Gestión de Talentos
Verónica James
Directora de Recursos Humanos Ford Argentina y Chile
Ford en la Argentina
• Presente desde 1913 • 3180 empleados
• 380 unidades producidas por día • 2 modelos: Ranger y Nuevo Focus
• Exportaciones a Brasil, México, Chile, Uruguay, Paraguay y otros
ESCUELA HENRY FORD OPERADOR LOGISTICO EDIFICIO DE ADMINISTRACION AREA DE REPUESTOS Y SERVICIOS USINA PLANTA DE ESTAMPADO Y CARROCERIA PLANTA DE ARMADO PLANTA DE PINTURA PLAYA
Vista aérea de Planta Pacheco
Superficie total 136.5 ha. Superficie cubierta 27.5 ha.
Contexto Actual para la Gestión de
Recursos Humanos
• Cambio permanente
• Mayor movilidad laboral de candidatos
¿Cómo atraemos talentos en este contexto?
¿Cómo retenemos talentos en este contexto?
La Premisa
Un empleado motivado, con una actitud
positiva en su trabajo y comprometido con
lo que hace, está menos predispuesto a
abandonar su trabajo
Identificar los puntos de motivación de
cada empleado es una tarea prioritaria
Las preguntas desafiantes
• ¿Cómo atraigo talentos?
• ¿Qué motiva a los talentos a permanecer en la organización?
• ¿Cómo capto las necesidades particulares de cada profesional?
•¿Cómo hago un plan de carrera a “medida”?
El objetivo
Compartir la experiencia de
Ford Argentina
¿Qué motiva a los talentos ?
MASLOW
HERZBERG
MC GREGOR
¿Cuál es el modelo de motivación
Conceptos para pensar…
• ¿Cuál es el índice de rotación de su organización (renuncias espontáneas)?
• ¿Tenemos una buena medición?
• ¿Conocemos cuáles son las causas de deserción? • ¿Sabemos cuánto nos cuesta nuestro índice de
Herramientas
• ¿Cuál es el índice de rotación de su organización (renuncias
espontáneas)? – Reporte de attrition multi-dimensional
• ¿Tenemos una buena medición? – Frecuencia mensual;
comparación interanual; gestión de las tendencias
• ¿Conocemos cuáles son las causas de deserción? – Entrevista
de egreso estandarizada
• ¿Sabemos cuánto nos cuesta nuestro índice de rotación
actual? – Establecer fórmula y cuantificar
Nuestro modelo de desarrollo
•
El desarrollo es una responsabilidad
compartida
•
Combinamos las necesidades del negocio
con el desarrollo de nuestra gente
•
3 Protagonistas claves:
– El propio empleado
1.
Responsabilidad del empleado
a) Perfil de desarrollo de liderazgo
Nuestro modelo de desarrollo
1.
Responsabilidad del empleado
Nuestro modelo de desarrollo
2.
Responsabilidad del supervisor
• Desarrollar al empleado en su posición actual
• Establecer objetivos claros
• Evaluar el desempeño del empleado
• Brindar coaching y feedback
• Conocer a cada profesional y lo que le está
Nuestro modelo de desarrollo
3.
Responsabilidad del Comité
• Mirada más amplia y de largo plazo en el
desarrollo de talentos
• Cuadros de sucesión
• Planes de retención
• Planes de desarrollo
Cómo se hace
•
Un plan de desarrollo para cada profesional –
esquema inclusivo – a cargo del supervisor:
– El grado de profundidad depende del nivel de
experiencia, trayectoria, momento de la carrera y el impacto en los cuadros de sucesión, ejs.:
• Junior mediante career path
• Planes más profundos para los talentos claves
•
El comité desarrolla planes de retención para
aquellos integrantes del equipo cuya pérdida
Cómo se hace
• Evaluación del riesgo e impacto de pérdida de
talentos claves:
Cómo se hace
• Evaluación del riesgo e impacto de pérdida de
talentos claves:
• Evaluación del riesgo e impacto de pérdida de talentos claves:
c) Consolidación en una matriz de prioridad
HIGH MEDIUM LOW Enrique Falcon Ricardo Cargo L O W Sergio Mondeo Antonio Ka Carolina Fiesta M E D IU M Andrea Focus H IG H V A C A N C Y L IK E L IH O O D
Cómo se hace
• Plan de desarrollo y retención personalizado:
¿Qué ofrezco al talento que tiene todo?
• Compensación y beneficios competitivos son factores de higiene
• Detección de necesidades cambiantes y
respuesta flexible a los nuevos requerimientos • Sentido de pertenencia
• Contribución a un objetivo ulterior
• Ambiente de trabajo participativo y de respeto • Claridad en los mensajes
• Un supervisor de calidad
• Un área de recursos humanos involucrada que está cerca de la gente
• Un plan de desarrollo que lo desafíe fuera de su zona de confort
• Diálogo, diálogo y más diálogo
• Interés genuino por la persona y su familia
• En un estadío maduro en la gestión de talentos, es clave desarrollar una estrategia de motivación a medida de cada persona
• En la experiencia de Ford, el empleado, el supervisor y el
comité de desarrollo de personal juegan un rol fundamental complementándose entre sí.
• Cuando ocurre una renuncia no deseada, es tarde – algo falló.
• Una estrategia de retención de talentos es más poderosa
cuando se cuenta con herramientas predictivas.
• No todos los riesgos de pérdida representan alto impacto
• Contar con un buen diagnóstico de riesgo e impacto de
pérdida de talentos es clave para maximizar la inversión y los recursos de la compañía en planes de desarrollo y retención.
• Brindar a la organización herramientas que reduzcan la
subjetividad en el análisis y que faciliten la calibración de criterios en la evaluación de talentos.
• No todo es dinero – no garantiza la permanencia en la
compañía y/o el compromiso.
• En un diálogo de calidad se puede conocer qué motiva y qué
• Mayor efectividad organizacional
• Mayor satisfacción del personal
• Mejor clima de trabajo
• Mejor utilización de los recursos de la compañía
• Mayor retención de talentos
Mejores resultados económico-financieros para la organización
