiza en las Facultades de Educación de las universidades y en los Institutos de
Educación Superior Pedagógica. En ambos casos, el proceso de formación dura cinco años
que equivalen a diez semestres académicos y está sujeto a procesos de control de calidad
dispuestos por el Ministerio de Educación, con la finalidad de contribuir a la mejora de la
educación en el país.
El currículo para la formación de profesores en las instituciones educativas de
educación superior en el país, pone énfasis en lo académico y se centra en una de las funciones “clave” que cumplirá el egresado: la docencia. Sin embargo, existen otros
aspectos o componentes del perfil de un educador que se está descuidando en la mayoría
de casos, nos referimos a las competencias personales que son muy necesarias para un
buen desempeño docente. El estudiante de educación tiene que convivir en espacios
democráticos, de convivencias humanas y relaciones interpersonales que contribuyan a
fortalecer sus potencialidades de liderazgo que luego pondrá en práctica al desempeñarse
como maestro o maestra en diversos escenarios laborales y socioculturales.
Si partimos por reconocer que el liderazgo es “un proceso dinámico de influir en los
demás para seguir tras el logro de un objetivo común” (Aramburú, 2001:195), entonces
nos lleva a interrogarnos sobre, qué está pasando en las organizaciones públicas y
específicamente en instituciones dedicadas a la formación docente. Sin duda, que es
necesario replantear nuestro rol, por lo menos de los que formamos parte de ello. Esto
implica que no solo debemos aspirar a consolidar competencias académicas, sino ir mucho
más lejos, formar integralmente a la persona, al futuro docente.
Su preocupación debería ser proporcionarherramientas para acompañar y conducir
coherentes con los cambios dinámicos de la sociedad. En verdad, se necesita maestros que
promuevan y sean parte de las organizaciones, teniendo una formación ética, democrática
y ambiental. Es necesario formar una nueva generación de maestros empáticos, de líderes
transformacionales, cuyo aporte esté reflejado en la mejora de los aprendizajes de los
estudiantes del país.
La investigación realizada es pertinente y muy significativa, porque pone en
evidencia la necesidad imperiosa de dotar de herramientas claves a los estudiantes de
pedagogía para formar parte de la gestión institucional. Esto, no solo porque está
estructurado en las áreas de desempeño del futuro maestro, sino porque debe sentirse
partícipe de la escuela y de la comunidad, que finalmente su propósito es responder a un encargo social. Con ello reconocemos que “La transformación de cultura requiere una ética
y un pacto social nuevos, orientados a la formación de los líderes sociales que promoverán y consolidarán los nuevos valores” (Cáceres, 2001, pp.10-11).
Este liderazgo transformacional consolida un verdadero trabajo en equipo. López
(2005), reconoce que, el trabajo en equipo es un factor primordial para que haya
participación de cada uno de los integrantes, brinda la oportunidad de tomar decisiones
conjuntas e implica responsabilidad completa (p. 95-96). En ese sentido los estudiantes del
Víctor Andrés Belaunde han sido muy bien fortalecidos, puesto que, al ser formados en
liderazgo transformacional, les permitió sentirse parte de una institución u organización
que desde este ámbito de desempeño contribuye con el desarrollo social.
La presente investigación está estructurado en cinco capítulos: El Capítulo I.
Planteamiento del Problema: comprende a la formulación del problema, los objetivos
propuestos, la importancia del estudio y también las principales limitaciones que han sido
superadas.
se comparte las bases teóricas y científicas del tema en estudio.
El capítulo III. Hipótesis Variables y operacionalización.
Capítulo IV. Metodología, tipo de estudio, diseño, método, población, muestra.
Capítulo V. Resultados, como los principales hallazgos en este estudio. Finalmente
se difunden las conclusiones y recomendaciones como insumos para próximas
investigaciones.
Capítulo I. Planteamiento del Problema
1.1. Determinación del Problema
Los líderes transformacionales son los que crean y articulan una visión e inspiran a
sus seguidores, además poseen la capacidad de motivar y lideran los cambios, creando un
ambiente favorable para el cambio organizacional.
Se conoce a los líderes transformacionales por mover y cambiar cosas “a lo
grande” al comunicar a sus seguidores, aprovechando los más altos ideales y
motivos de estos, una visión especial del futuro. Hay una confianza colectiva
de los seguidores en la visión del líder respecto a la organización y, en
consecuencia, están dispuestos a realizar un esfuerzo excepcional para alcanzar
las metas organizacionales. El líder transformacional influye para lograr el
cambio de enfoque de los intereses propios hacia los intereses colectivos. Estos
líderes entienden la importancia de ganar la confianza de los seguidores, ya
que solo por este medio podrá crear en ellos un fuerte compromiso con los
resultados que se busca obtener con la misión. Así, generan emoción y energía
al centrarse en el futuro. (Lussier, 2007, pp.355-356).
Las Instituciones de educación superior no universitaria que forman maestros, es
decir,los Institutos Superiores Pedagógicos tanto públicos como privados deben repensar
su rol, que no solamente deben abocarse a formar profesionales en el aspecto académico,
sino en una formación integral. Su preocupación debería ser proporcionarherramientas
para acompañar y conducir las instituciones y organizaciones con un enfoque de liderazgo
que les conlleve a ser coherentes con los cambios dinámicos de la sociedad. En verdad, se
necesita maestros que promuevan y sean parte de las organizaciones, teniendo una
formación ética, democrática y ambiental.
actualmente se denominan Instituto de Educación Superior Pedagógico Público, en el
marco del proceso de adecuación dispuesto por el Ministerio de Educación
La sociedad de hoy envuelta en bruscos cambios hacia la ciencia, la tecnología y el
desarrollo, ha hecho que ésta haya retrocedido sobre todo en una pérdida en la vivencia de
valores haciendo de familias, instituciones y pueblos indiferentes a una cultura de
organización.
Los cambios observados en la sociedad hacen necesarios cambios radicales en
valores y patrones de comportamiento que obligan la presencia de nuevos tipos
de líderes que sean capaces de crear y transmitir una visión clara del futuro, de
crear un clima social y una cultura organizacional que responda a nuevos retos.
(Collao, 1997, p.119).
