PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001: 2015 DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA PAPELES PRIMAVERA S.A
WINDY LIESEL ROMERO HERNANDEZ: 20151377040 GERSON JULIAN RINCON PEÑA: 20151377416
MODALIDAD DE PROYECTO: PASANTÍA
DIRECTOR DE PROYECTO: Gustavo Pedraza Poveda
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
Nota de aceptación
Firma __________________
Director
Firma __________________
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ... 6
INTRODUCCIÓN ... 7
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ... 8
JUSTIFICACIÓN ... 9
OBJETIVOS ... 10
1.1 General ... 10
1.2 Específicos ... 10
METODOLOGÍA ... 10
RESULTADOS ESPERADOS ... 11
IMPACTOS ... 11
MARCO TEÓRICO ... 11
ESTADO DEL ARTE ... 14
DIAGNÓSTICO PREVIO AVANCE EN ISO 9001:2015 ... 19
1 DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN PARA DETERMINAR LOS ASPECTOS PERTINENTES PARA SU PROPÓSITO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (numeral 4.1) ... 22
1.1 Contexto de la organización ... 22
1.1.1 Ubicación ... 22
1.1.2 Descripción del proceso productivo de Papel regalo. ... 23
1.1.2.1 Descripción del producto ... 23
1.1.2.3 Distribución en planta ... 24
1.1.2.4 Descripción del proceso ... 24
1.2 Misión, visión y políticas de calidad ... 29
1.2.1 Misión ... 29
1.2.2 Visión ... 29
1.2.3 Valores corporativos ... 30
1.2.4 Política de calidad: ... 30
1.3 Matriz PESTEL para análisis del contexto ... 31
1.4 Mapa de procesos de la organización ... 32
1.5 Consideración de los aspectos pertinentes para su propósito y dirección estratégica. ... 35
1.5.3 Sistema de Gestión de Calidad: Metodología PHVA. ... 43
1.5.4 Necesidades y expectativas de las partes interesadas (numeral 4.2) ... 43
1.5.5 Alcance y aplicabilidad del sistema de gestión de calidad (numeral 4.3) ... 45
2 DESARROLLAR EL LIDERAZGO Y COMPROMISO EN LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. ... 45
2.1 Desarrollo de la política de calidad. ... 45
2.2 Medios de comunicación planeados para la divulgación (numeral 5.2.2) ... 46
3 ESTABLECER EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ASEGURANDO QUE EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PUEDA LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS. ... 46
3.1 Objetivos de calidad ... 46
3.2 Indicadores de acuerdo a los objetivos de calidad... 47
3.3 Análisis de riesgos y medidas de control ... 48
3.4 Análisis, controles y oportunidades de mejora según riesgos identificados. ... 52
4 DETERMINACIÓN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE. ... 59
4.1 Requisitos del cliente ... 59
4.2 Requisitos legales y reglamentarios aplicables... 61
4.3 Identificación de procesos relacionados e indicadores área de producción ... 61
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 62
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 64
ANEXOS ... 65
Tabla 1. Comparación ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. Fuente: http://www.bmb.mx/images/NUEVA_VERSION_9001_2015.pdf ... 14
Tabla 2. Rango de progreso en la implementación de la norma. Fuente: Autores ... 20
Tabla 3. Resumen avance por cada ítem en la norma. Fuente: Autores. ... 21
Tabla 4 Forma de empaque del papel regalo. Fuente: Empresa ... 23
Tabla 5 Máquinas en planta de distribución. Fuente: Autores ... 24
Tabla 6 Matriz PESTEL para análisis de factores externos. Fuente: Autores. ... 32
Tabla 7. Grupos y partes interesadas. Fuente: Autores. ... 45
Tabla 8. Planteamiento de la política de calidad acuerdo a la resolución de preguntas. Fuente: Autores. ... 46
Tabla 9. Indicadores planteados de acuerdo a los objetivos. Fuente: Autores. ... 47
Tabla 11 Modelo de calificación. Fuente: Docente Gustavo Pedraza Poveda. ... 50
Tabla 12 Resumen y clasificación de los riesgos. Fuente Autores. ... 51
Tabla 13. Análisis de riesgo con medidas preventivas nuevas. Fuente: Autores. ... 57
Tabla 14. Matriz de nivel del riesgo con controles nuevos. Fuente: Autores ... 58
Tabla 15 Procedimiento para seguimiento de los requisitos del cliente. Fuente Autores. ... 61
Tabla 16 Indicadores del área de producción. Fuente: Empresa. ... 62
Ilustración 1 Sin Autor. Calidad. {En línea}. Disponible en: http://lacalidadherramienta.blogspot.com.co/p/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar.html ... 13
Ilustración 2 . Ubicación Geográfica Papeles Primavera S.A. Fuente Google Maps. ... 22
Ilustración 3. Distribución en planta. Fuente: Autores ... 24
Ilustración 4 Refilado con guillotina. Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=RalJ5Y22RwY ... 26
Ilustración 5 Rollos de OFFSET. Fuente Empresa. ... 27
Ilustración 6 Sistema de rollos maquinaria OFFSET. Fuente Empresa ... 27
Ilustración 7 Sistema de maquinaria de impresión. Fuente Empresa. ... 28
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa PAPELES PRIMAVERA S.A es una empresa encargada de la producción y comercialización de papel de envoltura, papel regalo, cuadernillos, cartulina entre otros productos realizados a base de papel, desde hace 30 años
Actualmente La compañía asegura que se ha cubierto el mercado de todos los lugares de Colombia, por lo tanto, cuenta con presencia en las ciudades más grandes del país, abarcando zona sur, norte, occidente, y oriente del país; distribuyen a nivel nacional y en países como Puerto Rico y Ecuador. Se ha caracterizado por ser una empresa reconocida en el gremio de producción de papel por su calidad de producto y es la única compañía licenciataria de grandes marcas como Disney, Hot Wheels, Mattel entre otras.
Teniendo en cuenta que la mejora continua es parte fundamental de una compañía, y considerando que planear permite disminuir desperdicios tanto de materia prima, tiempo y costos para tomar decisiones; se evidencia que en PRIMAVERA S.A hay varios factores que impiden la planeación óptima de la producción, ya que cada referencia de producto se realiza basada solo en datos históricos de demandas anteriores sin considerar variables externas que pueden ser causales de stocks de inventarios, aumento de costos y pobre trazabilidad que a largo plazo si no se maneja adecuadamente puede llevar al estancamiento de la empresa.
Papeles Primavera sabe la importancia de la implementación de un sistema de gestión de calidad en el área de producción el cual le permite realizar una mejora sustancial en su trabajo, sin embargo, este proyecto aún se encuentra como un objetivo por realizar y no ha hecho esfuerzos para que éste se lleve a cabo.
INTRODUCCIÓN
La competitividad y el desarrollo son aspectos que cada día obligan a las empresas a redefinirse durante su ciclo de vida, aún más con el aumento de las expectativas del cliente, prácticamente la carrera por la supervivencia del más apto define al mundo de la economía del capital hoy en día, por lo que toda herramienta que se pueda brindar para sobresalir y alcanzar la satisfacción no solo del cliente sino de todas las partes que se ven afectadas tanto de manera positiva como negativa es de gran utilidad.
