UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Facultad de Ciencias Sociales y Comunicación
Escuela de Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LICENCIADA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
La Gestión de la Crisis como recurso de protección de imagen a través de la implementación de un Plan de Comunicación Interno en el área de la Construcción.
Caso: Constructora Maldonado Fiallo
Autor: Irene Estefanía Rodríguez Ramírez
Director: Darío Ramos
I Hoja de Responsabilidad
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.
__________________________________________________
II DEDICATORIA
Este trabajo lo dedico en primer lugar a mi madre Juliette Ramírez quien a lo largo de mi vida ha sido mi apoyo incondicional, gracias a ella he cumplido cada meta que me he propuesto en la vida.
A mi familia y hermanos Ismael y Daniel Rodríguez quienes siempre me han apoyado y quienes siempre me han entregado su amor y cariño, sé que cuento con ellos en todo momento.
A mi abuelito Alonso Rodríguez quien ha sido el mejor ejemplo de padre que he podido tener, le dedico este trabajo ya que es mi mejor ejemplo de lucha y arduo trabajo siempre ha estado pendiente de mí, y aun cuando ya no está a mi lado los valores que me enseño los llevaré por siempre en mi corazón.
A mi novio y compañero de aventuras Pablo Sebastián Vivar quien ha cambiado a mi vida y la ha llenado de amor, agradezco a Dios darme la oportunidad de vivir junto a las personas que amo y lograr a un peldaño más de mis metas personales.
III AGRADECIMIENTO
Agradezco a todas aquellas personitas especiales que confiaron en mí, gracias a Dios porque tuve el privilegio de conocer a profesionales y seres humanos espectaculares que han aportado a mi desarrollo profesional y humano, sin duda hoy no estaría donde estoy sin sus recomendaciones y sus enseñanzas.
Agradezco a mi mejor amiga por su cariño y su apoyo, porque siempre haber sido incondicional a pesar de la distancia, a mis amigas y compañeras de estudio por haberme brindado una etapa de mi vida inigualable llena de alegrías y travesuras.
A mi familia por siempre apoyar cada una de mis decisiones y ser partícipes de todos mis triunfos y consolar cada uno de mis fracasos, por darme momentos maravillosos y darme una perspectiva de vida humanista y comprometida con el amor y la bondad.
IV TABLA DE CONTENIDO
PROTOCOLO DE TESIS
1. Introducción ... 1
2. Línea de Investigación.- ... 2
3. Sublínea de Investigación.- ... 2
4. Tema.- ... 2
5. Título. ... 2
6. Planteamiento del Problema.- ... 3
7. Justificación ... 4
8. Idea a defender ... 6
9. Objetivos ... 7
9.1 Objetivo General ... 7
9.2 Objetivos Específicos ... 7
Marco Conceptual ... 8
CAPÍTULO I ... 13
1. MARCO REFERENCIAL.- ... 13
1.1. La comunicación estratégica en las organizaciones... 13
1.1.1 Proceso de comunicación ... 15
1.1.2 Comunicación Interna ... 16
1.1.3 Situación actual de la comunicación estratégica ... 19
1.2. La comunicación y el sector de la construcción. ... 23
1.2.1 La comunicación estratégica en el sector de la construcción ... 23
1.2.2. Comunicación mundial en el sector de la construcción: ... 24
1.2.3 Casos de comunicación en crisis en el sector de la construcción ... 28
MARCO CONTEXTUAL ... 35
1.3. Contexto y situación actual del sector de la construcción en el Ecuador. 35 1.3.1. Desarrollo del sector de la construcción en Latinoamérica en los últimos años. ... 35
1.3.2. Desarrollo Histórico del Sector de la construcción en el Ecuador .... 38
CAPÍTULO II. ... 44
2. MARCOTEÓRICO: ... 44
2.1 El conflicto y la crisis ... 44
2.1.1 El conflicto ... 44
2.1.2. La crisis en las organizaciones ... 49
2.1.3. Issues Management ... 50
2.1.4. La comunicación en crisis ... 52
2.1.5. Características de la crisis ... 54
2.1.6. Origen y fases de la crisis en la organización ... 57
2.1.7. Modelos de crisis y su gestión en la organización ... 63
V
2.1.10. Plan de comunicación en crisis ... 74
2.1.11. Herramientas para gestionar la comunicación en crisis ... 77
2.1.12. La imagen corporativa ... 80
2.2. MARCO INSTITUCIONAL ... 82
2.3.1. Constructora Maldonado Fiallo Cía. Ltda. ... 82
2.3.2. Filosofía empresarial ... 82
2.3.3. Historia ... 83
2.3.4. Proyectos Realizados ... 84
2.3.5. Proyectos en ejecución 2013- 2014 ... 86
2.3.6. Reglamentación y fiscalización ... 88
2.3.7. Organigrama Institucional ... 89
2.3.8. Conformación del personal Constructora Maldonado Fiallo Cía. Ltda. ... 90
CAPÍTULO III ... 93
MARCO METODOLÓGICO INVESTIGATIVO ... 93
3.1 Objetivos de Investigación. ... 93
3.1.1 Objetivo general: ... 93
3.1.2 Objetivos Específicos: ... 93
3.2 Tipos de Investigación ... 94
3.3 Metodología de Investigación ... 95
CAPÍTULO IV ... 127
4. PLAN DE COMUNICACIÓN EN CRISIS ... 127
4.1 DIAGNÓSTICO FODA: ... 127
4.2 PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL ... 128
4.3 GESTION DE RIESGOS POTENCIALES ... 129
4.5 VALORACION DE CRISIS ... 136
4.6 GESTION DE REPUTACIÓN ... 141
4.6.1 Estrategias de Reputación Interna... 141
4.6.2 Reputación externa ... 143
4.7 CRONOGRAMA... 145
4.8 PRESUPUESTO ... 147
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 165
VI Indice de ilustraciones
Imagen 1: Proceso de la comunicación ... 15
Imagen 2: Beneficios de la comunicación interna ... 18
Imagen 3: El uso de la tecnología en los sectores productivos ... 24
Imagen 4: Porcentaje de empresas con web corporativa por sector productivo ... 25
Imagen 5: Página Web constructora Ebcosur ... 29
Imagen 6: Accidente Estadio mundialista en Brasil ... 30
Imagen 7: Comunicado Odebrecht en Facebook ... 31
Imagen 8: Código de conducta Odebrecht 2012 ... 33
Imagen 9: Revista de Odebrecht ... 34
Imagen 10: Ranking de competitividad en infraestructura en América Latina 2012-2013 ... 35
Imagen 11: Crecimiento para la industria de la construcción de las economías ... 38
Imagen 12: Contribución de las Industrias al PIB del Ecuador 2007-2013 ... 40
Imagen 13: Índice general de la construcción 2012-2014 ... 41
Imagen 14: Origen de las crisis ... 61
Imagen 15: Modelo de Relaciones públicas de crisis ... 63
Imagen 16: Modelo de las 4rs ... 67
Imagen 17: Triángulo de la gestión y manejo de crisis ... 72
Imagen 18: Logo Maldonado Fiallo Hermanos Cía. Ltda. 2013 ... 82
Imagen 19: Hospital Verdi y Cevallos Balda... 87
Imagen 20: Hospital Delfina Torres de Concha ... 87
Imagen 21: Hospital Docente de Calderón ... 88
VII Tabla de Gráficos
Gráfico 1: Fundamentación frente al conflicto ... 48
Gráfico 2: Causas de la crisis según los autores, Investigando la comunicación en crisis, Carlos Bonilla ... 62
Gráfico 3: Modelos de Onion de Pauchant y Mitroff ... 65
Gráfico 4: Modelo de siete capas ... 66
Gráfico 5: Modelo Objetivos de comunicación de Lukaszewski ... 68
Gráfico 7: Conformación del personal Constructora Maldonado Fiallo ... 90
Gráfico 8: Tiempo trabajo del personal actual ... 106
Gráfico 9: Conocimiento de un plan de comunicación en crisis ... 107
Gráfico 10: Capacitación comunicación en Crisis ... 108
Gráfico 11: Tipos de que crisis que se considera afectan a la organización ... 109
Gráfico 12: Sabe que responder frente al público en general ... 110
Gráfico 13: Herramientas que se usan en la organización ... 111
Gráfico 14: Preparación del personal frente crisis ... 112
Gráfico 15: Comité de crisis en la organización ... 113
Gráfico 16: Declaraciones oficiales en caso de crisis ... 114
Gráfico 17: Manejo personal frente a una crisis ... 115
Gráfico 18: Manejo de crisis dentro de la organización ... 116
Gráfico 19: Manual de crisis en la organización ... 117
Gráfico 20: Simulacros de crisis ... 118
Gráfico 21: El manejo de la comunicación ayuda a mantener una buena imagen ... 119
Gráfico 22: Foda situacional de la constructora Maldonado Fiallo Cía. Ltda. ... 127
Gráfico 23: Matriz gestión de riesgos potenciales ... 133
Gráfico 24: Barómetro de crisis de origen humano... 136
Gráfico 25: Barómetro de crisis de origen catastrófico ... 137
Gráfico 26: Barómetro de crisis de origen de proceso ... 138
Gráfico 27: Barómetro de crisis de origen técnico ... 139
1 1. Introducción
El presente documento pretende ser una guía para la gestión de crisis comunicacional que se presenta en el sector de la construcción, dado su naturaleza de vulnerabilidad al riesgo y los factores desencadenantes de una crisis.
