El proceso de innovación en el Grupo Empresarial LABIOFAM: Un Modelo de
Gestión
The innovation process in the LABIOFAM Entrepreneurial Group: A Management Model
Yania González Amores1, José Lavandero García2
1 Grupo Empresarial LABIOFAM
2 Universidad Tecnológica de La Habana “José Antonio Echeverría”, La Habana, Cuba
Datos de los autores:
1
Ing., Grupo Empresarial LABIOFAM, [email protected], Teléfono: 768496335 y 053026207 2 Dr. C., Profesor titular, Universidad Tecnológica de La Habana “José Antonio Echeverría”, La Habana,
Cuba, Correo electrónico: [email protected], Teléfono: 72663533 y 058127167
RESUMEN
Introducción: La globalización económica, la expansión de los mercados, la lucha hegemónica
entre las grandes economías y la necesidad de ser más competitivos han convertido a la
innovación en un factor vital y núcleo de las estrategias de empresas, regiones y países para
lograr un valor añadido y garantizar la supervivencia y la competitividad en mercados cada vez
más exigentes y globales. La asimilación y generación de la innovación es uno de los factores
que contribuye a promover cambios en las organizaciones.
Objetivo: Diseñar un Modelo de Gestión de la Innovación que contribuya a la mejora del
proceso y la obtención de resultados superiores en la organización.
Métodos: Se realizó un diagnóstico de la actividad de innovación. Se encuestaron 20 directivos
y 14 especialistas en el Grupo Empresarial LABIOFAM. Se aplicó una guía Integrada de
Innovación.
Resultados: El diagnóstico realizado permitió identificar las principales fortalezas y debilidades
del proceso de innovación y en base a este resultado se determinaron las ocho variables del
modelo que se propone: Efectividad de la Estrategia (EE), Gestión de los Recursos (GR),
Vigilancia del Entorno (VE), Investigación y Desarrollo (I+D), Diseño del Producto (DP),
Eficiencia Operacional (EO), Eficiencia Comercial (EC) y Medición de los Resultados (MR)
Conclusiones: El Modelo de Gestión de la Innovación, que se propone, se ajusta a las
necesidades y requerimientos propios de esta forma de organización empresarial que permitirá
la mejora del proceso de innovación, a través de las acciones que deberán emprenderse para
garantizar el desarrollo sostenible de la organización.
PALABRAS CLAVE: proceso de innovación; modelo de gestión de la innovación; organización
ABSTRACT
Introduction: Economic globalization, the expansion of markets, the hegemonic struggle
between major economies and the need to be more competitive have turned innovation into a
vital factor and core of the strategies of companies, regions and countries to achieve a value
added and guarantee survival and competitiveness in increasingly demanding and global
markets. The assimilation and generation of innovation is one of the factors that contribute to
promoting changes in organizations.
Objective: Design an Innovation Management Model that contributes to improving the process
and obtaining superior results in the organization.
Methods: A diagnosis of the innovation activity was made. 20 managers and 14 specialists were
surveyed in the LABIOFAM Business Group. An Integrated Innovation Guide was applied.
Results: The diagnosis made allowed to identify the main strengths and weaknesses of the
innovation process and based on this result, the eight variables of the proposed model were
determined: Effectiveness of the Strategy (EE), Resource Management (GR), Surveillance of the
Environment (VE), Research and Development (R & D), Product Design (DP), Operational
Efficiency (EO), Commercial Efficiency (EC) and Measurement of Results (MR).
Conclusions: The Innovation Management Model that is proposed is adjusted to the needs and
requirements of this form of business organization that will allow the improvement of the
innovation process, through the actions that must be undertaken to guarantee the sustainable
development of the organization.
KEYWORDS: innovation process; innovation management model; business organization;
competitiveness; change.
RECIBIDO: 2 de febrero de 2018
ACEPTADO: 21 de Abril de 2018
INTRODUCCIÓN
El ritmo y alcance de los cambios que se están produciendo en las organizaciones
empresariales y en los procesos que desarrollan no tienen precedentes históricos. La
globalización de los mercados y la competencia, los avances tecnológicos y el aumento de las
exigencias de los consumidores, suponen la reducción de los ciclos de desarrollo y la
introducción de nuevos productos con mayor premura.
En el contexto actual, incierto y cambiante, es importante que las organizaciones empresariales
es fundamental adoptar una estrategia empresarial basada en la mejora continua. Lograr
innovar de forma eficiente, es ofrecer al mercado nuevos productos y/o servicios que se
adapten a las necesidades reales percibidas por los clientes, mejores que las alternativas
ofrecidas por los competidores. La innovación en la actualidad, se convierte en una de las
estrategias empresariales más efectivas para obtener un valor añadido y garantizar la
supervivencia y la competitividad en mercados cada vez más exigentes y globales.
