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ENFOQUE SISTEMICO DEL
DESARROLLO MUNICIPAL
F ernando TA U B E R1
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a agenda política m unicipal no es la m ism a de hace diez años, ni de hace cinco. El contexto cambió. El nacional, pero tam bién el mundial. L a eco nomía se globalizó y los vínculos entre las comunidades se horizontalizaron. L a dependencia ya no es sustituida por la independencia sino por la interdepen dencia.A dem ás, cam biaron las prioridades de la gente. Las preocupaciones socia les del individuo se vieron superadas por las preocupaciones individuales y ele m entales de la sociedad, com o la incertidum bre por el futuro nuestro y de nues tros hijos, la creciente distancia entre lo que el m ercado de trabajo dem anda y lo que som os capaces de ofrecerle.
Esto desató una múltiple crisis en los municipios: de pertenencia, de recursos y de com petencias. El m unicipio prestador, hacedor, controlador, asistente y recaudador es insuficiente; hoy debe ser coordinador, promotor, facilitador, orien tador. N o es suficiente su rol de adm inistrador, hoy debe ser conductor de los destinos de su com unidad, y para eso debe ser planificador y estratega.
Los territorios y sus com unidades, los m unicipios, buscan su progreso por vía de la competencia, m ultiplicando fortalezas y resolviendo debilidades, apro vechando oportunidades y asum iendo riesgos. Y en este proceso, las ventajas
1. Secretario de Extensión de la Universidad Nacional de La Plata, experto en planificación estratégica orientada al desarrollo regional
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com petitivas ya no son solo la accesibilidad, la cercanía a los grandes centros de consum o o u na g ran o bra de in fraestructura, son las que u n a co m u n id ad es capaz de generar, com o la organización, el conocim iento, la calidad, la creativi dad, la investigación, la in fo rm ació n y h a sta la id en tid ad (p o r eso de que lo irrepetible no tiene competencia).
Es fundam ental el desarrollo de nuevas herram ientas para asum ir estos nue vos desafíos: Hoy, sin información, sin tecnología y sin profesionalism o es cada vez m ás difícil conducir los destinos de un pueblo. E l oficio y la intuición son necesarios y m uy útiles, pero insuficientes, y adquirir estas nuevas cualidades requiere nuevos esfuerzos, ayuda, herram ientas y el trabajo com prom etido en ese rum bo de cada uno de los sectores que conviven en una com unidad.
“El progreso” de una com unidad es un fenóm eno com plejo, donde actúan y se articulan una serie de factores de los m ás diversos, y es necesario reconocer esa co m plejidad p a ra p o d e r incidir p o sitiv am en te en él. Y es p or eso que la planificación de estrategias m unicipales y regionales apuntadas a alcanzarlo, se afianzan com o el proceso com pleto y dinám ico que prevé los problem as del futuro y las o p ortunidades de progreso de una co m unidad en fu n ción de un conocim iento preciso del estado actual y anterior de situación, de su contexto, de la dinám ica de las proyecciones y tendencias, de las dificultades a superar y de las ventajas a ampliar.
Sin em bargo, es m ucho lo que hay que hacer para que la calidad de vida de la gente m ejore y p ara que todos tengam os la oportunidad de progresar, pero creo que no hay nada que tenga m ás fuerza que una idea a la que le llegó la hora y todo indica que ésta, es la hora de los m unicipios.