Actualmente el sector de la construcción ha tenido un incremento sustancial tanto a nivel nacional e internacional; en el caso específico de Ecuador se ha incrementado gracias a la inversión gubernamental y a las nuevas necesidades de sus ciudadanos. En los últimos treinta años el sector de la construcción ha tomado fuerza y ha estado expuesto a varios cambios políticos, sociales, económicos, generacionales entre otros.
La Constructora Maldonado Fiallo Cía. Ltda. ha sido seleccionada como caso de estudio para determinar la vulnerabilidad y exposición constante a diversos conflictos que desencadenan una crisis.
2 2. Línea de Investigación.-
Sistemas de comunicación interna y externa para la innovación de procesos y operaciones comunicacionales.
3. Sublínea de Investigación.-
Recursos Humanos y comunicación interna
4. Tema.-
Análisis de las mejores prácticas de comunicación interna en organizaciones ecuatorianas.
5. Título.
3 6. Planteamiento del Problema.-
Las empresas de la construcción al desarrollarse en Ecuador están sujetas a los cambios continuos en cuanto a los aspectos económicos, políticos y sociales, sus líneas de comercialización y de comunicación con sus públicos se han visto amenazado por demandas y reclamos frente a los organismos de control vigentes, quienes han estado en constante monitoreo de las actividades que realizan.
En el país donde el escándalo mediático está a la orden del día, las constructoras se ven expuestas a estar involucrados de manera principal en cualquier tipo de error que puedan cometer en sus actividades diarias, los representantes de las diversas organizaciones en muchos casos no conocen acerca del manejo de la comunicación en el caso de crisis.
La imagen que tienen frente a sus públicos cada vez va en decadencia debido a la falta de prevención y el uso de herramientas de comunicación especializadas en manejo de crisis, por lo que hoy en día los medios de comunicación hacen polémica con cualquier evento que se suscite y empañe la imagen de las organizaciones, afectando gravemente a la opinión de sus públicos vinculados.
4 El resultado de un mal manejo de la crisis desencadena en dañar permanentemente a la imagen, como consecuencia se obtiene la pérdida considerable de clientes, desconfianza hacia la trayectoria de la organización, predisposición a futuras crisis, accidentes laborales que actualmente los organismos de control vigilan rigurosamente.
7. Justificación
Según el informe del 2013 emitido por el Banco Central del Ecuador el PIB anual del Ecuador se incrementó en un 4.5% en su totalidad, y el sector de la construcción encabezando como factor de mayor crecimiento en el último año aun sobre el sector petrolero que durante muchos años ha sido la industria de mayor crecimiento y manejo.
5 El plan de comunicación en crisis es una herramienta de gestión empresarial que contribuye al manejo de una crisis en la organización, por tanto los beneficios que aporta a la organización son extensos, permite tener una panorámica amplia de los distintos escenarios en los que se muestra vulnerable la organización.
“La Crisis es un cambio repentino que pone en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización.” Liliana Guevara Soto
A nivel organizacional los representantes tendrán un sustento para hacer frente a una crisis, en el ámbito donde se desenvuelve la organización la prevención de crisis, el manejo durante y después determinará, una resolución efectiva del problema que se suscite.
El plan de comunicación en crisis determina una guía de ejecución con los pasos a seguir y como capacitar a su personal, el contenido del plan tendrá mensajes simples y que sobre todo no acrecienten el problema ya establecido, es importante que la participación del público interno contribuya a prevenir, sobrellevar y a recuperarse de una crisis con el fin de identificar áreas de oportunidad en procesos tanto internos como externos.
6 cada vez se encuentran más expuestos a un conflicto, en la constructora caso de estudio no existe una cultura acerca de la importancia de la comunicación organizacional, por tanto cuentan con un riesgo mucho mayor.
El impacto metodológico que puede aportar la elaboración de un plan de comunicación en crisis es indispensable para el desafiante desarrollo de la organización, actualmente Ecuador a nivel político ha sufrido algunos cambios que afectan a las empresas y marcas extranjeras, el manejo situacional del entorno en el que se ve envuelto la constructora Maldonado Fiallo es sumamente delicado en cuanto a las obligaciones de calidad que exigen sus contratantes.
8. Idea a defender
7 9. Objetivos
9.1 Objetivo General
Elaborar un plan de comunicación en crisis como recurso de protección de imagen en el área de la construcción. Caso Constructora Maldonado Fiallo Cía. Ltda.
9.2 Objetivos Específicos
Determinar el aporte de la comunicación estratégica en la gestión de la comunicación en crisis.
Establecer el alcance de la comunicación en crisis en empresas del sector de la construcción y su relación con la imagen corporativa, medios de comunicación, públicos vinculados, reputación y notoriedad de la marca.
Analizar el estado de la gestión de la comunicación en crisis de nuestro objeto de estudio, empresa Constructora Maldonado Fiallo.
8 Marco Conceptual
Stakeholders.-
Stakeholder significa en español: “participante”, “inversor”, “accionista”. Y es que desde el punto de vista empresarial, este concepto se utiliza para referirse a los grupos de interés para una empresa.
