Formulación de estrategias de conocimiento orientadas a competencias distintivas en la División DESOFT Villa Clara

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(1)Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título: Formulación de estrategias de conocimiento orientadas a. competencias distintivas en la División DESOFT Villa Clara. Autora: Aydeidy Padrón León Tutor: Dr. C Carlos Rolando Macías_Gelabert. Santa Clara 2016 “Año 58 de la Revolución”.

(2) " La ciencia no conoce país, porque el conocimiento pertenece a la humanidad, y es la antorcha que ilumina el mundo.". Louis Pasteur.

(3) Dedicatoria Dedico esta tesis a todos los que una vez creyeron en mí, me animaron y me proporcionaron las cualidades necesarias para ser hoy quien soy y llegar hasta aquí pero en especial a mis padres por siempre confiar en mí..

(4) Agradecimientos  A mi tutor Dr. C Carlos Rolando Macías_Gelabert por estar siempre disponible para brindarme su ayuda  A mi mamá por sacrificarse desde siempre por mí  A mi familia y en especial a mi padre a Maidy y a mis hermanos Jiorge, y Jendry por apoyarme en todo y estar orgullosos de mí  A mis amigas Karenia, Niliet, Dianelis, Lais, Yanet, Patricia, Lianna, Gicelle por permitirme conocerlas, por aconsejarme, guiarme y animarme en los momentos difíciles  A mi novio por brindarme esa confianza, tranquilidad y seguridad que tanto necesitaba  A mis compañeros de estudios por permitirme compartir los mejores años de mi vida a su lado  A todos mis profesores y en especial al profe Villamonte por confiar en nosotros cuando ni nosotros lo hacíamos, por aconsejarnos, por hacer que las cosas parecieran fáciles cuando no lo eran, por su sentido del humor, dedicación y exclusividad, por regañarnos cuando era necesario, por ser nuestro padre durante ese corto año aquí en la universidad  A las niñas del cuarto por estos cinco años de difícil y agradable convivencia  A todos los trabajadores de DESOFT y en especial a Katia y Ana María por su dedicación.

(5) Resumen La presente investigación se realizó en la División DESOFT Villa Clara perteneciente a la Empresa Nacional de Aplicaciones Informáticas, entidad única de su tipo en la provincia encargada de desarrollar el servicio del software en las empresas. El objetivo que se persigue en esta investigación es el de formular estrategias de conocimiento que aseguren el sostenimiento de la ventaja competitiva. En este sentido se aplicó parcialmente un procedimiento general que parte de la realización de un inventario de conocimiento y la identificación de las competencias distintivas de la organización para proponer la estrategia de conocimiento necesaria a seguir. También fue necesario la aplicación de un algoritmo específico que permitió establecer las estrategias de conocimientos pertinentes según las competencias distintivas necesarias para la empresa, dándole solución al problema de investigación planteado..

(6) Abstract The present investigation was carried out in the Division DESOFT Villa Clara belonging to the National Company of Computer Applications, unique entity of its type in the county in charge of developing the service of the software in the companies. The objective that is pursued in this investigation is the one of formulating strategies of knowledge that assure the maintenance of the competitive advantage. In this sense it was applied a general procedure that leaves of the realization of an inventory of knowledge and the identification of the distinctive competitions of the organization to propose the necessary strategy of knowledge to continue partially. It was also necessary the application of a specific algorithm that allowed to establish the strategies of pertinent knowledge according to the necessary distinctive competitions for the company, giving solution to the outlined investigation problem..

(7) Índice Introducción ........................................................................................................................... 1 Capítulo I Marco teórico y referencial de la investigación ....................................................... 3 1.1 Introducción ..................................................................................................................... 3 1.2 Definiciones de conocimiento........................................................................................... 3 1.2.1. Tipos y características del conocimiento ................................................................ 5 1.3. Definiciones de la gestión del conocimiento .................................................................... 6 1.3.1 Estrategias de conocimiento ................................................................................... 7 1.3.2 Procedimientos de gestión del conocimiento.............................................................. 8 1.4 Definiciones y niveles de competencias ........................................................................... 9 1.4.1. Gestión por competencias.......................................................................................... 10 1.5. Gestión del conocimiento en Cuba ............................................................................ 11. 1.6 Características principales de la Empresa DESOFT ...................................................... 13 1.7 Gestión del Conocimiento en la División DESOFT Villa Clara ........................................ 14 1.8 Conclusiones parciales .................................................................................................. 15 Capítulo II. Instrumento metodológico para la formulación de estrategias de conocimiento orientadas a la ventaja competitiva sostenible ..................................................................... 16 2.1 Introducción ................................................................................................................... 16 2.2 Propuesta de procedimiento general.............................................................................. 16 2.2.1 Fase I. Diagnóstico .................................................................................................. 16 2.2.2. Fase II: Selección.................................................................................................... 23 2.2.3 Fase III: Introducción y control ................................................................................. 24 2.3 Validación del procedimiento general............................................................................. 30 2.4 Conclusiones parciales .................................................................................................. 30 Capítulo III: Aplicación parcial del instrumento metodológico ............................................... 31 3.1 Introducción ................................................................................................................... 31 3.2. Fase I. Diagnóstico .................................................................................................... 31.

(8) 3.3 Fase II: Selección ....................................................................................................... 41 3.4 Validación del procedimiento general............................................................................. 42 3.5 Conclusiones parciales .................................................................................................. 42 Conclusiones generales....................................................................................................... 43 Recomendaciones ............................................................................................................... 44 Bibliografía ........................................................................................................................... 45 Anexos ................................................................................................................................ 48.

(9) Introducción En el competitivo mundo empresarial de hoy y en el sector del servicio en particular, el hombre, junto a sus conocimientos, se convierte en el motor de producción, creatividad y dirección de la empresa constituyendo el recurso indispensable para el éxito de la misma. En aras de posicionarse en la mente de los clientes como su primera opción, los empresarios tienen el reto de lograr ventajas competitivas, creando una cultura en la que la información y el conocimiento se valoren, se compartan, se gestionen y se usen de manera eficaz y eficiente. En la actualidad se puede afirmar que la gestión del conocimiento (GC) está en la agenda de los sistemas empresariales como un componente clave en los procesos de negocio, para la creación de valor y en la consecución de lograr una ventaja competitiva sostenible en el mercado. Gestionar el conocimiento ayuda a incrementar y mejorar las competencias, así como a lograr mayor eficiencia en los procesos y las operaciones. Al pasar del dato a la comprensión de la información, es decir, al conocimiento se tienen las condiciones para mejorar la toma de decisiones. También se facilita el aprendizaje y la innovación, lo que permite crear valor y orientar a la organización hacia el desarrollo sustentable. “En una economía donde la única certeza es incertidumbre, la única fuente segura de ventaja competitiva es el conocimiento” (Nonaka & Takeuchi, 1995). En Cuba es necesario crear los cimientos de una cultura gerencial que reconozca el valor que aporta para una organización, el uso adecuado de la información y la insustituible importancia de utilizar y preservar los conocimientos adquiridos por los trabajadores en el transcurso del tiempo, que son a su vez parte estratégica de su patrimonio. La División DESOFT Villa Clara se encuentra inmersa en la ejecución del Proyecto GESTCON diseñado por la casa matriz para introducir la GC en todas las divisiones territoriales. Uno de los objetivos de dicha introducción es asegurar la ventaja competitiva sostenible de la organización en relación a la flexibilidad y la capacidad de reacción organizacionales, las que han presentado resultados insuficientes que la Dirección desea mejorar. Los resultados de estas dimensiones se muestran en el anexo1.1,a los que demandan una explicación desde la. a. Se considera flexibilidad organizacional a la “capacidad de la organización para generar alternativas específicas para crear valor para el cliente/mercado” y capacidad de reacción como la “aptitud para responder rápidamente a las necesidades de los clientes” Sabah , A. (2012). "Effect of Core Competence on Competitive Advantage and Organizational Performance " en 7.. 1.