EL ROL DEL MUNICIPIO Y LAS ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO LOCAL
¿Por qué tiene particular vigencia e im portancia la discusión sobre el rol del m unicipio y su participación en una estrategia de desarrollo local, si son tem as que siem pre estuvieron presentes en la realidad nacional ? Por diversas razones. Por lo m enos dos son claras y visibles:
Io El contexto cambió. El m undo y el país com ponen un nuevo escenario. La econom ía se globalizó y esto significa que hoy el entorno para una empresa, por m ás chica que sea, es el m undo, esa es la dim ensión de su m ercado, y de sus posibilidades creativas y tecnológicas. Y los vínculos entre los territorios se horizontalizaron; es decir, se relativizaron las fronteras. E sto significa que las relaciones jerárquicas y ordenadas del país, las provincias y los m unicipios tam bién se relativizaron y no se reconocen estructuras políticas de lím ites. L a de pendencia ya no es sustituida por la independencia sino por la interdependencia. E n el m undo, la c a íd a del M uro de B erlín sim bolizó el fin de una era y el
triunfo de un sistema: el capitalista. En él, las corporaciones encam an el paradig m a del poder, para ellas, justam ente, el territorio no tiene fronteras, es horizon tal, el escenario es universal, global, y las com unidades se leen y valoran com o mercados. El poder económ ico relativiza al poder político, desde las ya clásicas petroleras o autom otrices repartiéndose y com pitiendo por el m ercado de un producto, h asta los m ás nuevos hiperm ercados luchando por acaparar casi to das los negocios en un am plio segm ento de consum o.
2o E n el ran king top de las preo cu p acio n es de la gente, algunos factores cam biaron de posición. El acceso a los servicios básicos de infraestructura como reclam o social, sin dejai' de ser m uy im portante, es superado por la incertidum bre en el futuro. L a falta de inserción y progreso individual, por la dem anda de trabajo, el fu tu ro de los hijos, la falta de oportunidades, y la distancia entre lo que el individuo ofrece y el m ercado demanda. Las preocupaciones sociales del individuo son superadas por las preocupaciones individuales de la sociedad.
L a consecuencia, en el caso de los m unicipios, ha sido una m últiple crisis. C risis territorial (por no saber si está incluido del lado de los prósperos en un plan m ayor); crisis de m edios o recursos (no sólo por la falta de autonom ía local necesaria p ara generarlos, sino por la terrible brecha entre el costo y la dem an da); y crisis de com petencias (los roles son aún m ás que los que suponían tener). El m unicipio debe, entonces, asum ir un rol acorde a las dem andas del nuevo escenario, que se sum e a sus obligaciones clásicas: prestador de ciertos servi cios, hacedor de algunas obras, asistente en la em ergencia, controlador de cier tas conductas y recaudador p ara hacer todo eso.
A hora debe adem ás ser coordinador de acciones públicas y privadas; orien tador de inquietudes para el crecim iento \ promotor del desarrollo local y fa ci litador de las iniciativas para el progreso.
El cam bio de contexto y de prioridades en las dem andas y preocupaciones de la gente ex ig en que y a no sea sólo un administrador, ahora debe ser un conductor de los destinos de su com unidad. Parafraseando a Peter D rucker en sus reflexiones sobre el gobierno m unicipal en EE.U U ., es necesario un gobier no m unicipal que gobierne, no sólo un gobierno que haga o adm inistre, sino un gobierno m unicipal que gobierne.
Pero p a ra esto n e c esita co n tar con un plan, y con una estrategia p a ra lle varlo adelante, es decir que el m unicipio para poder conducir, debe ser prim ero planificador y estratega, la planificación estratég ica para el desarrollo local
adquiere un valor instrumental decisivo.
A l modelo lo condiciona el contexto. En este escenario globalizado, con una
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estructura corporativa que pretende el dom inio absoluto de los m ercados y con una fuerte horizontalización de las relaciones poítico-territoriales, los intereses locales se defienden p o r v ía de la c o m p eten cia y la o p o rtu n id a d de progreso debe b u scarse po r ese m edio. Y p ara que un territo rio sea co m p e titiv o debe evaluar y conocer fortalezas y debilidades, oportunidades y riesgos (cuáles son sus ventajas co m p arativas, sus desventajas, en qué d ebe co m petir, qué debe m ejo rar p ara acrecentar sus p osibilidades en esa com petencia, cuáles son las dificultades que debe sortear y cuál es la calidad am biental aspirada, posible y adecuada p ara brindarle a la com unidad, p ara consolidarse y p ara crecer).
Y las ventajas competitivas hoy no se cim entan sólo en los recursos naturales, sino en aquellos generados por una sociedad com o la organización, la identidad (porque lo irrepetible no tiene com petencia), la inform ación, la investigación, la capacitación, la calidad o la creatividad.