El término Stakeholder lo acuñó R. Edward Freeman y lo definió como todas aquellas personas o entidades que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
En términos simples, los stakeholders pueden ser definidos como todos los actores sociales que, producto de las decisiones y objetivos de una empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa. Así por ejemplo, los dueños de una compañía, sus trabajadores, la comunidad donde ésta opera y sus proveedores, entre otros forman parte de este grupo.
9 Brochure.-
Brochure es toda aquella folletería que sea propia de una compañía y que la represente. El Brochure abarca desde trípticos publicitarios de un nuevo producto o servicio que sucompañía ofrezca hasta las carpetasde presentación de proyectos quecirculan de manera interna o externa. Es decir, el Brochure abarca casi todoel material impreso propio de unaempresa y cada uno de los diferentestipos de Brochure debe ser diseñadode manera diferente. (BROCHURE DESIGN TEAM, s.f.)
Issues Management.-
En términos comunicacionales para eliminar o aliviar los posibles efectos negativos que puede generar una crisis, permitiendo una gestión optima de la misma. (Enrique, 2008, p. 77)
10 Plan de comunicación en crisis.-
El plan de comunicación en crisis se fundamenta en una serie de procedimienros operativos que la organización debe implementar (Enrique, 2008, p. 77).
El plan de gestión de riesgos y crisis es un documento que recoge los criterios principales para la gestión de crisis en una empresa. Debe establecer:
La política corporativa de gestión de riesgos y crisis.
La delimitación del concepto de crisis, en el ámbito de la empresa. Se definirá el
posible ciclo de vida de las crisis que pueden afectar a esta. (Marín, 2009, p. 57)
Imagen corporativa.-
11 Medios de comunicación.-
El concepto de medio de comunicación es aquel que se utiliza para designar a todos los soportes en los cuales puede ser transmitida una idea o mensaje. Hoy en día, sin embargo, el concepto es comúnmente relacionable con determinados soportes, más específicamente con los diarios o periódicos, la televisión, la radio, internet, las publicaciones gráficas. (DefiniciónABC, s.f.)
Reputación.-
La reputación es un intangible que las empresas gestionan estratégicamente y es consecuencia de los buenos resultados económicos y de un comportamiento socialmente responsable. Las diferebres actuaciones empresariales comprometidas con sus stakeholders se traduceb en el valor que debe ser percibido por sus públicos y mejora la imagen de las compañías. (Sánchez Herrera & Pintado Blanco, 2009)
12 Notoriedad.-
La notoriedad en marketing se refiere al grado en que los consumidores conocen una marca o producto de manera espontánea. Normalmente las campañas de comunicación y de publicidad en medios masivos no tienen la finalidad de aumentar las ventas, sino de de crear notoriedad de la marca en el mercado. Por lo tanto, contra más personas reconozcan la marca, más notoriedad tendrá esta.
Este concepto también se suele asociar al posicionamiento, ya que una marca que intenta crear notoriedad no estará sola, sino que normalmente tendrá competidores. El posicionamiento se refiere a la posición que ocupa la marca mediante un conjunto de valores que transmite a través de sus diferentes atributos (4 P’s) y como el consumidor la posiciona en su mente en referencia a sus competidores (Romero, 2014, p. 3).
Comunicación proactiva.-
La comunicación proactiva se refiere a un proceso de comunicación que anticipa e intenta satisfacer las necesidades y las objeciones de un público determinado. Es una estrategia que se utiliza principalmente en un contexto de negocios, aunque los principios básicos del proceso también pueden aplicarse a las relaciones interpersonales.
13 CAPÍTULO I
1. MARCO REFERENCIAL.- ALCANCE DE LA COMUNICACIÓN EN CRISIS EN EMPRESAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN Y SU RELACIÓN CON LA
IMAGEN CORPORATIVA, MEDIOS DE COMUNICACIÓN, PÚBLICOS
VINCULADOS, REPUTACIÓN Y NOTORIEDAD DE LA MARCA.
1.1. La comunicación estratégica en las organizaciones.
Las organizaciones dentro de los procesos de gestión que realizan usan la comunicación como una herramienta estratégica, en el escenario actual donde la imagen y la reputación son el éxito o fracaso de una organización, las estrategias y tácticas van en función de las personas que permanecen alrededor de la organización.
Los desafíos actuales de las organizaciones ya no son resueltos por el marketing o la publicidad sino que la comunicación estratégica es la guía en la gestión empresarial, es por tanto la importancia de la comunicación al momento del cumplimiento de metas y objetivos, el enfoque actual que se le ha dado a la comunicación estratégica es protagónico para cada una de las acciones o decisiones de la empresa.
14 hay que cuidar absolutamente todo tipo de comunicación, desde las acciones internas dirgidas a los accionistas y empleados de la compañía, hasta cualquier campaña exterior para el publico, aunque sea minoritario. Por tanto, hay que vigilar la comunicación a través de Internet ( la propia web, las acciones que se realicen en otros sities…), las promociones, eventos, ferias, patrocinios… cualquier momento y lygar son buenos para dejar clara la imagen de la empresa, y que no haya ningún tipo de fisura en su comprensión. (Sánchez Herrera & Pintado Blanco, 2009, p. 31)
Como característica de las sociedades el continuo cambio y la innovación en todos los procesos es el punto de enganche para las empresas, la sociedad sigue evolucionando constantemente y con ellos la gestión empresarial, la comunicación estratégica es considerado por mucho la principal ventaja que da a una organización el subsistir de manera adecuada en un mercado de cambios constantes y evolutivos.
15 1.1.1 Proceso de comunicación
El proceso de comunicación es un sistema dinámico compuesto por sus propios componentes:
Diagrama del proceso de la comunicación
Imagen 1: Proceso de la comunicación Fuente: Comunicado FAO 2012
Comunicar viene del latíncomunicare, que significa conversar, tratar con alguno de palabra o por escrito.
Según el diagrama del proceso de comunicación los elementos que componen este proceso son:
16 El mensaje se representa como una idea, manifestación de algo que
comunica. El mensaje posee una codificación y una decodificación.
La codificación.- Es la alteración de códigos que mejora la comprensión del mensaje.
La decodificación.- Es lo contrario a la codificación vuelve al formato original los códigos del mensaje.
El canal es el conducto por donde se envia el mensaje, es la vía del mensaje que va desde la fuente hasta el receptor.
El receptor es quien recibe el mensaje cambiándolo a una percepción, por tal motivo a quien recibe el mensaje en el proceso de la comunicación se le conoce como perceptor, a su vez el perceptor produce un intercambio de información.
La retroalimentación es la respuesta de comprobación o verificación completando el proceso de comunicación.
1.1.2 Comunicación Interna
17 La comunicación Interna es la gestión de comunicación que se realiza dentro de la organización, compete a todos los miembros que están vinculados en ella. Tales como: Empleados, directivos, socios, accionistas y todos aquellos actores que pertenecen a la organización a nivel interno.
Dentro de la organización puede presentarse de dos maneras:
Formal: Es un sistema de comunicación burocrático que se expresa generalmente de forma escrita. Habitualmente lo realizan de superiores a subordinados y viceversa para comunicar información puntual respecto a la gestión que realizan.
Informal: Es el sistema de comunicación que se da de forma espontánea entre miembros de la organización, se realiza de forma habitual en reuniones informales como recesos, almuerzos, reuniones de amigos o conversaciones esporádicas.