De esta manera a través del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 se busca afianzar el liderazgo y compromiso de la alta dirección para mantener sus procesos alineados con la estrategia de negocio de la organización, claro está, sin mantener alejado de sus intenciones al mercado, sociedad, gobierno, clientes, empleados y todo veedor que evidencie que el compromiso de la gestión estratégica se cumpla y se desarrolle para un bien común.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Papeles Primavera S.A es una empresa mediana que debido a su tamaño y a la simplicidad de sus operaciones no ha implementado un sistema de gestión de calidad que estructure sus procesos, lo que genera pérdidas de materia prima, falta de comunicación entre las áreas trayendo sobrecostos de producción, pérdidas en la rentabilidad de algunos productos y poco control en el flujo de caja.
Actualmente, el área de producción no cuenta con políticas ni procedimientos definidos para el seguimiento y control de los desperdicios de materias primas, insumos, productos en proceso y productos terminados, sumado al inexistente control del producto no conforme y control de calidad del producto, esto puede impedir la expansión en el mercado, el desarrollo de nuevos productos y a futuro si no se genera la cultura de calidad, el fin del ciclo productivo empresarial como consecuencia.
JUSTIFICACIÓN
OBJETIVOS
1.1 General
Realizar la propuesta de implementación del sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 delimitándola a los procesos del área de producción de la empresa Papeles Primavera S.A.
1.2 Específicos
Describir el contexto de la organización para determinar los aspectos pertinentes para su propósito y dirección estratégica.
Desarrollar el liderazgo y compromiso en la organización con respecto al sistema de gestión de calidad.
Establecer el proceso de planificación asegurando que el sistema de gestión de calidad pueda lograr los resultados esperados.
Determinar las oportunidades de mejora para cumplir los requisitos del cliente.
METODOLOGÍA
Etapa 1. Describir el contexto de la organización y determinar los aspectos pertinentes para su propósito y dirección estratégica:
Desarrollar las matrices de Evaluación del Factor Externo (MEFE) y Evaluación del Factor Interno (MEFI).
Analizar los resultados para definir el propósito y dirección estratégica. Establecer los aspectos relevantes a la dirección estratégica.
Etapa 2. Desarrollar el liderazgo y compromiso en la organización con respecto al sistema de gestión de calidad:
Proponer la metodología PHVA enfocada en los procesos del área de producción para garantizar el cumplimiento de la satisfacción del cliente.
Garantizar la comunicación de la política de calidad por medio de socializaciones que presenten los beneficios del SGC.
Etapa 3. Establecer el proceso de planificación asegurando que el sistema de gestión de calidad pueda lograr los resultados esperados:
Proponer un plan de acción de acuerdo a los riesgos y amenazas detectadas que puedan llegar a afectar el SGC.
Etapa 4. Determinar las oportunidades de mejora para cumplir los requisitos del cliente. Plantear indicadores en los procesos de producción, para garantizar las acciones
preventivas, correctivas y posibles cambios necesarios para el Sistema de Gestión.
RESULTADOS ESPERADOS
De acuerdo con los objetivos se espera que las directivas aprueben la implementación del sistema de gestión en los procesos del área de producción para obtener la certificación a futuro.
IMPACTOS
Mejorar la trazabilidad del producto.
Ampliar la posibilidad de selección y evaluación de proveedores.
Garantizar las exigencias del cliente para posibilitar un valor agregado a futuro. Reformar los puntos de control para el área de producción.
Evidenciar los riesgos, fortalezas, debilidades y oportunidades de la organización.
MARCO TEÓRICO
Como marco teórico se tomará la nueva versión de la norma ISO 9001: 2015 debido a que es el documento principal para la elaboración del proyecto.
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica1.
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD2
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
EL CICLO PHVA PLANEAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR3
La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.
2 Ibíd., p vi, vii...
Ilustración 1 Sin Autor. Calidad. {En línea}. Disponible en: http://lacalidadherramienta.blogspot.com.co/p/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar.html
APLICANDO EL PHVA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS, TENEMOS:
La definición de la red de procesos, la política de calidad y los objetivos, se define el Representante de Gerencia, y el aseguramiento de los procesos. En el Hacer se hace la implementación de lo definido en la planeación, es decir, toda la Organización se alinea de acuerdo a las definiciones, se conforman equipos de trabajo para que documenten los procesos con el enfoque de PHVA y con una metodología definida.
En el Verificar, se aplica el subproceso de Revisiones de Gerencia y Auditorías internas de Calidad.
ESTADO DEL ARTE
El 23 de septiembre de 2015 el organismo ISO realizó la publicación de la norma que se va a manejar en la actualidad debido a esto, es importante resaltar los cambios realizados a la norma, puesto con base a estos se trabajara el enfoque del proyecto. A continuación, presentamos la correlación entre la norma recién publicada y la versión
0. Introducción 0. Introducción 10
0.1 Generalidades 0.1 Generalidades Esta cláusula es prácticamente la misma; la nueva versión explica el contexto de la organización y su influencia en la estructura del sistema de gestión de calidad (SGC), al tiempo que señala que la norma no implica una necesidad de uniformidad en la estructura del SGC. Además, esta cláusula señala el aumento en la satisfacción del cliente.
10
0.2 La norma ISO para la gestión de calidad
0.3 Relación con la norma ISO 9004
Además de la norma ISO 9004, la nueva versión explica la ISO 9000 y la ISO 9001, y menciona las normas de la serie 10000 como normas que apoyan la implementación de un SGC.
10
Las cláusulas son iguales. 10
0.4 Ciclo Planificar-
sistemas de
1 Alcance 1 Alcance Estas cláusulas son prácticamente las mismas para ambas versiones de la
Hasta la fecha de publicación del DIS ISO 9001:2015, no se había incluido referencias normativas. Esta cláusula se
Incluye para mantener alineada la numeración de las cláusulas con otras normas de sistemas de gestión ISO.
13 presentados en la nueva versión, como “información documentada “, “el contexto de la organización”, etc.
13 requisito; la organización tendrá que determinar el contexto externo e interno que afecta a la organización.
14
4.2 Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
--- Las partes interesadas son presentadas en la nueva versión de la norma. La gestión de la calidad
4.2.2 Manual de la calidad
Este requisito se relaciona con el Manual de Calidad en la versión anterior. El Manual de Calidad ya no es obligatorio, pero sí lo sigue siendo la necesidad de determinar y documentar el alcance del sistema de gestión de la calidad. mantienen; los nuevos requisitos están relacionados con la determinación de los riesgos y oportunidades, así como la asignación de responsabilidades y autoridades de los procesos.
Planificación del sistema de gestión de la calidad
entre las cláusulas es que la nueva versión requiere la alta dirección se haga responsabilidad por la eficacia del SGC.
5.1.2 Enfoque al cliente
5.2 Enfoque al cliente
Los requisitos anteriores siguen siendo los mismos. La determinación de los riesgos y oportunidades en relación con la conformidad de los productos y servicios es un nuevo requisito, así como la
Los requisitos siguen siendo los mismos. 16
5.3 Funciones de la
La principal diferencia es que la nueva norma no requiere la designación de un representante de la dirección. Sin embargo, en la nueva cláusula se describen más detalladamente las funciones, responsabilidades y autoridades dentro del SGC, lo que implica que se pueden asignar a diferentes personas.
