Tony Bates Mª Jesús Martínez Argüelles P06/M1102/01174
Organización y e-learning:
organizativo del e-learning
modelos institucionales y de gestión
U
Universidad de Londres. Director de Educación a Distancia y Tecnología en la División de Formación Continua de la Universidad de Bristish Columbia, Canadá. Es investigador líder del centro MAPLE (Managing and Planning Learning Enviroments in Higher Education). Ha sido director ejecutivo e investigador en la Open Learning Agency de Bristish Columbia, Canadá.
Fue profesor e investigador de la British Open Universtiy durante veinte años. Ha sido consultor en el ámbito de la educación superior en más de 30 países. Autor de diferentes libros y más de 350 artículos en el área de la educación a distancia y el uso de la tecnología para la formación. Es doctor honoris causa de la Universidad Aberta de Portugal y de la Laurentian University en Canadá.
Empresariales por la Universidad de Oviedo, Master of Science in Economics por la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona y Especialista en Calidad Industrial por la Fundación Universidad-Empresa y la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UNED) de Madrid. Ha sido profesora del Departamento de Empresa de la Universidad Pompeu Fabra, en la Escola Universitària Politècnica de Mataró y en ESADE- Turisme. En la actualidad es profesora- coordinadora del Área de
Organización de Empresas de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya y miembro investigador del Observatorio de la Nueva Economía (ONE), dirigido por el profesor Jordi Vilaseca. Ha participado en la redacción y coordinación de diversos materiales didácticos, libros y artículos.
Responsable de autoría: Josep M. Duart (Universitat Oberta de Catalunya)
ANOTACIONES
Índice
Introducción ... 5
1. Empresa y organización ... 7
1.1. Introducción ... 7
1.2. ¿Por qué existen las empresas? ... 8
1.3. ¿Cómo se organizan las empresas? ... 11
1.3.1. Diferenciación ... 11
1.3.2. Coordinación ... 13
1.3.3. El proceso de toma de decisiones: centralización frente a descentralización ... 17
1.3.4. Las personas en la organización: el papel de la motivación ... 19
1.4. La estructura organizativa ... 21
1.5. Crecimiento y estructura organizativa ... 26
2. Modelos organizativos ... 31
2.1. Las organizaciones clásicas ... 31
2.2. Nuevos diseños organizativos ... 35
2.3. ¿Existe un modelo ideal de organización? ... 40
3. Organizaciones educativas ... 43
3.1. Introducción ... 43
3.2. Educación a distancia ... 44
3.3. E-learning: la nueva educación a distancia ... 49
3.4. Estructuras organizativas para la provisión del e-learning ... 51
3.4.1. El impacto de la tecnología en la organización de la educación a distancia ... 51
3.4.2. ¿Qué envergadura tienen la educación a distancia y la enseñanza electrónica? ... 77
4. Claves para la gestión de las nuevas organizaciones educativas ... 89
4.1. Introducción ... 89
ANOTACIONES
4.2. Análisis estratégico del entorno: la industria
de la educación superior ... 90
4.3. Análisis estratégico de la empresa: fortalezas y debilidades ... 93
4.4. Definición e implementación de la estrategia: implicaciones para la gestión de la formación superior ... 95
Resumen ... 101
Mapa conceptual ... 103
Glosario ... 105
Bibliografía ... 109
ANOTACIONES
Las organizaciones, como los seres vivos, interactúan constantemen- te con su entorno. En los albores del siglo XXI, fenómenos como la globalización económica o el auge de las TIC –las tecnologías de la información y comunicación– están obligando a las empresas a re- plantearse sus estrategias tradicionales y a adoptar nuevas formas organizativas que les permitan hacer frente a las exigencias compe- titivas de una nueva sociedad, en la que el conocimiento se ha con- vertido en el factor estratégico clave.
En el primer apartado de este módulo, se da cuenta de las repercu- siones de este proceso de cambio en el ámbito del diseño organiza- tivo y, en particular, de la aparición de la llamada “empresa horizontal”. Empresas federales, organizaciones virtuales o empre- sas articuladas en red son sólo algunas de las denominaciones que recibe un nuevo modelo de empresa nacido al calor de la sociedad del conocimiento en el que los límites organizativos se difuminan, la jerarquía se sustituye por el conocimiento, los departamentos por los equipos y la cadena de valor se atomiza para permitir que cada em- presa se dedique a hacer única y exclusivamente aquello que hace mejor que las demás.
Las implicaciones de estos procesos económicos y sociales se extien- den también, como no podía ser de otra forma, a la educación su- perior a distancia. Las TIC –y en particular Internet– sirven de soporte al e-learning, una nueva forma de enseñar y aprender no presencial, interactiva, cooperativa y asíncrona en la que el estudiante es el pro- tagonista de su propio proceso de aprendizaje. En este contexto, a su vez, el e-learning está cambiando el panorama de las universidades, tanto en lo que se refiere a la docencia como a su propio diseño or- ganizativo general. Al modo en que las instituciones educativas redi- señan sus estrategias para hacer frente al reto que suponen los cambios que se están produciendo en la educación a distancia se de- dica la segunda y última parte del módulo.
Introducción
ANOTACIONES
Las organizaciones son la expresión de las reglas de juego de las so- ciedades. En ellas se plasman los incentivos y las tensiones –huma- nas, políticas, sociales y económicas– asociadas a los intercambios que tienen lugar en un entorno y en un momento determinados. Su presencia –en forma de partidos políticos, sindicatos, ayuntamientos, cajas de ahorros, iglesias, clubes deportivos, universidades– abarca todos los ámbitos de nuestras vidas.
Para analizar las organizaciones y en especial a la empresa, como organización económica por excelencia, abordaremos dos cuestio- nes conexas que, sin embargo, conviene distinguir y tratar por sepa- rado. La primera de ellas tiene que ver con la propia razón de ser de la empresa –por qué existe– y la segunda con la forma en que se di- vide y coordina sus actividades –cómo se organiza.
En una buena parte de la literatura económica sobre las organizaciones existe cierta confusión, ya que una y otra tienden a entremezclarse, olvi- dando, como señala acertadamente Harold Demsetz (1997), que
1. Empresa y organización
1.1. Introducción
aaa
Una organización es un grupo de seres humanos que combinan sus actividades por medio de una red relati- vamente estable de relaciones sociales.
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“[...] de la misma manera que la existencia del átomo
no tiene que guardar una relación estrecha con la teo-
ría sobre el funcionamiento interno de su sistema de
electrones, la explicación de la existencia de la empre-
sa tiene poco que ver con la explicación de la organi-
zación interna de la misma”.
ANOTACIONES
Aunque existen referencias al fenómeno de la división del trabajo y a la necesidad de delegación y coordinación incluso en el Antiguo Testamento, puede afirmarse que la llamada “teoría de la organiza- ción” –cuyo objeto sería el análisis sistemático de las organizacio- nes– no aparece hasta la Revolución Industrial.