El objeto de la comunicación interna en la empresa es permitir el alineamiento del esfuerzo de todos sus integrantes. La comunicación interna en la empresa constituye uno de los elementos centrales para articular las relaciones entre los diferentes departamentos de la organización empresarial. (VÉRTICE, 2007, p. 7)
18 Es sumamente importante que el manejo de la comunicación interna dentro de las organizaciones sea eficaz al momento de alcanzar sus objetivos organizacionales, una comunicación interna adecuada permite integrar a los miembros de la organización para laborar enfocados en sus objetivos, la detección oportuna de cambios en el clima laboral permitirá a la organización tomar decisiones.
“El objetivo principal, consiste en establecer un conjunto de procesos de
transmisión de la información, que permitan conseguir los objetivos de la empresa y de las personas.” (VÉRTICE, 2007, p. 8)
Beneficios de la comunicación interna:
Imagen 2: Beneficios de la comunicación interna Fuente: Elaboración propia.
Comunicación Interna eficaz
MotivaciónCambio de comportamiento
19 Cambios de comportamientos o actitudes: Se refiere al hecho de que si una comunicación interna es adecuada permitirá mejorar los procesos comunicativos, en la mayoría de organizaciones la comunicación ha perseguido el mismo esquema la comunicación vertical descendiente, dejando de la lado la participación de los miembros de la organización, por lo tanto hoy en día los modelos de comunicación son participativos permitiendo a la organización obtener nuevas ideas.
Mejor Productividad: Una comunicación clara y eficaz permite que su capital humano adquiera sentido de pertenencia y este enfocado en las metas institucionales, por lo tanto beneficia de forma significativa al momento de retener personal mejor calificado y que aporte al desarrollo de la organización.
Motivación: Una comunicación interna incluyente permite a que sus colaboradores se sientan seguros y se identifiquen con la organización para la cual laboran, genera mayores oportunidades y sana competencia interna aportando a una mejora continua.
1.1.3 Situación actual de la comunicación estratégica
20 sino que incluso, contribuye a definirla e impulsarla y la hace realizable y controlable. (Costa, 1999, p. 45)
Desde los años de la revolución industrial, las organizaciones se han desarrollado con forme avanza la sociedad. Desde el punto de vista de los empresarios ofrecer un producto o un servicio no basta para mantenerse constante en el mercado, los clientes se han vuelto mucho más exigentes a la hora de elegir un producto, dentro de esta permuta el papel de la comunicación estratégica plantea un modelo factible de mejorar la relación de la empresa hacia dentro y fuera de la organización en beneficio mutuo.
Esta mentalidad es revolucionaria. Supone el abandono definitivo de los razonamientos nacidos con el industrialismo- ya obsoletos, pero todavía persistentes en muchas empresas, que se empeñaron en la división del trabajo, los procesos y la empresa misma en detrimento de su unidad esencial. Ahora es la comunicación la que se impone como el vector estratégico y el sistema nervioso central de las organizaciones. (Costa, 1999, p. 15)
21 organizaciones por lo tanto aumenta y proporciona a la empresa posibilidades de competitividad.
“La tarea de la Comunicación Estratégica es proyectar la identidad de las
organizaciones en una imagen que suscite confianza en su entorno relevante y adhesión en su público objetivo”. (Tironi, 2011, p. 12)
Dentro del desarrollo de la organización la comunicación estratégica se encarga de intensificar la identidad que se genera dentro de su público interno, convierte a esta identidad en un valor o señal para ser comunicado a su público externo. Dándole notoriedad, reputación frente a la competencia, hoy en día la comunicación estratégica es el índice para la toma de decisiones y ejecución de procesos que se llevan a cabo en el interior de la organización.
El realce de la estrategia genera un sentido analista y competitivo en las organizaciones, los directivos de las empresas fusionan sus objetivos organizacionales con la comunicación estratégica ya que minimiza el riesgo de que sus planes para desarrollar a su empresa y además da fuerza en las estrategias que se han planteado.
22 La comunicación es estratégica por naturaleza
La estrategia es de naturaleza comunicacional.
Tales afirmaciones surgen del hecho de que el estratega, cualquiera que sea el campo de su injerencia- ya se un estadista, un dirigente político o social, un general, un gerente o un director de Comunicación-, excede a su profesión para adentrarse en la comprensión del fenómeno de la interacción humana. Ya sea asumida como arte, ciencia o actividad, la estrategia es universal.
Sin duda el tema de la estrategia y la comunicación ha estado inmerso a lo largo de la historia en las distintas formas de organización, por lo tanto en la época actual se transforma en la esencia vital para la subsistencia empresarial, los responsables de comunicación maximizan la acción de la estrategia en cada decisión y proceso que realizan pueden dar un factor sorpresa dependiendo los lineamientos de su comunicación.
23 1.2. La comunicación y el sector de la construcción.
1.2.1 La comunicación estratégica en el sector de la construcción
Según el Arquitecto Jorge Enrique Maldonado (2014) el sector de la construcción se ha desarrollado de una forma progresiva la gestión de las empresas de la construcción es una gran área de oportunidad, el desarrollo de estrategias para posicionarlas como marca se deriva de un proceso altamente estudiado para beneficio de las constructoras.
Como gremio el sector de la construcción tiene su distinción a nivel de comunicación en eventos, ferias, publicaciones, seminarios, revistas y medios de comunicación, sin embargo no se puede hablar de que las empresas constructoras estén manejadas por la comunicación estratégica, se trata más de estrategias de marketing para venta y promoción de sus productos.
24 año es mucho más factibles enfocar sus estrategias en el manejo del marketing y la publicidad en los medios de comunicación formal e informal.
1.2.2. Comunicación mundial en el sector de la construcción:
Everis en el estudio Las tecnologías de la información y las comunicaciones en la empresa española (2011) muestra la forma en que la comunicación estratégica y medios se han quedado estancados en el sector de la construcción, el enfoque de este estudio se centra en él acerca de que todas las industrias hacen participes a la comunicación como una estrategia de cambio y desarrollo.
25 Como se aprecia en el gráfico el uso de herramientas tecnológicas y de comunicación, revelan que otros sectores tienen como forma de trabajo la interacción con la web y el alcance que el medio tecnológico le da a la comunicación.
Imagen 4: Porcentaje de empresas con web corporativa por sector productivo Fuente: AMETIC/ Everis- Encuesta a empresas
Como se aprecia en el segundo gráfico presentado por la empresa española Everis, el sector de la construcción es el gremio que menos acceso tiene a una web corporativa por lo tanto sus estrategias en web 2.0 es mínima en comparación a los otros gremios.
Según Francisco López (2008) las claves del éxito en el negocio de la construcción son tres:
26 2. La eficiencia en la gestión de costes de la obra
3. La capacidad de gestión del cliente
Sin duda dos de los factores que postula el autor hacen referencia a la comunicación que se maneje en la gestión que se realice, cada área, proceso y departamento son participes de posicionar una imagen en sus públicos vinculados.
Las empresas europeas dedicadas a realizar actividades de la construcción manejan el tema de la comunicación estratégica, el impulso que le ha dado al sector en estos países ha sido constante en relación al crecimiento con las empresas con actividades de la construcción en América.
Según Oliverio Pérez Villegas (2012) editor del diario digital Alto nivel.com.mx el sector de la construcción por su propia naturaleza está expuesto al fraude y ética inmoral, por lo que las estrategias de comunicación para enganchar a su target deben ser bien planificadas. En su artículo menciona al señor Jorge Alberto Moreno (2007) consultor experto en construcción, quien hace referencia al manejo de públicos y las estrategias que se deben desarrollar para hacer efectivo su comunicación organizacional.
