COOP. SANTA MARIA MAGDALENA Perú Mayo 2011

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Calificación de Desempeño

COOP. SANTA MARIA MAGDALENA

| Perú | Mayo 2011

2% 7% 15% 21% 27% 13% 11% 6% ɶ ɶ+ ɴͲ ɴ ɴ+ ɲͲ ɲ ɲ+

Fecha de Visita Feb-11

Fecha de Información Financiera Dic-10 Calif. anterior MicroRate n.a.

Dic-08 Dic-09 Dic-10

Cartera Bruta ($'000) $28,877 $41,569 $57,565 Número de Prestatarios 17,136 20,671 24,562 Total de Ahorros ($'000) $22,929 $32,618 $46,389 Número de Ahorristas n.d. 49,465 60,358 Apalancamiento 2.5 2.5 2.6 ROE* -6.7% 11.4% 14.2% Rendimiento de cartera 21.1% 23.2% 25.8% Cartera en Riesgo 8.1% 6.7% 6.5% Crédito Promedio $1,685 $2,011 $2,344 Gastos Operativos 12.2% 11.8% 11.5% Prestatarios por Analista 301 196 167 Margen Operativo -0.7% 4.5% 4.8% * Ajustado

Principales Indicadores de Desempeño

1_{Ver Anexo 1}

2_{Ver Anexo 1} 3_{Ver Calificación Social}

Descripción Resumida

Cooperativa Santa María Magdalena es una cooperativa de ahorro y crédito (“organización de propiedad abierta múltiple”) fundada hace 48 años en Ayacucho (sur del Perú). Agrupa a más de 88 mil socios activos, incluidos 25,000 prestatarios. Es supervisada indirectamente por la Superintendencia (SBS), a través de la federación de Cooperativas-FENACREP.

Opera mediante 14 agencias, ubicadas en 7 de 24 departamentos, mayormente rurales, con una oferta integral de servicios financieros y no financieros. Su cartera equivale a US$ 57.5 millones, con crédito promedio de US$2,300. Sus captaciones ascienden a US$ 46 millones con monto promedio de 725 dólares.

Fundamentos de Calificación

Coop. Santa María Magdalena presenta hace dos años mejor rentabilidad. Sin embargo, su moderada estandarización metodológica, limitadas capacitación y supervisión amenazan su desempeño operativo.

Se observa una relativa mejora por calidad aunque insuficiente monitoreo sobre operaciones riesgosas.

Su estructura organizacional, especializada y estable, es liderada por un gerente con amplia experiencia en cooperativismo; que, aunado a buenas prácticas de gobierno, constituyen elementos importantes para seguir avanzando en posicionamiento sobre su actual nicho de microcrédito.

El perfil financiero se ha visto favorecido por mayor margen operativo; al que se agrega buena liquidez y adecuado manejo de riesgos cambiario y por tasa de interés. Enfrenta un moderado descalce por plazo dada su limitada diversificación de proveedores de fondos.

Factores Sobresalientes

x Sostenido crecimiento de cartera.

x Equipo Gerencial y Directivo con experiencia y compromiso.

x Buenas prácticas de gobernabilidad. Factores de riesgo

x Metodología medianamente especializada y estandarizada.

x Calidad de cartera afectada por operaciones riesgosas

x Limitada supervisión operativa.

x Poca diversificación de fondeo.

x Subutilización del sistema informático.

E

Aceptable nivel de riesgo crediticio. Moderada estandarización metodológica, con limitado control operativo. Buen liderazgo gerencial y favorable gobierno.

Estable Perspectiva de Calificación1

Situación Financiera2

E

Calificación Social3

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Resumen General

MicroRate

Perú Cartera Bruta vs Cartera en Riesgo Indicadores Dic-10 Cuartil 1er Cuartil* Promedio Promedio

ROE** 14.2% 2do 21.8% 10.8% 15.7%

Apalancamiento 2.6 2do 1.9 3.5 4.6

Cartera en Riesgo 6.5% 2do 5.1% 7.7% 7.8%

Gastos Operativos 11.5% 1ero 12.9% 20.2% 16.7%

Prestatarios por Analista 167 3ero 288 222 176

Margen Operativo 4.8% 2do 6.5% 3.2% 4.1%

Promedio

Cartera Bruta*** $154,330

Número de prestatarios 73,833

Saldo de crédito por prestatario $1,963

* Límite inferior del 1er cuartil ** Ajustado ***('000$)

$1,582 $2,344 Promedio 24,562 75,888 $114,747 MicroRate Individual Dic-10 $57,565

COOP STA MARIA MAGDALENA

$0 $10,000 $20,000 $30,000 $40,000 $50,000 $60,000 $70,000

Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Dic-10

US$(000) 0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0%%

Cartera Bruta ($'000) Cartera en Riesgo

Situación Financiera (pág. 4)

En los dos últimos periodos logra creciente rentabilidad a través de un margen operativo favorecido por mayor rendimiento y eficiencia. Muestra una adecuada liquidez, con moderado riesgo de descalce por plazo.

Operaciones y Calidad de Cartera (pág. 6) Es destacable el dinamismo de las colocaciones acompañado de favorable incremento en la base de clientes. Su metodología crediticia es adecuada aunque con moderada estandarización que potencia un incremento del riesgo crediticio. Más aún si presenta mínima supervisión y moderada capacitación.

La cartera en riesgo es aún manejable, pero se ve amenazada por operaciones riesgosas. Enfrenta una mejor cobertura por provisiones, con bajos castigos, aunque limitado monitoreo de operaciones tipo ampliaciones. La gestión de cobranza es adecuada. Organización y Gerencia (pág. 9)

Coop. Santa María Magdalena presenta una estructura organizacional especializada y estable, liderada por un equipo gerencial con amplia experiencia. Destaca su excelente eficiencia operativa, a pesar de una decreciente productividad. Frente al crecimiento de sus operaciones demuestra insuficiente control.

Es positivo el reciente fortalecimiento del sistema informático, aunque subutilizado como herramienta de gestión gerencial y control.

Gobierno y Posicionamiento Estratégico (pág. 11)

Con una clara misión institucional, la entidad está dirigida por una Junta profesional y comprometida, que se orienta a minimizar el típico riesgo de gobernabilidad de las cooperativas. Sus objetivos de futuro se alinean a su misión original. Si bien se observan esfuerzos por concentrarse en el microcrédito, se denota moderada claridad respecto al nicho preferente. Su posicionamiento geográfico va en ascenso bajo un esquema bien programado.