16
6 Planificación para el sistema de gestión de
--- Este es un nuevo requisito. Al planificar el SGC, la organización tendrá que determinar los riesgos y oportunidades que afectan a la organización. Para conocer este requisito, lea la sección 6.1 de este documento. Aquí podrían haber quedado incluidas las acciones preventivas ya que, en la versión de ISO 9001:2015 no aparecen.
Los requisitos son los mismos, pero en forma más detallada en la nueva
7.1.1 Generalidades --- Los anteriores requisitos se mantienen, pero la nueva versión hace hincapié en la consideración de las capacidades y limitaciones de la organización, así como los recursos que se obtienen de los proveedores externos.
18
7.1.2 Personas 6.2.1 Generalidades Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente los mismos.
19
7.1.3 Infraestructura 6.3 Infraestructura Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente los mismos.
19
7.1.4 Ambiente para el
funcionamiento de los 6.4 Ambiente de Trabajo Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente
procesos los mismos. hincapié en la provisión de recursos para el seguimiento y medición. La organización debe conservar la información documentada como una prueba de aptitud para el uso de los recursos de seguimiento y medición. La norma ISO 9001:2008 sólo se centra en el equipo de seguimiento y medición.
19
7.1.6 Conocimiento organizacional
--- Este es un nuevo requisito que reconoce el conocimiento de la organización como un recurso importante. La organización tendrá que determinar los conocimientos necesarios para ejecutar sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.
20
7.2 Competencia 6.2.2
Competencia, formación y toma de conciencia
La competencia y la conciencia se dividen en diferentes cláusulas para enfatizar su importancia y proporcionar requisitos más detallados.
20
7.3 Toma de Conciencia
20
7.4 Comunicación 5.5.3
Comunicación interna
La nueva cláusula incluye tanto la comunicación interna como la externa y requiere la definición de la Información documentada. Los requisitos de ambas versiones son equivalentes.
21
relacionados con el producto y servicio.
relacionados con el producto
8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados
Los requisitos de ambas cláusulas son
prácticamente los mismos. 23
8.3 Diseño y desarrollo de productos y
servicios
7.3 Diseño y desarrollo
Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente
los mismos.
23
8.3.1 Generalidades
--- necesario establecer un proceso de Esta cláusula define cuándo es
diseño y desarrollo.
23
8.3.2 Determinación de las etapas y los controles para el diseño
y desarrollo.
7.3.1 Planificación del
diseño y desarrollo.
Los requisitos de ambas cláusulas son
prácticamente los mismos. 24
8.3.3 Elementos de entrada para el diseño y
desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para
el diseño y desarrollo
Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente
La nueva cláusula exalta los requisitos de las tres cláusulas anteriores, manteniendo las anteriores necesidades
y acentuando en la consideración de la naturaleza, duración y complejidad de las
actividades de diseño y desarrollo.
24
Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente
los mismos.
25
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
7.3.7 Control de los cambios del diseño
y desarrollo
Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente
Aunque el nombre de la cláusula ha cambiado, los requisitos son
prácticamente los mismos.
25
8.4.1 General ---
--- 25
8.4.2 Tipo y alcance del control del suministro externo
7.4.3 Verificación de los productos
comprados
Los requisitos de ambas cláusulas son prácticamente
Los requisitos de ambas cláusulas son similares. La nueva versión hace hincapié en el seguimiento y control del
desempeño de los proveedores externos.
8.5 Producción y
prestación del servicio Producción y 7.5 prestación del
Los requisitos son casi los mismos, pero la nueva norma señala que las
condiciones
9.2 Auditoría interna 8.2.2 Auditoría
interna
Los requisitos son equivalentes. La principal diferencia es que la nueva norma no requiere un procedimiento
documentado.
DIAGNÓSTICO PREVIO AVANCE EN ISO 9001:2015
Se realizó el diagnóstico de acuerdo al progreso en cuanto a los puntos anteriormente planteados para la organización. Con la siguiente metodología:
Se coloca una columna con los ítems de la norma de cada numeral a considerar.
Se establecen 5 columnas enumeradas de 0 a 5 en las cuales se va a colocar la calificación de la siguiente manera:
0 Este requisito no es aplicable es decir lo ha definido como exclusión del SGC
1 Requisito que aplica, pero no ha sido diseñado, desarrollado, ni implementado
2 Requisito que está en proceso de diseño como parte del SGC
3 Requisito que se ha implementado y cuenta con resultados, registros y evidencias de su implementación
4 Requisito que ha sido implementado y auditado con resultados de cumplimiento
Tabla 2. Rango de progreso en la implementación de la norma. Fuente: Autores
Se califica a su vez dentro de cada casilla de 0 a 5 de acuerdo al siguiente criterio: 0. Se considera exclusión.
1. No se ha implementado. 2. Está en diseño.
3. Hasta 5 el estado de documentación y detalle en los procedimientos, registros, etc. con los que se cuenta.
La tabla se puede visualizar en el anexo 1.
Gráficamente, los resultados fueron los siguientes:
NUMERAL REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 4.1 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO 10% 4.2 COMPRESION DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS
PARTES INTERESADAS 10%
4.3 DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD 25%
4.4 SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Y SUS PROCESOS 10%
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO 23%
5.2 POLITICA 6%
5.3 ROLES RESPONSABILIDAD Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
33%
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGO Y OPORTUNIDADES 10% 6.2 OBJETIVOS DE CALIDAD Y PLANIFICACION PARA LOGRARLO 10%
6.3 PLANIFICACION DE LOS CAMBIOS 10%
7.1 RECURSOS 25%
7.1.2 PERSONAS 25%
7.1.3 INFRAESTRUCTURA 50%
7.1.4 AMBIENTE PARA LA OPERACIÓN DE LOS PROCESOS 50%
7.1.5 RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION 14%
7.1.6 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 10%
7.2 COMPETENCIA 15%
7.3 TOMA DE CONCIENCIA 10%
7.4 COMUNICACIÓN 50%
7.5 INFORMACION DOCUMENTADA 25%
8.1 PLANIFICACION Y CONTROL OPERACIONAL 15%
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 21%
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO 18%
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS YSERVICIOS
SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE 19%
8.5 PRODUCCION Y PROVISION DEL SERVICIO 13%
8.6 LIBERACION DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 10%
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES 10%
9.1 SEGUIMIENTO MEDICION ANALISIS Y EVALUACION 10%
9.3 REVISION POR LA DIRECCION 10%
10.1 MEJORA 10%
10.2 NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS 10%
10.3 MEJORA CONTINUA 10%
PROMEDIO 18%
Tabla 3. Resumen avance por cada ítem en la norma. Fuente: Autores.
1 DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN PARA DETERMINAR LOS ASPECTOS PERTINENTES PARA SU PROPÓSITO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (numeral 4.1)
1.1 Contexto de la organización
1.1.1 Ubicación
Ilustración 2 . Ubicación Geográfica Papeles Primavera S.A. Fuente Google Maps.