(10) perspectiva de iniciativas de GC con enfoque estratégico, lo que constituye la situación problemática a resolver en esta investigación. Como problema de investigación se formula el siguiente: ¿cómo formular y desarrollar estrategias de conocimiento para apoyar el sostenimiento de ventaja competitiva en la División DESOFT Villa Clara? Por lo anteriormente expuesto se define como objetivo general de la investigación: formular estrategias de conocimiento a partir de la aplicación de un procedimiento general en la División DESOFT Villa Clara. Como sistema de objetivos específicos se proponen se proponen los siguientes: 1.. Seleccionar un procedimiento pertinente al contexto de la entidad objeto de estudio práctico.. 2.. Aplicar el procedimiento seleccionado de acuerdo al alcance de la investigación.. 3.. Validar la propuesta de procedimiento en relación a su contribución a la solución del problema de investigación.. La investigadora considera que este trabajo presenta los aportes siguientes: . Metodológico: se ofrece un procedimiento general que por sus herramientas y consistencia lógica contribuye a solucionar el problema de investigación.. . Práctico: el procedimiento contribuye al apoyo de un proyecto de GC a nivel de empresa y de objetivos de la gerencia de la Dirección de la División.. . Social: las herramientas propuestas permitirán reducir las brechas de conocimiento del capital humano, contribuir a insertarlo en productos y servicios de alto valor agregado, lo cual elevará la calidad de vida de la sociedad cubana en general.. En el desarrollo de esta investigación se utilizaron varias herramientas de recopilación de la información y análisis de datos, tales como: observación, encuesta, entrevistas y revisión de documentos; así como la aplicación de un procedimiento general que incluye la realización de diferentes herramientas y procedimientos específicos. El trabajo de diploma está estructurado en una introducción en la que se plantea la situación problemática, un primer capítulo que contempla todos los aspectos teóricos necesarios para el desarrollo de la investigación, un segundo capítulo, donde se diseña y explica el instrumento metodológico propuesto para darle solución al problema de investigación planteado, un capítulo tres donde se muestran los resultados de la aplicación parcial de dicho instrumento en la empresa seleccionada y por último, se aportan un grupo de conclusiones y recomendaciones resultados del proceso de investigación, así como la bibliografía consultada y los anexos necesarios para una mejor comprensión del documento.. 2.

(11) Capítulo I Marco teórico y referencial de la investigación 1.1 Introducción El punto de partida de toda investigación lo constituye una completa revisión de los temas abordados, a través de la cual se adquiere un conocimiento general de las temáticas por ser el sustento teórico y práctico que le brinda la direccionalidad al proceso en la búsqueda de literatura y teorías sobre el problema objeto de estudio. En este sentido se consultó la literatura de tal forma que estuviera acorde a la construcción del marco teórico, siguiendo el hilo conductor que se muestra en la figura 1.1.. Figura 1.1: Estrategia para la construcción del marco teórico referencial de la investigación. Fuente: elaboración propia. 1.2 Definiciones de conocimiento El conocimiento es la mejor inversión que se puede hacer, por lo que resulta necesario para el estudio de la gestión del conocimiento, partir de la definición del mismo, acerca del cual debe destacarse que existen disímiles conceptos, concebidos desde diferentes puntos de. 3.

(12) vista y para objetivos también diversos. Por esta razón se seleccionaron aquellos que poseen mayor correspondencia con la investigación realizada, los cuales aparecen resumidos en la siguiente tabla. Tabla 1.1. Definiciones de conocimiento. Fuente: elaboración propia. Concepto. Fuente. Mezcla fluida de experiencia condensada, valores, información contextual y. (Davenpor. perspicacia con experiencia, que proporciona un marco para la evaluación e. t & Prusak,. incorporación de nuevas experiencias e información. En las organizaciones a 2001) menudo son incorporados no sólo en los documentos o depósitos, sino también en rutinas, procedimientos prácticas y normas de la organización. Capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una (Falohefectividad determinada.. Bejerano, 2001). Es personal, se origina y reside en las personas, que lo asimilan como (Arboníes, resultado de su propia experiencia y lo incorporan a su acervo personal 2005) estando convencidas de su significado. Recurso contenido en las personas, objetos, organizaciones y contextos, y que (Dájer permite no sólo la interpretación del entorno, sino también la posibilidad de Socarrás, actuar.. 2006). Resultado obtenido al aplicar una o varias reglas objetivas de actuación, a una (Mestre, información o conjunto de ellas. Implica cierta capacidad de hacer 2000) predicciones, a partir de unas determinadas informaciones y reglas genéricas. Identificar, estructurar y sobre todo utilizar la información para obtener un. (Estrada,. resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuición y la sabiduría propia de et las personas, a la información. al.,. 2013). Acción y efecto de conocer. Considera ideas como el entendimiento, la (Española, inteligencia, la razón natural. Es tener la noción, ciencia, sabiduría en algún 2014) asunto en particular. Según la autora, el conocimiento se define como el recurso que surge del conjunto de experiencias, saberes, información, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto para evaluar y actuar ante determinadas situaciones del entorno. El conocimiento fue concebido ya desde la antigüedad de dos modos diferentes: bien como una. 4.

(13) imagen o representación mental del objeto conocido o bien como una proposición verdadera dando lugar a distintas interpretaciones de sus características por diferentes autores y desde diferentes disciplinas, como la filosofía, la psicología, la gestión empresarial y la informática; por ejemplo: conocimiento significa entonces apropiarse de las propiedades y relaciones de las cosas, entender lo que son y lo que no son (Díaz Muñante, 2004). Otras posiciones teóricas se basan en la diferencia entre datos, información y conocimiento. Para algunos autores (Davenport & Prusak, 1998), los datos describen una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor, pero cuando se les añade significado y son organizados para algún propósito se convierten en información. Entonces, la información es un proceso de estructuración del conjunto de datos, dotándoles de significado para un sujeto en un momento concreto. Sin embargo, el conocimiento es un flujo en el que se mezclan la experiencia, valores importantes, información contextual y puntos de vista de expertos, lo que facilita un marco de análisis para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información, por lo que es más amplio, profundo y rico que los datos o la información. En la actualidad, la tecnología ha hecho posible a las organizaciones contar con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en la recolección, transferencia, seguridad y administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento (Bueno & Salmador, 2000). 1.2.1. Tipos y características del conocimiento Una vez analizados los conceptos de conocimiento, corresponde entonces profundizar en los enfoques que establecen la naturaleza del mismo en un contexto organizacional, los que plantean que el conocimiento adquiere dos dimensiones fundamentales (Tywoniak, 2007): una epistemológica y otra ontológica. La primera distingue entre conocimiento tácito y explícito. El conocimiento explícito es formal, sistemático, objetivo, simple, puede ser expresado a través de la palabra, números y símbolos; sus características permiten codificarlo, almacenarlo y transferirlo con relativa facilidad en la forma de reglas, procedimientos y documentos. Por su parte, el tipo tácito es el contrario del explícito, es subjetivo y está intrínsecamente relacionado con la experiencia individual; es, por lo tanto, difícil de formalizar, documentar y transferir a otras personas. Caracteriza la naturaleza oculta del conocimiento que se encuentra alojado en la mente de las personas, oculta aún para la conciencia de su portador (Alexopoulos, 2008). A continuación, se presenta en la tabla 2 una comparación entre el conocimiento tácito y el explícito.. 5.