Perspectiva Social (pág. 12)

Es sobresaliente el cumplimiento de la misión de Coop. Santa María. Una oferta de servicio integral, dirigido a clientes y no clientes resulta consistente con sus objetivos primarios. En los últimos años, la misión viene siendo fortalecida a través de la cultura organizacional. Si bien logra un positivo monitoreo de sus principales variables sociales aún es un reto evaluar el desarrollo económico-social de sus asociados.

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COOP. SANTA MARIA MAGDALENA | Perú | Mayo 2011 Calificación de Desempeño

Contexto

Perfil del País Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Dic-10

Inflación Anual 1.1% 3.4% 6.6% 0.3% 2.1%

Devaluación Anual -6.8% -6.3% 4.8% -8.3% -2.4%

Tasa de Cambio, fin del periodo/US$ 3.2 3.0 3.1 2.9 2.8

Tasa de Depósito Promedio 3.2% 3.4% 3.8% 1.6% 1.8%

Crecimiento Anual del PIB 7.7% 8.9% 9.8% 0.9% 8.8%

Fuente: International Finance Statistic

Perú continúa mostrando favorable desarrollo macroeconómico que, aunado al estable contexto socio-político, lo ubica entre los países con mejor desempeño en América Latina4_{. Sin embargo, el}

mercado microfinanciero viene mostrando fuertes indicios de sobreendeudamiento que podría afectar al sistema financiero en el eventual caso de un deterioro macroeconómico.

Una baja inflación y fuerte crecimiento del Producto Bruto Interno-PBI resultan elementos alentadores. Sin embargo, las recientes elecciones presidenciales sugieren una elevada incertidumbre entre los agentes económicos locales e internacionales.

Sector Microfinanciero

El sector sigue mostrando fuerte expansión y opera bajo una regulación especializada. Existen 38 entidades especializadas reguladas, entre bancos, Cajas Municipales (CMAC), Financieras, Edpymes5_y

Cajas Rurales. A una regulación especial se acogen las cooperativas especializadas. Algunos bancos hacen “downscaling” en el sector mediante compras de IMF o desarrollo de áreas de negocio. Además, un creciente número de entidades y tiendas comerciales se suman a la sobreoferta de créditos de consumo dirigidos también al sector. Del lado de las IMF no reguladas se incluye una veintena de organizaciones no gubernamentales- ONG.

La oferta microfinanciera se incrementó con la expansión de la red de agencias (2,200 en 2008 vs. 2,600 en junio 2010) que alcanza a regiones aisladas, a través de sucursales compartidas con el Banco de la Nación (banco estatal).

La regulación del sector se extiende a cooperativas (bajo supervisión directa en una entidad afín6_{). La}

normatividad del sector es progresivamente alineada

4

Standard & Poor’s mejoró en Agosto de 2010 la calificación de deuda en moneda extranjera del Perú de “Estable” a “Positivo”.

5

IMF que no captan depósitos.

6

Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú - FENACREP

a Basilea II (julio 2010), habiéndose redefinido el concepto de microempresa a uno más adecuado7_.

El financiamiento al sector proviene de entidades públicas; aunque también de un creciente número de entidades bancarias comerciales. Los depósitos del público (excepto para cooperativas) están respaldados por el Fondo de Seguro de Depósitos (hasta US$30 mil por depositante). Esto ha incentivado el ahorro en las IMF.

Apoyan el análisis crediticio los burós de créditos (al menos 3 privados y uno de la SBS), con información desfasada de un mes y medio.

Las actuales medidas dirigidas a reducir el alto sobreendeudamiento del cliente parecen ser aún insuficientes para controlar los indicadores de calidad. Creciente cartera en riesgo, menores márgenes operativos y reducción del ritmo de crecimiento resumen las tendencias del sector. Según datos a Dic-10 de la FENACREP, Coop. Santa María Magdalena8_{concentra el mayor número}

de asociados del sistema (con 161 cooperativas supervisadas), ocupando el cuarto lugar por volumen de créditos (5.6% del total) y por depósitos (4.9%).

7

Antes de Julio 2010, microcrédito era toda deuda en el sistema financiero hasta por US$ 30,000; reducida actualmente hasta US$ 7,200 (ó dos Ingresos Nacional Bruto per cápita).

8

Según la Ley General de Cooperativas, una cooperativa abierta no se circunscribe a socios con determinadas calidades ocupacionales, laborales o profesionales u otras condiciones especiales que sean afines.

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Situación Financiera

E

Índices Financieros Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Dic-10

Adecuación de Patrimonio

Deuda / Patrimonio 1.7 2.0 2.5 2.5 2.6

Calidad de Activos

Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 8.4% 9.9% 8.1% 6.7% 6.5%

Castigos/ Cartera bruta 9.2% 0.5% 2.8% 1.5% 1.1%

Provisiones / Cartera en riesgo 82.9% 72.2% 68.7% 69.7% 81.6%

Gasto de provisiones / Cartera bruta promedio 9.0% 2.4% 3.6% 2.2% 3.3%

Gerencia

Gastos de operación / Cartera bruta promedio 11.7% 13.6% 12.2% 11.8% 11.5%

Rendimiento

Ingreso neto / Patrimonio promedio 6.8% 0.9% 5.8% 17.4% 20.6%

Ingreso neto / Activo promedio 2.4% 0.3% 1.8% 4.8% 5.6%

Rendimiento de cartera 26.0% 19.9% 21.1% 23.2% 25.8%

Costo de fondeo 5.4% 6.0% 7.5% 5.8% 7.5%

Liquidez

Caja y Bancos + Inv. Temporales / Depositos 27% 15% 18% 15% 15%

Caja y Bancos + Inv. Temporales / Cartera Bruta 19.9% 10.8% 14.2% 11.4% 12.1%

En los dos últimos periodos logra creciente rentabilidad a través de un margen operativo favorecido por mayor rendimiento y eficiencia. Muestra una adecuada liquidez, con moderado riesgo de descalce por plazo.