NOMBRE: PAPELES PRIMAVERA SA.
DOMICILIO Y DIRECCION: BOGOTÁ D.C. CALLE 21 No 69B 20.
NIT: 830.014.825-1
Tel: 4051155 Fax: 5730630
impresión, acabados de productos de papel, cartón, cartulinas y en general cualquier otro producto propio de las artes gráficas, la importación exportación y elaboración o manufacturados y en general toda clase de bienes e insumos.
1.1.2 Descripción del proceso productivo de Papel regalo.
1.1.2.1 Descripción del producto
1.1.2.2 Especificaciones técnicas:
El papel regalo se elabora en papel esmaltado de Gramaje 70 y se imprime con tintas CYMK y pantones.
Este papel cuenta con dimensiones de 47.8cm x 68.8cm. El empaque de este producto se realiza de la siguiente forma:
ELEMENTO DE EMPAQUE
UNIDAD DE
EMPAQUE UNIDAD POR CAJA
Bolsa PEAD calibre
0.75 de 51x76 cm. 100 Unidades 3000 Paquetes
Tabla 4 Forma de empaque del papel regalo. Fuente: Empresa 68.8 cm.
1.1.2.3 Distribución en planta
La planta se encuentra ubicada en la zona industrial de Montevideo, Calle 21 # 69 B20.
El proceso de fabricación de la línea de “envolturas y escolar”, cuenta con 9 máquinas
para el cumplimiento de la promesa de
servicio:
Tabla 5 Máquinas en planta de distribución. Fuente: Autores
Ilustración 3. Distribución en planta. Fuente: Autores
1.1.2.4 Descripción del proceso MÁQUINAS
1. Convertidora C 100- 120 2. Impresora Speedmaster SM 102 3. Impresora Speedmaster 74 H 4 4. Guillotina Polar 115
De acuerdo con todos los productos que se trabajan en la sección de empaque se toma el papel regalo como referencia para la realización de los estudios pertinentes.
1.1.2.4.1 Materia Prima e insumo
La materia prima llega en forma de rollos de papel que oscilan en un peso de 650 a 700 kg, con gramaje5 de 65 a 70 máximos. Se realizan compras en un tiempo anual, realizando un viaje a China para realizar la programación de suministros del año.
Insumos utilizados para impresión:
o Tintas policromías6 y Pantone7 en diferentes colores. o Planchas en aluminio.
o Alcohol litográfico. o Limpiador de mantillas. o Polvo anti repinte. o Franelas.
o Bolsas y cajas.
1.1.2.4.2 Procedimiento
Conversión de rollos a pliegos
El proceso de conversión consiste en:
1. montar los rollos en los brazos de la Convertidora. 2. Enhebrar el papel.
3. Ubicar el extremo de los rollos en la cuchilla de corte. 4. Programar medida deseada de corte.
5. Ubicar la estiba en la salida para recepción de los pliegos. 6. Accionar la máquina.
7. Verificar el tamaño deseado de los pliegos. 8. Control continúo del proceso.
Transporte 1. Transporte en estibas con el gato hidráulico al área de producto en Proceso. Tiempo de espera no determinado.
Transporte 2. Área de producto en proceso a Guillotina Procedimiento de Guillotinado
Ilustración 4 Refilado con guillotina. Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=RalJ5Y22RwY 1. Verificar el estado del papel.
2. Alinear el papel de manera manual, de acuerdo a las condiciones de papel.
3. Ubicar el papel en paquetes dentro de la guillotina.
4. Programar la guillotina con el tamaño deseado.
5. Realizar los cortes pertinentes.
6. Ubicar en estiba nueva el papel terminado.
Transporte 3. Transporte de la estiba a máquina o almacenaje de producto en proceso.
Impresión
Se entiende por impresión aquellos procesos mediante los cuales se realizan múltiples reproducciones de una imagen o texto, a partir de una plancha de impresión (molde), sobre el papel.
Las técnicas de impresión constan de tres fases esenciales:
Composición: se debe tener una imagen original digital la cual se procesa en una impuesta para revisar imagen medidas y demás características que puedan influir en la correcta impresión, posteriormente se enviar a quemar las planchas que constan de cuatro colores y su combinación reproduce los colores deseados. Entintado: se aplica la tinta en los respectivos entitandores, unidades especiales
que reparten de forma uniforme la tinta por toda la plancha.
Forma de impresión.
Existen diferentes tipos de impresión, la utilizada en Papeles Primavera es OFFSET. El OFFSET es un sistema de impresión que utiliza forma plano gráficas.
Ilustración 5 Rollos de OFFSET. Fuente Empresa.
En éste método no hay una diferencia apreciable del nivel entre zonas impresas y las zonas no impresas.
Durante la preparación de las planchas se utiliza materiales fotosensibles y tratamientos químicos que hacen que las zonas de impresión sean receptivas a la tinta y repelentes al agua, de modo que al aplicar la tinta y solución de agua (agua, alcohol litográfico) el agua cubre las zonas que no van a ser impresas y la tinta las zonas que debe transferir imagen.
Ilustración 6 Sistema de rollos maquinaria OFFSET. Fuente Empresa
Máquina de impresión.
Grupo de mojado. Tintero.
Salida del pliego.
Ilustración 7 Sistema de maquinaria de impresión. Fuente Empresa.
Transporte 4. Utilización del gato hidráulico para llevar las estibas a almacenaje de producto en proceso.
Transporte 5. Utilización del gato hidráulico para llevar las estibas a Procedimiento de Guillotinado (ver procedimiento 2).
Transporte 6. Utilización del gato hidráulico para llevar las estibas cerca al área de empaque, a la espera del proceso.
Transporte 7. Llevar la estiba de papel impreso, al lado de la mesa de auxiliar de empaque.
Empaque
o Ubicar parte de la columna de papel en la mesa.
o Realizar conteo de manera manual, ubicando separadores en la cantidad de pliegos deseados en otra área de la mesa.
o Ubicar las bolsas.
o Introducir los paquetes de papel dentro de la bolsa. o Sellar con cinta.
o Colocar etiqueta con codificación pertinente.
o Bajar los paquetes a estiba, ubicando separador con la cantidad deseada de paquetes.
Ilustración 8 Diagrama proceso de Fabricación Papel regalo. Fuente: Autores
1.2 Misión, visión y políticas de calidad
1.2.1 Misión
Papeles Primavera es una empresa productora y comercializadora de artículos de envoltura, de regreso a clase y de oficina que garantizan la creatividad, innovación y mejora que demostramos a nuestros clientes mayoristas y grandes superficies ubicados en Colombia y Latinoamérica y encausados a mejorar las condiciones laborales de la comunidad en la que participemos.
1.2.2 Visión
Para el 2020 ser la empresa preferida por nuestros clientes, liderando el mercado y posicionándonos con gran participación en nuestras diferentes líneas de productos, siempre basados en nuestros valores éticos y corporativos. Para lograrlo se trabajará en:
Capacitación de nuestro equipo de trabajo para desarrollar habilidades necesarias para el crecimiento personal y laboral.
Garantizar una rentabilidad superior a la de nuestro sector.