E l diseño de una estrategia de desarrollo local com prende no sólo al creci m iento económ ico (estrategia instrum ental al servicio de la sociedad para m ejo rar su calidad de vida), sino y fundam entalm ente al soporte ambiental sobre el que se asienta esa estructura económ ica, y el medio social al que sirve, o debe ría servir y que conform a la oferta del territorio.
P ara alcanzar las m etas propuestas y consolidarlas, es n ecesario entonces, prim ero tener un conocim iento preciso de la realidad am biental, social y econó m ica de nuestro territorio y de su com unidad; saber cóm o es hoy, esa com uni dad que integram os.
Esto significa saber desde cóm o se distribuye y evoluciona la población y la vivienda en cada m an zan a de la ciudad, cóm o se co n form an sus barrios, qué prioridades tienen y a qué ritm o crecen, la d isp o n ib ilid ad y v a lo r de la tierra urbana y rural, la cantidad y localización de gente con y sin cada servicio básico de infraestructura en cada barrio, la asistencia y deserción en c ad a estab leci m iento educativo, la cobertura social y asistencial, el estado alim entario de la población (fundam entalm ente en edad escolar), la identificación dom iciliaria de la mortalidad infantil, la localización de robos y accidentes identificando los luga res m ás inseguros o peligrosos, hasta la localización del com ercio y de los servi cios, la identificación de la sobreoferta o suboferta de cada actividad y en cada barrio en función de la población que lo conforma, la identificación, dimensionado y localización de la actividad industrial, los em pleos que genera, los insum os que requiere, las p erspectivas, dificultades y dem andas del sector, la o ferta y las oportunidades del contexto, los usos rurales y la calidad de la tierra, la infraes tructura que ofrece nuestro cam po para el desarrollo, las actividades agropecuarias com plem entarias del desarrollo industrial local, las consolidadas y aquellas en crecim iento o con posibilidades, y así determ inar cóm o se conform a y evolucio na el P B G del territorio, cóm o se distribuyen las actividades de la población y
cuáles son los niveles de desocupación y precarización laboral. E sta inform a ción, así com o las m ediciones de su evolución, deberá publicarse y difundirse, dándole a la co m unidad los elem entos concretos sobre los que deberá fu nda mentar su aporte. A la som bra de la desinform ación, el Estado m uchas veces fue cómplice de privilegios políticos, sociales y económicos.
El segundo paso, p o r dos razones fu n d am entales, es saber qué quiere ser ese territorio y esa comunidad. Porque sin participación, consenso y concertación no es posible im plem entar una estrategia que involucra a toda la com unidad y porque el objetivo no es construirle el bienestar a la gente, sino generar el am biente que dé la posibilidad para que la propia gente lo construya.
Pero es responsabilidad del Estado m unicipal alentar esta discusión de obje tivos y prioridades, sobre la base de lo qué puede ser esa com unidad. Su actitud responsable debe ser contribuir a construir una utopía alcanzable. Para ello el conocim iento de las posibilidades propias y del contexto son patrones ineludi bles. Ya no es suficiente el oficio y la intuición (aunque siempre serán una venta ja).
El tercer paso es por fin el de la planificación estratégica, el de identificar el cam ino m ás corto para alcanzar los objetivos planteados; es decir, el diseño de la estrategia para conseguir el progreso aspirado, pero desde un conocim iento preciso de la realidad local y de las aspiraciones de la gente.
El futuro se com pone de la continuación de las tendencias, m ás las sorpresas o eventos fuera de control (desarrollo tecnológicos, fenóm enos naturales, acci dentes), m ás el ejercicio de acciones hum anas o cam bio de políticas (Selw yn Enzer).
L as ten d en cias son las que p odem os analizar y sobre las que es p o sible proyectarse, las sorpresas son las que no p o dem os p rev er pero debem os ser capaces de asim ilar m odificando la estrategia pero no los objetivos, y las políti cas son las que debem os discutir para que el proceso sea previsible y posible pero básicam ente confiable y creíble.