La rentabilidad patrimonial (ROE) aumenta constantemente hace dos periodos, favorecida por un mejor margen operativo. Incluso, tras los ajustes MicroRate (Ver Ajustes Financieros), el ROE supera el promedio de la Muestra MicroRate Individual (14.2% vs. 10.8% respectivamente). Los resultados netos fueron también alimentados por otros ingresos no extraordinarios (multas electorales, otras comisiones, recuperaciones y diferencia cambiaria), equivalentes al 29% de la utilidad neta.

El buen ritmo de crecimiento con un enfoque sobre créditos con mayor tasa de interés activa impulsaron la mejora en el rendimiento de cartera (a pesar de la alta competencia). Este factor, combinado con su excelente eficiencia fortaleció el margen operativo.

Índices Financieros Dic-08 Dic-09 Dic-10 MicroRate _Individual

Rendimiento de cartera 21.1% 23.2% 25.8% 35.4% Gastos de operación /

Cartera bruta promedio 12.2% 11.8% 11.5% 20.2% Gasto de provisiones /

Cartera bruta promedio 3.6% 2.2% 3.3% 4.1% Gastos Financieros 6.0% 4.7% 6.1% 8.0% Margen operativo neto -0.7% 4.5% 4.8% 3.2% ROE ajustado -6.7% 11.4% 14.2% 10.8%

Su alta concentración de financiamiento en las captaciones del público (con tasas no mayores a 3.5% anual), complementado con aportes mensuales de socios a costo cero explican gastos financieros comparativamente más bajos para el mercado local.

Presenta un ratio de apalancamiento (2.6 veces), que es controlado por un patrimonio alimentado principalmente por el aporte de socios (58% del total), que muestran cierta movilidad9_{. Sin embargo,}

es destacable el constante fortalecimiento de la reserva legal, por encima del mínimo exigido (32% vs. 20% de utilidades, respectivamente). Del mismo modo, la entidad ha superado la reserva legal mínima respecto al Capital Social (42% sobre 35%, respectivamente). Destaca, a su vez, la buena gestión en la fidelización de socios (en ascenso).

Su estructura financiera es poco favorable dada su alta concentración de financiamiento en depósitos de corto plazo (88% del total, mayormente pactados en moneda local). Frente a esto, es prudente la decisión tomada de ampliar las opciones de fondeo local e internacional.

Estructura de Financiamiento Coop. Santa María Magdalena 68.5% 69.9% 69.8% 28.8% 28.5% 27.7% 2.7% 1.5% 2.5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dic-08 Dic-09 Dic-10

Deudas comerciales Depósitos Patrimonio

9

Si bien la ley de Cooperativas señala que la cooperativa podría diferir la aceptación de renuncia de socios en caso presente una mala situación financiera, en opinión de MicroRate, los aportes no serían lo suficientemente comparables al concepto típico de capital.

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COOP SANTA MARIA MAGDALENA | Perú | Mayo 2011 Calificación de Desempeño

entidades del gobierno. Su moderada capacidad de negociación se basa en una estructura de vencimiento de corto plazo (79% del total), aunque pactada a tasas fijas competitivas y en moneda local (76% del total). US$ 000 % Banco de la Nación $1,068 68.3% Cofide $321 20.5% Oikocredit $174 11.1% Total $1,563 100.0% Proveedores de Financiamiento Préstamos Comerciales La institución enfrenta moderada exposición al descalce por plazos y por tasas de interés. En efecto, el 90% de las colocaciones y 76% del fondeo han sido acordados en moneda nacional; en tanto que 87% del pasivo y solo 15% de las colocaciones se vencen en el corto plazo. A pesar de que sus colocaciones y fondos están pactados a tasas de interés fijas, un repago menos ágil de los créditos resta flexibilidad frente a cambios en el entorno. Sus indicadores de liquidez sobre cartera y depósitos se muestran estables y adecuados. Resulta relevante su monitoreo semanal.

Un manejable ratio de apalancamiento que permitiría seguir negociando con diversas fuentes de financiamiento y una proyección de crecimiento de depósitos de 40% anual permitirían sustentar el crecimiento anual proyectado para el 2011 (40%).

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Operaciones y Calidad de Cartera

Perfil de la Compañía Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Dic-10

Cartera Bruta ($'000) $16,883 $22,278 $28,877 $41,569 $57,565

Cambio Anual de Cartera Bruta n/a 32.0% 29.6% 44.0% 38.5%

Número de Prestatarios 13,206 14,498 17,136 20,671 24,562

Cambio Anual en Número de Prestatario n/a 13.3% 26.4% 33.8% 38.9%

Total de Ahorros ($'000) 12,642 16,017 22,929 32,618 46,389

Cambio Anual de ahorros n.d. 26.7% 43.2% 42.3% 42.2%

Número de Ahorristas y depositantes n.d. n.d. n.d. 49,465 60,358

Cambio Anual en Número de Ahorristas n.d. n.d. n.d. n.d. 22.0%

Número de Préstamos Vigentes 14,833 16,684 19,674 23,597 28,221

Promedio Saldo de Créditos-Por Prestatar $1,278 $1,537 $1,685 $2,011 $2,344

Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 8.4% 9.9% 8.1% 6.7% 6.5%

Rendimiento de la Cartera 26.0% 19.9% 21.1% 23.2% 25.8%

Es destacable el dinamismo de las colocaciones acompañado de favorable incremento en la base de clientes. Su metodología crediticia es adecuada aunque con moderada estandarización que potencia un incremento del riesgo crediticio. Más aún si presenta mínima supervisión y moderada capacitación.

Este buen ritmo de crecimiento se observa tanto en volumen como en número de prestatarios (39% anual). No obstante, se evidencia un incremento permanente en el préstamo promedio por cliente que los alejaría del nicho original. En efecto, en los últimos cinco años, el monto prestado prácticamente se duplicó.

Su excelente diversidad de productos crediticios aún es liderada por el microcrédito aunque seguida muy de cerca (en prestatarios) por el crédito de consumo. Si bien priman los productos de metodología individual, dirigidos especialmente a socios de zonas urbanas y periurbanas, también se ofrece crédito grupal a mujeres del área rural. Complementan sus servicios con créditos paralelos, ampliaciones y de campaña.

