Liderazgo Contemporaneo
Liderazgo Contemporaneo
Enfoques de inspiración al liderazgo
Enfoques de inspiración al liderazgo
Los enfoques tradicionales del liderazgo, aquellos que se estudiaron en el capítulo Los enfoques tradicionales del liderazgo, aquellos que se estudiaron en el capítulo 12, ignoran la importancia del líder como comunicador. La
12, ignoran la importancia del líder como comunicador. La contextualizacióncontextualización es una forma de comunicación que da forma al signicado. Es una
es una forma de comunicación que da forma al signicado. Es una
manera en que los líderes inuyen en cómo en y entienden los dem!s los manera en que los líderes inuyen en cómo en y entienden los dem!s los acontecimient
acontecimientos. "ncluye seleccionar y resaltar uno o m!s os. "ncluye seleccionar y resaltar uno o m!s aspectos de unaspectos de un tema mientras se e#cluyen otros. La conte#tualización tiene importancia tema mientras se e#cluyen otros. La conte#tualización tiene importancia especial para un aspecto del liderazgo ignorado por
especial para un aspecto del liderazgo ignorado por las teorías tradicionaleslas teorías tradicionales$ la$ la capacidad que tiene el líder para inspirar a otros a n de que act%en m!s all! de sus capacidad que tiene el líder para inspirar a otros a n de que act%en m!s all! de sus intereses personales inmediatos.
intereses personales inmediatos.
En esta sección se presentan dos teorías contempor!neas del liderazgo con un En esta sección se presentan dos teorías contempor!neas del liderazgo con un
tema com%n$ consideran a los líderes como indiiduos que inspiran a sus seguidores tema com%n$ consideran a los líderes como indiiduos que inspiran a sus seguidores por medio de
por medio de pala&raspala&ras, ideas y , ideas y comportamientos. Estas teorías son las de loscomportamientos. Estas teorías son las de los liderazgos carism!tico y
liderazgos carism!tico y transformatransformacional.cional.
¿Qué es el liderazgo carismático?
¿Qué es el liderazgo carismático? 'a# (e&er, sociólogo, fue el primer'a# (e&er, sociólogo, fue el primer acad)mico que analizó el liderazgo carism!tico. *ace m!s de un siglo denió el acad)mico que analizó el liderazgo carism!tico. *ace m!s de un siglo denió el carisma
carisma +de la pala&ra griega que signica regalo- como cierta cualidad de la+de la pala&ra griega que signica regalo- como cierta cualidad de la personalidad
personalidad
de un indiiduo, por irtud de la cual )l o ella permanecen aparte de la de un indiiduo, por irtud de la cual )l o ella permanecen aparte de la gente com%n y son tratados como si tuieran cualidades supernaturales, gente com%n y son tratados como si tuieran cualidades supernaturales, super/umanos
super/umanos
o, al menos, poderes especícos e#cepcionales. Estos no son accesi&les a las o, al menos, poderes especícos e#cepcionales. Estos no son accesi&les a las
personas comunes, pero son istos como si fueran de origen diino o e0emplares, y personas comunes, pero son istos como si fueran de origen diino o e0emplares, y so&re la &ase de ellos, el indiiduo al que se le asignan es tratado como líder-. so&re la &ase de ellos, el indiiduo al que se le asignan es tratado como líder-. 22
(e&er planteó que el liderazgo carism!tico era uno de arios tipos ideales de (e&er planteó que el liderazgo carism!tico era uno de arios tipos ideales de autoridad.
autoridad.