1.2.3 Valores corporativos
CONDUCTA POSITIVA LIDERAZGO Y PASION
CREATIVIDAD INNOVACION Y MEJORA
RESPONSABILIDAD: Hacer las cosas de la mejor manera, de tal forma que nunca se perjudique al otro; Asumir las consecuencias de nuestras palabras, acciones, decisiones y compromisos contraídos.
COMPROMISO: Valor que permite pasar de las promesas a los hechos, generando resultados y beneficio. Asumir el reto permanente de atender los requerimientos internos y externos de manera oportuna y eficaz.
RESPETO: Es el reconocimiento y aceptación de las diferencias individuales de las personas que conformamos la Entidad, con nuestros proveedores, clientes, compañeros de trabajo y ciudadanos en general
HONESTIDAD: Actuar con la verdad, honradez y total transparencia. Buscar, aceptar y decir la verdad, respetando los derechos y bienes de las personas.
COMUNICACIÓN: Valor que debe de fluir entre todos los niveles y en todas las direcciones de la empresa, y hacia el cliente, para conocimiento del estado de la misma, para facilitar la toma de decisiones y la implicación de todos los trabajadores en su buen funcionamiento.
CONFIANZA: La confianza es la seguridad de que todos los empleados, directivos y administradores de la empresa estamos en capacidad de actuar de manera ética en todas las situaciones, generando tranquilidad y satisfacción hacia nuestros usuarios y clientes.
1.2.4 Política de calidad:
1.3 Matriz PESTEL para análisis del contexto
A continuación presentamos la matriz PESTEL para analizar el contexto en el cual se desenvuelve la organización.
Desde el 2012 entra en vigencia el tratado de libre comercio con China y otros países, lo cual ha aumentado la oferta de productos hechos en el país en suma con los extranjeros, sin embargo la empresa maneja contratos de exclusividad que lo protegen de toda copia que se haya realizado sin previa autorización. El Gobierno es democrático, la empresa realiza distribuciones a nivel nacional, por lo que se ve afectada por las políticas de transporte terrestre establecidas en el territorio, además de los controles hechos por entidades como la Súper Intendencia de Industria y Comercio, Gobiernos Locales etc.
E
La situación de la industria Litográfica, ha tenido altibajos.En el mercado cada vez más globalizado, la empresa adquiere su materia prima a través de
importaciones por lo que maneja el Dólar Estadounidense, la fluctuación en la bolsa de valores del papel moneda es importante para generar un acuerdo con los bancos sobre la tasa de cambio a la cual se quieren adquirir.
La Reforma Tributaria aplicó un incremento en los impuestos, lo que implica el aumento del costo de vida de la familia Colombiana y por ende disminución de la capacidad de compra de la gente del común.
Normatividad de importación y exportación para los diferentes países limita el crecimiento, debido al tiempo que se tarda en dar cumplimiento.
Adicional el 63% de la industria Litográfica se encuentra ubicada en Bogotá, sin embargo solo el 23% de estas empresas son consideradas como grandes8.
S
La conciencia social acerca del uso de materiales no tóxicos, obliga a las empresas a pensar en el manejo de las basuras, lixiviados y productos químicos que interactúan en el proceso de fabricación.
Las tendencias con los personajes animados, de caricatura, etc. son constantes por lo que este factor es clave para las ventas y mercadeo de la industria
Tabla 6 Matriz PESTEL para análisis de factores externos. Fuente: Autores.
1.4 Mapa de procesos de la organización
A continuación, presentamos el mapa de procesos de la organización, que se tiene
Existe maquinaria de vanguardia en la industria, por lo que la impresión ya es prácticamente automatizada.
El incentivo por inversión en tecnología promovido por I+D+I en el gobierno nacional permite recibir beneficios tributarios, ejemplo de ello son las leyes 1450 de Junio 16 de 2011 y ley 1816 de 2016.
El servicio de Internet abre las puertas para ventas online, por lo que el comercio de productos en la red es cada vez más amplio, además de ser una excelente fuente de información.
E
NTC 6038 Sello Ambiental Colombiano para material impreso. ISO 14000 Sistema de Gestión Ambiental.
L colombianas sobre los derechos de autor.
Normatividad laboral en Colombia.
Gráfico 2. Mapa de procesos Papeles Primavera propuesto. Fuente: Autores.
Adicional a ello especificamos las áreas que harían parte de cada uno de los Procesos:
PROCESOS DIRECCIONALES:
Direccionamiento Estratégico:
Gerencia General: Es la encargada del pensamiento estratégico de la organización y de llevar la batuta de la implementación del sistema de gestión de calidad.
Procesos y Mejoramiento
Coordinación de procesos y mejoramiento: Ésta área se encarga de la documentación y análisis de los procesos del sistema de gestión de calidad, además de rendir cuentas ante la Gerencia.
PROCESOS MISIONALES
Gestión de Diseño y mercadeo.
Gestión de Producción:
Coordinador de Producción: Ésta área es uno de los pilares más importante puesto que es la que se encarga de cumplir con la demanda constante de los clientes, así como de mantener la calidad del producto.
Gestión logística
Coordinador de Logística: Su misión principal es el de velar por la entrega oportuna y mantener la promesa de servicio al cliente del producto que ofrezca la organización.
Gestión de importación y exportación
Analista de comercio exterior: Se encarga de la gestión a nivel internacional con clientes y proveedores, convenios, contratos y demás.
Gestión Comercial:
Coordinador Comercial: Es el artífice de los convenios comerciales que pudiesen llegarse a presentar, así como
PROCESOS DE SOPORTE Y APOYO
Gestión Humana:
Coordinador de Gestión Humana: Se encarga de mantener la calidad y confianza de los empleados de la compañía, así como de garantizar su bienestar y el cumplimiento de las políticas de la organización.
Gestión Administrativa:
Coordinador Administrativo y Financiero: Se encarga del presupuesto para las áreas de apoyo, así como de los balances del comercio nacional y puntos de equilibrio de la misma.
Gestión tecnológica:
Director Administrativo Financiero y comercio exterior: Se encarga de temas financieros a nivel internacional, tales como, manejo de aranceles, presupuesto, costeos de importaciones y exportaciones, tasas de cambio, monetarias, etc. Gestión de servicio al cliente
Analista de Servicio al cliente. Provee al cliente de las herramientas para demostrar su satisfacción, inconformismo o realimentación continúa de su experiencia con el producto que adquirió o que piensa adquirir.
Gestión de compras
Coordinación de producción Analista de comercio exterior.
Debido a que la materia prima se importa en su mayoría, ambas partes se encargan de solicitar lo necesario para el cumplimiento de la demanda, con una planificación anticipada y estudios históricos de ésta.
1.5 Consideración de los aspectos pertinentes para su propósito y dirección estratégica.
1.5.1 Factores externos e internos a considerar
Metodología MEFE y MEFI para diagnóstico empresarial:
1. Se genera la información relevante en consenso con los autores y la empresa a través de la experiencia laboral, lo que genera entre 9 y 11 factores de estudio, para cada tema (Oportunidad, Amenaza, Debilidad, Fortaleza), para tener una visión de la situación actual.