Detalle de Cartera a Diciembre 2010

Dic-09 Dic-10 Dic-09 Dic-10 Dic-09 Dic-10 Microempresa 57.9% 57.4% 44.1% 45.5% 2,638 2,955 Agropecuarios 2.2% 3.2% 2.2% 2.9% 2,033 2,551 Pequeña Empresa 9.2% 13.1% 0.2% 0.4% 88,700 77,466 Consumo 24.7% 19.9% 50.7% 46.2% 978 1,006 Vivienda 3.2% 1.7% 0.8% 0.5% 7,707 7,557 Banca Comunal 1.5% 1.6% 1.2% 2.6% 2,508 1,431 Otros créditos 1.3% 3.3% 0.6% 1.9% 3,959 4,111 Total 100% 100% 100% 100% $2,011 $2,344 Cartera Prestatarios Crédito promedio _($) Producto

Las condiciones de los créditos por monto, plazo y tasa de interés varían en función al producto. En general, se vencen mayormente en el mediano plazo (64% del total) que, aunque con cuotas mensuales, restan flexibilidad frente a cambios en el entorno.

A pesar de los diversos cargos que se agregan a la tasa activa nominal, el costo efectivo del crédito resulta altamente competitivo.

Metodología y Monto Frecuencia Garantía Interés CNA* CEA**

Individual US$ 500 30.6% 35.3%

Individual US$ 1,000 34.3% 40.3%

Costo del crédito al cliente Dic-10

** Costo Efectivo Anual. Considera efectos compuestos de consultas en centrales de riesgo, seguro de desgravamen, aportes, gastos administrativos.

Mensual Sobre

saldo No * Costo Nominal Anual.

La fuerte competencia les ha sugerido mantener una oferta atractiva al cliente y dirigida a diversos segmentos. Por ejemplo, existe un producto de repago semanal para los clientes más pequeños de mercados, y créditos grupales (banco comunales) para los de menores recursos económicos; así también el agropecuario se dirige a minifundistas. El crédito de consumo atiende a los asalariados; en tanto que el de vivienda (en descenso) financia su remodelación y ampliación.

El producto “Cadenas de Valor”, afín al de tipo agropecuario, muestra un diseño y operatividad adecuados. Son otorgados a pequeños productores asociados, cuyos cultivos muestran alto potencial en el mercado local e internacional. Con plazos de hasta 18 meses (aunque con posible repago de cuotas únicas10_{), es menos riesgoso que el comprador final}

pague directamente la deuda a la entidad, aminorando el riesgo crediticio.

Metodología crediticia

La metodología crediticia tiene un diseño adecuado pero moderadamente estandarizada en su aplicación, con cierta flexibilidad en su cumplimiento. Está principalmente basada en un enfoque cuantitativo (capacidad de pago) aunque existe un buen

10

A Dic-10, el 3% del saldo de cartera está pactado a cuotas únicas.

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lideraron por mucho tiempo el otorgamiento de un crédito (65% con garantías preferentes). La supervisión crediticia institucional es su principal debilidad y resulta insuficiente para el tamaño actual colocado, más aún si operaciones riesgosas tipo ampliaciones son aprobadas al nivel de las propias agencias.

La recolección de la información es adecuada aunque se evidenció que en algunos expedientes era incompleta o inexistente. Es positiva la consulta a centrales de riesgos en el 100% de las solicitudes de crédito. Para créditos mayores a US$10,700 se exige revisar dos centrales de riesgo.

Bajo un proceso de aprobación descentralizado, algunos comités en agencias resultaron participativos11_{; en tanto que otros fueron}

individuales, restando espacios para el fortalecimiento y la estandarización de la metodología. No obstante, es en los comités semanales de mora donde participan todos los analistas de la agencia, consiguiendo cierta retroalimentación de experiencias.

Si bien se observan esfuerzos por mejorar la supervisión operativa, aún se observa que son insuficientes o inexistentes en algunas agencias. De hecho, existe un interés especial en revisar créditos de montos elevados (Ver Organización y Gerencia). De otro lado, es favorable la política de minimizar el riesgo de sobreendeudamiento de clientes, y que limita a tres tanto el número de créditos en la cooperativa como de acreedores (sin incluir a la entidad) en Sistema Financiero.

No obstante, las ampliaciones12_{(45.6% del saldo de}

cartera) muestran cierta flexibilidad en su aprobación. En opinión de MicroRate, resulta riesgoso que el repago de un crédito anterior se reduzca a menos del 50% del saldo original dado que impide tener suficiente opinión sobre la calidad de la operación. Este tipo de operaciones representan casi 27% de la cartera total.

El riesgo operativo se está monitoreando con seguros por daño y/o robo a los analistas que cobran diariamente, siendo además adecuado el control de los pagos recibidos como adelantados.

La fortaleza financiera de la entidad ha permitido mejorar la confianza de los depositantes, existiendo

11

MicroRate define “Comité Participativo” a aquellos comités donde además del agente de crédito que presenta el caso, otros agentes de crédito discuten y aprueban el crédito.

12

Nuevo desembolso cuyo monto incluye o excede la cancelación del saldo de un crédito anterior,en similar fecha.

una política diferenciada para atraer captaciones a plazo fijo. Factor positivo es que no presentan concentración por depositante.

Servicios no Financieros

Incluye servicios de salud a favor de socios y empleados a través de un policlínico que es sustentado con aportes y recursos de la cooperativa. De otro lado, el servicio de educación pone énfasis en el aspecto financiero, empresarial y de valores (ver Calificación Social- Dic 10).

Calidad de Cartera

Calidad de cartera Dic-08 Dic-09 Dic-10 MicroRate

Individual

Cartera en Riesgo 8.1% 6.7% 6.5% 7.7%

Castigos 2.8% 1.5% 1.1% 2.3%

Cobertura por provisiones 68.7% 69.7% 81.6% 139.8%

La cartera en riesgo es aún manejable, pero se ve amenazada por operaciones riesgosas. Enfrenta una mejor cobertura por provisiones, con bajos castigos, aunque limitado monitoreo de operaciones tipo ampliaciones. La gestión de cobranza es adecuada. La cartera riesgosa (6.5%) muestra una aparente mejora en el tiempo. Sin embargo, el indicador resulta más alto al haberse identificado que un 2% de la cartera total sugieren ser refinanciaciones (por ejemplo posposiciones13_{y reestructurados). Como}

resultado, la cartera en riesgo ya estaría bordeando un no pequeño 10% de la cartera total, incluyendo castigos.

Evolución de Cartera en Riesgo y Castigos 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Dic-10

C artera en Riesgo / C artera C astigos / C artera

13

Es riesgoso que un crédito puede presentar más de una cuota pospuesta porque indicaría que el cliente ya muestra problemas de repago.