U na estrategia de desarrollo local, entonces, es el diseño de ese cam ino m ás corto y la selección del vehículo m ás eficaz p ara que lleve a una C om unidad desde un presente insatisfecho a un futuro con m ayores posibilidades de progre so. Pero sólo la com unidad com o conjunto podrá alcanzarlo, y de eso se trata
LA NECESIDAD DE DEFINIR UN ROL PARA EL TERRITORIO LOCAL
Fernando Tauber
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desarrollo regional que apunte al equilibrio territorial, al aprovecham iento pleno del m aterial propio, y al increm ento del atractivo y la com petitividad de la re gión.
C reem os, por lo tanto, que el fenòm eno del desarrollo regional se basa en la com petitividad econòm ica, social y am bientai del territorio, corno base politica sobre la que se su stenta la in m en sa p irám id e n acional, p ero c o m o p iez a que debe ten er idénticas oportunidades en el e squem a cad a vez m ás h orizontal y globalizante que propone el contexto económ ico m undial.
E n esencia, es con esta conv icció n con la que debe b u scarse el desarrollo local y regional, con eficiencia y eficacia en la asignación de los recursos públi cos y privados, con e q u id ad en la d istrib u ció n de la riq u e z a g en e ra d a y su reinversión, y en un m arco de equilibrio m edioambiental, com o m eta síntesis que le da razón de ser a la búsqueda.
Las posibilidades de éxito en lograr un m ayor desarrollo local se basan en la generación y sostenim iento de ventajas com petitivas, lo que se logra con el es fuerzo corresponsable entre el sector público y el privado, orientados a optimizar la utilización del propio potencial del territorio, y sum ando una participación de recursos e im pulsos externos n ecesaria de ser co n d icionada p o r los intereses locales.
Y las ventajas com petitivas hoy no se cim entan sólo en recursos naturales y grandes obras, sino en aquellos recursos generados p o r una sociedad, com o la organización, la identidad, la inform ación, la investigación, la capacitación, la calidad o la creatividad.
El conocim iento pasó a ser la fuente de ventajas com petitivas sustentables m ás im portante p a ra el p rogreso. P ara el p ro p io B an co M u n d ial h ay cuatro tipos de capitales del territorio: los activos naturales, los activos producidos, las instituciones que le perm iten funcionar' a la sociedad y el capital hum ano capaci tado.
L a evaluación y m antenim iento de las ventajas com petitivas locales dem os trarán la necesidad de llevar adelante un proceso de carácter sistèm ico, conti nuo y corresponsable entre los distintos factores públicos y privados, poniendo de relieve la im p o rtan cia de aplicar las técnicas de la p lan ificació n y gestión estratégica al sistem a regional; entendiéndolo com o una unidad estratégica inte gral de desarrollo.
L os gobernantes y las instituciones locales desem peñan un rol ineludible e indelegable y cada vez m ás im portante en el proceso de desarrollo regional y local. P or un lado, y com o siem pre, com o receptores y responsables de la
res-puesta a las dem andas y presiones por necesidades y expectativas insatisfechas de cada uno de los sectores de la com unidad; y, p o r otro, com o im pulsores, coordinadores, estim uladores y orientadores en la form ación de una nueva cul tura que se c o m p re n d a y use com o un sistem a del que fo rm a parte y del que debe form ar parte.
Es así que deben ser los m unicipios de cada región los que deben ser capa ces de ejercer un liderazgo estratégico que las orienten hacia un escenario com petitivo, y a fav o re c er incluso la c o m p eten cia d entro de las m ism as. S erá la potencia que se le dé a esta decisión política de la conducción la que garantice efectivam ente este m odelo. E sta actitud debe tener un correlato en la organiza ción del territorio, donde la necesaria búsqueda de flexibilidad, eficiencia y efi cacia, tanto en la esfera pública com o en la privada, debiera traducirse en una integración arm ónica y controlada de las actividades.
L a im agen a construir y consolidar es la de partidos m odernos, articulados en lo adm inistrativo, social, espacial y productivo, con canales claros de participa ción que p o ten cien el crecim ien to económ ico con e q uidad y sustentabilidad ambiental.