2. Posteriormente se registran en una tabla (ver anexo 1.1 y anexo 1.2) donde asignamos dentro de la columna “Peso” un valor entre 0 a 1 a cada factor, donde 0.0 significa que no es relevante y 1 representa muy importante, esto aplica para las dos matrices EFI y EFE.
3. La suma del peso de las Fortalezas y Debilidades no puede ser mayor a 1.
4. Asimismo, la suma del peso de las Oportunidades y Amenazas no puede ser mayor a 1.
5. En la matriz EFI dentro de la columna “Clasificación” de acuerdo al impacto del factor según lo observado, se asigna una escala de 1 a 4 y que subdivide en Fortalezas y debilidades de la siguiente manera:
3. Fortaleza Menor 4. Fortaleza importante.
6. Para la matriz EFE de igual manera dentro de la columna “Clasificación” de acuerdo al impacto del factor, se asigna una escala de 1 a 4 y que a la vez se divide en la eficacia con la que está respondiendo al factor crítico la organización:
1. Respuesta mala. 2. Respuesta media
3. Respuesta superior a la media 4. Respuesta superior.
Matriz EFI
Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación
FORTALEZAS
Sentido de pertenencia por parte de los
empleados 0,05 3 0,15
Atención al cliente 0,07 4 0,28
Productos diversificados 0,05 3 0,15
Economía del producto 0,07 4 0,28
Canales de distribución 0,04 4 0,16
Reconocido dentro de su nicho 0,06 4 0,24
Logística 0,05 3 0,15
Situación Financiera favorable 0,07 4 0,28
Innovación 0,02 3 0,06
Motivación de los empleados 0,01 3 0,03
Subtotal FORTALEZAS 1,78
DEBILIDADES
Mejora continua de procesos 0,06 1 0,06
Indicadores de planeación para todos los
procesos 0,02 1 0,02
Comercialización en canales alternativos 0,03 2 0,06
Políticas de comercialización establecidas 0,05 2 0,10
Sobrecostos de producción 0,04 1 0,04
Relación con proveedores 0,06 1 0,06
Canales de comunicación internos 0,06 1 0,06
Programa de desarrollo de talento humano 0,04 2 0,08
Programación de producción débil frente a la
demanda 0,08 2 0,16
Tabla 3. Elaboración Matriz EFI. Fuente: Autores.
Tabla 4. Elaboración Matriz EFE. Fuente: Autores.
Valor agregado al producto 0,01 2 0,02
Subtotal DEBILIDADES 0,72
Total 1,00 - 2,50
Matriz EFE
Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación
OPORTUNIDADES
Obtención de diversas licencias para competir en
mercado 0,07 4 0,28
Posicionamiento de marca 0,07 3 0,21
Convenios con proveedores internacionales 0,07 4 0,28
Mercados virtuales en crecimiento 0,03 1 0,03
Posibilidad de expansión del mercado internacional 0,03 1 0,03
Convenios gubernamentales (licitaciones, contratos,
etc.). 0,03 1 0,03
Cumplimiento de la normatividad contable y comercial 0,07 3 0,21
Cumplimiento de normas ambientales que aumentan
beneficios legales y sociales 0,05 2 0,10
Ampliación del portafolio 0,06 3 0,18
Adquisición de nuevas tecnologías 0,06 3 0,18
Subtotal OPORTUNIDADES 1,53
AMENAZAS
Aumento del costo de vida 0,06 2 0,12
Disminución de la demanda 0,05 3 0,15
Variación del dólar 0,06 3 0,18
Aumento de la inflación 0,06 3 0,18
Exigencia en estándares de calidad a nivel internacional 0,05 2 0,10
Crecimiento de la competencia extranjera 0,03 3 0,09
Leyes de protección ambiental que impiden el uso de
tintas especiales, papel específico etc. 0,03 2 0,06
Precios bajos por parte de la competencia 0,06 2 0,12
Entrada de competencia directa por parte de los
proveedores internacionales externos 0,06 2 0,12
Comercialización de productos piratas 0 1 0,00
Subtotal AMENAZAS 1,12
Gráfico 3 Decisiones estratégicas de acuerdo a MEFI y a MEFE. Fuente: Autores.
Gráfico 4. Criterio de decisión ponderados EFI Y EFE. Fuente:
De acuerdo a lo observado la empresa se encuentra en el cuadrante III, lo que especifica que debe retener las fortalezas y mantener las Oportunidades que posee, así como proteger las oportunidades que el mercado le brinda.
Los aspectos importantes a tener en cuenta con respecto a estas estrategias deben basarse en:
Posicionamiento y recordación de la marca y el producto. Apertura de nuevos canales de comercialización.
Cumplimiento de estándares de calidad. Desarrollo de su “Know How”.
ANÁLISIS INTERNO VS ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Atención al cliente D1. Mejora continua de procesos
F2. Economía del producto D2. Indicadores de planeación para todos los procesos
F3. Situación Financiera favorable D3. Comercialización en canales alternativos F4. Reconocido dentro de su nicho D4. Políticas de comercialización establecidas F5. Sentido de pertenencia por parte
de los empleados D5. Sobrecostos de producción F6. Productos diversificados D6. Relación con proveedores
F7. Logística D7. Canales de comunicación internos
F8. Canales de distribución D8. Programa de desarrollo de talento humano F9. Innovación D9. Programación de producción débil frente a la demanda F10.Motivación de los empleados D10.Direccionamiento estratégico
D11.Valor agregado al producto D12. Calidad del producto
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1. Obtención de diversas licencias para competir en mercado
Desarrollo de un banco de
proyectos Procesos de atención integral al cliente
O3. Convenios con proveedores
internacionales Planes de capacitación y desarrollo Implementación de sistema de gestión de calidad O4. Cumplimiento de la
normatividad contable y comercial Planes de incentivos a nivel empresarial Planes de mantenimiento, inversión y desarrollo O5. Ampliación del portafolio Establecimiento de perfiles de competencias
O6. Adquisición de nuevas tecnologías
O7. Cumplimiento de normas ambientales que aumentan beneficios legales y sociales
O8. Mercados virtuales en crecimiento
O9. Posibilidad de expansión del mercado internacional
O10. Convenios gubernamentales (licitaciones, contratos, etc.).
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1. Aumento del costo de vida Promociones para comercialización en temporada baja Ampliación de plantas de producción y layout
distribución garanticen exclusividad A5. Exigencia en estándares de
calidad a nivel internacional Invención de productos nuevos A6. Crecimiento de la competencia
extranjera
Cubrimientos de líneas Forward para giros futuros o coberturas en préstamos de dólares
A7. Leyes de protección ambiental que impiden el uso de tintas especiales, papel específico etc. A8. Precios bajos por parte de la competencia
A9. Entrada de competencia directa por parte de los proveedores internacionales externos
A10.Comercialización de productos piratas
Cabe aclarar que, de las estrategias mencionadas se trabajaran en el sistema de gestión de calidad y este a su vez, enfocado al área de producción de la compañía.
1.5.2 Seguimiento a las estrategias planteadas
La metodología a escoger, se debe desarrollar planteando inicialmente tres aspectos importantes:
Responsables. Cronograma. Presupuesto.