El currículo de formación docente cuenta con áreas y perfiles ambiciosos, haciendo
que los aprendizajes estén fuera del contexto y es ahí cómo la formación para la ciudadanía
está ausente en la práctica social, así como el componente de promotor del perfil docente
se encuentra ausente en la práctica social de la formación pedagógica. Esto se reafirma al
reconocer que por naturaleza el hombre es un ser social y ha de responder a esta necesidad
de sociedades comunicantes, participativas y humanas.
En definitiva, todo lo que suceda en el espacio (…) tiene consecuencias en el
proceso de construcción de sociedades estables, pues se educa para una
ciudadanía plena mediante la edificación de comunidades educativas plurales,
regidas por normas de participación democrática en las que se da prioridad al método de la negociación. … (Delors, 1996, p.224).
Sin embargo, la sociedad de hoy requiere de profesionales en la Educación que
promuevan la formación de líderes con valores, que apuesten por el desarrollo humano
presente investigación se busca determinar el nivel de relación entre el liderazgo
transformacional y la cultura organizacional de los estudiantes del Instituto de Educación
Superior Pedagógico Público Víctor Andrés Belaunde de Jaén.
1.2 Formulación del Problema: General y Específicos
1.2.1 Problema general.
PG ¿Qué nivel de relación hay entre el liderazgo transformacional y la cultura
organizacional de los estudiantes del Instituto de Educación Superior Pedagógico
Público Víctor Andrés Belaunde de Jaén 2017?
1.2.2 Problemas específicos.
PE 1 ¿El liderazgo transformacional tiene relación con el comportamiento individual y
grupal de losestudiantes del Instituto de Educación Superior Pedagógico Público
Víctor Andrés Belaunde de Jaén 2017?
PE 2 ¿El liderazgo transformacional implica tener valores éticos en los estudiantes del
Instituto Superior de Educación Pedagógico Público Víctor Andrés Belaunde de Jaén
2017?
1.3 Objetivos:General y Específicos
1.3.1 Objetivo general.
OG Determinar el grado de relación del liderazgo transformacional y la cultura
organizacional de los estudiantes del Instituto de Educación Superior Pedagógico
Público Víctor Andrés Belaunde de Jaén 2017.
1.3.2 Objetivos específicos.
OE 1 Precisar la relación entre el liderazgo transformacional y el comportamiento
individual y grupal de los estudiantes del Instituto de Educación Superior
Pedagógico Público Víctor Andrés Belaunde de Jaén 2017.
estudiantes del Instituto de Educación Superior Pedagógico Público Víctor Andrés
Belaunde de Jaén 2017.
1.4 Importancia y Alcance de la Investigación
La investigación realizada se considera importante ya que permite que los
estudiantes de formación docente desarrollen el liderazgo transformacional desde la
práctica pedagógica, generando en los futuros docentes una cultura organizacional. Es una
investigación que trasciende ya que en estos momentos los pueblos y comunidades,
necesitan de maestros identificados con su realidad en la que trabajan. Esto implica
mantener buenas relaciones con su entorno y además emprenden proyectos en bien del desarrollo comunitario. “La transformación de cultura requiere una ética y un pacto social
nuevos, orientados a la formación de los líderes sociales que promoverán y consolidarán los nuevos valores” (Cáceres, 2001, pp.10-11). De tal manera citamos algunas razones:
● Los estudiantes de formación docente del Instituto de Educación Superior
Pedagógico Público Víctor Andrés Belaunde carecen de herramientas sobre
liderazgo transformacional. Esto dificulta el trabajo en la comunidad y de tener
iniciativa e identidad con las organizaciones que buscan el desarrollo y bienestar de
la misma.
● La práctica pedagógica en la formación del futuro maestro debe afianzar una cultura
organizacional que le conlleve a participar en organizaciones de grupos
comunitarios. Esto con la finalidad de desarrollar el liderazgo transformacional,
haciendo que desarrollen habilidades para conducir y participar en las sociedades
que cambian constantemente en busca de un desarrollo humano.
En tal sentido, el tema elegido es de interés, trasciende la necesidad de hacer cada
día una educación que contribuya al desarrollo social y humano. Para ello, se necesita de
formación sólida en el futuro profesional.
1.5 Limitaciones de la Investigación
La referente investigación cuenta con las siguientes limitaciones:
● Escasos antecedentes de estudio en el tema de investigación en la zona donde
se realizó.
● Estudiantes de la muestra que cuentan con poca disponibilidad de tiempo para
Capítulo II. Marco Teórico
2.1 Antecedentes del Estudio
2.1.1 Antecedentes nacionales.
En la revisión de los antecedentes de estudio hemos encontrado pocos estudios
relacionados con el liderazgo transformacional y la cultura organizacional que se refieran a
la formación de profesionales de la educación u otras profesiones. Entre estos tenemos:
La cultura organizacional y su relación con el nivel de desempeño docente del
Instituto Superior Privado Pedagógico San Marcos”, tesis elaborada para optar el grado
Académico de Magister en ciencias de la Educación con mención en Gestión Educacional,
en Lima, demuestra en una de las conclusiones que en el Instituto Superior Pedagógico
todas las dimensiones de la cultura organizacional (valores e ideales, autorrealización y
organización) se ubican predominantemente en el nivel medio o regular. Este hecho indica
que, según la percepción de los sujetos entrevistados, la cultura organizacional no ha
logrado calar en el estudiantado (Campomanes, 2008).
Campos (2009), desarrolló la investigación titulada “ Influencia del Liderazgo en el
clima organizacional de las instituciones Educativas del nivel Inicial Nº74,106 y 111 de la Región Callao, Lima”, llega a las siguientes conclusiones: los estilos de liderazgo de los
directores han influido positivamente, en lo que respecta a la 1era Hipótesis específica, el
liderazgo transformacional influye en el Clima organizacional de las instituciones
educativas del nivel inicial Nº 74,106, de la región Callao, se ha encontrado que están
significativamente relacionadas. (p.101).