(14) Tabla 1.2. Comparación entre conocimiento tácito y explícito. Fuente: (Alexopoulos, 2008); (Tryon, 2012).. Algunos investigadores precedentes (Alexopoulos, 2008) sostienen que la segunda dimensión enfatiza en el nivel de su localización: en el individuo, el grupo, la organización y las relaciones inter-organizacionales. El conocimiento tiene un carácter individual y social; puede ser: personal, grupal y organizacional, ya que cada persona interpreta la información que percibe sobre la base de su experiencia pasada, influida por los grupos a los que perteneció y pertenece. También influyen los patrones de aceptación que forman la cultura de su organización y los valores sociales en los que ha transcurrido su vida. Esto determina que el conocimiento existe, tanto en el plano del hombre como de los grupos y la organización, y que estos se encuentran determinados por su historia y experiencia social concreta (Paula-Núñez, 2004). 1.3. Definiciones de la gestión del conocimiento En la literatura consultada se pueden obtener diversas definiciones de GC que dependen de la perspectiva adoptada por sus autores. En este epígrafe, la investigadora presenta algunas que, a su juicio, se alinean a la línea de investigación del presente trabajo de diploma, los que se muestran en la tabla 3. Tabla 1. 3. Definiciones de gestión del conocimiento. Fuente: elaboración propia. Definiciones. Autor. Implicación de la gestión de los activos intangibles que generan valor para la (Carrión, organización, vinculados a procesos relacionados de una u otra forma con la 2002) captación, estructuración y transmisión de conocimiento Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el conocimiento de la. (Contraloría. entidad (capital intelectual) aumente de forma significativa mediante la. -General-. gestión de las capacidades del personal y el aprendizaje producto de la de-lasolución de problemas, para el cumplimiento de los objetivos y metas.. República, 2011). 6.

(15) Tabla 1. 3. Definiciones de gestión del conocimiento. Fuente: elaboración propia. Continuación Capacidad. de. la. organización. para. crear. nuevos. conocimientos, (Arboníes,. diseminarlos y encapsularlos en productos, servicios y sistemas.. 2005). Transmisión del conocimiento y de la experiencia existente entre sus (Sanquino, miembros. De esta manera, ese conjunto de conocimientos puede ser 2005) utilizado como un recurso disponible para todos los integrantes de una misma empresa. Esfuerzo intencional, sistemático y estratégico para crear y facilitar el flujo de (Estrada, et conocimiento vital en la organización, mediante la combinación armónica de al., 2013) procesos humanos, tecnológicos y todos aquellos recursos necesarios para lograrlo. Herramientas, técnicas y estrategias para retener, analizar, organizar y (Ewest, compartir experiencias empresariales.. 2010). Conjunto de estrategias y procesos para identificar, capturar y aprovechar el (Sanquino, conocimiento, para ayudar a la organización a ser más competitiva, es la. 2005). búsqueda continua de información y conocimientos sobre arquitecturas, tecnologías y soluciones que favorezcan la gestión de la organización Un análisis de las definiciones anteriores le permite a la autora alinearse a la definición de la Contraloría General por su enfoque a procesos y la gestión de las capacidades del personal para el logro de objetivos de la organización. 1.3.1 Estrategias de conocimiento Según (De Toni, et al., 2011) existen tres tipologías de estrategias para gestionar el conocimiento. Estrategia de exploración: este tipo de estrategia se enfoca en la utilización de capacidades para sobresalir en la creación o adquisición de nuevos conocimientos, implica mayores costos y aumento del riesgo, ya que puede alterar las reglas y rutinas dentro de la organización, pero es más probable que conduzca a una ventaja competitiva sostenible (March, 1991). Esta estrategia es más apropiada para un entorno dinámico y cuando se requiere nuevo conocimiento para cumplir una estrategia de negocio que se orienta a la investigación y desarrollo (I+D) de nuevos productos, servicios y procesos. Básicamente, se subdivide en creación de conocimiento utilizando fuentes internas y adquisición de conocimiento utilizando fuentes externas.. 7.

(16) Estrategia de diseminación: de acuerdo con (Hansen, et al., 1999) existen dos estrategias para diseminar conocimiento: la estrategia de codificación se enfoca al tipo explícito. Este se codifica y almacena para su acceso con un objetivo(s) específico(s), la utilización de las Tecnologías de Información (TI) tiene un peso fundamental para su búsqueda y extracción; esta estrategia es apropiada para apoyar una estrategia de negocio basada en la eficiencia – reducción del tiempo de ejecución, el costo, aumentar la calidad− en procesos de trabajo y tareas de tipo repetitivo. La otra se denomina estrategia de personalización, centrada en el conocimiento tácito, las TI se utilizan para la interacción entre personas portadoras de conocimiento; este tipo de estrategia es la apropiada para apoyar una estrategia de negocio orientada a la I+D e innovación de productos, servicios y procesos (Gómez, 2008), (Greiner, et al., 2007). Estrategia de explotación: esta estrategia se basa en la aplicación del conocimiento para su inserción en forma de tecnología en productos, servicios y procesos (explotación interna) y su “venta” como servicios, know-how o patentes a clientes externos (explotación externa). Es la estrategia que realiza el potencial de las dos estrategias anteriores y se desarrollan las capacidades para aprovechar los conocimientos existentes y crear rápidamente nuevos productos y procesos de la organización (March, 1991) y lograr rendimientos a corto plazo (McKenzie & Van Winkelen, 2004) 1.3.2 Procedimientos de gestión del conocimiento La autora de la presente tesis consultó varios procedimientos para la introducción de la GC en una organización entre ellos: Procedimiento de (Valencia Rodríguez, 2010) propone las etapas siguientes: preliminar, desarrollo y evaluación, y control ―integradas a un modelo de GC― para la generación y transferencia del conocimiento en los procesos de dirección y gestión humana, los resultados esperados se orientan al aumento de la competitividad —sobre la base de la productividad del trabajo, aprovechamiento de la jornada laboral y reducción de la fluctuación del capital humano. Plantea acciones centradas en los factores cultura organizacional y capacitación. Es un procedimiento de tipo híbrido con insuficiencias en la consideración al pilar TI, no se plantea si contribuye a otros procesos de conocimiento. Procedimiento de (Russ, 2010): plantea los pasos de formulación de metas de GC, elaboración del plan de dirección, elaboración e implementación del plan de acción y medición de resultados; se enfoca al desarrollo e introducción de la estrategia de GC planteando la utilización de facilitadores, procesos, sistemas ―las TI―, así como planes de apoyo para. 8.