De acuerdo a esto se contemplan las posibles técnicas para el seguimiento de las estrategias:
1.5.3 Sistema de Gestión de Calidad: Metodología PHVA.
Metodología EVA o Método del valor ganado: Para las estrategias planteadas en la matriz de correlación de estrategias es importante medir el avance de los mismos de acuerdo a los tres puntos anteriormente mencionados.
El análisis de valor ganado se realiza puntualmente para medir el estado del proyecto por medio de la respuesta a las tres siguientes preguntas. Luego de responderlas, las métricas del valor ganado pueden ser fácilmente calculadas9:
¿Qué tanto trabajo se planificó? (Valor planeado)
¿Qué tanto trabajo actualmente se ha completado? (Valor ganado) ¿Qué tanto ha costado completar el trabajo actual? (Costo actual)
1.5.4 Necesidades y expectativas de las partes interesadas (numeral 4.2)
PARTES
INTERESADAS INTERESES, NECESIDADES, EXPECTATIVAS
Directivas y accionistas
Sostenibilidad de la empresa ambiental y económica. Competencia leal.
Desarrollo de pensamiento estratégico. Investigación y desarrollo tecnológico.
Empleados
Condiciones de salud y seguridad en el trabajo. Ambiente laboral propicio y amigable.
Capacitación continua.
Apoyo en el desarrollo personal y colectivo. Inclusión laboral.
Crecimiento profesional.
Proveedores
Contratación justa.
Apoyo continuo de la cadena productiva.
Crecimiento en seguridad y confidencialidad de sus productos.
Comunidad
Tecnologías amigables con el medio ambiente. Generar empleo.
Gestión de impactos ambientales: Lixiviados, residuos sólidos. Programas de apoyo a la comunidad e inversión social.
Clientes o consumidores
ocasionales
Productos de alta calidad.
Confianza y seguridad en sus compras. Respaldo en la posventa.
Innovación de los productos.
Cumplimiento de los derechos laborales y humanos. Productos con conciencia ambiental.
Economía justa en los productos.
Gobiernos
Generación de empleos y conciencia ambiental. Cumplimiento en las normas legales.
Mitigación de impactos ambientales. Crecimiento sostenible del sector.
Sociedad Cumplimiento de derechos humanos.
Tabla 7. Grupos y partes interesadas. Fuente: Autores.
1.5.5 Alcance y aplicabilidad del sistema de gestión de calidad (numeral 4.3)
El alcance se estableció inicialmente para el proceso productivo ya que es el que contemplaría un inicio acertado en el camino de la certificación total, contemplando tanto factores internos como externos;
El alcance del sistema de gestión de calidad ISO 9001: 2015 Papeles Primavera S.A que desarrolla su labor en la ciudad de Bogotá, comprende el proceso productivo de la de la sede Calle 21 # 69B-20, Además de involucrar actividades de las áreas de apoyo y de Dirección estratégica, excluyendo el numeral 8.5.3 ya que no se almacena ningún tipo de propiedad o material perteneciente al cliente.
2 DESARROLLAR EL LIDERAZGO Y COMPROMISO EN LA ORGANIZACIÓN
CON RESPECTO AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
2.1 Desarrollo de la política de calidad.
La política actual no posee objetivos de calidad medibles, además de la antigüedad de la misma cuando se referencia la norma ISO: 9001:2008, por esto se realiza la propuesta de la siguiente política de calidad de acuerdo a las siguientes preguntas10
PREGUNTA NUMERAL 5.2.1
¿Qué hacemos? A. la producción y comercialización Papeles Primavera SA encargada de ¿Cuáles son nuestros productos o
servicios? A. papel. Productos litográficos a base de
¿Cuáles son las necesidades de los clientes podemos cubrir?
B. Satisfacer los requisitos del cliente con calidad, precio y logística.
internacional. Conciencia social.
¿Qué nos diferencia de nuestra competencia?
C. Mejora continua de nuestros procesos y personal.
¿Qué es lo que más nos ilusiona del futuro de la empresa?
D. Cumplimiento de nuestros objetivos de calidad de la norma ISO 9001:2015.
Tabla 8. Planteamiento de la política de calidad acuerdo a la resolución de preguntas. Fuente: Autores.
“PAPELES PRIMAVERA S.A a través de la producción y comercialización de productos litográficos a base de papel, busca satisfacer las expectativas del cliente con excelente calidad, que sean competitivos en cuanto a precio, logística y propendan la mejora continua de nuestros procesos y de nuestro personal, conforme a los requisitos de la norma ISO 9001:2015 basándonos en nuestros objetivos de calidad”.
2.2 Medios de comunicación planeados para la divulgación (numeral 5.2.2)
Los canales de comunicación establecidos serán:
A través de la sección de anuncios ubicada dentro de la empresa.
En la página web http://papelesprimavera.com/ para que esté disponible a las partes interesadas.
A través de cartillas para conocimientos de nuestros empleados.
3 ESTABLECER EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ASEGURANDO QUE EL
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PUEDA LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS.
3.1 Objetivos de calidad
Mejorar la calidad de los procesos dentro de la compañía y garantizar que estén bajo los parámetros exigibles dentro del SGC.
Incrementar la eficacia y efectividad del servicio al cliente satisfaciendo sus necesidades.
3.2 Indicadores de acuerdo a los objetivos de calidad
OBJETIVO DE CALIDAD INDICADOR METODO DE MEDICION FUENTE DE DATOS
Mejorar la calidad de los procesos dentro de la compañía y garantizar
que estén bajo los
parámetros exigibles
dentro del SGC.
Procesos conformes/total
de procesos generados Auditorias
Incrementar la eficacia y efectividad del servicio al cliente satisfaciendo sus necesidades.
Número de clientes satisfechos al mes/ Número total de clientes al mes
Encuesta de satisfacción
Garantizar la calidad y mejora continua de los productos
Número de productos manufacturados
conformes/ total de productos manufacturados
Inspección de calidad Número de productos
importados
conformes/número total de importados
3.3 Análisis de riesgos y medidas de control
Riesgo Causas Del Riesgo Naturaleza
Medidas
Desconocimiento
competentes, por mal manejo de los residuos resultantes del
ejercicio
normatividad. sector litográfico.
Disminución en
Inestabilidad laboral.
proveedores a la demanda.
Iniciativa de los proveedores.
Mala calidad percibida por el cliente.
seguridad contacto con el cliente.
Tabla 10. Análisis de riesgos y estrategias de mitigación. Fuente: Autores
PROBABILIDAD
1 Probabilidad baja: Improbable que ocurra, infrecuente, remoto 2 Probabilidad media: Puede ocurrir, pero no frecuentemente 3 Probabilidad alta: Es posible que ocurra a menudo
CONSECUENCIA
1 Insignificante: Consecuencias leves y de fácil solución 2 Moderado: Consecuencias leves pero difícil de reparar 3 Significativo: Consecuencias graves difícil de solucionar 4 Muy grave: Consecuencias nefastas difíciles de reparar
PROBABILIDAD
1 2 3
CONSECUENCIA
1 Enfermedades laborales.
2 Disminución en la demanda.
Entregas impuntuales a los clientes.