Por su parte, Fuertes (2013), en su estudio “liderazgo transformacional y cultura
organizacional de los docentes de la Facultad Agropecuaria y Nutrición de la UNE”, llega
a las siguientes conclusiones: El liderazgo transformacional se relaciona directamente con
UNE. El grado de correlación entre las variables es fuerte, positivo y directo, 0.886. La
influencia idealizada se relaciona directamente con la cultura organizacional de los docentes de la Facultad de Agropecuaria y Nutrición de la UNE”. El grado de correlación
entre las variables es fuerte, positivo y directo, 0,767. La motivación inspiracional se
relaciona directamente con la cultura organizacional de los docentes de la Facultad de
Agropecuaria y Nutrición de la UNE. El grado de correlación entre las variables es
moderado, positivo y directo, 0,729. La consideración individualizada se relaciona
directamente con la cultura organizacional de los docentes de la facultad de Agropecuaria
y Nutrición de la UNE. El grado de correlación entre las variables es fuerte, positivo, y
directo, 0,775. La estimulación intelectual se relaciona directamente con la cultura
organizacional de los docentes de la facultad de Agropecuaria y Nutrición de la UNE. El
grado de correlación entre las variables es fuerte, positivo y directo, 0,790.
Otro estudio más reciente realizado por Félix (2014) titulado “Relación entre el
liderazgo transformacional y el clima organizacional, en el Instituto de Educación Superior
Tecnológico Público Catalina Buendía de Pecho De Ica, luego de desarrollar la fase
empírica de la investigación se llegó a concluir que: El liderazgo transformacional se
relaciona de manera positiva y directa (0.779 valor r de Pearson) con el clima
organizacional en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Público Catalina
Buendía de Pecho de Ica.
En ese sentido, también se ha podido determinar que la administración estratégica
tiene correlación positiva con la generación de niveles de empatía entre docentes del
Instituto. Estos resultados concuerdan con los resultados estadísticos que señalan
correlación estadísticamente significativa de 0.626; correlación positiva media. Como
parte de los efectos del liderazgo transformacional se señala que el trabajo en equipo, no se
del instituto. Estos resultados concuerdan con los resultados estadísticos que señalan la
existencia de una correlación estadística de 0.390; considerada correlación positiva baja.
Finalmente, la investigación ha logrado establecer que la inteligencia emocional se
relaciona de manera positiva con la capacidad de resolución de conflictos que han puesto
de manifiesto los docentes del Instituto de Educación Superior Tecnológico Público
Catalina Buendía de Pecho de Ica, durante el año 2013. Registrándose para el caso una
correlación estadísticamente significativa de 0.781; calificada como correlación positiva
alta entra las dimensiones estudiadas
2.1.2 Antecedentes internacionales.
Todos los pueblos han dado gran importancia a la Educación de las futuras
generaciones y a la formación de líderes y maestros como responsables del fortalecimiento
y enriquecimiento de la cultura de sus comunidades.
La transformación de la cultura requiere una ética y un pacto social nuevos,
orientados a la formación de los líderes sociales que promoverán y consolidarán los nuevos
valores en esta aldea global.
García (2004), con el trabajo titulado El liderazgo participativo en las escuelas
primarias,en la Universidad Nacional Pedagógica de México. Llegó a laconclusión de
que: como líder es difícil conformar un grupo de trabajo ya que se requiere entre otras
cosas de tiempo y habilidad. Además, las dificultades suelen multiplicarse porque todos
los integrantes son diferentes, con distintos grados de compromiso, de ideales, con puntos
de vista que pueden ser discrepantes. También hay que considerar que en todo grupo de
trabajo siempre habrá una resistencia al cambio, generalmente se prefiere manejar y
ejecutar conductas ya conocidas por la seguridad que estas les brindan; al mismo tiempo,
Por su parte López (2005), en la tesis “El trabajo en equipo, calidad educativa y
liderazgo transformacional para organizar y fortalecer el consejo técnico del jardín de niños”, plantea las siguientes conclusiones que en:
El trabajo en equipose manifiesta mayor interacción y comunicación entre el
colectivo escolar, existe mayor disposición que facilita la organización y el poder atender
la resolución de problemas que se presentan diariamente en la institución. El trabajo en
equipo es un factor primordial para que haya participación de cada uno de los integrantes,
brinda la oportunidad de tomar decisiones conjuntas e implica responsabilidad completa
(pp. 95-96).
En la misma línea de investigación Jaimes (2006), en su estudio titulado
Fortalecimiento del liderazgo de los directivos de la Escuela Secundaria Técnica No. 96
del Estado de México, como una estrategia para mejorar la Gestión Escolar, concluyeque:
● Un liderazgo ejemplar sugiere cinco prácticas fundamentales: desafiar los procesos,
inspirar una visión compartida, habilitar a otros para actuar, servir de modelo y
brindar aliento.
● Un liderazgo basado en principios se caracteriza por un aprendizaje continuo,
orientación al servicio, influencia positiva, credibilidad sobre los demás y sinergia.
● El liderazgo transformacional, se centra en la innovación, en el cambio de
paradigmas, en un pensamiento sistémico, generar una visión de futuro y actuación
de manera efectiva. (p. 52)
El liderazgo transformacional continúa en el interés de los procesos investigativos
tales como (Torres, 2012): El liderazgo transformacional de los directivos de los cursos de
graduación en educación física en las universidades del estado de Paraná-Brasil; punto de
vista del profesorado realizado por Severo André Leonardo, que intentó comprender el
organizativas educativas y psicosociales en los cursos de graduación en educación física en
las universidades del Estado de Paraná-Brasil. (Severo, A., 1999).
El estudio realizado por Ma. Del Socorro Bennetts titulado el liderazgo
transformacional y la autoridad en la gestión de programas académicos universitarios en
México: Un estudio diagnóstico para la mejora de su eficacia en dos líneas de estudio; una
de interés teórico, y otra de aplicación práctica. El interés se centró en validar el
instrumento de análisis de la teoría de liderazgo transformacional de Bass y Avolio (1995,
2000), con las adaptaciones al contexto español por Pascual y Villa (1993), el
"Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo Educacional" en el contexto y realidad de las
Universidades Públicas en México. La validez del instrumento, no sólo será teórica, sino
también empírica, al ampliarla y reforzarla con criterios de calidad y eficacia, emitidos
éstos por los Comités Interinstitucionales de Evaluación de la Educación Superior en
México (CIEES) respecto a los programas académicos objeto de estudio (Bennetts, M.,
2006).