27 Trabajo en equipo al interior de la organización que refleje hacia su imagen
externa.
Oferta de un valor agregado o elemento diferenciador de la competencia. Generar estrategias propias y diferentes al mercado donde se encuentra
inmerso.
Investigación.- a través de focas group, encuestas, entrevistas Estar prestos al cambio y la era tecnológica
28 1.2.3 Casos de comunicación en crisis en el sector de la construcción
Caso: Constructora Chilena Ebcosur
Accidentes laborales año 2011
En Chile el 04 de Octubre se suscitó un accidente por derrumbamiento de material afectando a dos trabajadores en un ducto de alcantarillado en la obra habitacional de 189 casas del proyecto puerto azul, a lo que la empresa no se presentó ante la situación convocado por el juzgado correspondiente, la jornada laboral fue suspendida por la inspectoría laboral para su respectivo trámite, a lo que se determinó que el accidente fue causado por falta de manejo de material, inseguridad y falencias de procesos técnicos.
Colapso de estructura año 2012
El caso de la constructora Chilena Ebcosur, se trata acerca de cómo un error técnico puede transmitirse en una crisis comunicacional, en este caso se derrumbó un centro poli deportivo, a pesar que no hubo pérdidas humanas, la reputación he imagen se ve afectado significativamente.
29 En el año 2014 se presenta nuevamente una crisis debido a los reclamos de los propietarios de 120 departamentos de la villa Condell, su reclamo se debe a deficiencias y trabajos mal hechos, a lo que el Ministerio de vivienda y urbanismo les puso un plazo a la constructora, para subsanar los inconvenientes de los departamentos 5 meses después de haberse entregado a sus nuevos propietarios.
Respuesta de la constructora:
Como respuesta a los diversos hechos en la página web de la constructora se evidencia los índices de accidentes y políticas sobre riesgos del trabajo que actualmente tienen, además los reconocimientos al manejo de riesgos del trabajo en las obras que han ejecutado.
30 A nivel de medios de comunicación no hay ningún pronunciamiento sobre los distintos incidentes, como la mayoría de empresas constructoras la única solución que han tenido es mantener el silencio. La publicación en su página web acerca de sus reconocimientos e índices de accidentes, no repercute en absoluto como estrategia de comunicación para mejorar su imagen por lo que la crisis sigue latente.
Caso: Constructora Brasileña Odebrecht
Accidente Estadio mundialista en Sao Paulo- Noviembre 2013
Imagen 6: Accidente Estadio mundialista en Brasil Fuente: Radio rcn 2010
31 Acciones efectuadas por la constructora Odebrecht frente a la crisis:
Rueda de prensa con la aceptación de responsabilidad de lo acontecido
Paralización de la obra durante tres días por luto a la pérdida de sus trabajadores
Presencia ante las audiencias para cumplir con las obligaciones por responsabilidad
por la pérdida de sus trabajadores.
Apertura para la investigaciones pertinentes
Rendición de cuentas ante las autoridades correspondientes
Imagen 7: Comunicado Odebrecht en Facebook Fuente: Comunicado Facebook 2010
32 Página Web.-
A través de su página web se evidencia el manejo de comunicación que tiene la organización en sus distintas industrias, cuentan con herramientas que respaldan los 70 años de éxito que tiene la organización en todos los proyectos ejecutados y en ejecución.
Presencia en redes sociales y canales de comunicación.-
Es posible enlazarse a los canales y redes sociales detalladas, donde se publican información de interés no solo de los aspectos positivos, sino además los inconvenientes suscitados respaldan los procesos de calidad y excelente que se realizan en cada proyecto.
Línea ética.-
Su función está enfocada en mantener la trasparencia y excelencia en los procesos que realiza la organización en cada proceso, la línea ética está disponible para todos los stakeholders alrededor de la empresa y pretende la denuncia de actividades fraudulentas, coimas, o violaciones contra los derechos humanos.
33 El código de conducta pretende normar la relaciones a nivel interno y externo de la organización, con sus clientes, accionistas, proveedores, empleados, manejando los aspectos de oportunidades de trabajo, Igualdad, clima laboral, y los derechos humanos y su responsabilidad social.
Imagen 8: Código de conducta Odebrecht 2012 Fuente: Odebrecht sitio web 2012
34 distintos ámbitos, con su herramienta de comunicación mantienen informados a sus stakeholders acerca de Odebrecht
Imagen 9: Revista de Odebrecht Fuente: Odebrecht sitio web 2012
Política sobre sostenibilidad.-
35 MARCO CONTEXTUAL
1.3. Contexto y situación actual del sector de la construcción en el Ecuador.
1.3.1. Desarrollo del sector de la construcción en Latinoamérica en los últimos años.
Según el Estudio Económico de América Latina y el Caribe 2013, el incremento del sector de la construcción ha sido significativo por el aumento poblacional a nivel mundial, la competitividad entre países en cuanto a infraestructura y construcción se lo evidencia en el siguiente gráfico:
36 Según el informe de la Federación Interamericana de la industria de la construcción (FIIC) el sector de la construcción representa a nivel mundial el 13% del PIB mundial.
La Construcción está compuesta por tres sectores; la construcción residencial que representa casi la mitad del mercado; la construcción comercial e infraestructura se dividen en resto del mercado en las mismas proporciones. Esta distribución es similar tanto en economías desarrolladas, como en las emergentes y en desarrollo.
(Federación Interamericana de la Industria de la Construcción, 2013, p. 6)
A nivel mundial el sector de Europa es el más afectado en cuanto a desarrollo de la construcción debido a los grandes déficits fiscales de algunos países, debido a las condiciones financieras el principal punto de enfoque es la inversión como oportunidad para mejorar su situación actual, según el FIIC las principales que presenta el sector de la construcción en los últimos tiempos se debe a:
Dependencia de exportaciones de China y Europa Aumento en el déficit de la cuenta corriente
37 Como consecuencia del moderado crecimiento económico en la región, no se espera un aumento significativo de la demanda de mano de obra durante 2013. El desempleo cayó modestamente, de 6.9% a 6.7% durante el primer trimestre de 2013, mientras que la inflación regional acumulada en doce meses a mayo del 2013 se situó en 6.0% comparada con 5.5% a diciembre de 2012 y con 5.8% en doce meses a mayo de 2012.
(Federación Interamericana de la Industria de la Construcción, 2013)
38 Pronóstico de crecimiento para la industria de la construcción de las economías FIIC
Imagen 11: Crecimiento para la industria de la construcción de las economías
Fuente: Gerencia de Economía y Financiamiento, CMIC, con datos de las Cámaras afiliadas a la Federación Interamericana de la industria de la construcción (FIIC), Bancos centrales e institutos de Estadística de los países afiliados a la FIIC y CEPAL
1.3.2. Desarrollo Histórico del Sector de la construcción en el Ecuador
39 El sector de la construcción se ha desarrollado desde la época de los sesenta a un ritmo poco acelerado, los gobiernos de turno y la situación económica no han sido favorables para la inversión y durante varios años permaneció estancado. La incidencia por la cual no existe un incremento se debe en parte a la proporción del PIB que se destina cada año al sector de la construcción.