(17) llevarla a vías de hecho; enfatiza en la alineación entre estrategia de nivel superior con la de GC. Procedimiento de (Dájer Socarrás, 2006):plantea las etapas de preparación, identificación, implementación y crecimiento para la introducción del proceso de GC, y una secuencia de iniciativas para la ejecución de cada proceso de conocimiento de manera integrada a los procesos organizacionales. Toma en cuenta los pilares básicos personas, los procesos y las TI, así como, aspectos organizacionales; en el de personas, se centra en los elementos calificación, motivación y participación y plantea iniciativas como la selección de personal, la comunicación, el trabajo en equipo y el entrenamiento en el trabajo; pero no establece cuál es el diseño metodológico de estas para contribuir a los procesos de conocimiento precitados. Pocedimiento de (Macías-Gelabert, 2015): posee una secuencia de cuatro fases y 10 etapas e incluye procedimientos específicos y algoritmos de apoyo.Su objetivo es el de concretar la introducción de los procesos coherentes con las estrategias de conocimiento de diseminación para apoyar el modelo de gestión de empresas cubanas de alta tecnología utilizando las herramientas de GCH. Será tomado como referencia para el desarrollo de la investigación este último procedimiento por considerarlo el más pertinente para la solución del problema de investigación formulado al enfocarse en las competencias distintivas, capacidades que son relevantes para la orgnización pues estas le ofrecen una fuerte ventaja competitiva sostenible a la organización. 1.4 Definiciones y niveles de competencias El enfoque de competencias como rasgos individuales tiene una larga tradición tanto en la literatura relacionada con rasgos, habilidades y disposiciones personales como en la ligada a los procesos cognitivos. Así es posible encontrar el uso de la palabra competencia para hablar de autoestima (rasgo individual), como de dominio de habilidades o de coeficiente intelectual (proceso cognitivo). Existen diferentes definiciones de competencias organizacionales, la autora se alinea a la siguiente: “conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización”. (SMNT, 2007) Las competencias en una organización se identifican, validan y certifican en tres niveles: 1. La organización (competencias distintivas de la organización). 9.

(18) 2.. Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos. 3. Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo) NC 488 (2006) Otra literatura clasifica las competencias organizacionales en los niveles siguientes: Nivel 1: competencias organizacionales. Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad. Usualmente están relacionadas con las competencias centrales, es decir esa competencia central de la que se deriva o apoya una posición competitiva. Cuando se menciona que debe ser visible en el desempeño de cada colaborador y directivo, se refiere que de ello no se excluye nadie: directivos, líderes, colaboradores. Nivel 2: Competencias técnicas. Relacionadas con las competencias propias de cada área o proceso, las cuales los distinguen. Están íntimamente vinculadas con capacidades claves de éxito. Por ello, son propias de cada una. Algunas competencias es posible que se repitan de área a área o proceso en proceso, pero cuando se definen las demás, definitivamente estas dan el carácter diferenciador. Nivel 3: Competencias específicas. Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeño en un cargo o puesto de trabajo sea superior al promedio o igual al esperado según la antigüedad del funcionario en el mismo. 1.4.1. Gestión por competencias La metodología es parte de la búsqueda de vías para potenciar la automotivación en las organizaciones, para que los trabajadores se sientan verdaderos participantes en la gestión de dirección, como forma avanzada de gestionar la cultura participativa del potencial humano, considerando que “la gestión por competencias comenzará a tener impacto a nivel social y empresarial, si las personas logran ser. las auténticas autogestionarias de su desempeño. (Pelegrín, 2008). La gestión por competencias ayuda a identificar qué personas necesita la organización y a valorar la adecuación a ese perfil a las que participan en los procesos de selección. La gestión por competencia es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización (SMNT, 2007). 1.4.2 Características de competencias distintivas Lo más importante no es que las empresas puedan acumular conocimiento, sino que sean capaces de aprender de forma continua al crear nuevos conocimientos, transferirlos y aplicarlos. Fruto de este proceso de aprendizaje colectivo son las competencias distintivas,. 10.

(19) que comprenden la capacidad de innovar para adaptarse a los cambios, y que proporcionan a la organización la facultad de generar nuevos productos y servicios más rápidamente que los competidores. Algunos autores (Prahalad & Hamel, 1990) acuñaron el término competencias distintivas para distinguir aquellas capacidades fundamentales para la estrategia de la empresa. Para dichos autores, son aquellas que hacen una contribución al valor para el cliente final, o a la eficiencia con que dicho valor se entrega y proporcionan una base para entrar en nuevos mercados. Este tipo de competencias son la base para la creación, desarrollo y sostenimiento de ventajas competitivas en la empresa. En general, una ventaja competitiva es una característica y a la vez una fortaleza de la empresa no imitable fácilmente, con posibilidades de ser mantenido en el futuro, que le permite posicionarse por encima de sus competidores y que le lleva a obtener mejores resultados empresariales (Carmeli, 2004). Existen por tanto, tres elementos asociados a este concepto: una característica de la empresa que se mantiene en el tiempo y difícilmente imitable, una comparación con los competidores y una utilidad práctica de esa característica que se manifiesta en obtener, de alguna manera, mejores resultados empresariales (O'Donnell, et al., 2002). Las competencias distintivas se distinguen por tener las siguientes características (Prahalad & Hamel, 1990) - Contribuyen a aumentar el valor añadido del producto que perciben los clientes. - Son exclusivas de la empresa de tal manera que la diferencian de la competencia, siendo difícilmente imitable. - Tienen un espectro de aplicación amplio hacia una gran variedad de productos. Las competencias distintivas se materializan en procesos de valor añadido que proporcionan factores de éxito de la empresa, tales como la calidad de servicio a los clientes, la cobertura geográfica de la red comercial o la innovación y adecuación de los productos al mercado objetivo. El número de competencias distintivas en una organización oscila entre cinco y seis (Robson, 1994). 1.5 Gestión del conocimiento en Cuba La preocupación e interés por el tema de la gestión del conocimiento entre académicos y practicantes cubanos se incrementa a finales de la década de los 90´s donde ocurre una creciente popularización del tema y varios son los autores que lo abordan; sin embargo, a pesar de su estudio en el plano teórico, en el orden práctico este se ha proyectado de manera espontánea, sin que los directivos tomen conciencia real de su importancia en la dinámica empresarial. En la actualidad, existe alrededor de la gestión del conocimiento, un gran. 11.

(20) esfuerzo por desmitificar este concepto y lograr su correcta aplicación, según su verdadero valor práctico para las personas, las organizaciones y la economía del país. Las principales indicaciones de la dirección central del país, dirigidas a la implementación de la gestión del conocimiento, se identifican con: . Los planteamientos de la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, donde se señala a: “la eficiencia como el objetivo central de la política económica; el empleo de técnicas modernas de dirección empresarial; el uso y conservación del conocimiento adquirido por trabajadores”. . Las acciones que se desarrollan en la batalla de ideas para la masificación de la cultura y el desarrollo de una cultura general integral que aplique los conocimientos adquiridos por la sociedad.. . Los lineamientos de la Revolución para propiciar el desarrollo económico sostenible de nuestra sociedad. En relación con el campo académico, los estudios analizados dirigen sus acciones a aspectos específicos dentro de la gestión del conocimiento, como ocurre con Herrera Santana, García, Artiles, Sedeño y otros, al tratar temas como el capital intelectual, la gestión del talento o la gestión de los recursos humanos (Soto Balbón & Barrios Fernández, 2006).. En las bases para la introducción de la GC en Cuba, se le define como "un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el recurso humano y el conocimiento que estos poseen y aportan a la organización (CITMA, 2002). La GC se ocupa de varias disciplinas, no obstante para su aplicación algunos autores (Estrada, et al., 2013) coinciden en los cuatro objetivos que se muestran a continuación: . Explotar el conocimiento existente del mejor modo posible: es necesario explotar el conocimiento que se encuentra disperso entre las personas que trabajan en localidades diferentes; el conocimiento que se haya almacenado en distintos medios tales como papel, audio, videos, bases de datos, etc. Se debe estimular la comunicación humana mediante la creación de una cultura que favorezca e invite a compartir el conocimiento.. . Renovar el conocimiento de las personas y de la organización: el conocimiento debe ser renovado por medio de procesos de aprendizaje, hay que aprender rápidamente y aplicar el nuevo conocimiento con la mayor eficiencia posible.. . Transformar el conocimiento de las personas en capital estructural de la organización: las personas constituyen el principal activo de la organización, pero estas pueden abandonarla en cualquier momento. Para que las organizaciones puedan dar un. 12.