Autores como, Blanco & Gutiérrez, 2015; Carralero, Tamayo, Vilariño, & Ruiz, 2015; Castellacci
& Natera, 2013 y Stable, 2012 en sus investigaciones sobre la gestión de la innovación en las
empresas estatales cubanas hacen un análisis de actualidad, en el cual refieren estudios sobre
la innovación orientados al sector empresarial cubano donde reflejan las carencias de
estrategias de innovación articuladas con los objetivos y estrategias empresariales. Señalan
dentro de los principales problemas: el poco acceso a la información científica y tecnológica
actualizada, los débiles vínculos con las universidades y los centros de investigación.
En estudios realizados por Amorós & Tippelt, 2012; Buesa & Gutiérrez, 2016; Díaz, 2012;
Miralles, Maquilón, & Pina, 2012; Zubillaga y Huerta, & Cordero, 2017, se identificaron las
siguientes dificultades en las organizaciones empresariales cubanas: el pobre financiamiento
destinado a la innovación es menor de un 15%, la resistencia al cambio en las propias
organizaciones y el exceso de centralización, que ha limitado históricamente la iniciativa y
autonomía de la empresa estatal socialista cubana.
Asimismo, Blanco & Gutiérrez, 2015; señalaron como limitantes para el desarrollo de la
innovación empresarial: la existencia de tecnologías obsoletas, los problemas de gestión y
planificación en la cadena de suministros, el poco nivel de interacción con proveedores y
clientes, la escasa vigilancia tecnológica, las políticas deficientes de motivación e incentivos a
los recursos humanos para la innovación, la existencia de ambientes organizacionales poco
aptos para la innovación y la falta de cultura innovadora.
Uno de los procesos que constituye un eslabón fundamental en el Grupo Empresarial
LABIOFAM, es el proceso de innovación. A partir del intercambio con expertos en la temática y
la revisión de los informes de balances relacionados con el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, se identificaron como principales deficiencias: escasa actividad de inteligencia
científica, falta de información sobre el mercado y dificultades para cerrar el ciclo de I+D+i.
Estas insuficiencias limitan la incorporación de productos como resultado de la gestión de la
innovación en la cartera de productos de la organización.
El objetivo de este trabajo fue diseñar un Modelo de Gestión de la Innovación que contribuya a
MÉTODOS
Para desarrollar esta investigación se aplicaron los siguientes métodos:
Se realizó el diagnóstico del estado actual del proceso de innovación en el Grupo
Empresarial LABIOFAM, fue seleccionada la Guía Integrada de Innovación de la Dra.C.
Mercedes Delgado Fernández, por ser un diagnóstico integrado que permite la valoración de
las debilidades identificadas, además de ser aplicada en empresas cubanas, donde se
obtienen buenos resultados de análisis. (Delgado, 2013).
Los elementos de la guía que se tuvieron en cuenta en este diagnóstico y que se le aplicó a
la muestra (14 participantes) seleccionada anteriormente, se relacionan a continuación: Encuesta de innovación (Estrategias genéricas, objetivos de la actividad innovadora, fuentes
de ideas innovadoras, factores que obstaculizan la innovación)
Test de innovación empresarial (Estrategia de la organización, despliegue de la estrategia de
innovación, cultura y resultados de innovación, innovación en la cadena de valor)
Encuesta de competencias (Competencias del mercado, tecnológicas e integradas,
turbulencia del mercado y tecnológicas, ejecución de la empresa). Se entrevistaron 20
miembros del Consejo de Dirección del Grupo Empresarial LABIOFAM y 14 especialistas
directamente relacionados con la actividad de I+D+i. El tamaño de muestras se determinó
con un nivel de confianza del 95% y una precisión del 10%, con el empleo del software
sample.exe
A partir del procesamiento de los datos recogidos de la Guía Integrada de Innovación en el
programa MINITAB 16 y la determinación de la media y mediana para cada aspecto en
estudio, se realizó una evaluación de los resultados. A partir de este análisis, se identificaron
las principales fortalezas y debilidades del proceso de innovación.
Se diseñó un Modelo de Gestión de la Innovación para desarrollar productos innovadores y
mejorar los resultados de la organización
Se determinaron las variables que componen el modelo.