A partir del ingreso de un nuevo sistema monetario al país en el año 2000, la proyección de crecimiento del sector se incrementó considerablemente debido a la estabilización económica generando la inversión interna y externa, varios factores se constituyen como responsables de evolución acelerada, principalmente el de extensión de divisas extranjeras, como respuesta inmediata a la problemática que afectaba al país en ese momento, la desconfianza a la banca privada generó que la adquisición de bienes inmuebles como acción para salvaguardar la estabilidad económica de muchas familias.
40 Imagen 12: Contribución de las Industrias al PIB del Ecuador 2007-2013
Fuente: Banco central del ecuador, información ecomomica
Además, el sector de la construcción ha presentado continuamente tasas de crecimiento positivas a partir del año 2004; sin embargo, se evidencia una gran variabilidad, pues, luego de crecer un 13% durante el año 2008, para el año 2009 paso a crecer a un 5% debido a la crisis internacional.
41 contribuyeron la estabilidad del costo de la mano de obra, el aumento de la demanda de vivienda y la adjudicación de nuevos contratos.
(FLACSO - MIPRO, 2011, p. 11)
Con el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 que ha propuesto el Gobierno actual existen varios factores que incrementan las obras de construcción, planes habitacionales, construcción de obras públicas, carreteras, hospitales, etc. El incentivo de Bonos tanto como para nacionales y migrantes, aumento de montos de préstamos por parte del BIESS, créditos para afiliados al IESS son algunas de las iniciativas que han permitido el auge de la construcción en los últimos 5 años.
42 No obstante, uno de los principales problemas que aquejan al sector es la gran cantidad de trámites, controles, impuestos y otras cuestiones administrativas para compra y venta de inmuebles. Este aspecto muchas veces frena el crecimiento del sector inmobiliario e inclusive el desarrollo de proyectos pequeños como la construcción de viviendas a nivel familiar.
(FLACSO - MIPRO, 2011, p. 13)
Actualmente existen más de 3500 empresas registradas en la Superintendencia de compañías con actividad principal o afines a la construcción, por tanto el ingreso laboral en el sector es altamente significativo ya que es considerado como un motor para la economía ecuatoriana, según los datos del INEC el total de participación de empleados en el sector de la construcción es del 7.68%.
“Ciertamente, entonces, el sector de la construcción juega un papel importante
dentro de la economía debido a que está estrechamente ligado con actividades para el mejoramiento de las condiciones de vida de la población.” (FLACSO - MIPRO,
2011, p. 17)
44 CAPÍTULO II.
2. MARCO TEÓRICO:
2.1 El conflicto y la crisis
2.1.1 El conflicto
“El conflicto es la contraposición de intereses en relacion con un mismo asunto…El conflicto podría definirse como una sitaucion de enfrentamiento
provocado por una contraposición de intereses- sea real o aparente- en relacion con un mismo asunto”. (Cortina, 1997, pp. 54-56)
El conflicto dentro del ámbito de la comunicación como muchos autores lo definen es un cambio drástico a la gestión, manejo o normal equilibrio en las actividades de la organización. La naturaleza de un conflicto propiamente dicha se impone como un desacuerdo o controversia en las decisiones, acciones que realizan los miembros al interno de la organización.
45 En todas las organizaciones llámense sociales y/o empresariales se observan diferentes opiniones, se cumple entonces el principio de que todos los seres humanos son diferentes, esta situación conforma la aparición inevitable de conflictos en las organizaciones. No obstante, el conflicto puede conducirse como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización se dedica a alcanzar sus objetivos. Por tanto, el problema no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo y tomar decisiones.
Los líderes gerenciales tienen al arte de dirigir a una organización para lograr los objetivos trazados, en ese arte deben adquirir la habilidad para aprender a negociar con las partes involucradas, auto controlarse y solucionar las causas que producen las situaciones de conflicto, según la situación que se presente existen diferentes tipos de conflicto entre los cuales se encuentran:
Conflicto Positivo en las Funciones Organizacionales
46 favorable para el rendimiento de la organización. Es común en departamentos de atención al cliente para ser más eficaz en la prestación del servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios.
Conflicto Perjudicial
Ocurre lo contrario a los conflictos positivos, ciertamente es una confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La gerencia debe enmarcar sus esfuerzos hacia la negociación entre las personas que son responsables de este tipo de conflictos. Por ejemplo cuando en un departamento existe desconocimiento de funciones o usurpación de las mismas, en el momento de los resultados los mismos no serán iguales a los esperados debido a que este hecho produce desmotivación, rivalidad y posiciones encontradas. (Salazar, 2014)
47 hacia sus objetivos, y a otro grupo le resultará perturbador y disfuncional (o incluso en el mismo grupo en otro momento).
El conflicto influye en el rendimiento de la organización Este puede producir efectos, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.
Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización. Aunque esto dependerá del tipo de líder y la madurez que posea para lograr minimizar el peligro de perder el rumbo hacia el éxito y desviar los recursos. El conflicto es entonces una "tensión creativa”, su manipulación y control dependerá del tipo de líder y la posición que adopte con el equipo de trabajo. (Salazar, 2014)
48 ACTITUDES
FRENTE AL
CONFLICTO
FUNDAMENTACIÓN
Superación Reconoce su evidencia y voluntad de superarlo Ventaja Reconoce su existencia y saca provecho
Evasión Reconoce su existencia sin deseos de enfrentarse Acomodación Reconoce su existencia opta por no darle respuestas Arrogancia Reconoce su existencia sin dale una respuesta adecuada Agresividad Combate con una respuesta hostil y violenta
Gráfico 1: Fundamentación frente al conflicto
Fuente: Charlas Jornadas de la comunicación UTE 2014
El cuadro que se presenta denota las diversas actitudes que toma la organización al momento de un conflicto, sin duda alguna cada una de las actitudes tendrán una consecuencia claramente identificable
49 2.1.2. La crisis en las organizaciones
Percibir un acontecimiento tan inesperado como una crisis, es complejo, sin embargo, hay una serie de características que son compartidas por todas las rupturas de equilibrio y que conviene tener en cuenta para abordar el acontecimiento desde el primer momento, como la sorpresa, el carácter único de la crisis, la situación de urgencia, la desestabilización y el descenso en la calidad de la información. (Gil, 2013, pág.7)
En la actualidad la predisposición a una crisis comunicacional es sin duda inminente, los distintos inconvenientes o conflictos que se presentan alrededor de una organizacional dependerá de la naturaleza y actividad que realicen. La prevención de la crisis puede ser planificada sin embargo una crisis tiene como característica primordial ser impredecible, por más planificación y prevención una crisis puede aparecer de un momento a otro.
50 2.1.3. Issues Management
La gestión de conflictos potenciales o Issues Management se considera como el proceso para la gestión de riesgos políticos, sociales, económicos, industriales, culturales y ambientales dentro de la organización, permite además determinar los factores por los cuales se puede suscitar una crisis y minimizar el impacto sobre sus estrategias empresariales, permite una visión amplia sobre los problemas que puede desencadenar a corto, mediano y largo plazo una crisis comunicacional.
En 1976 nace el concepto sobre la gestión de problemas con W. Howard Chase, su aportación en el manejo de conflictos ha guiado a las organizaciones a un planteamiento de la comunicación proactivo y sistemático con el fin de predecir problemas, anticipar posibles amenazas, minimizar las sorpresas, resolución de problemas, evitar posibles situaciones de crisis.