El primer inestigador que consideró el liderazgo carism!tico en t)rminos del El primer inestigador que consideró el liderazgo carism!tico en t)rminos del C fue o&ert *ouse. 3e acuerdo con la
C fue o&ert *ouse. 3e acuerdo con la teoría del liderazgo carismáticoteoría del liderazgo carismático, de, de *ouse, los seguidores /acen atri&uciones de aptitudes /eroicas o e#traordinarias *ouse, los seguidores /acen atri&uciones de aptitudes /eroicas o e#traordinarias para el liderazgo.
para el liderazgo.44*a /a&ido cierto n%mero de *a /a&ido cierto n%mero de estudios que tratan de identicarestudios que tratan de identicar
las características del líder carism!tico. 5na de las reisiones me0ores de la &i&liografía las características del líder carism!tico. 5na de las reisiones me0ores de la &i&liografía documentó cuatro$ tienen isión, est!n
documentó cuatro$ tienen isión, est!n dispuestos a correr riesgos personalesdispuestos a correr riesgos personales para lograr esa isión, son sensi&les a las necesidades de los seguidores y tienen para lograr esa isión, son sensi&les a las necesidades de los seguidores y tienen comportamientos fuera de lo normal.
comportamientos fuera de lo normal.66Estas características se descri&en en la 7Estas características se descri&en en la 7
gura 1471. gura 1471.
Liderazgo transformacional
Liderazgo transformacional
tra corriente de inestigación se centra en diferenciar a los líderes tra corriente de inestigación se centra en diferenciar a los líderes transformacionales de los transaccionales.
transformacionales de los transaccionales.2222La mayor parte de las teoríasLa mayor parte de las teorías
presentadas en el capítulo anterior$ por e0emplo, los estudios de presentadas en el capítulo anterior$ por e0emplo, los estudios de
/io 8tate, el modelo de 9iedler y la teoría del camino7meta, se reeren /io 8tate, el modelo de 9iedler y la teoría del camino7meta, se reeren a los
a los líderes transaccionaleslíderes transaccionales. Esa clase de líderes guían o motian a sus. Esa clase de líderes guían o motian a sus
seguidores en la dirección de las metas esta&lecidas al aclarar los requerimientos seguidores en la dirección de las metas esta&lecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea. Los
del rol y la tarea. Los líderes transformacionaleslíderes transformacionales inspiran a quienes losinspiran a quienes los
siguen para que trasciendan sus intereses propios por el &ien de la organización, siguen para que trasciendan sus intereses propios por el &ien de la organización, y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y e#traordinario. :lgunos y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y e#traordinario. :lgunos
e0emplos de líderes transformacionales son :ndrea ;ung, de :on< ic/ard =ranson, de >irgin ?roup y ;im 'c@erney ,de =oeing. Ellos atienden las preo 7 cupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores indiiduales< cam&ian la isión de )stos respecto de pro&lemas ie0os al ayudarlos a que los ean en una forma nuea< y son capaces de emocionar, atraer e inspirar a quienes dirigen para que /agan un esfuerzo adicional a n de lograr las metas del grupo. La gura 1472 identica y dene en &ree las características que diferencian a los dos tipos de líderes.
Los liderazgos transaccional y transformacional no de&en considerarse enfoques opuestos para lograr que las cosas se /agan,24si no que se complementan el
uno al otro, pero eso no signica que tengan la misma importancia. El liderazgo
transformacional se construye sobre el transaccional, y produce nieles de esfuerzo y desempeAo de los seguidores que an m!s all! de los que /a&ría con el sólo enfoque transaccional. Bero lo contrario no es cierto, por lo que si usted es un &uen
líder transaccional pero carece de cualidades transformacionales, lo m!s seguro es que sólo sea un líder mediocre. Los líderes me0ores son transaccionales y
transformacionales.
¿Qué es el liderazgo auténtico?
3ouglas . Conant no es un CE com%n y corriente. 8u estilo es sin duda de &a0o perl. Cuando se le pregunta so&re el gran desempeAo de Camp&ell 8oup, musita$ estamos acerc!ndonos a nuestro o&0etio un poco m!s +que nuestros colegas-. Bor lo general admite sus errores y es frecuente que diga$ lo puedo /acer me0or-. El de Conant parece ser un &uen e0emplo de liderazgo aut)ntico.4
Los líderes auténticos sa&en quienes son, lo que creen y aloran, y act%an a&iertamente
y de &uena fe con &ase en esos alores y creencias. 8us seguidores los consideran personas )ticas, por tanto, la primera cualidad que produce el liderazgo
aut)ntico es la conanza, Dcómo la construye el líder aut)ntico Los líderes aut)nticos comparten información, estimulan la comunicación a&ierta y siguen sus ideales.