(21) servicio sin fluctuaciones, es necesario que el conocimiento individual pase a ser colectivo. . Alinear la estrategia de la entidad con las capacidades: es imprescindible alinear la estrategia de la entidad con las capacidades, ya sea con las existentes, así como con las nuevas que surgen. Para aprovecharse de las nuevas oportunidades, las organizaciones deben conocer sus competencias actuales. Las bases antes mencionadas para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba se crearon a partir de la existencia de varios factores que propician su aplicación en el país, entre los que se encuentran: . El Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica.. . El Perfeccionamiento Empresarial.. . El perfeccionamiento de las unidades de investigación científica, innovación tecnológica, producciones y servicios especializados.. . La Estrategia de Informatización de la Sociedad Cubana.. . La Política Nacional de Información.. La implantación de las prácticas de gestión del conocimiento en nuestro país si son posible, gracias a la alta calificación de los recursos humanos; siempre y cuando exista un mayor esfuerzo en las investigaciones, que tenga en cuenta el enfoque en sistema de la GC, y se motive una cultura para el aprendizaje continuo, en un ambiente de visión y conocimiento compartido. 1.6 Características principales de la Empresa DESOFT La Empresa de Aplicaciones Informáticas DESOFT surge en el año 2003, como resultado de la reestructuración de la industria del software cubana. Pertenece al Ministerio de las Comunicaciones y su perfil se orienta hacia la satisfacción de las necesidades del mercado nacional a través de soluciones informáticas integrales en tecnologías de la información para contribuir al desarrollo de la informatización de la sociedad cubana. Empresa de soluciones informáticas con más de 15 años de experiencia en el sector TI, con un capital humano de más de 2 mil empleados. Ofrece líneas de servicios que incluyen el desarrollo, despliegue y soporte de soluciones informáticas de administración empresarial para la gestión de recursos humanos, contabilidad y finanzas, recursos energéticos, inteligencia de negocios, entre otros. Por su capacidad y disposición de personal la empresa abarca proyectos de pequeña, media y gran escala, con los que ha acumulado un historial de éxitos marcados por la calidad de sus soluciones. Es una organización líder en el despliegue, soporte de servicios y soluciones. 13.

(22) informáticas de calidad reconocida, con especialistas competentes, comprometidos y un efectivo sistema de dirección y gestión empresarial. La capacidad de trabajo en equipo y el perfeccionamiento constante permite el desarrollo a la medida para satisfacer cualquier requerimiento del cliente. Los cambios constantes e impredecibles en el comportamiento del mercado provocan que aún la entidad no tenga tiempo de adquirir por si mismas determinadas capacidades distintivas o ventajas competitivas que las llevan a buscar aliarse con otras organizaciones para poder sobrevivir y dar paso a mejor y mayor tecnología. Las alianzas entre la empresa y sus partners tienen por objeto aprovechar oportunidades de negocios mediante la realización de actividades conjuntas. Destaca, la alianza con la Universidad de Ciencias Informáticas (UCI), bajo la visión de gestionar una economía del conocimiento, estructurada con una base material que permita grandes cambios sobre las actividades económicas, sociales y políticas. Se proyectan negocios de conjunto con el sector turístico a través de la asociación que existe con el Grupo de la Electrónica para el Turismo (GET). La empresa ha dado pasos concretos para la introducción de la Gestión del Conocimiento muestra de ello es el proyecto GESTCON, proyecto nacional que tiene la empresa con el propósito de gestionar el conocimiento en todas las divisiones territoriales que la conforman. 1.7 Gestión del Conocimiento en la División DESOFT Villa Clara La División DESOFT Villa Clara, perteneciente a la Empresa de Aplicaciones Informáticas DESOFT, se encuentra enfrascada en la introducción de la Gestión del Conocimiento, para lo que a nivel divisional se han formulado los siguientes objetivos: 1. Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, la adquisición y aplicación del conocimiento. 2. Definir el negocio en términos de conocimiento. 3. Determinar la composición del capital intelectual de DESOFT. 4.. Convertir el conocimiento generado por los trabajadores de desempeño superior en. información para clasificarla, distribuirla y hacerla accesible. 5. Impulsar un cambio cultural para que los talentos (especialistas de mayor preparación) compartan sus conocimientos. 6. Promover la mejora continua de los procesos empresariales, enfatizando en la generación y utilización del conocimiento. 7. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.. 14.

(23) 8. Trazar estrategias, políticas, procesos y procedimientos para mejorar la eficacia en la creación, identificación, recepción, procesamiento, transmisión y aplicación de conocimientos de fuentes externas e internas para innovar y transformar los resultados del negocio empresarial. La División presenta insuficiencias significativas en la materia pues, a pesar, de que la misma si ha comenzado a invertir en proyectos de conocimiento, reconociendo su importancia y necesidad, aún no logra verse como una herramienta fuerte con enfoque sistémico que se basa en la interacción de sus tres pilares básicos. Además, la perspectiva de la gestión humana con orientación a la ejecución y medición de procesos de conocimiento se encuentra de forma carente. Ejemplo de ello lo constituye el Proyecto GESTCON, en el cual la empresa ha estado trabajando para su desarrollo e introducción desde el año 2011; observándose que el recurso persona se aborda únicamente para la determinación de las competencias laborales, quedando por resolver cómo la gestión del capital humano ayudaría a facilitar procesos de conocimiento. 1.8 Conclusiones parciales 1. Los enfoques teóricos analizados identifican la existencia de una relación entre las estrategias de GC y el logro de resultados con el sostenimiento y/o desarrollo de competencias distintivas en la organización. 2. Existen varias estrategias de GC que propician el desarrollo de competencias distintivas, unas se enfocan al tipo y otras en la fuente del conocimiento a gestionar, lo cual establece una base para su formulación en relación al tipo de competencias a desarrollar. 3. La consulta de diferentes procedimientos metodológicos permite seleccionar uno que contribuye de manera pertinente a la solución del problema de la investigación. 4. Existe insuficiencia de herramientas metodológicas que permitan la integración de estrategias de GC y el sostenimiento de competencias distintivas de la organización; así pues, la propuesta de esta investigación contribuye a la solución del problema de investigación formulado.. 15.