La com unidad local deberá identificar y potenciar los factores que debe m e jorar y explotar para poder desarrollarse y ser com petitiva, no obstante, a algu nos es necesario prom overlos siem pre. Tal el caso de los elem entales com o la salud de la p o b lación, su educación, su seguridad, su derecho a los servicios básicos, a la v iv ien d a o al trabajo; o de los específicos com o la calid ad de su estructura cultural, la excelencia del conocim iento que se genera en ella, la gene ración y m antenim iento de una fuerte rivalidad com petitiva interna en la búsque da de la excelencia, o la adecuada localización y concentración geográfica de las actividades que garanticen no sólo efectos com plem entarios y solidarios de cre cimiento, sino una adecuada calidad ambiental del contexto.
Pero en los factores que dependen de un m ayor esfuerzo privado, la m ayoría de las com unidades locales no podrán ser com petitivas en un gran núm ero, sino sólo en aquellos donde la dinám ica propia es relativam ente superior y para los que la región resulta m ás estimulante. Es por eso que su identificación adquiere prioridad estratégica.
El gobierno local debe proporcionar un contexto en el que cualquier sector pueda prosperar, si afronta su responsabilidad, si se capacita, se m uestra inno vador y co n sig u e m ejorar. Es decir que debe ofrecer aquello que hace m ás atractiva la ciudad para vivir e invertir (infraestructura de soporte de la actividad regional, equipam iento social y vivienda); la form ación y acumulación de cono cimientos tradicionales e innovadores que valoricen los recursos hum anos loca les; una adm inistración pública eficiente, un adecuado sistem a financiero para
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los em prendim ientos privados, pero tam bién públicos y una gestión eficaz para el m ejoram iento de la calidad ambiental.
Este escenario prospectivo deseado, debe ser el producto de haber identifi cado los factores favorables y adversos (oportunidades y riesgos), las fortalezas y debilidades, y fundam entalm ente las prioridades en un necesario y perm anente diagnóstico, debería contener el posicionam iento y la «especialización» querible y factible del m unicipio y su región; la estructuración regional que le garantice poder desarrollarse y com petir (o com petir y desarrollarse), pero que le sum i nistre el diseño del proceso evolutivo ideado para la m ejora de la competitividad, y de las m ejoras producto de la com petitividad.
Esta últim a debiera leerse, por lo m enos, en crecim iento del em pleo y calidad del m ism o (m edida en térm inos de renta, cobertura social y continuidad); en niveles de reinversión local y captación de inversiones externas al m edio, que reinviertan y em pleen en el propio medio; en m ejoram iento de la calidad am bien tal (servicios de infraestructura, accesibilidad y com unicación, dism inución de la contam inación y aum ento de la higiene urbana y suburbana, etc.); y en m ejora m iento de los indicadores sociales con que se m iden las grandes responsabilida des elem entales del E stado (vivienda propia, educación, salud, seguridad, N e cesidades Básicas Insatisfechas -N BI-, etc.).
Esto sugiere un planeam iento básico consistente en que aquellos factores que son significativos e irrenunciables para la solución del problem a global se definan a priori, dejando el resto dentro del cam po de la flexibilidad y la responsabilidad autónoma.
Para esto es necesario preguntarse (y responderse), dónde estam os (diag nóstico); hacia dónde querem os ir (objetivos); cóm o podem os llegar (estrategia) y qué hacem os para llegar (gestión, creatividad y participación corresponsable y consensuada).
R esponder estas preguntas es la prim era resp o n sabilidad del gobierno (en realidad, en cualquiera de sus niveles), la siguiente es ayudar a la com unidad a funcionar sobre la base y con el m odelo propuesto, pero adem ás, coordinando, im pulsando, orientando, capacitando, y perfeccionando las variables.
Es imprescindible contar con estos elem entos para la planificación de estrate gias que identifiquen el camino m ás corto que nos perm ita alcanzar los objetivos planteados. C om o y a se enunciara, el diseño de la estrategia para conseguir el progreso aspirado debe fundarse en un conocim iento preciso de la realidad local y de las aspiraciones de la gente.