Una de las primeras aportaciones fue la de Adam Smith, quien en La riqueza de las naciones (1776) demostró –en su clásico ejemplo de la fábrica de alfileres– la eficiencia que podía obtenerse con una adecuada división y especialización del trabajo. Las ideas de Smith fueron desarrolladas por otros teóricos posteriores como Max We- ber, partidario de la burocracia como forma organizativa ideal o Ta- ylor y Fayol, que tratan de racionalizar el trabajo en los diferentes niveles organizativos. Sin embargo, el objetivo de todos estos traba- jos no es explicar por qué existe la empresa, sino encontrar la forma de organización más idónea o, alternativamente, buscar la forma más eficiente de organizar las actividades que tenían lugar en la fá- brica.
Ronald Coase fue el primer economista que, en su clásico artículo
“The nature of the firm” (1937), se planteó la tarea de “intentar des- cubrir por qué una empresa surge en una economía de intercambio especializada”.
Para Coase la empresa no existe porque la división del trabajo haga necesaria una especie de fuerza integradora –el mercado podría ejercer ese papel–, ni por la existencia de riesgo o incertidumbre –
1.2. ¿Por qué existen las empresas?
Lenin escribe en 1917 que su objetivo es convertir a la
sociedad entera de la Unión Soviética “en una sola ofi-
cina y una sola fábrica con igualdad en el trabajo y en
la remuneración”. En este contexto, a Coase le inquie-
taba una paradoja: si los comunistas pretenden dirigir
el estado como una fábrica, ¿por qué existen las fábri-
cas –es decir, las empresas–, en las economías de mer-
cado?
ANOTACIONES
que hace que el empresario asuma el riesgo a cambio de una retri- bución residual conocida como beneficio empresarial. Y tampoco por la presencia de economías de escala –ya que en ausencia de costes de transacción, nada impediría conseguir el volumen de pro- ducción adicional necesario a través del mercado. Existe porque los intercambios son costosos –tanto en el mercado como dentro de la empresa– y en determinados supuestos organizarlos dentro de la empresa es más rentable.
De la obra de Coase arranca un importante cuerpo teórico, conocido como “economía de los costes de transacción” que estudia las tran- sacciones internas y externas a la organización –entre propietarios del capital y directivos, entre proveedores y fabricantes o entre com- pradores y vendedores. Una corriente cercana a ésta es la llamada
“teoría de la agencia”. Ambas tienen en común que consideran a la organización como un conjunto de transacciones o contratos. Sin embargo, la segunda hace especial hincapié en el conflicto de inte- reses que existe entre empleados y propietarios –los primeros inten- tan maximizar su remuneración y minimizar su esfuerzo y los segundos intentan maximizar su beneficio.
Existen otros enfoques de la teoría de la empresa, de entre los que pueden destacarse los siguientes:
• La “teoría de la adaptación racional” toma como punto de parti- da la idea que los agentes económicos –empresas y particulares–
disponen de información limitada y, por ello, se mueven en un en- torno caracterizado por la incertidumbre: el empresario, por ejemplo, no sabe exactamente qué hacen los empleados y éstos,
aaa
En cierto sentido la proposición de Coase es tautológi-
ca: las organizaciones existen porque constituyen una
forma más eficaz de organizar y ejecutar determinadas
actividades. Sin embargo, permite entender la empresa
desde una óptica completamente diferente: como nexo
de una serie de contratos o transacciones entre indivi-
duos con intereses divergentes que intentan maximizar
su utilidad.
ANOTACIONES
a su vez, no conocen cuáles son los objetivos de aquél. Esta teoría tiene importantes implicaciones desde el punto de vista del diseño organizativo, ya que la empresa habrá de organizar sus activida- des de una forma que permita motivar a los empleados, alinean- do sus intereses con los de la organización.
• La “teoría de sistemas” concibe a la organización como un siste- ma abierto que –a diferencia de lo que ocurre en los sistemas ce- rrados, de naturaleza estática– interactúa con su entorno y se sirve de él. La principal virtualidad de esta teoría consiste en re- conocer que existe un fuerte vínculo entre la empresa y sus sub- sistemas –técnico, directivo, humano, cultural y político–, con el medio en que aquélla opera.
• Muy similar, la “teoría de la contingencia” analiza las estructuras organizativas que aparecen en diferentes mercados y concluye que existe una estrecha relación entre la tecnología y la estructura organizativa –cuanto más compleja es la tecnología más lo es la estructura organizativa– y entre ésta y el tipo de competencia al que se enfrenta una empresa –en los entornos estables prevale- cen estructuras burocráticas, mientras que en los dinámicos las estructuras son más flexibles– (Lawrence y Lorsch, 1967).
• Por otra parte, en el ámbito de la sociología, la “teoría ecológica de las organizaciones” (Hannan y Freeman, 1977/1984) defiende la idea de que las empresas que compiten en un mercado luchan entre sí a fin de captar y aprovechar los recursos disponibles en el entorno. En esa lucha, el entorno decide, haciendo que, como ocu- rre en la naturaleza darwiniana, sólo las más aptas sobrevivan.
• Relacionada con la anterior, otra teoría, conocida con el apelativo de population dinamics, estudia la evolución de las empresas a lo largo del tiempo, identificando organizaciones que han sobrevivido a lo largo de los siglos y tratando de explicar las razones de su éxito.
aaa
Todas estas teorías son distintas y lo son porque tienen
objetivos diversos: algunas tratan de explicar cómo debe
organizarse la empresa, otras proponen soluciones para
ANOTACIONES
Como señala Mintzberg, cualquier tipo de actividad humana orga- nizada –desde la fabricación de zapatos hasta el envío de un hombre a la luna– plantea dos requisitos que son, a la vez, fundamentales y opuestos: la división del trabajo en una serie definida de tareas y ac- tividades que es preciso acometer y, en segundo lugar, la coordina- ción de las mismas.
1.3.1. Diferenciación
En la mayor parte de las empresas modernas resulta físicamente im- posible y económicamente inviable que un mismo individuo realice todas las tareas. Por eso se produce un fenómeno conocido como di- ferenciación: el trabajo que hay que realizar se divide en una serie
aaa
resolver sus problemas internos de coordinación y moti- vación y existen otras que, por último, tratan de explicar qué es lo que convierte a una organización en una orga- nización eficaz. De entre todas ellas, la peculiaridad de la teoría de los costes de transacción reside en que es, acaso, la única cuyo objetivo primordial consiste en ofre- cer una respuesta sistemática y coherente a la cuestión de por qué existe la empresa –como institución planifica- da y jerarquizada y, por tanto, ajena al sistema de pre- cios– en una economía de mercado.
1.3. ¿Cómo se organizan las empresas?
aaa
Una organización, del tipo que sea, ha de hacer frente
a dos necesidades contrapuestas: diferenciación e inte-
gración. La diferenciación consiste en fraccionar el tra-
bajo que hay que realizar en una serie de tareas o
actividades distintas, mientras que la integración hace
referencia a la necesidad de coordinar esas tareas al
servicio de los objetivos generales de la organización.
ANOTACIONES
de tareas diferenciadas que se asignan a un individuo o individuos en particular. Así ocurrió, por ejemplo, cuando General Motors en- cargó a los miembros de la cadena de producción las tareas de fa- bricación y al personal administrativo la elaboración de los documentos organizativos. A su vez, dentro de estos grupos las ta- reas siguieron diferenciándose y dividiéndose, hasta el punto de que cada miembro de la cadena de montaje se encargaba de una tarea concreta –pintura de puertas, colocación de faros.