RESULTADOS
Encuesta de innovación
1. Estrategias Genéricas.
Se efectuó un análisis de las 10 estrategias genéricas que pueden estar presentes en el
Grupo Empresarial LABIOFAM, se identificaron las estrategias genéricas de:
Este resultado se relaciona con los objetivos estratégicos de la organización, la
optimización de la gestión del ciclo completo de la cadena de productos que garanticen
productos con un índice de eficacia elevado y la introducción de mejoras tecnológicas para
la obtención de productos que cumplan los estándares de calidad internacional. La
diversificación se asocia a la producción de una amplia gama de productos para uso
veterinario, humano y para la agricultura con el fin de garantizar la salud de la masa
ganadera en Cuba, sustituir el empleo de productos químicos agrícolas y en beneficio de la
salud humana, así como para la sustitución de importaciones.
En segundo lugar, de importancia fueron consideradas las estrategias de Expansión,
Diferenciación e Innovación, (valores de 3 medianas).
2. Objetivos de la Innovación
Según, el grado de importancia donde cinco es el más importante, se identificaron como
objetivos de la actividad innovadora (valores entre 4 y 5, mediana), los relacionados con:
reemplazo de productos en declive, extender la gama de productos, mejorar la calidad de
los productos, crecer en la participación en los mercados y mejorar la flexibilidad de la
producción.
Todo lo anterior se corresponde con las estrategias genéricas identificadas para lo cual estos
objetivos complementan su desarrollo, así como con los objetivos estratégicos de la
organización de consolidar el mercado actual y expansión a otros mercados, donde es de
primera importancia la calidad de los productos y una elevada profesionalidad y excelencia
de los servicios técnicos asociados.
3. Fuentes de Ideas Innovadoras
Los encuestados identifican como fuentes de ideas innovadoras (valores entre 4 y 5,
mediana) fundamentalmente: la actividad interna de I+D de la organización, el propio
desarrollo del proceso de producción, las actividades de capacitación, la participación en
Ferias y Eventos y los Fórum de Ciencia y Técnica.
Ello puede explicarse a partir de que la organización genera la mayor parte de sus
productos y servicios mediante su propia actividad de I+D, pues esta organización cierra su
ciclo de Investigación-Desarrollo-Producción-Comercialización. Además, posee una fuerte
actividad de capacitación que le permite elevar el nivel profesional y de especialización, así
como la gestión del conocimiento creado. Por último, el trabajo que se realiza en los Fórum
de Ciencia y Técnica logra un aprovechamiento de la máxima creatividad de los
trabajadores donde se trazan pautas para darle seguimiento a las ideas innovadoras, y
4. Factores que obstaculizan la Innovación
Los factores que obstaculizan la innovación, desde las perspectivas de los encuestados,
están concentrados fundamentalmente (con valores entre 4 y 5 mediana) en la falta de
información sobre el mercado, dificultad para adquirir recursos y dificultad de cerrar el ciclo
de I+D+i.
Estos resultados se deben a que es limitado el acceso sistemático y profundo a las redes
como vía de estar al tanto de los cambios que se introducen en el comercio de los bienes
que están en nuestra cartera de negocios, a que existe una débil retroalimentación de los
clientes y proveedores, así como no se explota en toda su magnitud la vigilancia y
prospectiva tecnológica ya que es limitada la captación de la información del exterior sobre
ciencia y tecnología.
Además, se dificulta cerrar el ciclo de I+D+i, fundamentalmente en el inicio de los
proyectos, al presentar dificultades con los recursos (materias primas) debido a que existe
una dependencia de la importación de las mismas y del equipamiento para el desarrollo del
proceso.
Test de Innovación Empresarial
Para evaluar los resultados de Test de Innovación Empresarial se analizaron las respuestas
dadas por los encuestados a cada uno de los aspectos contenidos, así como el porciento de
respuestas positivas calculado. Estos resultados se pueden observar en la tabla siguiente:
Tabla 1: Resultados de Test de Innovación Empresarial
No Aspectos Evaluados Total de
Aspectos
Si No % Si
1 Estrategias de Organización 4 3 1 75
2 Despliegue de la Estrategia de Innovación 4 3 1 75
3 Cultura de la Innovación 4 4 - 100
4 Innovación de la Cadena de Valor 6 2 4 33
5 Resultado innovación 2 1 1 50
Total 20 13 7 65
Fuente: Elaboración propia
Como se pudo apreciar, el test obtuvo una evaluación general de Bien (13 respuestas positivas)
que equivale al 65 %, observándose la necesidad de esta organización de innovar, se
evidencia en su estrategia empresarial que tienen en cuenta la innovación y la considera un
factor clave de éxito, dedicándose recursos humanos, financieros y materiales a la actividad, así
Sin embargo, la innovación en la cadena de valor, no se realiza en todo su amplio espectro, se
obtienen dos respuestas positivas de seis, para un 33%, evidenciándose de forma sistemática
en el desarrollo de nuevos productos y en los procesos productivos, no siendo así en la cadena
de suministros, en las áreas comerciales y ventas, en las áreas de post venta y en la atención al
cliente.