El resultado$ la gente tiene fe en los líderes aut)nticos.
3e&ido a que el concepto es tan reciente, no /ay muc/as inestigaciones so&re el liderazgo aut)ntico. 8in em&argo, creemos que es una forma prometedora de pensar acerca de la )tica y la conanza en el liderazgo porque se centra en aspectos de la moral de ser un líder. Los líderes transformacionales o carism!ticos tienen una isión, y la comunican de manera persuasia, pero en ocasiones la isión est! equiocada +como en el caso de *itler, o al líder le preocupan m!s sus necesidades o placeres propios, como pasó con los líderes de negocios 3ennis FozloGsHi
+antiguo CE de Iyco y ;eJ 8Hilling +e#CE de Enron.4K
Función de mentor
'uc/os líderes se conierten en mentores. 5n mentor es un empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos e#perimentado +su protegido. Los mentores de )#ito son &uenos maestros. Bresentan las ideas con claridad, sa&en escuc/ar y logran empatía con los pro&lemas de su protegido. Las relaciones de mentor se descri&en
en t)rminos de dos categorías amplias de funciones$ funciones de carrera y funciones psicológicas.
"nuir para /acer que al protegido se le den tareas difíciles y isi&les.
Entrenar al protegido para ayudarlo a
desarrollar sus aptitudes y lograr los o&0etios del tra&a0o.
:u#iliar al protegido con su e#posición a indiiduos inuyentes dentro de la
organización.
3efender al protegido de posi&les riesgos para su reputación.
"mpulsar al protegido con su nominación para aances o ascensos potenciales.
:ctuar como ca0a de resonancia de las ideas que el protegido quiz! no est) seguro de compartir con su superisor inmediato. 9unciones psicológicas
:conse0ar al protegido en sus ansiedades e incertidum&res para ayudarlo a me0orar su autoconanza.
Compartir e#periencias personales con el protegido. =rindarle amistad y aceptación. :ctuar como un rol de
modelo.4
etos para la construcción del liderazgo
5n e#perto connotado en administración cuestiona el rol omnipotente que los acad)micos, gerentes profesionales y p%&lico en general dan al concepto del liderazgo. 3ice$ en las d)cadas de 1MNN, la gente atri&uía a 3ios todos los acontecimientos que no comprendía. DBor qu) se /a&ían perdido las cosec/as 3ios. DBor qu) murió alguien 3ios. :/ora nuestra
e#plicación para todo es el liderazgo-.KO*ace la o&seración de que cuando una
compaAía triunfa, las personas necesitan alguien a quien dar el cr)dito por lo ocurrido. P ese es el CE de la compaAía, por lo general. 3e manera similar, cuando
una empresa tiene mal desempeAo se requiere alguien a quien culpar, y el CE tam&i)n desempeAa este rol. 8in em&rago, gran parte del )#ito o fracaso de una organización se de&e a factores a0enos a la inuencia del liderazgo. En muc/os casos, el triunfo o fracaso sólo es cuestión de estar en el lugar correcto o incorrecto en cierto momento.
En esta sección se presentan dos puntos de ista que contradicen la creencia tan e#tendida en la importancia del liderazgo. El primer argumento propone que )ste
es m!s cuestión de apariencias que de realidad. 5sted no tiene que ser un líder ecaz, siempre y cuando lo parezca. El segundo argumento es un ataque directo al concepto de que cierto liderazgo siempre será efcaz sin importar la situación. Este argumento plantea que en muc/as situaciones, son irreleantes las acciones de los
El liderazgo como atribución
En el capítulo M se introdu0o la teoría de la atri&ución. Como recuerda, se reere a los modos con los que las personas tratan de encontrar relaciones de causa y efecto. 3i0imos que cuando ocurre algo queremos atri&uirlo a cierta causa. La teoría de la atribución del liderazgo dice que )ste sólo es una atri&ución que la gente /ace a ciertos indiiduos.KQLa teoría de la atri&ución /a demostrado que las personas.
caracterizan a los líderes como seres con características como inteligencia, personalidad
so&resaliente, aptitud er&al nota&le, agresiidad, comprensión y la&oriosidad.