En realidad existen tres tipos de diferenciación. La primera es la di- ferenciación horizontal o especialización –la que acabamos de mencionar– que consiste en dividir el trabajo en tareas o subtareas –marketing, recursos humanos, producción o finanzas. En una uni- versidad, por ejemplo, la división en departamentos especializados en áreas específicas del conocimiento es una forma de división hori- zontal. Sin embargo, en otro tipo de institución educativa puede op- tarse por una división de tareas más flexible, de forma que un mismo profesor pueda impartir cursos de contabilidad y de marketing.
El segundo tipo de diferenciación es la diferenciación vertical, que permite distinguir el grado de autoridad que tiene una persona o uni- dad sobre otra persona o unidad de la organización. Una organiza- ción estará tanto más diferenciada verticalmente, cuanto mayor sea el número de niveles jerárquicos que la integran. En general, un nú- mero excesivo de niveles jerárquicos hace que la información fluya más lentamente, ralentizando el proceso de toma de decisiones.
Por último, la diferenciación espacial o dispersión toma como re- ferencia el lugar donde se desarrollan las actividades organizativas
En los últimos años se ha registrado una fuerte tenden-
cia hacia una menor diferenciación horizontal de las
tareas. Este fenómeno, conocido como broadbanding,
consiste en asignar a cada puesto de trabajo un amplio
abanico de tareas, lo que otorga mayor flexibilidad a
la organización y hace imprescindible que el empleado
disponga de una gama mayor de conocimientos y ha-
bilidades.
ANOTACIONES
–es el caso, por ejemplo, de las multinacionales que designan res- ponsables distintos para sus operaciones en cada continente.
El nivel de complejidad de una organización viene dado, en buena medida, por el grado de diferenciación horizontal, vertical y espacial de sus actividades. En la actualidad existe cierta controversia sobre el grado óptimo de diferenciación. Para Weber y Taylor, por ejemplo, las tareas debían estar diferenciadas hasta su mínimo común deno- minador para conseguir que la empresa, integrada por trabajadores expertos en una tarea en particular, funcionase con la precisión de una máquina. La influencia de los planteamientos de Weber y del
“sistema de administración científica del trabajo” de Taylor hizo que tanto en USA como en Europa Occidental fueran muchas las empre- sas que optaran por una estructura formada por múltiples niveles je- rárquicos y caracterizada por una intensa especialización horizontal –la clásica fábrica de automóviles con su cadena de montaje.
Sin embargo, en los últimos años, directivos e investigadores han puesto en duda la utilidad de esta forma de organización por sus efectos negativos sobre el grado de motivación del trabajador, que se ve forzado a realizar de forma mecánica y repetitiva una única ta- rea poco o nada estimulante. Para evitarlo, muchas organizaciones han comenzado a alejarse del modelo clásico de empresa altamente diferenciada –vertical y horizontalmente– a la búsqueda de un nuevo esquema basado en puestos de trabajo que requieren mayor forma- ción, conocimientos y habilidades. Con elllo, la empresa consigue ade- más mayor flexibilidad para responder a los cambios en el entorno.
Por otra parte, las tareas altamente diferenciadas no sólo crean tedio e ineficiencias, sino que, a menudo, son difíciles de coordinar. Por todo ello, cuanto mayor es el grado de diferenciación de las activi- dades organizativas, más necesario se hace el recurso a los meca- nismos de integración para coordinarlas.
1.3.2. Coordinación
Al mismo tiempo que una organización se diferencia, también debe
integrar sus tareas, actividades y programas en un todo. Para Mintz-
berg, existe un grupo definido de mecanismos básicos de coordina-
ción y control: la adaptación mutua, la supervisión directa, la
ANOTACIONES
normalización de los procesos de trabajo, la normalización de los re- sultados del trabajo y la normalización de las habilidades del traba- jador. Estos mecanismos constituyen, en opinión de este autor “los elementos fundamentales de la estructura [...], el aglutinante que mantiene unida a la organización”. Por esta razón, vamos a anali- zarlos en detalle.
• Adaptación o control mutuo. En este caso, el control del trabajo corre a cargo de aquellos mismos que lo ejecutan y se realiza me- diante la simple comunicación informal. Una de las característi- cas de la producción en equipo y, por tanto, de cualquier actividad empresarial, es que suele ser difícil –y siempre costoso–
calcular la contribución de cada miembro al resultado final. Este problema se resuelve en las organizaciones más simples –un gru- po de guerreros que salen de caza o varios artesanos en un mis- mo taller– mediante el control mutuo.
El control mutuo se emplea también, por razones distintas, en las ac- tividades altamente especializadas –como la cirugía, la ingeniería o la auditoría. En este caso, la única forma de coordinación es el con- trol mutuo, ya que sólo los demás individuos que ejercen la profesión disponen de la información y los conocimientos necesarios para ejer- cer ese control.
• Supervisión directa. A medida que una organización crece y se hace más compleja, la posibilidad de control mutuo se reduce, por la heterogeneidad y la especificidad de las tareas que hay que
Ejemplo Los tripulantes de un pequeño barco de pesca cuyo sa- lario dependa de la cantidad de pescado obtenido se- rán los primeros interesados en controlar el rendimiento de sus compañeros.
Ejemplo
En algunas sociedades, aún hoy se castiga a toda la fa-
milia por los delitos realizados por cualquiera de sus
miembros. Con ello se pretende reducir la criminalidad
por medio del control mutuo.
ANOTACIONES
realizar y, por tanto, que controlar. Asimismo, no debemos olvi- dar que el control resulta una actividad costosa, en especial cuan- do no es un subproducto de la propia tarea que se realiza.
En estos casos, aparecen mecanismos de supervisión directa: se en- carga a una o varias personas la tarea de controlar el trabajo de los demás. Esta especialización del control tiene notables ventajas desde el punto de vista económico, ya que, como cualquier otra actividad productiva, el control está sujeto a economías de especialización que permiten efectuarlo a menor coste si se encomienda para ello a al- guien en particular.
• Normalización o estandarización. La normalización reduce la ne- cesidad de adaptación mutua o supervisión directa. En este caso, la coordinación se asegura ex ante, es decir, con carácter previo a la realización de la actividad de que se trate, asegurando que ésta se atiene a lo establecido. La normalización puede afectar a los procesos de trabajo, a los resultados o a las habilidades y conoci- mientos. En el primer caso, el de los procesos, se establecen instruc- ciones detalladas –en forma de manuales de instrucciones, descripciones de los puestos de trabajo u otros documentos análo- gos–, que describen cómo ha de realizarse cada tarea –similares a las instrucciones de montaje de un juguete.
Ejemplo Cada tripulante de un pequeño pesquero sabe qué es lo que hacen los demás –y cómo lo hacen– porque en su trabajo se ve obligado a interactuar constantemente con ellos. Sin embargo, en un entorno más complejo, como el de un gran buque congelador, le resultará muy difícil averiguar si se están aprovechando correctamen- te o no las herramientas informáticas de las que está dotado el buque para la navegación y detección de bancos de peces.
Ejemplo
Las cooperativas de remeros chinos contrataban a un
capataz para marcar el ritmo y dar latigazos a aquellos
remeros que pretendían escaquearse.