2.2 Bases Teóricas
Este trabajo investiga la relación que existe entre el liderazgo transformacional y la
cultura organizacional de los estudiantes del Instituto de Educación Superior Víctor
Andrés Belaunde de Jaén 2017.
La educación del Instituto Pedagógico tiene la finalidad de formar personas
profesionales en educación competente, creativa y humana de acuerdo a las dimensiones
del perfil profesional. Este perfil está organizado en las tres siguientes:
Dimensión personal: propicia la profundización en el conocimiento de sí mismo, la
identificación de motivaciones, potencialidades y necesidades de desarrollo personal y
profesional. Plantea a los estudiantes el reto de asumir una identidad que los caracterice
elaboración de su proyecto de vida y el compromiso por ejecutarlo en un marco de
principios y valores que den cuenta de su calidad ética y moral en su desempeño personal.
Dimensión profesional pedagógica: Implica el dominio de contenidos
pedagógicos y disciplinares actualizados de su área de desempeño y la adquisición
permanente de nuevas habilidades, capacidades y competencias profesionales en la
perspectiva de gestionar eficientemente aprendizajes relevantes para la inserción exitosa de
los alumnos en la educación, el mundo laboral y en los procesos y beneficios del desarrollo
humano y social.
Dimensión socio comunitario: Fortalece el convivir armónico, buscando el bien
común y el desarrollo de la identidad institucional, local, regional y nacional a través del
desarrollo de habilidades sociales y práctica de valores en diferentes espacios de
interacción. Propicia la formación ciudadana, la participación autónoma, responsable y
comprometida en el proceso de descentralización y consolidación del sistema democrático,
afirmando el sentido de pertenencia e identidad, para contribuir desde el ejercicio
profesional a la distinción de los niveles de pobreza, de exclusión y al desarrollo del país
dentro de la globalización mundial. (IESPP “VAB”, p.16)
2.2.2 Liderazgo.
2.2.2.1 Conceptualización.
Para Aramburú (2001), precisa que el liderazgo es: El proceso dinámico de influir en
los demás para seguir tras el logro de un objetivo común. Liderazgo es aquello que hace
que el grupo logre determinar qué es lo que se desea, los elementos y colaboración que
requieren y los componentes de la acción. El liderazgo es un proceso donde el individuo
ordena, guía, influye y supervisa los pensamientos, sentimientos, acciones o conductas de
otros. El liderazgo es la base del éxito ejecutivo. En la actualidad es primordial ser líderes
está en analizar cuidadosamente la misión de la organización, definirla y fijarla de manera
clara y visible. La esencia del liderazgo es moverse del yo al nosotros con una visión del
futuro.
2.2.2.2 Algunasteorías sobre liderazgo.
A lo largo de la historia de la humanidad, el significado de liderazgo se ha ido
transformando, como resultado de las transformaciones sociales y con base en los estudios
realizados sobre este tema.
a) Teoría de los rasgos. Esta teoría que tuvo auge después de la segunda guerra
mundial, continúa en la actualidad con una gran aceptación en el terreno de la
administración, del desarrollo organizacional (D.O.) y del comportamiento
organizacional (C.O.). Hace énfasis en rasgos de la personalidad de los líderes, como
son: inteligencia superior, estatura imponente, confianza en sí mismos, con efectividad
en la comunicación, habilidad para motivar a los demás, resolución y creatividad que
les permiten influir en el comportamiento de sus subordinados.
En la actualidad, con base en los resultados obtenidos de investigaciones sobre los
rasgos del liderazgo Keith (2001), expresa que:
Los rasgos más importantes son un alto nivel de impulso personal, el
deseo de dirigir, y la seguridad en uno mismo. También, son
frecuentemente deseables la capacidad cognoscitiva (analítica), la
posesión de conocimientos en administración, el carisma, la creatividad,
la flexibilidad y la calidez personal (p.217).
b) Enfoques conductuales del estilo de liderazgo. Este enfoque se centra en la
conducta del líder; es decir,estudia el liderazgo en términos de los estilos de
comportamiento del líder en relación con sus subordinados; haciendo hincapié en que
pueden mejorarse y desarrollarse sistemáticamente. Kreitner (1997), explica que “La
investigación referente a los estilos de liderazgo ha puesto también de manifiesto que
no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. La eficacia de un estilo de liderazgo depende de cada situación en concreto” (p. 474).
Para abordar este enfoque con base en la conducta de los líderes, se clasifican según
Keith Davis, en:
- Líderes positivos y negativos.
- Líderes autocráticos, participativos y permisivos.
- Líderes en cuanto al uso de la consideración y estructura.
La forma en que un líder emplea la motivación para lograr mejores resultados por
parte de sus subordinados, da como resultado dos estilos de liderazgo totalmente opuestos.
Por un lado, el liderazgo positivohace énfasis en las retribuciones económicas o de otra
naturaleza; mientras que el liderazgo negativopor otro lado, adopta actitudes dominantes y
de superioridad con las personas. Hace uso de las sanciones para conseguir la efectividad
del trabajo y mantiene la falsa creencia de que con ello infundirá temor entre sus
subordinados y los inducirá a alcanzar mejores niveles de productividad.
Con base en el poder empleado por el líder, Keith Davis, establece tres estilos:
autocrítico, participativo y permisivo. Cada uno de ellos con ventajas y desventajas; pero es
tarea del líder, hacer una combinación de los tres, privilegiando las bondades de cada uno de
estos, que le permitan reafirmar su liderazgo en el grupo al que pertenece. Denomina a estos
tres estilos de liderazgo, como: autoritario, democrático y liberal.
Según Chiavenato (1999), en la siguiente tabla detalla las principales características
Características de cada uno de los estilos de liderazgo.
Autoritario Democrático Liberal
El líder fija las directrices sin
participación del grupo.
Las directrices son debatidas por el
grupo y decididas por éste con el
estímulo y apoyo del líder.
Libertad completa en las
decisiones grupales o
individuales; participación
mínima del líder.
A medida que se requieren, el
líder determina los pasos a
seguir y las técnicas que se
utilizarán en la ejecución de las
tareas, de modo imprevisto para
el grupo.
El propio grupo esboza los
pasos a seguir y las técnicas para
alcanzar el objetivo, y solicita
consejo técnico al líder cuando es
necesario. Éste propone dos o
más alternativas para que el grupo
escoja.