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capacitación de analistas explica en gran medida el incremento de la cartera riesgosa en algunas agencias, especialmente las más alejadas.

Si bien los créditos agropecuarios y de banca comunal muestran mínima participación, evidencian una importante disminución por calidad. Así, la cartera en riesgo de banca comunal (5.3%) es lejanamente mayor a la muestra MicroRate con Metodología Grupal (3.7% a Jun-10), y al promedio en instituciones líderes (0.2%).

Composición de la Cartera

Dic-09 Dic-10 Dic-09 Dic-10

Microempresa 8.2% 8.3% 70.9% 74.0% Agropecuarios 2.0% 4.6% 0.7% 2.3% Pequeña Empresa 3.6% 3.4% 4.9% 6.9% Consumo 4.8% 4.1% 17.7% 12.5% Vivienda 10.7% 9.1% 5.0% 2.4% Banca Comunal** 2.4% 5.3% 0.5% 1.3% Otros créditos 1.3% 1.3% 0.2% 0.7% Total 6.7% 6.5% 100% 100%

* Cartera atrasada mayor a 30 días más créditos refinanciados ** Cartera en riesgo medido grupalmente

Producto PAR por Producto Peso en el PaR

Preocupa el fuerte envejecimiento de la cartera en riesgo. Así, el 52% muestra atrasos mayores a 90 días lo que dificulta su recuperación y potencia mayor volumen de castigos.

Se observa una ágil política de cobranza que empieza en los analistas y se refuerza con el Área de Recuperaciones y acompañamiento de Asesoría Jurídica, luego de 30 días de incumplimiento. Es adecuado contar con metas máximas de cartera riesgosa y resulta conservador el detener o rebajar la autonomía de aquellas agencias o analistas con deficiente gestión en calidad.

La cobertura por provisiones muestra una saludable tendencia. Si bien las mejores prácticas del microcrédito sugieren un ratio cercano al 100%, la insuficiencia de las provisiones se complementa con una cartera respaldada en un 62% por garantías preferentes.

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Organización y Gerencia

Organización Dic-08 Dic-09 Dic-10

Número de agencias 11 16 17 Personal Total 122 144 196 Número de analistas 36 52 79 Rotación de personal 13% 15% 13% Coop. Santa María Magdalena presenta una estructura organizacional especializada y estable, liderada por un equipo gerencial con amplia experiencia. Destaca su excelente eficiencia operativa, a pesar de una decreciente productividad. Frente al crecimiento de sus operaciones demuestra insuficiente control.

Desde el 2007, la institución mantiene en su gerencia general a un socio (en cese) de larga data, profesional bien capacitado con amplio entendimiento del sistema cooperativo. Demuestra un sólido liderazgo y respaldo del Consejo de Administración (Junta Directiva).

La plana gerencial (Negocios, Administración y Operaciones) tiene experiencia y una larga relación institucional. No obstante, preocupa que la Gerencia de Negocios presente una recargada labor administrativa que limita su gestión estratégica. Es destacable la baja rotación del personal, incluyendo la de analistas. Consistente con su misión y fundamentos exhibe claro interés en el bienestar de sus trabajadores en lo profesional y personal. La estabilidad de sus empleados demuestra ser excepcionalmente buena (13% a Dic-10) cuando se le compara con el promedio MicroRate Individual y Perú a Jun-10 (41.1% y 33.8% respectivamente). Sucede lo mismo en el caso de los analistas donde la institución presenta mejores ratios (21.2%) en comparación al promedio de las muestras comparables (42.4% y 46.3% respectivamente). El crecimiento de las operaciones no está siendo acompañado por un buen sistema de control. En las agencias la supervisión de los créditos es irregular o en algunos casos inexistente. La actual supervisión crediticia es realizada por el gerente de negocios y por supervisores regionales, quienes a su vez se desempeñan como jefes de agencias. En tal sentido, resta eficacia a las labores de seguimiento y potencia un conflicto de interés. Genera expectativas la recientemente conformada área de supervisión. El control ex ante lo realiza Riesgos, un área liderada por un profesional capacitado aunque

prioritariamente enfocado en análisis de riesgos de mercado. Si bien logra un adecuado análisis de los riesgos claves, el limitado personal de apoyo impide profundizar su labor. Es positivo que su plan incluya visitas a todas las agencias y se haya creado un Comité de Riesgos, con participación de un director. El área de auditoría, encargada del control ex post, está liderada por un profesional especializado, con labor independiente y acceso al directorio (a través del Consejo de Vigilancia). Su labor se percibe como medianamente enfocada en el control crediticio. Si bien la mayoría de analistas de crédito cuenta con un perfil adecuado (profesional y/o técnico), se percibe una moderada capacitación en créditos. En efecto, el proceso de inducción resulta relativamente corto para quien debe asumir cartera luego de 15 días. Si bien se han realizado esfuerzos en la capacitación, aun no es suficiente para asegurar el correcto entendimiento y aplicación de la metodología.

Productividad y Eficiencia

Eficiencia y productividad Dic-08 Dic-09 Dic-10 MicroRate _Individual

Gastos de operación 12.2% 11.8% 11.5% 20.2% Gastos operativos / prestatario $204 $230 $271 $258 Prestatarios/ Analista 301 196 167 222 Prestatarios/ Total Personal 89 71 67 99 La entidad logra excelentes indicadores de eficiencia a pesar de su decreciente productividad. El indicador de eficiencia operativa se ha ido fortaleciendo por el incremento del volumen y préstamo promedio colocado. Sin embargo, el costo por prestatario se incrementa debido a un todavía insuficiente ritmo de ampliación de la base de clientes.

La productividad por analista y empleado decrece con el tiempo y se aleja del promedio del MicroRate Individual (99 clientes por empleado a Jun-10). En parte, este resultado obedece a la moderada capacitación crediticia y a un sistema de incentivos poco dirigido a ese objetivo. No obstante, un estudio de competencias busca impulsar el desempeño del personal a través del trabajo en equipo.

(10)

Coop. Santa María Magdalena cuenta con un sistema informático escalable, flexible y seguro sobre el que no ha sabido potenciarse aún las ventajas para la gestión gerencial y de control. Su dependencia con el proveedor resta agilidad en sus adaptaciones. Es oportuno el interés en superar la deficiente telecomunicación entre agencias.