ANOTACIONES
La normalización de los resultados se consigue fijando un rendimien- to u objetivo que se desea alcanzar en un periodo dado –dejando en manos del responsable de la actividad en cuestión el modo de con- seguirlo. Y, por último, la normalización de las habilidades se realiza especificando el tipo de conocimientos y habilidades que deben po- seer quienes han de desempeñar una determinada actividad.
La normalización de los procesos resulta especialmente adecuada cuando se trata de tareas bien definidas y repetitivas. En cambio, re- sulta de poca utilidad cuando hay que hacer frente a situaciones im- previstas –como una súbita avería en un modulo espacial durante el proceso de reingreso en la órbita terrestre.
La normalización de resultados, a su vez, funciona cuando la actividad que el trabajador despliega para conseguir el objetivo que se le asigna es demasiado difícil de evaluar –porque es costoso hacerlo o porque no es fácil de observar. Pensemos, por ejemplo, en un vendedor de en- ciclopedias que cobra por unidad vendida: averiguar que tácticas em- plea para realizar las ventas sería costoso –habría que seguirle o encuestar a los compradores– y poco interesante para el empresario:
lo que importa es que venda el mayor número posible.
Y la normalización de habilidades es imprescindible cuando se trata de funciones muy especializadas –como las del cirujano o el aneste- sista que se encuentran en la mesa de operaciones– en las que sólo una preparación adecuada puede garantizar un desempeño idóneo de la actividad en cuestión.
Ejemplo Los restaurantes de comida rápida definen con toda precisión las tareas que integran el proceso necesario para preparar una hamburguesa, servir una pizza, tra- tar al cliente, e incluso, limpiar los servicios.
Ejemplo
Por esta razón, no hay nada extraño en un vendedor
que consulta el listado de precios y, en cambio, la ima-
gen de un cirujano consultando un manual de medici-
na interna en medio de una intervención no nos resulta
ANOTACIONES
Además de los que acabamos de describir, existen algunos mecanis- mos específicos de coordinación que, pese a no ser rigurosamente estructurales, es interesante enunciar. Son los siguientes:
• Los roles de enlace. Se trata de puestos horizontalmente vincula- dos que unen dos departamentos situados al mismo nivel dentro de la organización, ejerciendo funciones de enlace y coordinación – por ejemplo, entre el departamento de producción y el de ventas.
• Los equipos. La adopción de una estructura basada en los equipos es otra forma de coordinar las actividades organizativas. La principal ventaja de este sistema es que obliga a los empleados a pensar y ac- tuar como una unidad, compartiendo información y haciéndose res- ponsables colectivamente de los resultados obtenidos. La creación de equipos facilita el control y la coordinación informales entre los miembros del equipo reduciendo la necesidad de supervisión.
• La cultura organizativa. La cultura de una organización está com- puesta por los valores, normas y patrones de comportamiento de naturaleza informal y no escrita que son comúnmente aceptados y observados por los miembros de una organización. Cuando una organización posee una cultura fuerte –del tipo “aquí hacemos las cosas así”– la violación de ese código no escrito implica múltiples sanciones formales e informales, con lo que se asegura que las conductas individuales no se desvían del patrón deseado.
1.3.3. El proceso de toma de decisiones: centralización frente a descentralización
Además de distribuir y coordinar las actividades organizativas, en cualquier organización es necesario, además, establecer reglas que definan la forma en que se adoptan las decisiones organizativas.
Existen los procedimientos básicos: la centralización y la descentrali- zación de la toma de desiciones. En una organización centralizada, en la que la toma de decisiones está en manos de la alta dirección, la coherencia de las decisiones parece asegurada en todo momento
tranquilizadora: se supone que sabe de antemano
cómo realizar la operación porque ha recibido la for-
mación necesaria para ello.
ANOTACIONES
por la naturaleza misma del proceso de toma de decisiones: si uno –o unos pocos– lo deciden todo, la descoordinación parece como mínimo más difícil.
Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones actuales parece optar por una estrategia distinta –el conocido empowerment–, que pasa por dotar a los empleados de los niveles inferiores de la empre- sa con mayor capacidad de decisión. El directivo de las organizacio- nes descentralizadas es consciente de que en la sociedad del conocimiento son los propios trabajadores quienes –en especial en las empresas de alta tecnología y/o elevada especialización– dispo- nen no sólo de mayor información sobre los procesos y productos, sino también de los conocimientos y habilidades necesarios para sol- ventar posibles problemas.
La descentralización de la toma de decisiones contribuye a motivar a los trabajadores –que dejan de ser meros ejecutores de ideas ajenas–
agiliza el proceso de toma de decisiones –ya no es preciso seguir toda la cadena de mando para obtener una respuesta–, contribuye a re- ducir el número de directivos necesarios para gestionar una empresa y hace, en suma, más sensible a la organización a los cambios que se producen en su entorno. En cambio, cuando se trata de organiza- ciones con un elevado nivel de diferenciación –muchos especialistas en tareas diversas, muchos niveles jerárquicos u operaciones muy di- versificadas espacialmente– cierto grado de centralización asegura la coherencia de las decisiones organizativas y facilita la consecución de los objetivos generales de la empresa.
En ocasiones se confunde el grado de centralización del proceso de toma de decisiones con la diferenciación vertical. Es cierto que lo habi- tual es encontrar procesos de toma de decisiones descentralizados en organizaciones planas –con pocos niveles jerárquicos– y procesos cen- tralizados en organizaciones verticales, pero no siempre sucede así.
Ejemplo
Las sectas son una organización con escasa diferencia-
ción vertical: por lo común están formadas por el líder
y un conjunto más o menos extenso de adeptos. No
obstante, pese a tratarse de una organización “plana”,
las decisiones están absolutamente centralizadas: el lí-
der lo decide todo.
ANOTACIONES
1.3.4. Las personas en la organización: el papel de la motivación
Con frecuencia se dice que el objetivo de la empresa es crecer o maximizar el beneficio. Sin embargo, la propia expresión “objetivo de la empresa” es, en realidad, una ficción: la empresa es un nexo de contratos (relaciones o intercambios) celebrados entre individuos –accionistas, directivos, empleados– que tienen intereses diversos y, por lo general, contrapuestos.
¿La mafia era –o es– una organización centralizada? Los miembros de la mafia, que comenzó a operar en la Sicilia feudal, asumían un rígido código de conducta, llamado Omerta, que prohibía cualquier contacto o cooperación con las autoridades. Sin embargo, al menos inicialmente, no contaba con una organización centralizada: estaba formada por pequeños grupos –familias– que actuaban de forma autónoma dentro de su propio territorio.
Sin embargo, las familias mafiosas instaladas en Esta- dos Unidos desarrollaron una estructura más comple- ja. La “comisión” o “consejo” era la institución en la que se reunían periódicamente los representantes de las familias. Existían dos, la oriental –con sede en Nue- va York– y la occidental –instalada en Chicago. Una fa- milia poderosa –como la Genovese– podía representar a las familias de varias ciudades en la comisión.