Encuesta de Competencias
Las competencias de mercado se consideran importantes, más del 91% de los encuestados
definen como muy importantes: la capacidad en obtener información real en tiempo sobre los
cambios de las necesidades de los clientes, la capacidad en la comunicación con los clientes
acerca de su potencial y las demandas actuales. En las competencias integradas de la
organización, se definieron varios aspectos como muy importante, en los cuales se debe
continuar el estudio relacionado con la capacidad para compartir conocimientos del mercado y
la tecnología entre las áreas de la organización con un 87%, capacidad para coordinar e
integrar actividades de las áreas respecto a la estrategia de la entidad, la comunicación entre
los procesos de diseño de productos y servicios y la capacidad de coordinar de forma efectiva el
proceso de implementación de la estrategia empresarial con un 92% .
DISCUSIÓN
En la comprensión del fenómeno de innovación dentro del sistema de gestión empresarial,
autores como; Fonseca, Lafuente, & Mora, 2016; Hofman, Ferreiro, Lombardozzi, & Forame,
2017; Matilla, 2017; Mora, 2017; Velasco, Zamanillo, & Gurutze, 2015), conducen al
entendimiento del mismo, como un complejo proceso que integra varias actividades entre las
que existen frecuentes y repetidos caminos de ida y vuelta, por lo que para su mejor
comprensión se ha hecho necesario el desarrollo de modelos que abarcan desde el sencillo
proceso lineal hasta el enfoque de sistema de innovación.
Diversos autores, se han referido a la existencia de cinco generaciones de modelos que
explican el proceso de innovación: Saren, 1983; Kline y Rosenberg, 1986; Forrest, 1991;
Rothwell, 1994; Padmore, Schuetze y Gibson, 1998; Hidalgo, León y Pavón, 2002; Trott, 2002;
Escorsa y Valls, 2003 y European Commission, 2004. De este análisis se deduce que existen
cinco grupos o generaciones de modelos que constituyen los más extendidos y aceptados en la
literatura general: los Modelos Lineales, Modelos por Etapas, Modelos Interactivos o Mixtos,
Modelos Integrados y el Modelo en Red. La norma UNE 166002 utiliza el modelo de Kline como
base para caracterizar el proceso de innovación. Autores como Solleiro y Castañón (2012)
este análisis se concluye que no existe un modelo generalizable, de existir, este puede llegar a
considerarse el modelo idóneo para todos los tipos de innovación, de manera que directivos y
agentes pueden tratar de adaptar a la fuerza los procesos de innovación en el supuesto molde
“correcto”, sin importarles los requisitos concretos y las circunstancias de los casos particulares.
(Canós, Pons, & Santandreu, 2015; Morales, Barrera, Rodríguez, Romero, & Távara, 2014)
A partir del diagnóstico realizado del proceso de innovación en el Grupo Empresarial
LABIOFAM se identificaron las principales fortalezas, las cuales están asociadas a que esta
organización genera la mayor parte de sus productos y servicios mediante su propia actividad
de I+D+i, pues cierra su ciclo de Investigación-Desarrollo-Producción-Comercialización, posee
una fuerte actividad de capacitación que le permite elevar el nivel profesional y de
especialización, así como la gestión del conocimiento creado. La estrategia empresarial tiene
en cuenta la innovación y la considera un factor clave de éxito, dedicándose recursos a la
actividad, así como el fomento de la creatividad y aprovechamiento del potencial de sus
trabajadores. Las debilidades se reflejan en la falta de información sobre el mercado, dificultad
para adquirir recursos, que generan dificultades para cerrar el ciclo de I+D+i, así como no se
explota en toda su magnitud la vigilancia y prospectiva tecnológica ya que es limitada la
captación de la información del exterior sobre ciencia y tecnología y la innovación en la cadena
de valor, no se realiza en todo su amplio espectro.