ENFOQUE SISTÈMICO DEL DESARROLLO MUNICIPAL Fernando Tauber
El rol del Estado m unicipal estuvo relegado, hasta ahora, a un segundo orden y no existió una participación clave del m ism o en la form ulación de políticas indicativas locales y regionales, y m enos aún en la planificación de estrategias de desarrollo. Sin em bargo, los profundos cam bios en el contexto nacional y m un dial, le e xigen que asum a, po r la necesidad de su gente, el rol de protagonista principal en la construcción de su futuro. Pero p ara esto, reitero, es necesario tener objetivos claros y prioridades com partidas po r una com unidad com pro m etida, y ser capaces de diseñar e im plem entar estrategias eficaces para poder alcanzar esos objetivos, pred isp o n ien d o sus m ás variados p rogram as en ese sentido, com o por ejemplo:
• C ontar con sistem as de inform ación estadística propios, confiables y p er m anentem ente actualizados, que perm itan seguir la evolución sectorial y locali zada de la com unidad en la disponibilidad y calidad de los servicios públicos de infraestructura, en la calidad am biental y de los servicios sociales com o la edu cación, la seguridad o la salud, en el crecim iento arm ónico de la ciudad y en la localización de la población, el déficit de la vivienda y la disponibilidad y valor de la tierra vacante, en la econom ía local y regional contem plando todos sus aspec tos, el d inam ism o en la evolución del PB I local, la calidad de la ocupación, la desocupación, los procesos de inversión y el com portam iento de las variables m acroeconóm icas y m acrosociales con incidencia en el desarrollo local.
• C o n tar con consejos vecinales u organizaciones representativas y parti- cipativas p o r barrios específicos o agrupación de barrios, que fortalezcan los vínculos con el m unicipio, fijen sus prioridades y controlen la eficacia de los servicios públicos y su propia calidad de vida.
• C ontar con un program a de inversiones públicas en obras básicas y m ante nimiento de: desagües pluviales y cloacales, agua corriente, gas, calles pavim en tadas, sem aforización y señalización, alum brado público, arbolado urbano y es pacios públicos, etc. ordenado en prioridades por el beneficio social que gene ran, m edido o en cantidad de beneficiarios directos o en beneficio integral para la com unidad (obras troncales, etc.) y evaluado en la disposición y posibilidad de la propia com unidad para afrontarlo.
• C o n tar con u na estrategia de m ejoram iento am biental que contem ple: el ordenam iento territorial, el control del crecim iento urbano y la zonificación del uso de la tierra, en particular la actividad industrial; la higiene urbana, el trata m iento y disposición final de los efluentes cloacales y de los residuos sólidos dom iciliarios e industriales, con control de la contam inación sonora y atm osféri ca, líquida y sólida y el reciclaje y reutilización de los recursos; una estructura equilibrada de áreas verdes y recreativas; el m anejo de las cuencas hidrográficas
y el control de las actividades extractivas.
• C ontar con program as de ordenam iento y control de la circulación vial y del tránsito que contem plen la inform ación accidentológica (localización, tipo de ve hículos, circunstancias y causas, etc.) estableciendo las tendencias de riesgo, la inadecuada utilización de la infraestructura vial y las m edidas y obras p ara su optim ización (educación, señalización, sem aforización, ilum inación, dársenas, pavim entos, etc.) y las pautas am bientales perseguidas (contam inación sonora, gaseosa, etc.)
• C ontar, en aquellas com unidades donde su crecim iento lo exija, con p ro gram as de planificación y control del transporte público que contem plen las es trategias locales de desarrollo urbano y de relaciones, la c o n su lta perm anente (encuestas de ascenso y descenso, de origen y destino, etc.), el efectivo cum pli m iento de las frecuencias y u na tarifa rigurosam ente relacionada a los costos y con un beneficio preestablecido.
• C ontar con program as de asistencia a la m inoridad, la tercera edad, la m u jer, la juventud y el deporte (calendario deportivo local e integración de la infra
estructura deportiva local para su m ejor uso integral).