A su vez, cada familia era una organización jerarquizada
y centralizada: existía un jefe patriarcal –el don– con un
poder decisorio absoluto. Por debajo en la jerarquía, exis-
tían figuras como la del consigliere –encargado de aseso-
rar al don– y la del underboss o segundo jefe, encargado
de controlar las operaciones cotidianas de la familia, a
cargo de los “capos”. Cada capo controlaba un equipo
formado por varios soldados. Éstos eran los encargados
de hacer el trabajo sucio, tarea que también se encomen-
daba a los asociados –aunque éstos, a diferencia de los
soldados, no forman parte de la familia.
ANOTACIONES
Uno de los retos esenciales de toda organización consiste en motivar a sus miembros para que hagan lo que se espera de ellos, evitando o minimizando posibles comportamientos oportunistas. Como seña- lan Milgrom y Roberts (1993):
El problema de la motivación está relacionado con el de la coordina- ción, ya que en una organización en la que está claro qué cosas deben ser hechas, cómo deben ser hechas y quién debe hacerlas, las cosas deberían resultar más sencillas. Sin embargo, incluso en ese caso es necesario evitar que los individuos tengan un comportamiento oportu- nista, consistente en maximizar su propio beneficio en detrimento de los demás. En el marco de la teoría de los costes de transacción, una de las funciones de los contratos consiste en asegurar que cada miem- bro de la organización hace justo aquello que se espera de él.
Sin embargo, existen algunos problemas inherentes a todo contrato –y por ende a toda organización:
• La incomplitud de los contratos. Un contrato nunca es completo y perfecto, ya que no es posible prever ex ante todas las contingen- cias que pueden surgir durante su vigencia –y aunque fuera posi- ble, resultaría demasiado costoso hacerlo.
• Racionalidad limitada. Los individuos no son profetas ni gozan del don de la clarividencia. Sólo actúan con un grado limitado de
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“Los problemas de motivación aparecen porque los in- dividuos tienen sus propios intereses personales, que raramente están en perfecta armonía con los intereses de otros individuos, con los de los grupos a los que los individuos pertenecen o con los de la sociedad en su conjunto.”
Ejemplo
En las Aventuras de Huckleberry Finn (Mark Twain,
1884) el protagonista se pregunta: ¿de qué sirve
aprender a hacerlo bien, si hacerlo bien es pesado y no
sucede nada si se hace mal y, además, la paga es la
misma?
ANOTACIONES
racionalidad: tratan de hacerlo lo mejor posible de acuerdo con el grado de información de que disponen.
• Asimetrías informativas. Aunque ningún individuo lo sabe todo, algunos, ciertamente, saben más que los demás y pueden tratar de aprovecharse de ello en sus transacciones –un caso típico es el de la especulación inmobiliaria asociada a “oportunas” recalifi- caciones urbanísticas.
Estos tres factores tienen importantísimas implicaciones organizativas desde el punto de vista de los incentivos y la motivación, ya que los miembros de una organización –o las partes en cualquier contrato–
pueden tratar de aprovecharse de los demás –incumpliendo el con- trato, tratando de renegociarlo o aprovechándose de las inversiones en activos específicos que otros realicen. De ahí la necesidad de ar- ticular sistemas de incentivos –premios, castigos, garantías– que evi- ten los comportamientos oportunistas.
La estructura de una organización es el reflejo de su forma peculiar de dividir y coordinar sus actividades. Desde un punto de vista teóri- co, la estructura organizativa constituye un sistema estable de rela- ciones entre los miembros de la empresa que determina las actividades que debe realizar cada individuo y por cada unidad, y es- tablece qué tipo de relaciones deben mantener entre sí. Además, en la medida en que la estructura configura el marco donde se desarro- llan los procesos internos de una organización –y en especial del pro- ceso de toma de decisiones– la estructura se convierte en un elemento determinante del comportamiento empresarial.
1.4. La estructura organizativa
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La estructura organizativa comprende el conjunto de
relaciones internas que definen dónde se toman las de-
cisiones, cómo se divide el trabajo, cómo se agrupan
las tareas en unidades (áreas, departamentos) y qué
tipo de procedimientos se utilizan para dirigir y coordi-
nar las actividades organizativas.
ANOTACIONES
De acuerdo con Mintzberg, a la hora de definir una es- tructura organizativa se debe responder a las cuestio- nes siguientes:
• ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la organización, y qué grado de es- pecialización debe tener cada una de ellas?
• ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto?
• ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?
• ¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en uni- dades y las unidades, a su vez, en otras mayores?
• ¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben estar bajo el mando de un directi- vo determinado?
• ¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad?
• ¿Qué mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades?
• ¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los di- rectivos de unidades de línea, descendiendo por la cadena de autoridad?
• ¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los direc- tivos de línea a los especialistas del staff y a los ope- rarios?
Mediante las respuestas a estas cuestiones se procede
al diseño de los puestos, de la superestructura, de los
enlaces laterales y del sistema de toma de decisiones.
ANOTACIONES
Se denominan “factores de contingencia” al conjunto de elementos que ejercen una influencia decisiva sobre la estructura organizativa.
Veamos algunos de los más relevantes:
• El entorno
El entorno está formado por el conjunto de variables que afectan a la actividad de la empresa y sobre las que ésta no puede ejercer una in- fluencia directa. Existen dos tipos de entorno, el genérico, que afecta a todas las organizaciones que operan en un ámbito determinado, con independencia de la actividad que realicen –por ejemplo, el sistema político y legal, las variables demográficas, la situación económica y social o el grado de desarrollo tecnológico de un país– y el específico, que sólo influye en aquellas que forman parte de una industria en par- ticular –el número de fabricantes de helados, por ejemplo, es un factor del entorno específico de las empresas que compiten en ese mercado.
El entorno es una fuente de oportunidades –en forma de recursos y mercados– y amenazas –en forma de incertidumbre, dependencia y escasez– para las empresas. ¿Cómo afecta el entorno a las organi- zaciones? A principios de los años sesenta los investigadores británi- cos Burns y Stalker describieron dos modelos opuestos de organización en función de las características del entorno:
– Las organizaciones mecánicas son propias de entornos estables y simples. Se caracterizan por una estricta centralización jerárquica de la toma de decisiones, una estrecha dependencia de las re- glas, la realización de tareas especializadas y el énfasis en la co- municación vertical.
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¿Existe algo similar a una única estructura formal idó- nea para toda organización? La respuesta de los parti- darios de la “teoría de la contingencia” es negativa. La elección de la estructura organizativa es contingente:
depende del contexto en el que opere la organización.
No existe, por tanto, una estructura organizativa
“ideal” y abstracta que resulte idónea bajo cualquier
circunstancia.
ANOTACIONES
– Las organizaciones orgánicas son propias de entornos inestables y complejos. Se caracterizan por la descentralización decisoria, la escasa formalización de reglas y procedimientos, la realización de tareas amplias e integradoras y el énfasis en la comunicación horizontal.
La elección del tipo de estructura –orgánica o mecánica– depende del tipo de entorno al que haya de enfrentarse la empresa. En la medida en que las empresas actuales se enfrentan a entornos cada vez más complejos e inestables –pensemos, por ejemplo, en la revolución ex- perimentada por las tecnologías de la información y la comunicación, en la creciente competencia a escala global o en los continuos cam- bios en las preferencias de los consumidores– no debe resultar extraño que cada vez sea mayor el número de empresas que adoptan enfo- ques orgánicos: aplanando la pirámide jerárquica y confiriendo a los empleados responsabilidad en la adopción de decisiones.