La participación del líder en el
debate es limitada; presenta
algunos materiales al grupo y
aclara que suministrará
información, si la solicitan.
Líder determina cuál es la
tarea que cada miembro debe
ejecutar y quién es su
compañero de trabajo.
La división de las tareas queda a
criterio del grupo y cada miembro
tiene la libertad de escoger a sus
compañeros de trabajo.
La división de las tareas y la
elección de compañeros quedan
a cargo del grupo. Absoluta falta
de participación del líder.
El líder es dominante.
Elogia y critica el trabajo “individual” de cada miembro
El líder busca ser un miembro
más del grupo, sin encargarse
mucho de las tareas. Es “objetivo”
y se limita a los “hechos” en sus
críticas y elogios
El líder no hace ningún
intento de evaluar o regular el
curso de los acontecimientos.
Solo hace comentarios
esporádicos sobre las actividades
de los miembros, cuando se les
pregunta.
Fuente: Chiavenato (1999, p.156).
Una clasificación más sobre los estilos de liderazgo desde un enfoque conductual o de
comportamiento la realizan varios autores y la denominan de la consideracióny de la
estructura; también conocidas como orientación a los empleados y orientación a las tareas
respectivamente.
La orientación al empleado, consiste en acciones que caracterizan la forma en que
un líder se relaciona y se acerca a los subordinados. El líder se preocupa por sus empleados.
consideración, los empleados garantizan un desempeño y satisfacción laboral,
relativamente altos. A estos líderes, también llamados considerados, les interesan las
necesidades humanas de sus empleados. Se esfuerzan por generar trabajo en equipo,
ofrecen apoyo psicológico y ayudan a sus empleados a resolver sus problemas.
La orientación al trabajoconsiste en acciones que toma el líder para llevar a cabo el
trabajo, tales como la asignación de tareas y su organización, la supervisión y la
evaluación del desempeño del trabajador. A este tipo de líder también se le conoce como
líder estructurado. Este tipo de líderes albergan la idea de que la mejor manera de obtener
buenos resultados en el trabajo, consiste en mantener constantemente ocupado a su personal,
ignorando sus asuntos y emociones individuales y apresurándolo a producir.
c) Enfoque situacional o de contingencia. Las teorías situacionales o de contingencias,
sostienen que la efectividad de un estilo particular de la conducta de un líder para
influir en los demás, depende de cada situación en particular y que la efectividad del
liderazgo requiere comprensión de las dinámicas de la situación y adaptar sus
capacidades a esas dinámicas.
Una situación determinada contempla cuatro dimensiones:
✔ Las características personales del líder.
✔ Características del trabajo.
✔ La naturaleza de la empresa.
✔ Características del trabajador.
En este sentido, un liderazgo efectivo desde este enfoque, se puede lograr a partir de
reconocer los aspectos que marca cada una de estas dimensiones.
Las características personales del líder, tienen que ver con sus capacidades
administrativas que implican: las necesidades del individuo, las habilidades interpersonales
factor que influye en el ejercicio de un liderazgo efectivo y que el líder debe tomar en
consideración, se refiere a la naturaleza del trabajo, en especial, lo que favorecería esta
situación es la clarificación de las actividades que tiene que realizar el trabajador.
2.2.2.3 Liderazgotransformacional.
El concepto del liderazgo transformacional fue surgiendo a través de un proceso
evolutivo que consideró diversas teorías, algunas de las cuales fueron finalmente
absorbidas por la descripción final. Uno de los primeros elementos que formó parte del
cuerpo de conocimiento que derivó en la teoría del liderazgo transformacional fue el
concepto de carisma propuesto por Weber (1947, citado en Antonakis y House, 2002),
quien lo describió como una forma particular de liderazgo que se desarrolla a través del
establecimiento de ligas psicológicas y sociales del líder con los seguidores; este tipo de
líder es además revolucionario, trascendente y suele romper con las tradiciones. Sin
embargo, según Weber, este tipo de líder emerge en tiempos de crisis y su efecto es
efímero (Antonakis y House, 2002; Larsson y Ronnmark, 1996).
En 1978 y en el contexto de los movimientos políticos y sociales, James Mac Gregor
Burns describió al líder transformacional como aquél que reconoce y explora una
necesidad o una demanda de un seguidor, a través de la comprensión de los motivos
potenciales que tiene y con ello busca satisfacer las necesidades superiores de éste al
involucrarlo como persona completa. El resultado es una relación de mutua estimulación y
elevación que convierte a los seguidores en líderes y a los líderes en agentes morales
(Burns, 1978 citado por Vásquez, 2013).
Se soporta con los planteamientos de Bass y Avolio (2006), Velásquez (2006),
Lerma (2007), Leithwood, Mascall y Strauss (2009). Respecto a la definición de liderazgo
transformacional, Bass y Avolio (2006a), plantean que el mismo comprende un proceso
seguidores productivos, quienes acepten y se comprometan con el alcance de la misión
organizacional, apartando sus intereses particulares y centrándose en el interés colectivo.
Según el criterio de los autores mencionados, bajo un liderazgo transformacional, el
líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas de- manden, diferentes
patrones de dirección. En este orden de ideas, dicho liderazgo se enfoca en motivar a las
personas a imprimir su mayor esfuerzo en el logro de sus expectativas. Se producen
cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad, los cuales representan a su vez, un
beneficio para la colectividad (Bracho & García, 2013).
El líder transformacional potencia los deseos de los seguidores, que logran metas y
autocrecimiento, al mismo tiempo que promueve el desarrollo de los grupos y la
organización (Pearce, et al., 2003). En lugar de ceder a las demandas individuales de sus
seguidores, promueve una mayor altura de miras en cada persona y pone énfasis en los
asuntos clave para la organización. Al mismo tiempo incrementa la confianza de los
seguidores y gradualmente los mueve hacia el crecimiento y desarrollo de sí mismos (Bass
y Avolio, 1990).