El sistema de información gerencial, BESTERP, desarrollado en lenguaje “Developer”, y en base de datos Oracle, es adecuado para atender el actual volumen de operaciones. Sin embargo, se han experimentado problemas en la red de telecomunicación local que dificultan la interconexión en línea. Al ser un sistema integrado facilita la consolidación de la información, aunque su limitado entendimiento en los usuarios explicaría la inexactitud de algunas cifras reportadas. Es riesgoso que el sistema aun no incorpore mecanismos para identificar, controlar, y limitar todas las operaciones riesgosas (sólo la aprobación de créditos refinanciados y reestructurados se estarían restringiendo a los niveles autorizados). Si bien el sistema es flexible para la creación de nuevos productos crediticios, el no contar con los códigos fuentes y depender del proveedor resta independencia y rapidez en su adaptabilidad.

Se destaca la buena restricción de acceso a la información por usuario, con respaldos diarios guardados en la sede central y otros quincenales almacenados en sitios distintos.

(11)

Gobierno y Posicionamiento Estratégico Con una clara misión institucional, la entidad está dirigida por una Junta profesional y comprometida, que se orienta a minimizar el típico riesgo de gobernabilidad de las cooperativas. Sus objetivos de futuro se alinean a su misión original. Si bien se observan esfuerzos por concentrarse en el microcrédito, se denota moderada claridad respecto al nicho preferente. Su posicionamiento geográfico va en ascenso bajo un esquema bien programado. De acuerdo con la ley de Cooperativas, los socios se ven representados en la Asamblea General de Delegados compuesta por 100 miembros elegidos anualmente en votación democrática y reunida trimestral o extraordinariamente. La Asamblea se convierte en el órgano máximo de la gobernabilidad, la misma que se garantiza a través del Consejo de Administración, conformada por cinco delegados especialmente seleccionados y renovados por tercios. Es importante la implementación de comités especializados en auditoría (Consejo de vigilancia) y Riesgos, aunque este último adolece de una determinada frecuencia pese a la expansión de la entidad.

Es saludable que con el fin de minimizar riesgos de desgobierno (típicamente asociados a las Cooperativas), la institución haya establecido perfiles profesionales para los delegados (en economía, administración y contabilidad), complementada con constantes capacitaciones en cooperativismo y gerencia. De esta manera, se ha enriquecido el debate en las reuniones, logrado una clara separación de funciones gerenciales y directivas.

Aunque se observa el esfuerzo por concentrarse en microcrédito (75% de la cartera en este sector al 2012), el plan estratégico es impreciso respecto al nicho a atender y se ve más bien presionado por el entorno competitivo. Esta indefinición podría resultar contraproducente bajo su actual proceso de expansión.

Si bien su esquema de inversiones incluye la posible incursión en actividades económicas distintas a las del rubro actual (tipo educación y construcción de viviendas), es saludable que se planee contar con personal especializado para la administración de estas inversiones. Asimismo, resulta interesante que, aunado al propósito de rentabilidad diversificada, busquen beneficio para los socios a través de favorables servicios.

Coop. Santa María Magdalena ha ubicado sus operaciones paulatinamente en las zonas cercanas al

área central de Ayacucho, se extiende a la costa y sierra central del país, de manera ordenada.

Si bien su posicionamiento como institución es fuerte en su zona original (sierra centro del Perú), se torna aún débil en las nuevas zonas atendidas. La eficiencia y avances de la sede principal aún no están siendo uniformemente implementados en la red de atención, limitando el avance sobre sus metas.

El crecimiento proyectado para el periodo 2011 es de 40% en cartera, 40% en depósitos y un incremento de socios de 15%. La diversificación en las fuentes de fondeo aunadas a un buen manejo de liquidez sustentarían estos planes objetivos.

(12)

Perspectiva Social

Perfil Social del País Dic-08 Dic-09 Dic-10

GNI per cápita (US$) $3,990 $3,990 $3,990

GNI per cápita, 40% población más pobre (US$) $1,127 $1,127 $1,127

Población (millones) 28.8 29.1 29.1 (p)

Incidencia de Pobreza Total* 36.2% 34.8% 34.8% (p)

Incidencia de Pobreza Extrema** 12.6% 11.5% 11.5% (p)

Salario mínimo mensual (US$) $177 $191 $215

Indicadores Sociales de la IMF Dic-08 Dic-09 Dic-10

Número de prestatarios 17,136 20,671 24,562

Gastos operativos por prestatario ($) $204 $230 $271

Tasa de rotación de prestatarios 9% 5% 8%

Tasa de rotación de personal 13% 15% 13%

Porcentaje de clientes en zonas rurales n.d. 20% 22%

Porcentaje de clientes mujeres n.d. 53% 53%

Costo efectivo*** n.d. n.d. 40%

Fuente: International Finance Statistic, CEPAL y el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) *Medido como porcentaje de personas con ingresos inferiores a dos canastas básicas. Incluye pobreza extrema. **Medido como porcentaje de personas con ingresos inferiores a una canasta básica.

*** Microcrédito de US$1000 (p) Cifras preliminares

Es sobresaliente el cumplimiento de la misión de Coop. Santa María. Una oferta de servicio integral, dirigido a clientes y no clientes resulta consistente con sus objetivos primarios. En los últimos años, la misión viene siendo fortalecida a través de la cultura organizacional. Si bien logra un positivo monitoreo de sus principales variables sociales aún es un reto evaluar el desarrollo económico-social de sus asociados.

Fundamentos de Calificación:

Coop. Santa María Magdalena muestra buen retorno social. Presenta una moderada profundidad de atención a pesar de su alta presencia rural, sustentada en un constante aumento en el crédito promedio por cliente. Destaca su amplia diversidad de servicios financieros, adaptados a las necesidades de sus

clientes, con costos competitivos y excelente responsabilidad institucional.

Los esfuerzos por mejorar su posición financiera resultan alentadores para promover la sostenibilidad de los servicios financieros y no financieros en el tiempo, en favor de sus clientes.

A pesar de su larga trayectoria en el sector, su buen compromiso social se percibe medianamente formalizado en procesos claves. En efecto, su compromiso social está moderadamente plasmado en una limitada comunicación de la misión hacia toda la entidad; percibida como tal en el proceso de selección y capacitación del personal, así como en el sistema de incentivos. De otro lado, resaltan el servicio y la protección al cliente.