• La tecnología
Durante mucho tiempo la tecnología fue considerada un elemento más del entorno. Sin embargo, existe hoy bastante consenso en torno al he- cho de que se trata de un factor que opera no sólo ad extram –desde fuera– sino ad intram, como un elemento endógeno: los diferentes tipos de tecnología que emplean las organizaciones requieren métodos dis- tintos de gestión y se traducen en una estructura organizativa diferente.
Desde un punto de vista endógeno, la tecnología favorece tanto la especialización productiva como la coordinación de las actividades especializadas.
• La estrategia organizativa
La tecnología o el entorno son factores de contingencia que contri- buyen a explicar cómo se organiza una empresa. Pero hay otro as-
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En palabras de Castells (1997), “La tecnología no de-
termina la sociedad: la plasma. Pero tampoco la socie-
dad determina la innovación tecnológica: la utiliza”.
ANOTACIONES
pecto de gran importancia que cabe considerar: la estrategia. El historiador de los negocios Alfred Chandler enunció en su famosa obra Strategy and Structure (1978) el conocido principio de que “la estructura sigue a la estrategia”.
Tomando como punto de partida un exhaustivo análisis del patrón de crecimiento seguido por las empresas norteamericanas, en el si- glo XX, Chandler llega a la conclusión de que los cambios en la es- tructura organizativa fueron la consecuencia de cambios en la estrategia empresarial, los cuales, a su vez, estaban relacionados con cambios acontecidos en el entorno empresarial.
Las tesis de Chandler han sido confirmadas por estudios posteriores realizados en Estados Unidos y Europa Occidental. No obstante, hay que señalar que la relación estrategia-estructura es de tipo bidirec- cional: una y otra se influyen recíprocamente. Así, parece obvio que la estructura actual de cualquier organización influye en la forma como ésta adopta sus decisiones –incluidas las estratégicas. Y no sólo eso. Como han señalado los teóricos de la nueva economía ins-
Ejemplo La evolución de la empresa coreana Samsung ilustra a la perfección la teoría de Chandler. Fundada originalmente para exportar fruta y pescado seco a Manchuria, bajo ocupación japonesa, se especializó en la venta a gran es- cala de productos de baja calidad y reducido precio – aprovechando la mano de obra barata coreana y una fuerte cultura jerárquica y autoritaria. En los años ochenta la situación cambia: el crecimiento de la economía corea- na y la actividad sindical elevaron los salarios de los tra- bajadores coreanos hasta un punto en que los costes de la mano de obra dejaron de ser una ventaja competitiva apreciable. En este momento, Lee Kun-Hee, máximo res- ponsable de la empresa, opta por una estrategia diferen- te: Samsung se especializa en la industria intensiva de la tecnología y comienza a fabricar bienes de alta calidad.
Como consecuencia, la estructura organizativa también
se transforma: se descentralizan las decisiones y se esti-
mula la iniciativa de los empleados eliminando la rígida
jerarquía tradicional.
ANOTACIONES
titucional, también la historia –el pasado de las organizaciones–
afecta a su estrategia. En palabras de North (1990): “La historia im- porta. Y lo hace no sólo porque podemos aprender del pasado, sino porque el presente y el futuro están conectados con el pasado por la continuidad de las instituciones sociales. Las elecciones de hoy y de mañana han sido modeladas por el pasado”.
Las organizaciones tienden a crecer y al hacerlo se hacen más comple- jas. Herbert Spencer ( Autobiography,1904) , realizando una analogía entre los sistemas biológicos y los sistemas sociales, describía con lucidez la forma como tiene lugar este proceso: “[...] un organismo social es como un organismo individual en sus rasgos esenciales; crece y al hacerlo se hace más complejo; al hacerse más complejo la interdependencia mu- tua entre sus partes aumenta [...] en ambos casos hay una creciente in- tegración acompañada de una creciente heterogeneidad”.
1.5. Crecimiento y estructura organizativa
Ejemplo La persona que abre un pequeño taller de reparación de automóviles utiliza al principio su propio caudal de habi- lidades y conocimientos. Si el taller tiene éxito, su tamaño aumentará y al hacerlo, se desplegará una gama mucho mayor de actividades que podrá llevar a cabo –factura- ción, impuestos, inventario, gestión de los recursos huma- nos. Esta diversificación conducirá a la especialización:
llegará un momento en que resultará más eficiente enco- mendar a alguien en particular –dentro o fuera de la em- presa– algunas de esas actividades.
El crecimiento organizativo, tanto interno –con los propios recursos– como externo –mediante fusiones u otro tipo de alianzas o acuerdos entre empresas, como las joint ventu- res– se ha explicado por razones muy diversas:
1) Porque incrementa la capacidad competitiva de la
empresa al aumentar su poder de negociación
ANOTACIONES
En general, las empresas tienden a devenir más formalizadas y más complejas a medida que aumenta su tamaño y maduran. En este proceso adoptan alguna –o algunas– de las siguientes estructuras, conocidas como estructuras primarias:
• La estructura simple. Es la propia de muchas pequeñas empre- sas, en las que la dirección coincide con la propiedad. Tienen bajo nivel de formalización –apenas emplean reglas y políticas– y reducida complejidad –existe poca división horizontal de las ta- reas, reducida división vertical o jerárquica de la autoridad y nula separación espacial en departamentos o divisiones.
• La estructura funcional. Los empleados se agrupan en departamen- tos –por ejemplo, marketing, producción, finanzas y recursos huma- nos– según las funciones que realizan y/o el equipo que manejan.
Los trabajadores de cada unidad realizan tareas de la misma natu- raleza, utilizan el mismo equipo y poseen similares conocimientos o habilidades.
con proveedores, compradores y otros intermedia- rios.
2) Por las economías de escala, que permiten producir una mayor cantidad de productos o servicios a un coste fijo menor por unidad.
3) Por el deseo de propietarios –y con frecuencia direc- tivos– de aumentar su poder, su salario o el presti- gio social asociado a su cargo incrementando el tamaño de las organizaciones que dirigen.
4) Porque las organizaciones deben importar conti- nuamente recursos del entorno para crecer y cam- biar, evitando alcanzar un estado de entropía que lleve a su declive y colapso.
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Es lo que Oliver Williamson (1975) llama estructura en
U: sólo puede existir como unidad. Ninguna parte de
la empresa desgajada de ella sobreviviría.
ANOTACIONES
Su mayor ventaja reside en el hecho de que promueve la especia- lización de funciones, habilidades y conocimientos. Por contra, estimula la desatención hacia los objetivos generales de la em- presa y dificulta la comunicación interdepartamental. Además, las decisiones que involucren a varios departamentos sólo serán po- sibles si las adopta la alta dirección.
• Estructura divisional. Si la estructura funcional se construía so- bre los imputs que la empresa necesita para cumplir sus tareas –producción, finanzas o ventas–, la estructura divisional lo hace sobre los outputs que ésta genera: productos, servicios, progra- mas o proyectos, clientes, zonas geográficas o mercados. En tor- no a ellos –o algunos de ellos– se crean unidades autónomas – divisiones– que realizan todas las funciones relativas a un produc- to, un grupo de clientes o un área geográfica en particular.