ONEn el niel organizacional, el marco teórico de la atri&ución toma en
cuenta las condiciones en las que las personas usan el liderazgo para e#plicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son e#tremos en el desempeAo
organizacional. Cuando una organización tiene un desempeAo en e#tremo negatio o positio, la gente es proclie a /acer atri&uciones al liderazgo para e#plicarlo.
O1Como ya se di0o, esta tendencia ayuda a tomar en cuenta la ulnera&ilidad
de los CEs +y funcionarios del estado de alto rango cuando sus organizaciones sufren grandes retrocesos nancieros, sin que importe si ellos tienen algo que er en eso, y tam&i)n tienen que er en por qu) los CEs tienden a reci&ir el cr)dito por resultados nancieros muy positios$ otra ez, sin que importe lo muc/o o poco que /ayan contri&uido a ellos.
5n estudio longitudinal de 12O corporaciones importantes de Estados 5nidos
dio muc/o apoyo al enfoque de las atri&uciones, pues reeló que la percepción que tenían los miem&ros de los equipos de la alta dirección so&re el carisma de sus CEs no conducía al desempeAo o&0etio de sus compaAías, si no que era )ste el que genera&a aquella percepción.O2
:l seguir la teoría de la atri&ución del liderazgo, diríamos que lo que es im 7
portante para ser caracterizado como un líder ecaz- es proyectar la apariencia de serlo, en lugar de centrarse en los logros reales. Ruienes desean ser líderes pueden intentar generar la percepción de que son inteligentes, amiga&les, con capacidad er&al, agresios, tra&a0adores y consistentes en su estilo. :l /acerlo así incrementan la pro&a&ilidad de que sus 0efes, colegas y empleados los vean como líderes
ecaces.
C
IInt t eer rnacciionall
Variación cultural en las
atribuciones carismáticas
DLas personas de culturas diferentes /acen atri&uciones distintas del carisma de sus líderes Eso es lo que trata de responder un estudio
reciente.
5n equipo de inestigadores realizó un estudio en los que indiiduos de Estados 5nidos y Iurquía leían /istorias &rees so&re un líder
/ipot)tico. Cada /istoria retrata&a de manera diferente los comportamientos de un líder y el desempeAo de su compaAía. En am&as culturas, los
indiiduos creían que el líder poseía m!s carisma cuando tenía comportamientos como la promoción de la isión de la empresa y el
inolucramiento de los su&ordinados, y cuando la compaAía del líder tenía &uen desempeAo. 8in em&argo, los participantes de Estados 5nidos, m!s indiidualistas, se centra&an en los comportamientos del líder para atri&uirle carisma. : diferencia, los de Iurquía, m!s colectiistas, se centra&an en el desempeAo de la compaAía cuando lo atri&uían. DBor qu) e#isten estas diferencias Los inestigadores especulan
que las personas de culturas indiidualistas /acen m!s )nfasis en la
persona que en la situación, por lo que atri&uyen carisma cuando un líder maniesta ciertas caracte 7 rísticas. La gente de culturas
colectiistas, por el contrario, /ace m!s )nfasis en la situación, y asume que el líder es carism!tico cuando la compaAía se desempeAa &ien. Bor esto, el que otros lo ean a usted como alguien carism!tico tal ez dependa, en parte, de la cultura en que tra&a0a.
9uente$ =asado en @. Ensari y 8. E. 'urp/y, Cross7Cutural >ariations in Leaders/ip Berceptions and :ttri&ution of Carisma to t/e Leader-, rganizational =e/aior and *uman 3ecision Brocesses, septiem&re de 2NN4, pp. M27.
teoría de la atribución del liderazgo
"dea de que el liderazgo tan sólo es una atri&ución que las personas /acen a otros indiiduos.