Se considera como referencia el modelo de Kline y la Norma UNE 166002:2006 porque el
primero no tiene un único curso principal de actividad, es decir, tiene cinco caminos o
trayectorias que son vías que conectan las tres áreas de relevancia en el proceso de
innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y la cadena central del proceso y el
segundo incorpora tres elementos fundamentales, utiliza la vigilancia y prospectiva tecnológica,
técnicas de creatividad y la gestión de riesgos y basado en las fortalezas y debilidades
identificadas se diseña un Modelo de Gestión de la Innovación para el Grupo Empresarial
LABIOFAM que permitirá, en base a las ocho variables claves propuestas: Efectividad de la
Estrategia (EE), Gestión de los Recursos (GR), Vigilancia del Entorno (VE), Investigación y
Desarrollo (I+D), Diseño del Producto (DP), Eficiencia Operacional (EO), Eficiencia Comercial
(EC) y Medición de los Resultados (MR), que la organización busque ser más competitiva en el
mercado, así como ser más innovadora a partir de la interrelación de todos los procesos, en
EFECTIVIDAD DE LA ESTRATEGIA (EE)
GESTIÓN DE LOS RECURSOS (GR)
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS
ECONÓMICOS MATERIALES RECURSOS RECURSOS INFORMACIÓN VIGILANCIA DEL ENTORNO (VE) VIGILANCIA TECNOLÓGICA MERCADO POTENCIAL INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I+D) DISEÑO DEL PRODUCTO (DP) EFICIENCIA OPERACIONAL (EO) EFICIENCIA COMERCIAL (EC)
MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS (MR) INVESTIGACIÓN
BÁSICA
INVESTIGACIÓN APLICADA
PROYECTO DE INNOVACIÓN
IDEAS PRODUCTOS
Figura 1: Modelo de Gestión de la Innovación propuesto para el Grupo Empresarial LABIOFAM.
Fuente: Elaboración propia
Se incorpora a este modelo la variable Efectividad de la Estrategia ya que el proceso de
innovación requiere de un ambiente o cultura organizativa que la promueva y favorezca, no se
puede ver como un proceso aislado o separado dentro de la organización, debe estar integrado en
otros procesos empresariales y se guía por su gestión estratégica. Debe ajustarse al propósito de
la organización, respaldado por un programa de desarrollo bien concebido que garantice su
crecimiento y desarrollo.
También se incluye la variable Gestión de los Recursos, pues el proceso de determinación y
evaluación de los recursos tanto económicos, humanos, materiales y de información es vital ya
que de ello depende en gran medida el éxito de los proyectos de innovación, si se realiza una
correcta planificación de las capacidades necesarias.
Por último, se tiene en cuenta la variable Medición de los Resultados, ya que permite evaluar el
desempeño en el desarrollo del proceso de innovación. Genera un proceso de retroalimentación,
de control y mejora de los resultados obtenidos tanto internos como externos que midan su
evolución y detectar áreas de mejora. Permite, una vez que el producto ha sido lanzado al
mercado evaluar su impacto, es la llamada etapa post-innovación.
CONCLUSIONES
El proceso de innovación según autores como, Cardentey & Quintana, 2008; Olsson &
Meek, 2013; Vadillo, 2014, es un proceso continuo que se deriva de un pensamiento
gerencial estratégico, que parte del conocimiento de sus competencias esenciales y utiliza
la base de conocimientos que posee la empresa para la búsqueda e identificación
sistemática de nuevas oportunidades, que se convierte en un conocimiento de avanzada, el
gerenciales y comerciales, que generan como resultante una mayor eficacia y eficiencia en
la gestión empresarial, lo que asumió la autora para el desarrollo de esta investigación.
El diagnóstico integrado del proceso de innovación permitió identificar:
Como principales fortalezas: a) La organización genera la mayor parte de sus
productos y servicios mediante su propia actividad de I+D+i; b) desarrollan una fuerte
actividad de capacitación que le permite elevar el nivel profesional y de
especialización de los trabajadores; c) la gestión del conocimiento creado y d) la
estrategia empresarial tiene en cuenta la innovación y la considera un factor clave de
éxito.
Como principales debilidades: a) Falta de información sobre el mercado; b) dificultad
para adquirir recursos, lo cual genera dificultades para cerrar el ciclo de I+D+i, y c) no
se explota en toda su magnitud la vigilancia y prospectiva tecnológica ya que es
limitada la captación de la información sobre ciencia y tecnología.
El Modelo de Gestión de la Innovación diseñado consta de ocho variables interrelacionadas
entre sí y se ajusta a las necesidades y requerimientos propios de esta forma de
organización empresarial que permitirá la mejora del proceso de innovación y los
resultados de la organización.
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