Las organizaciones orientadas al output son más capaces de con- centrarse en las necesidades específicas de sus clientes. Además, como en cada división los departamentos trabajan conjuntamen- te, las funciones de la empresa se coordinan más eficazmente. La toma de decisiones se descentraliza y la organización goza de mayor flexibilidad y de mayor capacidad de innovación. Además, facilita la definición de responsabilidades en la medida en que puede saberse qué producto o área geográfica no funciona con- forme a lo esperado. Por contra, la estructura divisional fomenta la duplicación de esfuerzos –y por tanto, el derroche de recursos–
con lo que pueden reducirse las economías de escala. Tampoco estimula la transmisión de información entre divisiones –en su lu- gar, fomenta cierta competencia entre ellas que puede llegar a perjudicar su competitividad global.
• Estructuras híbridas y matriciales. Cada vez es mayor el número
de organizaciones – en especial grandes multinacionales– que
utilizan diseños híbridos en los que se combina la agrupación fun-
cional con la agrupación por output. En los diseños híbridos co-
existen algunas agrupaciones funcionales comunes a toda la
organización –por ejemplo, investigación y desarrollo, asuntos ju-
rídicos o relaciones públicas– con divisiones específicas de mer-
cado, producto o regiones, que pueden contar con sus propios
ANOTACIONES
departamentos de recursos humanos, producción o marketing, pero comparten, por ejemplo, el mismo departamento jurídico.
Como ejemplo, observad la diferente estructura organizativa del Ho- tel Elite Bologne y de nh-Hoteles:
Las estructuras matriciales fueron características de las organizaciones de alta tecnología en los años se- tenta y ochenta. La esencia de la organización matri- cial es que hay agrupaciones basadas en el output – un proyecto, un producto o una unidad estratégica de negocio– que comparten recursos funcionales – diseño, fabricación, distribución. Con ello se centra la atención en los productos, programas o mercados –es decir, en el entorno– sin perder de vista las ven- tajas derivadas de la especialización funcional. Por contra, al desaparecer la unidad de mando –una parte de los empleados tiene un jefe funcional y otro de proyecto– aumentan los conflictos –luchas por el poder, largas negociaciones– y se produce una cierta indefinición de las responsabilidades.
Organigrama Hotel Elite Bologne
Fuente: http://www.hotelelite.it/pagefra/organigrama.htm
ANOTACIONES
Hasta hace poco se consideraba que, hablando de organizaciones, más grande era sinónimo de mejor. Sin embargo, la tendencia de las grandes organizaciones a volverse excesivamente burocráticas ha hecho que se detecten algunos problemas: incremento de los gastos organizativos, lentitud de respuesta, dificultades de coordinación y comunicación, y falta de atención hacia las necesidades de clientes y trabajadores, entre otros. Por eso, desde finales del siglo pasado existe una corriente de signo contrario que promueve el downsizing, o lo que es lo mismo, que la organización reoriente sus actividades hacia el mercado –adquiriendo en lugar de fabricando–, reduciendo su plantilla –para hacer más con menos–, vendiendo divisiones no rentables y centrándose en aquellas que constituyen el negocio cen- tral de la empresa: su core business, aquello que hace mejor.
Organigrama nh-Hoteles
Fuente: http://www.nh-hoteles.com
ANOTACIONES
Henry Mintzberg es el padre y difusor principal de las conocidas con- figuraciones estructurales. En la última parte de su obra “The structuring of organizations” (1979) define cinco “configuraciones naturales”
que, a lo largo de la historia, han sido adoptadas por diferentes tipos de organizaciones para solventar –y, por tanto, como reflejo de– sus peculiares problemas de especialización y coordinación. Son las si- guientes: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia.
A continuación, se examinan de forma sintética las principales carac- terísticas de estos diseños –algunos de los cuales guardan una clara correspondencia con las estructuras primarias que hemos visto en el apartado anterior.
• La estructura simple
¿Qué tienen en común una pequeña empresa de compraventa de automóviles, un grupo de voluntarios que intentan hacer frente a un desastre natural y un consejo de ministros con un presidente de ta- lante autoritario? Todos los ejemplos citados constituyen estructuras simples –en el sentido de poco elaboradas: hay poca división del tra- bajo, escasa diferenciación y una jerarquía sencilla –aunque intensa.
Esta estructura es típica de organizaciones en proceso de formación o de empresas en épocas de crisis, en las que lo esencial es concen- trar el poder para agilizar al máximo las decisiones. Una organiza- ción de este tipo es flexible y adaptable –no existen rutinas establecidas que hay que seguir– y por ello reacciona con rapidez a los cambios observados en su entorno. Sin embargo, es también la más arriesgada, ya que queda a merced de la salud y los caprichos de un sólo individuo. Como señala Mintzberg, “con un paro cardiaco desaparece por completo el principal mecanismo de coordinación de la organización”.
2. Modelos organizativos
2.1. Las organizaciones clásicas
ANOTACIONES
• La burocracia maquinal
En la actualidad el término burocracia ha adquirido sentido peyora- tivo –papeleo, rutinas sin sentido, desinterés por el trabajo y los clien- tes, etc. Sin embargo, en su origen, la burocracia fue concebida por Weber como “una forma organizativa superior a cualquier otra en precisión, estabilidad, disciplina y fiabilidad”. En efecto, una organi- zación burocrática debería ser capaz de hacer frente con rapidez y economía a tareas repetitivas –incluso a las que son bastante com- plejas. El problema reside en que las organizaciones burocráticas tienden a perder de vista las necesidades de sus clientes: hacen lo que indican las normas y no lo que aquéllos les piden.
La burocracia florece en organizaciones maduras y de cierta enver- gadura –la suficiente como para que tenga lugar el proceso de es- pecialización y repetición de tareas– que operan en entornos estables y sencillos y en las que se utiliza como mecanismo de coor- dinación cuasi-exclusivo la normalización de los procesos. Es el caso, por ejemplo, de las grandes empresas de producción en serie y de las administraciones públicas –el ejército, por ejemplo. Este tipo de organizaciones da cuenta, por otro lado, de las principales limitacio- nes de esta estructura organizativa: en la burocracia la información circula de forma lenta y trabajosa a través de una larga cadena de autoridad con el consiguiente riesgo de que esa información se pier- da y/o distorsione. En segundo lugar, como su fuerte es la eficiencia y no la innovación –que exige un rediseño total de los procesos y ta- reas–, cualquier cambio resulta tan dramático que sólo se cambia aquello que ya no se sostiene en pie.
Ejemplo La rigidez burocrática del ejercito imperial japonés se convirtió en un obstáculo durante la convulsa Segunda Guerra Mundial. Las estrategias niponas estaban do- minadas por paradigmas casi sagrados –como la ne- cesidad de la carga cuerpo a cuerpo con bayoneta–
que habían sido probados con éxito en conflictos ante-
riores, pero que resultaron un desastre frente a las fuer-
zas estadounidenses en la isla Guadalcanal –que
empleaban una nueva estrategia que combinaba ata-
ques por tierra, mar y aire.