De acuerdo con Bass y Riggio (2006) citado por (Vásquez, 2013), el grado en el que
los líderes son realmente transformacionales se mide en el efecto que causan en sus
seguidores. Aquéllos que siguen al líder transformacional confían en él, lo admiran, son
leales y lo respetan al grado de ejecutar conductas fuera de lo normal. Por ello, se
considera que el liderazgo transformacional es relacional (Barbuto, 2005). La
consideración individual se refiere a que los líderes actúan como mentores de sus
seguidores. Por su parte, la motivación inspiracional describe la pasión del líder por
comunicar el futuro de una organización ideal que puede ser compartida con sus
ejerce sobre sus seguidores para que sean capaces de analizar los viejos problemas, de
maneras nuevas (Bass y Avolio, 1990).
Este “nuevo liderazgo” es un liderazgo carismático, visionario, transformativo, más
flexible e inclusivo, comunitario y democrático. El que en lugar de acentuar la dimensión
de influencia en los seguidores o en la gestión, se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo
mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido con los
miembros de una organización. Liderazgo que según las investigaciones realizadas por
Leithwood y colaboradores (1999) es el más idóneo para organizaciones educativas que
aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas (Salazar, 2006).
La tendencia a moverse más allá de modelos técnicos, jerárquicos y racionales para
ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales, simbólicas del liderazgo se
refleja, particularmente en torno a los años 90, en la noción de liderazgo transformador,
una concepción originada en el campo empresarial y trasladado pronto al ámbito
educativo.
Central a esta concepción es, entre otras, la consideración de que el líder ha de
articular una visión para la organización, comunicarla a los demás y lograr de ellos
asentimiento y compromiso. El líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar
a los miembros de la organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes y
sentimientos de los seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras, sino que
influye en la cultura de la organización en orden a cambiarla.
Una idea central en esta concepción es, pues, la del importante papel que ha de
desempeñar el líder en promover y cultivar una visión que dé sentido y significado a los
propósitos y actuaciones organizativas.
Para describir este tipo de liderazgo contamos con dos grandes conceptualizaciones:
desarrollan la imagen transformativa como un estadio superior del “transaccional”; desde
el ámbito educativo, Leithwood y su equipo (1999) la presentan como una superación del
liderazgo “instructivo”. A continuación, ambas conceptualizaciones.
a) Liderazgo transformacional según Bass
Este nuevo paradigma del liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985)
quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativiza para generar la línea de investigación en torno a lo que se ha llamado “Liderazgo Transformacional”, a pesar de
que algunos puristas del idioma español, han señalado que la traducción correcta sería
transformador o en su defecto transformativo.
Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos
enfoques sobre el liderazgo, con una connotación orientada a la participación y flexibilidad
en la organización. Abandonando las teorías del súper hombre y su fuente de influencia se
centra más en dar significado a la tarea. De este modo, la visión, la cultura y el
compromiso pasan a ser sus dimensiones teóricas más esenciales.
Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación del
transaccional e incluye cuatro componentes:
- Carisma (desarrollar una visión)
- Inspiración (motivar para altas expectativas)
- Consideración individualizada (prestar atención, respeto y responsabilidad a los
seguidores)
- Estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques). El liderazgo
transaccional, por su parte, se define por dos componentes:
- Hacer concesiones a los intereses personales mediante recompensas contingentes (en
función de consecución de resultados).
Para que se cumplan los requerimientos, y la relación entre líder y seguidores viene
marcada por una transacción contractual de intercambio, guiada por intereses (por ejemplo,
costo-beneficio).
b) Liderazgo transformacional según Leithwood
Kennet Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del
Liderazgo en el Instituto de Estudios de Educación de Ontario, son quienes han relacionado mejor la modalidad “transformacional” como la adecuada al
movimiento de las organizaciones educativas que aprenden.
Leithwood (1994) estima que ante los desafíos en que se encuentran las escuelas y a los que deberán enfrentarse en el futuro, el liderazgo “instructivo” se ha ido agotando y ha
quedado insuficiente, siendo más adecuada la imagen “transformadora”: “esta teoría es
potencialmente más poderosa y sugestiva como descripción de liderazgo eficiente en el contexto de reestructuración de la escuela”, afirma.
El liderazgo instructivo, piensa Leithwood, era coherente con el movimiento de “eficacia escolar”, donde la supervisión pedagógica era una estrategia de control de las
prácticas docentes. Pero ahora precisamos, más bien, estrategias de compromiso, y no
limitarse a nivel de aula (cambios de primer orden) sino hacer frente a cambios
estructurales y organizativos (segundo orden), como pretende el movimiento de
reestructuración de la escuela.
Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el desarrollo y
aprendizaje de la organización (visión compartida, culturas de trabajo colaborativas,
distribución de las funciones del liderazgo, profesionalización de los profesores), sobre las que no entraba el liderazgo “instructivo”.
En síntesis, podemos señalar que Leithwood ha subrayado, en paralelo a Bass, la
cultural dado, por una orientación transformadora que altere el contexto cultural en que
trabaja la gente. Leithwood (1994) ha efectuado una buena síntesis de algunas de las
características del ejercicio del liderazgo para los próximos años para una organización
escolar, en cuatro ámbitos:
- Propósitos (visión compartida, consenso, y expectativas)
- Personas (apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de ejercicio
profesional).
- Estructura (descentralización de responsabilidades y autonomía de los
profesores)
- Cultura (promover una cultura propia y colaborativa).
c. Dimensiones del liderazgo.El modelo de Leithwood comprende ocho dimensiones
de liderazgo y cuatro de gestión que a continuación explicitamos:
1) Construir una visión de la escuela. A falta de una visión de la escuela, que
aglutine los esfuerzos de cambio, no habrá una línea común de mejora. El
liderazgo, en esta dimensión, identifica para los demás lo que es importante (a
nivel conceptual y operativo), aportando un sentido y propósito a la
realidad organizativa, articulando los distintos puntos de vista. Es tarea del
líder proveer dirección y guía para poner en práctica dicha visión, clarificando
los procedimientos individuales para llevarla a cabo.
2) Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe ser
establecer las metas y propósitos centrales de la escuela.
3) Proveer estímulos intelectuales. Los líderes contribuyen a que el personal
reexamine algunos de los supuestos de su práctica habitual, proveen nuevas
ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional.
materiales, asesores) para el desarrollo no sólo de los miembros del personal
de la escuela, sino también organizativo o institucional. El profesorado precisa
sentir que la dirección les apoya, está detrás de ellos cuando surgen problemas
y reduce la incertidumbre.