Misión Institucional

Brindar servicios financieros y no financieros dentro del ámbito donde opera, utilizando tecnología moderna y con colaboradores capacitados y comprometidos con la cooperativa como base fundamental de nuestra organización, priorizando el fortalecimiento de valores y principios cooperativos en sus componentes, apoyando iniciativas y emprendimientos empresariales sostenibles que mejoren la calidad de vida de nuestros asociados.

(13)

Futuro

x Mejora de la comunicación entre agencias.

x Fortalecimiento del área de Riesgos.

x Diversificación de las inversiones (en actividades de construcción, educación).

x Capacitación de los analistas en metodología crediticia a través de su actual instituto de formación.

x Reestructuración de la política de incentivos.

x Fortalecimiento de la supervisión crediticia a través de un área dedicada.

(14)

Balance General (US$'000) Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Dic-10

Activo Caja y Bancos 2,328 1,760 4,098 4,305 6,285 Inversiones Temporarias 1,026 648 - 447 665 Cartera Neta 15,705 20,680 27,267 39,629 54,531 Cartera Bruta 16,883 22,278 28,877 41,569 57,565 Cartera Vigente 15,463 20,066 26,534 38,785 53,848 Cartera en Riesgo 1,420 2,213 2,343 2,784 3,718

Provisiones para Préstamos Dudosos 1,177 1,598 1,611 1,940 3,034 Intereses Devengados Por Cobrar 111 147 268 492 778 Otros Activos Corrientes 181 573 115 137 300 Activo Corriente 19,352 23,809 31,748 45,010 62,559 Inversiones de Largo Plazo 477 255 693 456 753 Activo Fijo 1,152 1,899 1,797 2,834 5,391 Otros Activos 78 277 202 309 302

Total Activo 21,060 26,239 34,439 48,609 69,005

Pasivos

Ahorros 10,100 12,152 12,910 14,775 16,994 Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 2,542 3,865 10,020 17,843 29,395 Obligaciones, Corto Plazo - - - - 1,155 Otros Pasivos, Corto Plazo 462 622 944 1,964 2,541 Pasivo Corriente 13,103 16,639 23,874 34,581 50,086 Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo - - - - -Obligaciones, Largo Plazo 402 1,005 909 716 495 Cuasicapital - - - - -Otros Pasivos, Largo Plazo - - - - -Total Pasivo 13,505 17,644 24,782 35,297 50,581 Patrimonio

Capital 5,101 6,109 6,787 8,487 10,704 Ganancias (Pérdidas) Periodo 511 70 533 1,995 3,270 Resultado de Ejercicios Anteriores - 5 - - -Otras Cuentas de Capital 1,943 2,411 2,338 2,830 4,450 Total Patrimonio 7,555 8,595 9,657 13,312 18,424

Total Pasivo y Patrimonio 21,060 26,239 34,439 48,609 69,005

Fuente de los Estados Financieros: Estados

Auditados Estados Auditados Estados Auditados Estados Auditados Estados Auditados

(15)

Ene-06 Ene-07 Ene-08 Ene-09 Ene-10

- - - -

-Por los periodos comprendidos entre: Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Dic-10

Ingresos de Intereses y Comisiones 4,394 3,898 5,406 8,163 12,795

Intereses Percibidos 4,283 3,751 5,138 7,670 12,017

Intereses Devengados 111 147 268 492 778 Gastos de Intereses y Comisiones 705 906 1,538 1,668 3,035 Ingreso Financiero Neto 3,688 2,992 3,868 6,494 9,760 Provisión para Préstamos Dudosos 1,516 466 910 763 1,654 Ingreso Financiero, Después de Provisión 2,172 2,526 2,957 5,732 8,105 Gastos Operativos 1,977 2,663 3,128 4,160 5,721

Personal 833 1,103 1,188 1,888 2,737

Otros Gastos Operativos 1,143 1,559 1,941 2,272 2,984

Ingreso Neto de Operaciones 196 (137) (171) 1,572 2,384 Otros Ingresos 321 435 994 996 1,011 Ingresos de Inversiones 15 101 15 73 52 Otro Ingresos No Extraordinarios 305 334 978 923 959 Otros Gastos 8 189 135 567 122 Ajuste por el Efecto de Inflación - - - - Otros Gastos No Extraordinarios 8 189 135 567 122 Ingresos No Operativos Netos 509 109 688 2,002 3,273 Extraordinarios 2 (39) (155) (7) (3)

Ingresos Extraordinarios 14 2 12 0 Gastos Extraordinarios 12 41 167 7 3 Resultado Antes de Impuestos 511 70 533 1,995 3,270 Impuestos - - - -

-Resultado 511 70 533 1,995 3,270

Fuente de los Estados Financieros: Estados

Auditados Estados Auditados Estados Auditados Estados Auditados Estados Auditados Estado de Resultados (US$'000)

(16)

Ajustes Financieros

Los Estados Financieros son presentados de acuerdo a un formato común, pero no fueron ajustados por diferentes políticas de contabilización y tampoco por subsidios. Para permitir una comparación entre instituciones microfinancieras, las tablas a continuación muestran indicadores de desempeño, basados en estados financieros ajustados. Los ajustes están concentrados en las siguientes áreas: ajuste por inflación en caso la institución no lo realice, castigos y provisiones por colocaciones, las cuales son recalculadas sobre la base de una fórmula generalmente aceptada como prudente para carteras con las características típicas de una microfinanciera14

y el ajuste por fondos subsidiados15_.

En el caso de Coop. Santa María Magdalena MicroRate efectuó ajustes equivalentes a US$245 mil por inflación y US$771 mil por provisiones, reduciendo el resultado anual neto de US$ 3.3 millones a US$ 2.3 millones. De este modo, el ROE final cayó de 20.6% a 14.2%.

14

MicroRate castiga préstamos en mora > 180 días y recalcula las provisiones de acuerdo con lo siguiente:

1-30 días 10%

31-60 días 30%

61-90 días 60%

> 90 días 100%

Refinanciados 50%

Refinanciados con > 1 día mora 100%

15

MicroRate toma la tasa de depósitos del FMI/Estadísticas Financieras Internacionales como tasa mínima de mercado para préstamos en moneda local. Para pasivo en US$, el LIBOR a un año +2% y la tasa preferencial se utilizan para los préstamos a corto y largo plazo respectivamente. La diferencia entre la tasa mínima del mercado y la tasa cobrada por los fondos se aplica a la media de los fondos en balance y es imputada como un gasto financiero adicional.