(24) Capítulo II. Instrumento metodológico para la formulación de estrategias de conocimiento orientadas a la ventaja competitiva sostenible 2.1 Introducción Partiendo del análisis y estudio del marco teórico referencial de la investigación y de las conclusiones expuestas anteriormente, en el presente capítulo se realiza la explicación metodológica del procedimiento general propuesto, así como de sus fases y cada una de los pasos que lo conforman, constituyendo este la base para la solución del problema de investigación formulado. 2.2 Propuesta de procedimiento general Sobre la base del procedimiento general planteado por (Macías-Gelabert, 2015) la autora propone una adaptación, realizándole modificaciones necesarias para dar solución al problema de investigación formulado. El mismo está estructurado por tres fases y siete pasos. Su objetivo es el de concretar la formulación de estrategias de conocimiento que potencien las competencias distintivas, base de la ventaja competitiva en la División. El alcance de esta investigación está acotado hasta la fase dos para la solución del problema de investigación; los componentes metodológicos del procedimiento se explican a continuación. El procedimiento tiene la estructura mostrada en la figura 2.1. 2.2.1 Fase I. Diagnóstico Esta fase tiene como objetivo determinar la situación actual de la empresa en relación a las necesidades y el potencial de GC. Para ello es necesaria la realización de tres pasos. Paso 1. Caracterización general de la organización En este paso se caracteriza la organización abordando aspectos de su modelo de gestión, así como aquellos que la definen como de alta tecnología e intensiva en conocimiento. Modelo de gestión . Productos y clientes principales.. . Identificación y caracterización de las actividades de valor.. Organización de alta tecnología . Estructura del capital humano. Proporción de profesionales al total de trabajadores (Alvesson, 2004).Al no encontrar nivel de referencia, el investigador asume que debe ser superior al total de las otras categorías ocupacionales.. 16.

(25) Figura 2.1. Procedimiento para la formulación de estrategias de conocimiento orientadas a competencias distintivas. Fuente: elaboración propia.. 17.

(26) . Empresa innovadora. Se identifica si se ha introducido en el mercado al menos una innovación tecnológica radical o incremental en un período no mayor de tres años (Zakrzewska-Bielawska, 2010).. . Uso extensivo de las TI (Zakrzewska-Bielawska, 2010). Cantidad de computadoras destinadas a hospedar repositorios de documentos y/o sistemas para la captura, almacenamiento y transferencia de información; cantidad de aplicaciones software destinadas al apoyo de los procesos de negocio.. . Obtención de patentes y licencias (Zakrzewska-Bielawska, 2010).. . Intensidad ajustada en I+D, calculada por la ecuación 1 (OECD, 2013). (1). Donde: IA (I+D) t: intensidad ajustada en investigación y desarrollo en el período (t). G (I+D) t: gastos en investigación y desarrollo en el período (t) ($). VAt: valor agregado total en el período (t) ($). Como referencia para este indicador, la OCDE establece que debe comportarse en un valor ≥ 2.5 Organización intensiva en conocimiento . Formas organizacionales. Se identifica si adapta sus métodos de operación con enfoque situacional utilizando las de tipo ad hoc y según la naturaleza del trabajo (Zakrzewska-Bielawska, 2010).. . Cooperación inter-organizacional. Se identifica si ha establecido lazos de cooperación técnica con organizaciones externas (Zakrzewska-Bielawska, 2010).. . Sistema de valores. Identificar si existe orientación a la calidad, servicio al cliente y la innovación (Zakrzewska-Bielawska, 2010).. La autora de esta tesis considera que estos elementos sirven de base para conocer a profundidad las principales problemáticas que afectan el modelo de gestión de la organización. Paso 2. Identificación del inventario de conocimiento y de las competencias distintivas de la organización Identificación del inventario de conocimiento En este paso se identifican los recursos de conocimiento disponibles a través de la realización de un inventario de conocimiento que es una lista de las existencias de este recurso, realizada. 18.

(27) mediante su conteo y categorización por tipo tácito y explícito en las áreas funcionales seleccionadas. En el caso del explícito, se incluyen los siguientes tipos de recursos: . Conocimiento disponible: número y tipo de documentos, bases de datos, bibliotecas, sitios en intranets, enlaces y suscripciones a recursos externos.. . Localización: lugar y tipo de sistema de hospedaje.. En el caso del tácito, se incluyen los siguientes: . Capital humano clave disponible: número y categoría ocupacional de los profesionales relevantes que contribuyen a los resultados de las unidades de análisis.. . Localización: área funcional de pertenencia.. . Perfil ocupacional: descripción del cargo a nivel de ejecución ― ¿qué se hace? ―.. . Conocimiento portado: calificación académica y profesional, experiencia distintiva.. . Aprendizaje: capacitación y desarrollo recibidos.. Al identificar el inventario de conocimiento en las actividades de valor, se determina el potencial de recursos que estas tienen en un momento específico. Después de realizado el inventario se elabora el mapa de conocimiento para representar visualmente su localización, para lo cual se seleccionan los principios propuestos en la guía de (Eppler, 2008). . Propósito de la GC: identificación de los recursos de conocimiento.. . Tipo de contenido: referencia a dominios de conocimiento y recursos portadores de tipo humano y documental.. . Nivel de representación: unidades organizacionales.. . Formato gráfico: diagrama de red.. Partiendo de estos principios, el mapa de conocimiento tiene la forma mostrada en la figura 2.2, el cual se elabora utilizando la información obtenida en el inventario de conocimiento. Identificación de las competencias distintivas de la organización En paralelo se identifican las competencias distintivas de la organizión, para lo cual se utiliza el procedimiento específico de (Yang, et al., 2006). El procedimiento tiene los siguientes pasos: Paso 1: Identificación de las actividades de valor y los procesos de trabajo clave de la organización En este paso se registran las actividades organizacionales que crean valor para los clientes internos y sus procesos de trabajo relacionados, se utiliza para ello el formato de la tabla 2.1. 19.

(28) Las actividaes de valor (AV) son aquellas que utilizan recursos y ejecutan procesos claves que contribuyen a que un producto o servicio fluya hasta el cliente externo. Figura 2.2. Mapa para la identificación del conocimiento. Fuente: Macías-Gelabert (2015).. Nota: D = dominio de conocimiento, SD = subdominio de conocimiento, RP = recurso portador. Tabla 2.1: Descripción de las actividades de valor de la organización. Fuente: elaborado a partir de (Yang, et al., 2006) . Actividades de valor de la organización. Procesos involucrados Paso. 2:. Av A. Av B. Av N. Proceso A-1. Proceso B-1. Proceso N-1. Proceso A-2. Proceso B-2. Proceso N-2. Proceso A-n. Proceso B-3. Proceso N-m. Descripción. de. los procesos de trabajo clave. 20.

(29) En este paso se registra cada departamento que forme parte de la ejecución de cada proceso de trabajo clave, utilizando para ello el formato de la tabla 2.2. Tabla 2.2: Descripción de los procesos de trabajo clave. Fuente: elaborado a partir (Yang, et al., 2006). Proceso. de Dpto-1. Dpto-2. Dpto-3. Dpto-m. trabajo. Proceso A-1. .  . Proceso A-2 Proceso A-3. Dueño. Indicadores. del. de. proceso. desempeño. Dpto. Índice. Dpto. Índice. Dpto. Índice. Paso 3: Descripción de actividades de procesos y competencias necesarias En este paso se describen las actividades componentes de los procesos de trabajo clave y las competencias necesarias para lo cual se utiliza la tabla 2.3. Tabla 2.3: Actividades de procesos de trabajo y competencias necesarias. Fuente: elaborado a partir de (Yang, et al., 2006) . Actividades. 1. Dpto-1. Dpto-2. Dpto-3.  . 2 3 N. . . Dueño de Competencias. Indicador de. actividad. necesarias. desempeño. Posición. 1,2,3. Índice. Posición. 2,4,5. Índice. Posición. 2,4,2. Índice. Posición. 1,5,3. Índice. Los autores del procedimiento específico recomiendan que este se aplique a un grupo de trabajadores de experiencia o directivos a los que se les propone un listado de competencias distintivas extraídas de la literatura (anexo 2.1), modificadas en caso necesario según la naturaleza de las actividades de valor de la organización. La cantidad de competencias distintivas a definir estará entre cinco a seis, a partir de los mayores valores de la frecuencia acumulada con que fueron seleccionadas a nivel departamental. Paso 3: Matriz de posicionamiento en conocimiento En este paso se define la situación actual respecto a los dominios de conocimiento relevantes que son estratégicos para apoyar las competencias distintivas identificadas en el paso anterior utilizando la herramienta matriz de posicionamiento Disponible No disponible en conocimiento. La matriz tiene el formato mostrado en la fig 2.3. 21.