El issues management da una ventaja a la organización en la elaboración de tácticas, estrategias que ayuden a sobrellevar diversos conflictos y posibles crisis el issues management permite priorizar aquellos factores que puedan sumar o contribuir a un posicionamiento de marca. Permite además la toma de decisiones en base a los factores positivos o negativos en la reputación de la organización.
51 del «Issues Management, termino que en la edición española aparece traducido como «gestión de conflictos potenciales, sean estos emergentes o actuales, conflictivos o favorables. Bajo la perspectiva de que la identificación y posterior gestión de los posibles conflictos potenciales es un elemento importante en la planificación estratégica, los autores definirían esta actividad como un planteamiento activo y sistematico, que permitria al profesional de las Relaciones Pùblicas:
- Predecir problemas - Anticipar obstáculos - Minimizar las sorpresas
(Matilla, 2011, p. 111)
La solución de conflictos adecuadamente contribuye positivamente en su imagen externa, dado que es imposible que una organización no sufra al menos una crisis en su trayectoria ayuda a mejorar la relación con sus stakeholders, a poner en manifiesto una gerencia responsable y consciente de sus actos, a tener notoriedad de marca por ser foco de atención en el momento de crisis y las soluciones que presentan, mejora el manejo de políticas de gestión empresarial.
52 inaceptable, ya que implica intentos de manipulación: que una organización pueda “gestionar” asuntos públicos relevantes.
Muchas corporaciones importantes, sin embargo, han creado unidades de issues management o de intervención, ya sea creando secciones especiales o renombrando secciones existentes del departamento de relaciones publicas.
(Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, 2006,pàg.53)
2.1.4. La comunicación en crisis
La comunicación organizacional es un poder que influye en todos los aspectos que rodea a una empresa o institución, su gestión ayuda a la organización de forma positiva en su desarrollo constante, proporciona herramientas útiles para el crecimiento en el mercado, notoriedad, reputación, imagen y como apoyo al cumplimiento de los objetivos corporativos y mantener un nexo directo con sus stakeholders.
53 positiva, necesita haber por lo menos una mínima preparación o planeación antes que ocurra la crisis. (Bonilla, 2013, pág.17)
La comunicación de la crisis se entiende como el conjunto de técnicas de comunicación destinadas a gestionar tales situaciones de ruptura de equilibrio. Teniendo en cuenta el riesgo de descrédito generalizado que corre la empresa u organización en cuestión, ya sea por parte de los propios medios de comunicación, los líderes de opinión, los consumidores, los distribuidores, los propios clientes o el público en general. (Gil, 2013, pág.32)
La Comunicación de Riesgo es un campo emergente que surge de la necesidad de investigar qué tipo de información requiere la opinión pública en circunstancias de peligro, crisis o catástrofe. La formación de procesos de espirales del miedo constituye un frente inexplorado de lucha social por la emancipación tanto para las instituciones y organizaciones como para los públicos que conforman sus vidas cotidianas rodeadas de riesgo percibido.
(Farré, 2005, pág. 104)
54 habitual provee a aquellos que son víctimas de la crisis. (Alcázar, 2013, pág.47)
Con conclusión la comunicación en crisis representa un cambio exabrupto y drástico en el normal equilibrio de la organización, la crisis presenta características endógenas que empujan a una reacción instantánea que en muchos de los casos no son las más apropiadas, en gran número la crisis que pueda tener una organización se traduce y se manifiesta por los mensajes mediáticos.
La comunicación cotidiana como la comunicación en crisis, implanta un sistema estratégico para la respuesta favorablemente a una situación de conflicto, mejora los nexos con sus públicos vinculados y genera un mensaje favorable en la opinión pública, el entorno sobre la crisis compromete a toda la organización por lo tanto la preparación al personal interno es muy importante, las personas forman un elemento fundamental en la adaptación de la organización al entorno en donde se desarrolla.
2.1.5. Características de la crisis
55 1. Sorpresa. No existe ninguna crisis totalmente anticipada, puesto que un riesgo que hubiese sido íntegramente tomado en cuenta en los planes de la empresa jamás produciría una crisis. Como mucho, puede generar disfunciones puntuales, anomalías menores y controladas, pero la imagen no se ve dañada, contrariamente a lo que sucede en situaciones de crisis.
2. Unicidad. Ninguna crisis producirá un desequilibrio igual. Cada crisis es única, debido a que rara vez dos crisis tienen las mismas causas, y, llegado el caso, las mismas causas jamás tendrán las mismas connotaciones, no crearán los mismos problemas. Las mismas causas jamás producirán los mismos efectos.
3. Urgencia. Toda crisis crea una situación de urgencia y de emergencia caracterizada por las complejas dificultades que hay que afrontar y por la cantidad de informaciones de carácter negativo que hay que atajar. Los medios de comunicación avanzan mucho más rápido que las reacciones de la organización, ya que ellos pueden tratar el suceso en tiempo real y la empresa debe encontrar las causas que provocaron la crisis, al mismo tiempo que atender a los medios para dar explicaciones.
56 4. Desestabilización. Una situación de crisis provoca una desestabilización en todos los procesos comunicativos. Las relaciones de la empresa con su entorno se modifican. Si antes de la crisis las relaciones con los periodistas era cordial, cuando ésta estalla los periodistas se agolpan a las puertas de la empresa, de la que pretende extraer “noticias calientes” e intentarán obtenerla de la manera que sea. Consecuencia de ello, los instrumentos habituales del servicio de comunicación se vuelven inapropiados, lo que provoca desestabilización.
5. Tendencia descendente de la calidad de la información. Esta característica es consecuencia de la anterior. Los medios de comunicación tienden a disputarse la primicia informativa, en detrimento de la calidad de la información. Lo cual quiere decir que los medios pueden cometer errores ya que, en ocasiones, al considerar la primicia como valor, suele descuidarse la fiabilidad. No disponen de tiempo para controlar todas las informaciones que se les proporcionan en ese momento, ni la autentificación de sus fuentes, lo cual provoca que cualquier rumor se convierta rápidamente en información. El uso de Internet ha acentuado estas situaciones. (Westphalen, 1993, pág.87)
57 de diferentes directivos, por lo tanto el manejar una crisis organizacional dependerá de la preparación de la empresa para enfrentar un conflicto.
2.1.6. Origen y fases de la crisis en la organización
Según los orígenes de la crisis, ésta podría ser también exógena o endógena.
Es decir, puede ser fruto de un conflicto social propio de una organización,
de un error en la cadena de producción, un bulo en la oficina o una
información contradictoria que provoca un grave problema
entredepartamentos. En cualquier caso se debe tener en cuenta esta
clasificación:
Origen exógeno de la crisis.- ataca, en un primer momento a la imagen de la empresa ante los públicos externos. Posteriormente se extiende en el
interior de la organización a gran velocidad. (Gil, 2013 pág. 32- 35)
Origen endógeno de la crisis.- ataca, en primer lugar, a la cohesión interna de la empresa, para después amenazar con extenderse a los
públicos externos que sean afectados por la crisis de forma intrínseca,
llegando incluso a imputar a los actores que han participado como simples
58
Atendiendo a la duración de la crisis se puede hacer una analogía entre el
ciclo de la propia crisis y el ciclo del producto, es decir, las crisis
evolucionan siguiendo un ciclo clásico:
Fase preliminar.- es aquella en la que la crisis comienza a presentirse y va desde el descontento de los trabajadores hasta el de los clientes,
pasando por manifestaciones o advertencias explícitas por parte de unos u
otros.