Disminución en la calidad de los productos ofrecidos.
Pérdida y daño en instalaciones físicas.
3
Cierre de las autoridades competentes, por mal manejo de los residuos resultantes del ejercicio.
Introducción de competencia internacional fuerte o de proveedores.
Falla de la maquinaria que se tiene en el proceso productivos
4
3.4 Análisis, controles y oportunidades de mejora según riesgos identificados.
De acuerdo a la matriz de riesgos y su clasificación podemos observar que en primer lugar se encuentra la falla de los equipos con un riesgo alto de ocurrencia y lo cual podría ocasionar pérdidas en gran cantidad, en segundo lugar tanto el manejo de los residuos y la introducción de competencia internacional, y no menos importante la calidad del producto, por lo que a continuación se presentará las posibles soluciones para mitigar cada riesgo o en la mayor medida posible:
NIVEL 3 Falla en la maquinaria del proceso productivo
A fin de evitar esto el mantenimiento que se realice a los equipos e instrumentos debe garantizar la producción ininterrumpida, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran, Algunos de los métodos más habituales para determinar que procesos de mantenimiento preventivo deben llevarse a cabo se relaciona con las recomendaciones de los fabricantes, plan de mantenimiento establecido a través de un cronograma con el asesoramiento de expertos, metodologías como las 5s a través de fases en construcción con el área de producción, etc.
Adicional a esto la adquisición de maquinaria es una opción a considerar, siguiendo los lineamientos de desgaste y depreciación de los equipos, esto debe incluirse dentro del Plan maestro de mantenimiento que disminuiría los costos de reparación, aumentaría la vida útil, sobrecostos de almacenamiento, accidentes laborales, etc.
NIVEL 2 Cierre por mal manejo de residuos
Como mencionamos anteriormente la normatividad de manejo de desechos industriales debe ser tenida en cuenta ya que entramos en el riesgo de cierre o multas que afectarían los balances del ejercicio de la organización, por ende debemos ajustarnos a normas ambientales tales como el decreto 4741 de 2005 y las demás que apliquen al realizar un estudio de impacto ambiental apropiado y a través de éste se pueda generar un PGR (Plan de gestión de residuos) que contribuya a beneficios tributarios, análisis de ciclo de vida de producto, huella de carbono, producción más limpia, entre otros.
Introducción al mercado de competencia internacional o de proveedores
esto la cláusula que se maneja en un contrato de común acuerdo impide a la empresa proveedora incursionar con productos similares a los de Papeles Primavera S.A por lo que la competencia desleal no tiene cabida. Por otro lado, un factor externo como el de la competencia internacional no puede ser omitido, pero tampoco puede perderse del radar para contrarrestar esto se debe realizar seguimiento constante al mercado litográfico, marcas, competitividad que se puede presentar de manera cíclica y continúa para desarrollar estrategias de mercadeo, fidelidad, etc. Lo cual controlaría las eventualidades y aversiones en el mercado.
Entregas impuntuales a los clientes
Estas son causadas principalmente por la falta de una planeación adecuada o de una logística pobre o ineficaz. Para evitar la posible aparición de las mismas se puede optar por:
Implementación de tecnología.
Trazabilidad en la cadena de distribución. Cross Docking (Directo o indirecto)
Modelo de cadena de suministro o SCOR (Supply Chain Operation Reference). Entre otras, que puedan generar confianza en entrega oportuna al cliente final.
Disminución en la calidad de los productos ofrecidos
Para esto la implementación del sistema de gestión de calidad es fundamental, la implementación en el área de producción, además de mitigar el riesgo trae los siguientes beneficios11.
Compromiso de los empleados.
Crear una cultura de mejoramiento continuo. Mejore la evidencia para la toma de decisiones. Mejor integración de procesos.
Mejora de la satisfacción del cliente. Mejora de su credibilidad e imagen.
Adicional al sistema, el control estadístico de la calidad a través de fichas y cartas de control optimizan no solo los criterios que tiene la empresa sobre calidad sino que
11 Fuente:
https://advisera.com/9001academy/es/knowledgebase/seis-beneficios-clave-de-la-implementacion-de-iso-ayuda a que no se pierdan de vista las oportunidades de mejora en cada área de la organización.
Pérdida y daño en instalaciones físicas
El mantenimiento de los edificios y las instalaciones es uno de los factores que se deben tener en cuenta para ejercer las actividades de la compañía con total tranquilidad y solvencia sin correr riesgos de daño de material, costos por reparaciones o hasta cierre de la empresa, algunas de las estrategias que deben tenerse en cuenta son:
Adquisición de seguros locativos, por catástrofes o estructurales. Evaluación de vida útil de los edificios.
Consideración de los mismos dentro del plan de mantenimiento anual. Compra de equipos contra emergencia.
Modernización de instalaciones contra catástrofes. (Incendio, explosión, terremoto, etc.).
Plan de seguridad industrial.
Las medidas anteriormente propuesta brinda seguridad tanto de las directivas como de los stakeholders, confiando en que la organización aplique contingencias a los posibles accidentes y/o eventualidades que puedan presentarse y lleven a posibles multas.
NIVEL 1
Disminución en la demanda
La empresa constantemente desarrolla estrategias comerciales y de innovación con los productos ofrecidos, tales estrategias permiten a la misma controlar esta disminución en la demanda, así como una predicción según el comportamiento histórico de la demanda, les permite realizar planes publicitarios en los meses en los que hay disminución en el volumen de ventas. Aunque es recomendado que adicional a esto se realice un estudio de la competencia, apertura de mercados así como la incursión en nuevas tecnologías de la información que permitan al cliente común conocer más la marca.
Enfermedades laborales
Plan de seguridad y salud en el trabajo implementado.
Plan de beneficios e incentivos de salubridad para el empleado de acuerdo a su desempeño.
Capacitación constante sobre las enfermedades presentadas. Estudio de carga laboral.
Diseño de perfiles de competencias.
La implementación de estas propuestas conlleva a la disminución del nivel del riesgo, así como el establecimiento de nuevos controles; por lo que su probabilidad de ocurrencia y las consecuencias se ven disminuidas considerablemente. A continuación se presenta nuevamente la calificación dada, aplicando los mismos.
establecidos.
Desconocimiento normatividad.
Introducción de competencia internacional fuerte o de proveedores
Aumento de la demanda en el mercado.
Falta de
cubrimiento a la demanda.
Iniciativa de los proveedores.
Mala calidad percibida por el cliente.
Humano y en condicion
es de seguridad
Estudio de fluctuación del mercado.
Políticas y contratos de confidencialidad con proveedores.
2 1 2 1
PROBABILIDAD
1 2 3
CONSECUENCIA 1
Enfermedades laborales.
Disminución en la calidad de los productos ofrecidos.
Disminución en la demanda.
Introducción de competencia internacional fuerte o de proveedores.
2 Entregas impuntuales a los clientes. Pérdida y daño en instalaciones físicas.
3
Falla de la maquinaria que se tiene en el proceso productivos
Cierre de las autoridades competentes, por mal manejo de los residuos resultantes del ejercicio.
Tabla 14. Matriz de nivel del riesgo con controles nuevos. Fuente: Autores