(30) Necesario. 2. 1. 3 No necesario. X. 4. Figura 2.3. Matriz de posicionamiento en conocimiento.Fuente:elaboración propia. La matriz tiene alcance organizacional, está compuesta por cuatro cuadrantes los cuales registran el conocimiento que la organización necesita y dispone (C 1), el que se necesita y no se dispone (C2) y que representa brechas de conocimiento estratégico, el que se dispone y no es estratégicamente necesario (C3) y el que no se dispone y tampoco es una necesidad estratégica de la organización (C4). En los cuadrantes C1 y C2 se ubican las competencias distintivas que necesita conocer la organización identificadas en la tabla 2.3 sobre la base de su relación con factores críticos de éxito o áreas de resultado clave declaradas en la entidad. Para específicar de estas las que se posicionan en C 1 (se dispone de conocimiento) o en C2 (no se dispone de conocimiento), se muestran las competencias a los trabajadores de experiencia y/o directivos participantes en el procedimiento específico anterior y se les formula la siguiente interrogante: ¿considera usted que los trabajadores del proceso de trabajo son portadores de conocimiento para apoyar las competencias listadas? Marque S si está de acuerdo; N en caso contrario. Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas es determinado el nivel de concordancia a través de la expresión: Cc= (1 – Vn / Vt) 100. (2). Donde: Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje. Vn: cantidad de votantes en contra del criterio predominante. Vt: cantidad total de votantes. Con esta información, se elabora la tabla 2.4. Tabla 2.4. Matriz secundaria de competencias asignadas por los votantes. Fuente: elaboración propia.. 22.

(31) Competencias distintivas E1 E2 E3 … E7 Cc% 1. S. S. N. … S. 100. 2. S. N. S. … S. 100. 3. N. N. N. … N. 78. …. S. S. N. … S. 86. N. N. N. S. … N. 67. Empíricamente, si resulta Cc ≥ 60% se considera aceptable la concordancia del juicio emitido por los participantes. Para aquellas cuyo número de respuestas afirmativas sea superior, se posicionarán en C1; en C2, las que lo sean de forma negativa. 2.2.2. Fase II: Selección En esta fase se seleccionan las estrategias de conocimiento que por su naturaleza apoyan la creación, desarrollo o sostenimiento de las competencias distintivas que representan brechas de conocimiento (C2) identificadas en el paso anterior. Paso 4. Decisión sobre estrategias de conocimiento En este paso se selecciona la estrategia(s) de conocimiento pertinente para apoyar las competencias distintivas que necesita conocer la organización, para lo que se propone el algoritmo mostrado en la figura 2.4. Inicio. CD1,…, CDn. Paso 1 Clasificar CD. Paso 2 CD = Condición. Paso 3 Condición = CD·I+D. Condición = CD·P/Sestd. Introducir EExplo, EP, EEint. Introducir EC, EEint. Condición = CD·VC Introducir EEext. Fin. Figura 2.4: Algoritmo para la decisión de estrategias de conocimiento. Fuente: adaptado de Macías-Gelabert (2015).. 23.

(32) Donde: CD: competencia distintiva EExplo: estrategia de exploración (incluye creación y adquisición de conocimiento) P/Sestd: productos y/o servicios estandarizados EEint: estrategia de explotación interna EEext: estrategia de explotación externa EC: estrategia de codificación EP: estrategia de personalización VC: venta de conocimiento · : conjunción (lenguaje de la lógica simbólica) El algoritmo se inicia en el paso uno con el listado de las competencias distintivas identificadas en el paso dos del procedimiento general. En el paso dos se clasifican las competencias según su naturaleza en relación a su pertenencia a la investigación y desarrollo de productos, oferta de productos y/o servicios estandarizados, así como las relativas a la venta de conocimiento disponible. En el paso tres se determina la condición de las competencias según su naturaleza y se procede a la decisión del tipo de estrategia de conocimiento a introducir de acuerdo con los siguientes criterios: . Si la competencia(s) distintiva(s) es relativa a la investigación y desarrollo (I+D), introducir la estrategia de exploración, de personalización y de explotación interna.. . Si la competencia(s) distintiva(s) es relativa a la producción y/o prestación de servicios de naturaleza repetitiva, estandarizados, introducir las estrategias de codificación y de explotación externa.. . Si la competencia(s) distintiva(s) es relativa a la transferencia de tecnología, knowhow, patentes, consultoría técnica (venta de conocimiento disponible) a clientes externos, introducir la estrategia de explotación externa.. 2.2.3 Fase III: Introducción y control En esta fase se implementan las iniciativas que dan curso a las estrategias de conocimiento adoptadas, se miden indicadores de procesos que describen su comportamiento, así como la medición de indicadores de la ventaja competitiva. Paso 5: Introducción de iniciativas En este paso se ponen en práctica las iniciativas pertinentes por estrategia de conocimiento, las cuales se relacionan a continuación: Estrategia de personalización. 24.

(33) 1. La capacitación y desarrollo: acciones orientadas a conectar trabajadores con diferentes niveles de experiencia, al desarrollo de competencias para compartir el conocimiento acumulado y fomento del trabajo en equipo. 2. El diseño de perfiles de competencias: la inclusión de requisitos que establecen la disposición y reciprocidad al intercambio de la experiencia profesional entre los trabajadores. 3. La evaluación del desempeño: incluir la participación en prácticas para compartir el conocimiento entre trabajadores. 4. La estimulación moral y material: acciones para estimular la diseminación de la experiencia individual. Estrategia de codificación 1. El diseño de perfiles de competencias: la incorporación de requisitos que establezcan la contribución individual y colectiva del conocimiento a los repositorios de la empresa. 2. La evaluación del desempeño: incluir la realización de revisiones post-ejecución de actividades, proyectos y de introducción de nuevos métodos de trabajo que contribuyan a la recolección y documentación de lecciones aprendidas. 3. La evaluación del desempeño: incluir la aportación individual y colectiva de conocimiento a los repositorios de la empresa. 4.. La estimulación moral y material: acciones que estimulen las contribuciones de valor a los repositorios de la empresa.. Estrategia de exploración 1. El reclutamiento, selección e integración: la atracción y selección de trabajadores con competencias para el fortalecimiento de relaciones multi-funcionales e interorganizacionales que contribuyan al intercambio y aprendizaje de experiencias. 2. La organización del trabajo: utilización de equipos de trabajo multidisciplinarios con flujos de trabajo interdependientes. Estrategia de explotación interna 1. El diseño de perfiles de competencias: la inserción de requisitos que establecen la aplicación de la experiencia individual y colectiva adquirida en la solución de problemas complejos y exclusivos relacionados con la I+D. 2. La evaluación del desempeño: incluir la evaluación del uso sistemático de la experiencia individual y colectiva en la solución de problemas complejos y exclusivos de I+D.. 25.