Fase aguda.- es aquella en la cual, la crisis estalla definitivamente, los medios de comunicación son los que controlan la información dando
máxima cobertura y la convierten en algo de máxima prioridad.
Fase crónica.- Aquella en la que los acontecimientos se suceden. La interferencia producida por los medios de comunicación provoca un proceso
de acciones y reacciones que pueden ir desde las negociaciones, hasta las
investigaciones y toma de la medias oportunas. (Gil, 2013 pág. 32- 35)
59 renueva el sistema de seguridad, se implantan cursos para los trabajadores, se modifica el entorno laboral, la legislación interna, los reglamentos, etc.
En realidad, no todas las crisis pasan por la fase crónica. Algunas salvan la situación directamente desde la fase aguda, por ejemplo cuando surge una noticia más importante y se desvía la atención de los medios. Pero en general, las crisis cortas, suelen ser las menos graves y esa es la diferencia entre las crisis profundas y las simples desestabilizaciones relámpago. (Gil, 2013 pág. 32- 35)
Si tomamos en consideración el origen de la crisis (dentro o fuera de la organización) cuando la crisis se origina externamente, las variables están fuera del control directo y por lo tanto la situación será menos previsible y también menos controlable. Si se considera el tiempo de gestación de la crisis, éste determinará la urgencia con la que debemos actuar. En algunos casos, la gestación llevará años y en otros, horas (menos imaginable, y por lo tanto menos previsible).
Combinando estos dos factores (origen y tiempo de gestación) surgen cuatro niveles de previsibilidad de una crisis, según Mitroff y Alpaslan (2010):
60 tiempo. Los directivos en la mayoría de las ocasiones, son conscientes de la problemática, pero no intervienen a tiempo y finalmente se produce la crisis.
• Nivel 2: Estas situaciones han emitido señales, pero son menos previsibles ya que tienen un origen externo y por lo tanto fuera del control directo de la organización.
• Nivel 3: Si bien las causas de la crisis son internas, el grado de previsibilidad disminuye notablemente por la urgencia con que se producen las mismas.
61 Imagen 14: Origen de las crisis
Fuente: Institute for Crisis Management
Como se evidencia en el cuadro formulado por Institute for Crisis Management el 51% de crisis son por el mal manejo de la gestión de riesgos, eso pone en manifiesto que en la actualidad un conflicto mal solucionado puede convertirse en una crisis que afecte significativamente a la organización.
62 Gráfico 2: Causas de la crisis según los autores, Investigando la comunicación en crisis, Carlos Bonilla
Fuente: Elaboración propia
Cada autor tiene una representación de las fases y origen donde se produce una crisis, es necesario destacar que si bien es cierto que las causas por la que se puede producir una crisis son casi todas, una crisis puede desarrollar en la organización
Internas
Externas
Corta
duración
duración
Larga
Políticas
Técnicas
63 una oportunidad para sobresalir y posicionarse como marca cuando está bien manejada.
2.1.7. Modelos de crisis y su gestión en la organización
Modelo de Relaciones públicas de crisis
Imagen 15: Modelo de Relaciones públicas de crisis
Fuente: Investigación de la comunicación en crisis (Carlos Bonilla,2013)
64 tienen un plan de crisis y sin embargo han enfrentado satisfactoriamente situaciones adversas.
Para Marra (2010) esta contradicción significa que la práctica de excelentes relaciones públicas no es solo el resultado de un plan con instrucciones y puntos a seguir, hay algo más en el trasfondo organizacional que es decisivo en el proceso de crisis así como en su superación.
En el libro de comunicación en la gestión de crisis realizado por José Carlos Lozada (2010) menciona algunos de los modelos de comunicación en crisis:
Modelo onion de Pauchant y Mitroff
Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd
Modelo de las Relaciones Públicas de Crisis de Marra Modelo de las 4 Rs de Health
Modelo de Objetivos de Comunicación de Lukaszewski.
65 Modelo de Onion de Pauchant y Mitroff.-
Consiste en enfocar la crisis desde distintas perspectivas y su forma de gestión, se enfoca en cuatro niveles:
Gráfico 3: Modelos de Onion de Pauchant y Mitroff Fuente: Elaboración propia
Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd.-
El modelo de Hurd (1992) hace énfasis en la reacción frente a la crisis basándose en siete fases:
Nivel 1
• Carácter de los individuos al interior de la organización. (Estudiado desde la perspectiva de la psicología)
Nivel 2
• Cultura organizacional (Estudiado desde la perspectiva de la Antropología y sociología)
Nivel 3
• Estructuras organizacionales dedicada a la gestión de crisis (Estudiado desde la teoriá de la organización)
Nivel 4
66 Gráfico 4: Modelo de siete capas
Fuente: Elaboración propia
Modelo de las Relaciones Públicas de Crisis de Marra
Marra hace énfasis en la relación que tienen los stakeholders con la organización y habla sobre las siguientes fases como respuesta a la gestión de crisis:
- Planificación de la comunicación en crisis - Relaciones previas con los públicos vinculados - Procesos y prácticas de la comunicación en crisis
- Relación posterior de la comunicación en crisis con sus públicos vinculados
Además resalta la importancia del manejo de un manual de comunicación en crisis y la preparación para comités de riesgos.
La conectividad
(reunión inicial de crisis)
Recolección de datos
Elección de los medios
Memorias de crisis anteriores
Los valores
67 Modelo de las 4 Rs de Health
Hace referencia en la planificación de una crisis utilizando cuatro fases: reducción, preparación, respuesta, recuperación.
Imagen 16: Modelo de las 4rs
Fuente: Saura, Investigando la comunicación en crisis, 2005
68 Modelo de Objetivos de Comunicación de Lukaszewski.
Este modelo de comunicación plantea los principios que deben tomarse en cuenta al momento de manejar una crisis:
Gráfico 5: Modelo Objetivos de comunicación de Lukaszewski Fuente: Elaboración propia
Con el fin de mejorar la situación por la que está atravesando la organización, el autor recomienda se maneje los parámetros para no perder la credibilidad y la reputación como empresa.
Apertura
Confianza
Responsabilidad
69 La vulnerabilidad a una crisis dentro del sector de la construcción por su naturaleza es altamente factible, la falta del manejo de la comunicación se da en primera instancia por la falta de conocimiento y por la falsa creencia que al manejar actividades de construcción no es necesario la gestión de comunicación estratégica, por lo tanto la predisposición a una crisis se incrementa por la falta de atención de los directivos de la organización.
Lo primero en estas situaciones es identificar la crisis a partir de la ruptura que produce, estas situaciones provocan la aparición de conflictos nuevos, resurgimiento de conflictos anteriores, tomas de posición por las partes, momentos de negociación y diálogo y, finalmente, generan un nuevo escenario. Surgen como un punto decisivo dentro de una serie de eventos. (Assman, 1998, pág.259)
No podemos entender naturaleza y sociedad sin el conflicto y sus repercusiones. Es parte de la vida diaria. Cualquier ser, desde su nacimiento, enfrenta el mayor conflicto: poder sobrevivir. Entre los hombres, a nivel social el conflicto trasciende temas relativos a la satisfacción de sus pulsiones y se vuelve parte de su vida cotidiana y su interacción con los otros, en la escuela, la profesión, el gimnasio, etc.