5) Proporcionar modelos de las mejoras prácticas, de acuerdo con los valores
importantes de la organización. Proponer prácticas, como modelos
ejemplares, a seguir por el personal.
6) Inducir altas expectativas de realización (resultados). Transmitir al personal
altas expectativas de excelencia, consecución, calidad; de desarrollo
profesional, exigir “profesionalismo” y comprometer a la escuela en el centro
del cambio.
7) Construir una cultura escolar productiva. Contribuir a que el centro se
configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo, como “comunidad profesional” donde, “desprivatizada” la práctica en el aula, se
comparta el trabajo y experiencias con los colegas.
8) Desarrollar estructuras para una mayor participación en las decisiones
escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos implicados
participen efectivamente en las decisiones (pp. 57-60).
d) Habilidades del líder transformacional
Stephen Covey, citado por Pérez (2001), identifica siete habilidades básicas que deben desarrollar los líderes transformacionales: “crear e innovar,
cambio de paradigmas, pensamiento sistémico, generar la visión y misión, actuar de manera efectiva, la sinergia y afile la sierra”(p.41).Sin embargo,
pueden o no desarrollarse en su totalidad, lo cual, no significa que el
garante de un liderazgo exitoso.
Una de las principales habilidades que deben desarrollar los líderes
transformacionales, es la de crear e innovar. Ser creativo es una habilidad que permite al
líder ser capaz de: ver alternativas innovadoras, percibir y diseñar nuevos procesos, analizar
las situaciones en un contexto global y usar diferentes formas de resolver problemas.
La segunda habilidad de los líderes transformacionales, producto de las constantes
transformaciones sociales, exige un cambio de paradigmas, esto es, romper con esquemas
mentales tradicionales que son tomados como verdades absolutas. Una sociedad moderna
trae consigo una forma diferente de pensar. Cuando las decisiones y acciones se toman en
función de los paradigmas que dominan el entorno, es probable que se esté limitando la
solución de un problema. Por el contrario, si se identifican dichos paradigmas y se rompe
con ellos, es posible elevar las metas individuales y grupales a fin de trabajar en propuestas
más efectivas.
Por otro lado, un pensamiento sistémico, permite tener una visión más completa del
problema, y, sobre todo, permite implementar soluciones más efectivas y duraderas.
Generar la visión y misión, es otra de las habilidades que compete a todo líder
transformacional. Establecer la visión de una organización, es una declaratoria de la
intención de hacia dónde se desea llevar a dicha organización. Sirve de inspiración para que
cada miembro de la organización de su mejor esfuerzo para alcanzar los objetivos de la
misma. Desde un punto de vista práctico, la visión define a dónde quiere llegarse y lo que
se quiere ser en un futuro cercano.
Un líder transformacional, debe actuar de manera efectiva. Esta habilidad, señala la
importancia de ser efectivo en el uso del tiempo, en las relaciones personales y en la
administración de determinadas cualidades y habilidades personales que permiten el
hábitos que caracterizan a un líder eficaz. Estos hábitos se presentan en dos ámbitos: en lo
personal y en el ámbito de las relaciones interpersonales. El primero, comprende: el ser
proactivo, empezar con un objetivo en mente y pensar en que lo primero es lo primero. El
segundo, considera: pensar en ganar / ganar, procurar primero comprender y luego se
comprendido y fomentar el trabajo en equipo efectivo.
En relación al primer grupo de hábitos, ser proactivo, implica planear
sistemáticamente para el futuro y prever tantos problemas como sea posible, antes de que
ocurran y no después. Asimismo, empezar con un objetivo en mente, permite al líder,
comunicar a su equipo de colaboradores, el resultado esperado y de esa manera empezar por
lo más importantepara llegar a los objetivos propuestos.
Referente a los hábitos que tienen que ver con las relaciones interpersonales, un factor
de éxito de cualquier líder en una organización, es su capacidad para comunicarse y
relacionarse con las personas. En este sentido, ganar / ganar, implica, buscar honesta y
efectivamente el beneficio mutuo. Por otro lado, la comunicación, facilita y permite mejorar
las relaciones interpersonales con su equipo de trabajo. Procurar comprender y luego ser
comprendido, es parte de este proceso de comunicación, el cual requiere desarrollar la
habilidad de escuchar, mostrando respeto a las ideas de los demás. Asimismo, se requiere
autocontrol para no interrumpir al interlocutor hasta que éste haya expuesto su idea, así
como no perder el control por ideas adversas o de poco interés.
La Sinergia es la esencia del líder transformador. Cataliza, unifica y libera las más
grandes energías del interior de la persona. La sinergia muestra si los alumnos están o no
abiertos al principio de que el todo es la suma más que de sus partes.
Afile la sierra, significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la física, la
espiritual, la mental y la social/emocional.
principios, desarrollado por Stephen Covey es una caracterización más de los
modelos conductuales de liderazgo y se distingue por la forma de pensar y actuar de
los líderes, así como por sus relaciones con los demás.
Algunas de las cualidades observables en este tipo de líderes son:
- Aprenden continuamente.
- Orientados a servir.
- Influyen positivamente en los demás.
- Creen en los demás.
- Capacidad de ser entusiastas y tener una vida balanceada.
- Son sinérgicos.
Bajo la idea de que los líderes basados en principios, aprenden continuamente, se
considera que son personas que poseen un interés natural por aprender y realizar cosas
nuevas continuamente; es decir, son personas innovadoras y abiertas al aprendizaje, no solo
mediante procesos formales, sino que también mediante el diálogo y la conversación con
sus colaboradores, de los que adquieren nuevas ideas y propuestas. Para ello, es
importante saber escuchar; lo que les brinda la posibilidad de poseer información
importante y actualizada, además de ganarse el respeto de sus colaboradores.
Una cualidad más de los líderes basados en principios es su espíritu de servicio;
atributo que requiere de sabiduría y de una fuerte disposición hacia el bienestar de los
demás, lo que facilita el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales. Asimismo,
permite lograr mayor compromiso y respeto por el trabajo.