(34) 3. La estimulación moral y material: acciones que estimulen el uso del conocimiento individual y colectivo en la solución de problemas complejos y exclusivos de I+D. Estrategia de explotación externa 1. La estimulación moral y material: acciones que estimulen a los trabajadores por la reaplicación del conocimiento disponible en los repositorios de la empresa. Paso 6: Medición de indicadores de proceso En este paso se mide el nivel de ejecución de las estrategias de conocimiento de acuerdo al tipo de iniciativa introducida. Se proponen las siguientes: Estrategia de personalización [3] Donde: FR: formación relacional. TRCDj: trabajadores receptores de la capacitación y/o desarrollo, j = 1…m trabajadores. Mide el número de trabajadores que recibieron conocimiento en acciones de capacitación y/o desarrollo internas en relación al número de entrenadores internos disponibles [4] Donde: POS: perfil ocupacional socializador. EIDi: entrenadores internos disponibles, i = 1…n entrenadores. PTDj: puestos de trabajo (re)diseñados, j = 1…m puestos de trabajo. El indicador mide el número de entrenadores internos disponibles en relación al número de cargos (re)diseñados con requisito de ejercer como tal. t: El nivel de referencia ↑ indica que el indicador debe aumentar para avanzar a un estado de mejor desempeño de la actividad. [5] Donde: DS: desempeño socializador. EIAi: entrenadores internos activos, i = 1…n entrenadores. EIDEj: entrenador interno disponible evaluado, j = 1…m entrenadores. Mide el número de entrenadores internos que ejercen acciones de capacitación y/o desarrollo en relación al total de entrenadores internos disponibles evaluados.. 26.

(35) [6] Donde: PE: potencial de entrenamiento. PT: promedio de trabajadores. Mide el número de entrenadores internos que ejercen acciones de capacitación y/o desarrollo en relación al promedio de trabajadores. Estrategia de codificación [7] Donde: POR: perfil ocupacional de recolección. RPEi: revisiones post-ejecución, i = 1…n revisiones. Mide el número de registros de la experiencia adquirida en la ejecución de tareas repetitivas en relación al número de cargos (re)diseñados con ese requisito. [8] Donde: POP: perfil ocupacional de provisión. CRCi: contribuciones a los repositorios de conocimiento, 1 = 1…n contribuciones. Se interpreta como el número de documentaciones y hospedajes de la experiencia adquirida en tareas repetitivas en relación al número de cargos (re)diseñados con ese requisito. [9] Donde: DR: desempeño en recolección. Mide el número de registros de la experiencia adquirida en la ejecución de tareas repetitivas en relación al total de trabajadores evaluados con ese requisito. [10] Donde: DA: desempeño en almacenamiento. Se interpreta como el número de documentaciones y hospedajes de la experiencia adquirida en tareas repetitivas en relación al total de trabajadores evaluados con ese requisito.. 27.

(36) [11] Donde: ACE: aporte al conocimiento explícito. Mide el número de documentaciones y hospedajes de la experiencia adquirida en tareas repetitivas en relación al promedio de trabajadores. Estrategia de exploración [12] Donde: PSS: potencial socializador seleccionado. EIIi: entrenador interno identificado, i = 1…n entrenadores. TSj: trabajadores seleccionados, j = 1…m trabajadores. Se interpreta como el potencial de entrenadores internos identificados en relación al número de trabajadores seleccionados con competencias para socializar su conocimiento. [13] Donde: DMD: diseminación multidisciplinaria. ETMUI+D: equipos de trabajo multidisciplinarios utilizados en I+D, i = 1…n equipos. PI+D: proyectos de I+D ejecutados. Mide el número de equipos de trabajo multidisciplinarios que se utilizan en tareas de I+D en relación al total de proyectos de esa naturaleza que se ejecutados. Estrategia de explotación interna [14] Donde: POM: perfil ocupacional de materialización. u NPDi: nuevos productos desarrollados, i = 1…n productos. PMk: productos mejorados, k = 1…l productos. Se interpreta como el resultado de transformar el conocimiento en respuesta a necesidades de I+D en relación al número de cargos (re)diseñados con el requisito para ello. u: Incluye productos y servicios [15]. 28.

(37) Donde: DM: desempeño en materialización. TEj: trabajador evaluado, j = 1…m trabajadores. Se interpreta como el resultado de transformar el conocimiento en respuesta a necesidades de I+D en relación al total de trabajadores evaluados con ese requisito en su evaluación del desempeño. [16] Donde: AC: aplicabilidad del conocimiento. Su interpretación es la de medir el resultado de transformar el conocimiento en respuesta a necesidades de I+D en relación al promedio de trabajadores de I+D. Estrategia de explotación externa [17] Donde: RC: re-aplicación del conocimiento. ARCi: accesos a los repositorios de conocimiento, i = 1…n accesos. Se interpreta como la extracción y uso sistemático del conocimiento hospedado en repositorios en relación al promedio de trabajadores. Para la medición de estos indicadores se toma información del sistema informativo de la organización. La medición se realiza con carácter semestral y anual. La comparación entre períodos permite identificar si es necesario retornar al paso 5 del procedimiento general para potenciar iniciativas que contribuyan al mejoramiento de indicadores deteriorados. Paso 7: Medición de indicadores de la ventaja competitiva En este paso se miden los indicadores de la ventaja competitiva: flexibilidad y capacidad de reacción (Sabah 2012) expresados por las ecuaciones que se muestran en el anexo 1.1.Se realiza una comparación semestral y anual de estos indicadores en el caso de existir estancamiento y/o deterioro, el procedimiento general, plantea retornar al paso dos debido a que la organización ha disminuido su ventaja competitiva y se requiere así un nuevo ciclo de gestión.. 29.

(38) 2.3 Validación del procedimiento general En este epígrafe se realiza la validación del procedimiento general tomando como referencia la opinión de expertos de la organización objeto de estudio práctico. Para lo anterior, se selecciona el grupo de expertos en número entre siete y nueve (Meyer, 2001), a los que se le mostrará el procedimiento con la interrogante siguiente: ¿Considera usted que el instrumento resulta pertinente para la solución del problema de investigación formulado? Las respuestas se clasifican según el escalamiento Likert siguiente: 1: muy en desacuerdo. 2: en desacuerdo. 3: ni de acuerdo ni en desacuerdo. 4: de acuerdo. 5: muy de acuerdo. Para la evaluación de las respuestas se utiliza la expresión [18]. Si el resultado es mayor o igual al 60 %, el procedimiento general resulta apropiado para la solución del problema de esta investigación, criterio al que se alinea la autora.. [18]. Donde: ISC: índice de consenso entre los expertos. SL: desviación estándar máxima posible. SE: desviación estándar del juicio de los expertos. 2.4 Conclusiones parciales. La propuesta metodológica realizada permite arribar a las conclusiones parciales siguientes: 1. El procedimiento general propuesto permite posicionar la organización respecto a los recursos estratégicos de conocimiento con los que cuenta. Sobre la base de la identificación de sus características principales, las actividades que aportan valor en la organización y los recursos de conocimiento que poseen; así como, las competencias distintivas que son las que garantizan sostener su ventaja competitiva. 2. El algoritmo propuesto como instrumento específico permite seleccionar el tipo de estrategias de conocimiento pertinente, según la naturaleza de la. competencia. distintiva que necesita la organización, lo que brinda a su vez un mejor enfoque para la toma de decisiones en cuanto a las iniciativas a implementar.. 30.