• C ontar con un plan de atención prim aria de la salud articulado y con finan- ciamiento compartido de provincia y nación, con program as preventivos de aten ción m aterno-infantil, nutricio n al y de vacu n ació n que p e rm ita n red u cir los indicadores de mortalidad infantil, desnutrición y enfermedades inmunoprevenibles.
• Contar con program as de seguim iento de la actividad educativa que identi fiquen las necesidades educativas insatisfechas de la com unidad local y prom ue van y ejecuten acciones orientadas a satisfacerlas; que establezcan m ecanism os de incentivo con recom pensa económ ica al m érito po r escuela (la com petencia entre equipos estim ula la creatividad), que posibiliten convenios con sistem as educativos de otros países para la investigación regional, intercambio de aurículas y program as de becas; que em prendan acciones com plem entarias para la aten ción de niños desertores de la educación fo rm al, q ue in ce n tiv e n y apoyen la capacitación de los jóvenes m ás destacados de la com unidad, que prom uevan la capacitación en inform ática, en m anejo em presario y en inglés al m enos en los años avanzados del ciclo m edio, que identifiquen las n ecesidades de m ejora miento y crecimiento de la infraestructura física educativa. Si no mejoramos nuestra form ación en todos los niveles, el desem pleo crónico quedará consolidado por barreras sociales, pero fundam entalm ente educativas.
• C ontar con program as de valorización cultural con prom oción de la activi dad y crítica cultural: cinem atográfica (videoteca popular), teatral, p o r talleres literarios, conferencias, etc.; contando con un canal de cable o espacio en algu-Enfoque sistèmico
del desarrollo municipal
no, en F M y A M , con p ro d u cció n p ro p ia de program as, con coop eració n de otras instituciones nacionales y extranjeras p ara el intercam bio y la actividad conjunta con un concepto integrador que prom ueva la creatividad local.
• C o n ta r con pro g ram as de control de la seguridad p ú b lica b asados en el seguim iento de la evolución y localización de los delitos que priorice las zonas o barrios de m ayor riesgo.
• C o n ta r con u n a estrategias sustentable de crecim iento e conóm ico sobre bases sólidas de com petitividad y eficiencia en el m arco de una distribución es pacial del ingreso m ás equitativa. El m unicipio debe plantearse una política de reactivación económ ica y de creación de em pleo, por una parte acentuando las formas tradicionales:
— Infraestructura de acom pañam iento — Política fiscal crediticia
— P rom oción de obras y servicios generadores de em pleo — M odernización de las norm as de uso del suelo urbano y rural — A sistencia al desam parado
Pero p o r otra buscando nuevas form as de intervención como:
• L a c o m p ra de terrenos o de em presas que luego se ceden a privados, posibilitando el continente adecuado para el agrupam iento com petitivo de sec tores económ icos afines y solidarios.
• L a creación de em presas de transición que ayude la supervivencia de em presas en crisis
• E l apoyo a iniciativas cooperativas o sem ejantes
• L a creación de organism os de inform ación y asesoram iento
• L a form ación de los actores económ icos privados, capacitando los recur sos hum anos regionales, m oldeando em prendedores y seduciendo recursos ex ternos
• El ordenam iento y prom oción de las actividades económ icas
•L a prom oción cultural e internacional de la ciudad o región, im prim iéndole una m arca local con identidad propia y jerarquizada.
L as técnicas de m arketing pasan a ay udar a la planificación del desarrollo territorial. L a prom oción del territorio y de sus productos, y su proyección inclu so internacional, constituyen una cuestión de vital im portancia para el desarrollo local y regional. D e hecho, el m arketing urbano y regional es actualm ente uno de los principales cam pos de concertación público-privada.
• C ontar con una estructura institucional integrada y perdurable para la pro ducción y el com ercio (exterior e interior) con el objeto de:
• C o n ta r con una m ay o r p articip ació n del m unicipio en los destinos de la región, buscando m ecanism os de cooperación financiera pública o privada, na cional o internacional (inversiones directas, joint-ventures, etc.);
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