(17)

Tabla Comparativa Ajustada

Indicadores Promedio de Muestras Comparativas MicroRate

(US$'000)

Cartera de Préstamos

Cartera Bruta (US$'000) $57,565 $114,747 $154,330 $195,948

Cambio Anual Cartera Bruta 38.5% 25.6% 28.6% 30.1%

Número de Préstamos Vigentes 28,221 83,927 85,319 142,206

Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 19.6% 12.4% 10.3% 17.3%

Número de Prestatarios 24,562 75,888 73,833 125,399

Cambio Anual en Número de Prestatarios 38.9% 13.7% 11.0% 17.2%

Saldo promedio de Prestatarios -Montos en Unidades $2,344 $1,582 $1,963 $1,818 Cartera en Riesgo (Mora 30-180 Días) / Cartera Bruta 6.5% 7.7% 7.8% 7.1%

Castigos / Cartera Bruta 1.1% 2.3% 1.7% 2.0%

Provisiones No Ajustadas / Cartera en Riesgo no Ajustada 81.6% 139.8% 97.3% 119.6%

Gasto de Provisiones / Cartera Promedio 3.3% 4.1% 4.6% 4.2%

Indicadores de Productividad

Gastos operativos / Cartera bruta promedio 11.5% 20.2% 16.7% 17.2%

Número de Prestatarios por Analista 167 222 176 223

Número de Prestatarios/Total Personal 67 99 87 100

Rendimiento de Cartera 25.8% 35.4% 33.2% 34.2%

Gasto de personal /Cartera bruta promedio 5.5% 11.7% 10.0% 9.9% Oficiales de crédito / Total personal 40.3% 44.5% 49.0% 44.4%

Sueldo variable / Sueldo base n/a 39.1% 28.0% 35.7%

Personal con < 12 meses en la empresa n/a 32.1% 35.4% 31.3%

Gastos operativos / Prestatario $271 $258 $254 $254

Relaciones Financieras

Pasivo / Patrimonio 2.6 3.5 4.6 4.3

Patrimonio/Activo 26.7% 25.8% 20.0% 19.6%

Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 14.2% 10.8% 15.7% 17.1%

Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 3.8% 2.3% 2.7% 3.3%

Gasto de interés no Ajustado/ Cartera bruta promedio 6.1% 8.0% 7.8% 7.9% Gasto de interés no Ajustado / Oblig. financieras promedio 7.5% 9.6% 8.5% 8.8% Caja y Bancos + Inv. Temporales / Cartera Bruta 12.1% 17.5% 22.2% 17.9%

Margen Operativo Ajustado 4.8% 3.2% 4.1% 4.9%

Montos Absolutos (US$'000)

Ingresos por Intereses y Comisiones $12,795 $31,629 $40,406 $53,430

Resultado Neto $2,254 $3,691 $4,744 $6,669

Activo Total $69,005 $142,251 $197,615 $243,201

Depósitos $46,389 $57,100 $100,699 $103,341

Fondos Financieros (excluye Depósitos) $1,651 $49,411 $52,920 $80,017

Patrimonio $18,424 $27,139 $30,283 $44,769

* Información disponible más reciente **Datos con cifras a Diciembre 2010

IMF GRANDES Periodo: Junio 2010* COOP STA MARIA MAGDALENA* INDIVIDUAL PERÚ

(18)

ANEXO 1 - Tabla MicroRate para Calificación Desempeño Microfinanciero

Calificación de Desempeño

DEJ

Una calificación de desempeño evalúa una institución con las mejores prácticas en microfinanzas tomando en cuenta aspectos financieros, operacionales y estratégicos. En particular mide el nivel de eficiencia y eficacia, el nivel y manejo de riesgos, y la perspectiva a futuro de la institución.

D

Aquellas IMF que se esfuerzan por balancear una relación clara y racional entre consideraciones financieras, operacionales y estratégicas de buena práctica en microfinanzas; en comparación con un conjunto internacional de empresas similares y con los estándares emergentes de la industria de microfinanzas. Buen nivel de eficiencia y eficacia. Bajo nivel de riesgo / Buen manejo de riesgos, y mínimamente afectados por la variabilidad de los ciclos económicos. Buena perspectiva futura.

E

Aquellas IMF que trabajan para definir una relación clara y racional entre consideraciones financieras, operacionales y estratégicas de buena práctica en microfinanzas; en comparación con un conjunto internacional de empresas similares y con los estándares emergentes de la industria de microfinanzas. Satisfactoria eficiencia y eficacia. Moderado

riesgo/ Sujeto a alguna variabilidad de los ciclos económicos. Satisfactoria perspectiva futura.

J

Aquellas IMF con debilidades financieras, operativas o estratégicas que ponen en peligro, hoy o en un futuro dado, la viabilidad de la empresa; en comparación a un conjunto internacional de empresas similares y con los estándares emergentes de la industria de microfinanzas. Pobre eficacia y eficiencia. Alto riesgo / Con considerable variabilidad durante los ciclos económicos. Pobre perspectiva futura.

Calificación Situación Financiera

DEJ

Mide la salud financiera de la IMF, basada en su estructura financiera, rentabilidad, márgenes operativos y manejo de riesgos financieros.

Perspectiva de Calificación - Positiva - Estable - Negativa - Incierta

Tendencia esperada de la calificación en los próximos 12 meses - Positiva- Se espera que la calificación mejore.

- Estable- Se espera que la calificación se mantenga. - Negativa- No se espera que la calificación se mantenga.

- Incierta- Se identifican factores que no permiten definir una tendencia.

Calificación Social

El rating social de MicroRate es una opinión del retorno social de una inversión. Evalúa el desempeño social considerando el enfoque de la microfinanciera respecto de sus resultados y compromiso social.

(19)

Equipo de Analistas

María Belén Effio | [email protected] Carolina González | [email protected]

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Tel +00212 5 22 49 10 94

[email protected] | www.microrate.com

Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso de MicroRate Inc. La calificación que se otorga no implica recomendación para comprar, vender o mantener valores y/o instrumentos de la entidad calificada.

COOP. SANTA MARIA MAGDALENA Perú Mayo 2011

COOP. SANTA MARIA MAGDALENA

| Perú | Mayo 2011

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