Influir positivamente en los demás, implica transmitir energía positiva y motivadora por
parte del líder a sus colaboradores, por medio de una gran confianza en el futuro y en el
éxito de sus proyectos; manteniendo siempre una actitud entusiasta y positiva.
equipos de trabajo, que de manera conjunta persiguen el logro de objetivos comunes, así
como de la visión y misión de las mismas. Los grandes proyectos solo se logran si se trabaja
en equipo, con la colaboración de todos los miembros de la organización, con base en la
capacidad, compromiso y entusiasmo de cada uno de los participantes. Para lograrlo, es
fundamental que los líderes crean en los demás; es decir, de la confianza que este, deposite
sobre sus colaboradores (creer en los demás).
Los líderes basados en principios, muestran una gran capacidad de ser entusiastas y de
tener una vida balanceada. La capacidad de entusiasmo la manifiestan a través de su
optimismo, que no solo irradia energía positiva, sino que también fortalece la confianza que
tiene los demás en sus acciones y decisiones. Asimismo, los líderes procuran mantener una
vida balanceada; es decir, que el líder no puede exclusivamente dedicarse a su trabajo; debe
dedicar tiempo a su familia y a su persona. Mantener una vida balanceada no solo es
exclusivo de los líderes, sino de todo el personal de la organización. En este sentido, las
organizaciones en las que se aplica este tipo de liderazgo, procuran fomentar la actividad
social y recreativa entre su personal y de esta manera propiciar un ambiente de trabajo
balanceado.
Finalmente, bajo esta propuesta de liderazgo basada en principios, se considera que
los líderes son sinérgicos, partiendo de que el principio de sinergia se basa en que el todo es
mayor que cada una de sus partes independientes. Lo que en una organización implica,
aprovechar el potencial de sus miembros, combinando talento, energía y la experiencia de
estos. Lo que exige del líder, una filosofía de acción, así como un sentido de dirección bien
definidos, además de la habilidad para combinar los esfuerzos individuales para lograr una
meta común.
f) Comportamientos y atributos de los líderes transformacionales. Según Lussier
El liderazgo transformacional requiere ser capaz de inspirar una visión compartida.
Los líderes Transformacionales agrupan a otros alrededor de un sueño común y son
expertos en formar una visión y valores compartidos. Los líderes transformacionales
entienden que, para lograr que sus seguidores contribuyan plenamente al proceso de
transformación, tienen que delegar autoridad en ellos y ofrecerles apoyo para que hagan
las cosas; estimular su creatividad, exhortarlas a reconsiderar los viejas formas de hacer las
cosas y a reexaminar viejos supuestos, fomentar la colaboración, motivar y reforzar el
comportamiento positivo, como la identificación y reconocimiento de los logros de otros y
celebrar las pequeñas victorias .
Comportamientos de los líderes transformacionales Componentes del
comportamiento
Descripción
Creación y articulación de la visión
Comportamiento del líder que se dirige a encontrar nuevas oportunidades para la organización, la formulación, articulación e inspiración de los seguidores con la visión de un mejor futuro.
Modelo de funciones Establecer un ejemplo para los seguidores que sea congruente con los valores y expectativas de la organización.
Fomentar la “adquisición de las metas
organizacionales”.
Comportamiento encaminado a estimular y construir el trabajo en equipo entre los seguidores y el compromiso con metas compartidas.
Expectativas de alto desempeño
Comportamiento que transmite las expectativas del líder de excelencia cotidiana y desempeño superior de parte de los seguidores.
Intercambio personalizado líder- miembro
Delegación de autoridad (empowerment)
Comportamiento del líder que motiva a los seguidores a “pensar fuera de los cartabones” y a reexaminar viejas formas y métodos. Fuente: Basada en P.M. Podsakoff,S. B. Mackenzie,R.H. Moormasn Y. Fetter, “Transformacionas Leader ,Behaviors and Their Effects on Followers” Trust in Leader, Satisfaction,and organizational Citizenship Behavior, Leadership Qduarterly (2) (1990): pp.107-142.
g) Atributosde líderes transformacionales
✔ Se conciben como agentes de cambio.
✔ Son visionarios que confían mucho en su intuición.
✔ Corren riesgos, pero no son temerarios.
● Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que guían su
comportamiento.
● Poseen capacidades cognitivas excepcionales y antes de actuar analiza
minuciosamente las situaciones.
✔ Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades.
● Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia.
h) Factores de los líderes transformacionales. Lussier (2007) incluye cuatro factores:
● Carisma: es un factor decisivo en el proceso transformacional. Los líderes
transformacionales llevan el liderazgo carismático un paso más allá, ya que con
frecuencia plantean una visión convincente del futuro e influyen en los seguidores
para que trasciendan el interés personal en beneficio de la sociedad. La visión y
valores de los líderes transformacionales están más acordes con los valores y
necesidades de los seguidores. A partir de esto, algunos han argumentado que todo
líder transformacional es carismático, pero no todo líder carismático es
transformacional.
● Inspiración: Se manifiesta en la forma apasionada en que el líder comunica una
orden establecido y que puede ser compartida. El líder transformacional emplea
explicaciones visionarias para bosquejar lo que elgrupo de trabajo puede lograr.
Luego, los seguidores, entusiasmados, se sienten motivados para alcanzar los
objetivos organizacionales.
● La consideración individual: es un factor que pone en evidencia el papel del tutor
que con frecuencia desempeñan los líderes. El líder actúa como tutor de sus
seguidores, los trata como individuos y usa una orientación de desarrollo que
responde a las necesidades y preocupaciones de éstos.
● Estímulo intelectual:Demuestra el estilo de pensamiento creativo e innovador del
líder transformacional. Éste estimula a los seguidores para que piensen con nuevas
formas sobre problemas viejos y conocidos. Al estimular patrones de pensamiento
novedoso, provoca que los seguidores cuestionen sus creencias y aprendan por sí
mismos a resolver problemas en forma creativa (p.360).
i) Característicasdel líder transformacional.
De acuerdo con Maxwell (2007), el líder transformador enfoca su esfuerzo en lograr
un significativo aprendizaje desarrollado en la organización, siendo competente para
comunicar su propósito estratégico, dirigir sus acciones para lograr con eficiencia y
eficacia la dinámica productiva, así como el intercambio de ideas.
Según Bass y Avolio (2006), los líderes transformacionales, a través de la influencia
ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión
que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el
interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales,
tales como la seguridad y salud; así como las relacionales, que incluyen el amor y