ANOTACIONES
¿Tiene futuro la burocracia? ¿Se cumplirán los sombríos pronósticos de quienes la consideran un vestigio del pasado en vías de extinción?
Creemos, tomando palabras de Mintzberg, que “cuando surgen un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realiza- das precisa y consistentemente por seres humanos, la burocracia maquinal es la estructura más eficiente, incluso la única concebible”.
Sin la burocracia maquinal difícilmente podría ejecutarse la produc- ción en serie: “los automóviles estarían reservados para los ricos”, añade Mintzberg.
El problema de la burocracia tiene que ver con el hecho de que es una estructura organizativa que aspira a replicar el preciso funciona- miento de una máquina. Pero es una máquina que no consta de par- tes mecánicas, sino que está integrada por personas dotadas de un caudal de incentivos, deseos y frustraciones que no siempre encuen- tran una válvula de escape en este tipo de organización.
• La burocracia profesional
Cuando la organización burocrática realiza un trabajo complejo y/o tecnológicamente sofisticado que precisa cierto grado de especiali- zación y que se realiza en contacto directo con el cliente, aparece la burocracia profesional, característica de instituciones como hospita- les o universidades.
Los profesionales –profesores, médicos, funcionarios cualificados–
de estas organizaciones conservan un considerable grado de auto- nomía sobre la planificación y ejecución de sus tareas. Ello se debe a que su largo proceso de formación les ha permitido normalizar una serie de habilidades y conocimientos específicos que sólo ellos y sus colegas están en condiciones de controlar.
El problema, señala Mintzberg, es que “no existe prácticamente con-
trol alguno del trabajo fuera de la profesión, ni forma alguna de co-
rregir las deficiencias que los propios profesionales suelan pasar por
alto”. Por ello, en esta estructura organizativa no resulta fácil librarse
de los profesionales incompetentes o inconscientes, que no sólo pue-
den “hacer caso omiso de sus clientes [...sino que también] desatien-
den las necesidades de la organización”. A estas dificultades se unen
ANOTACIONES
las relacionadas con la innovación, ya que la burocracia profesional tiende a encasillar los nuevos problemas en los viejos esquemas.
• La forma divisional
La mayor parte de las grandes organizaciones que operan a escala mundial emplean una estructura divisional, formada por una serie de unidades semiautónomas coordinadas por una organización cen- tral. En realidad, más que una estructura es un agregado de estruc- turas, ya que cada una de las divisiones puede funcionar, y de hecho suele hacerlo, como una burocracia.
La ventaja de la forma divisional radica en que otorga a las divisio- nes el poder necesario para gestionar sus negocios –mercados o productos– con relativa autonomía, controlando sus propias opera- ciones y fijando las estrategias a seguir. La sede central, por su parte, se encarga de aquellas actividades sujetas a economía de escala, fija la estrategia general de la organización, asigna los recursos finan- cieros y controla el rendimiento de las divisiones –nombrando y ce- sando a sus directivos– y proporcionándoles servicios de apoyo.
• La adhocracia
La organización adhocrática puede definirse como un sistema organi- zativo temporal, adaptativo y cambiante, que se construye para la reso- lución de problemas específicos –es el caso, por ejemplo, de los centros de innovación o investigación avanzada y de las agencias especiales– o ad hoc. Integrada por personas de diferente cualificación profesional, está especialmente concebida para desempeñar tareas nuevas y hacer frente a situaciones inéditas, construyéndose y reconstruyéndose de for- ma continua. La principal dificultad de este tipo de estructuras deriva de la ambigüedad intrínseca que las define: no existe un principio de auto- ridad definido ni una clara delimitación de deberes y responsabilidades.
Para Mintzberg, la adhocracia es “la estructura del futuro [...] adecua-
da para los entornos que devienen cada vez más complejos, precisan-
do más innovación, para los sistemas técnicos cada vez más
sofisticados y automatizados”. Conviene, no obstante, tener presente
que la adhocracia es una configuración estructural bastante ambigua,
en la medida en que son muchas las formas organizativas que com-
ANOTACIONES
parten algunas de sus características y que, sin embargo, reciben de- nominaciones diversas en la literatura: empresas red, organizaciones virtuales, organizaciones federales u organizaciones en trébol, por ci- tar sólo algunos ejemplos. A ellas se dedica el apartado siguiente.
En los últimos años se vienen produciendo una serie de cambios que constituyen un importante reto desde el punto de vista del diseño or- ganizativo. El primero y más importante tiene que ver con el intenso desarrollo que han experimentado las TIC (tecnologías de la informa- ción y la comunicación), que ha dado lugar a una nueva lógica orga- nizativa, cuyo objetivo básico, como señala Castells (1997), es “hacer frente a la incertidumbre causada por el rápido ritmo de cambio en el entorno económico, institucional y tecnológico de la empresa, aumen- tando la flexibilidad en la producción, gestión y comercialización”.
A continuación, se examinan algunos diseños organizativos propues- tos en la literatura en los que se reflejan las tendencias que acaba- mos de apuntar.
• La organización virtual
El término organización virtual fue acuñado por Davidow y Malone (1992) y goza de notable arraigo tanto en la literatura popular,
2.2. Nuevos diseños organizativos
aaa
Para Castells, el cambio principal que se está producien-
do es el “paso de las burocracias verticales a la gran em-
presa horizontal” caracterizada por siete tendencias
fundamentales: la organización en torno al proceso y no
en torno a la tarea, la jerarquía plana, la gestión en equi-
po, la medida de los resultados atendiendo a la satisfac-
ción del cliente, las recompensas basadas en los
resultados del equipo, la maximización de los contactos
con proveedores y clientes, y la información, formación y
retención de los empleados en todos los niveles.
ANOTACIONES
como en la académica. En esencia, una organización virtual está formada por una red de organizaciones –de ahí que en ocasiones se denomine también “empresa red”– que se articulan en torno a una organización central que desempeña unas funciones residua- les de organización y control.
La organización virtual no se articula siguiendo los principios clási- cos –jerarquía y planificación centralizadas– sino por medio de una red de contratos –alianzas temporales, acuerdos de cooperación, subcontratación, segregación de actividades– que le dota de mayor flexibilidad operativa y que le permite aprovechar aquellas compe- tencias que son realmente valiosas de cada uno de sus miembros.
En efecto, en las organizaciones virtuales la cadena de valor de la empresa –integrada por el conjunto de actividades que ésta realiza desde el diseño del producto hasta el servicio post-venta– se desin- tegra y con ella lo hacen los límites organizativos, que se difumi- nan. Cada organización ejecuta –en el contexto de la red– aquellas tareas en las que es capaz de generar más valor y satisfacción al cliente y consigue en el mercado –es decir, recurriendo a otras or- ganizaciones– aquello que no puede o no debe hacer por sí misma.
Las TIC son el hilo conductor y el pegamento que mantiene unidas a estas organizaciones haciendo posible la combinación simbiótica y automática de sus mejores competencias. Una vez conseguido el propósito para el que se constituyeron los acuerdos y alianzas que sirven de base a las organizaciones virtuales se disuelven o modifi- can, incorporando a nuevos miembros o suprimiendo a otros.
Organización virtual
Fuente: Saabeel, et al., 2002.
