UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
MAGÍSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
TEMA
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y NIVEL DE
DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO
FINANCIERO DE LA ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE
CHIMBORAZO - ESPOCH
AUTORA: ING. ISABEL VERÓNICA QUINZO LÓPEZ
TUTORA: DRA. MSC. EULALIA OCHOA G. APA
AMBATO – ECUADOR
ii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Yo, Dra. Msc. Eulalia Ochoa en mi calidad de tutora del trabajo de investigación sobre el tema “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO
DE LA ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO – ESPOCH”,
desarrollado por la Ing. Isabel Verónica Quinzo López egresada de la Maestría en Gerencia Empresarial, considero que dicho informe investigativo reúne los requisitos tanto técnicos como científicos y corresponden a las normas establecidas en el Reglamento de Graduación de Posgrado, de la Universidad Regional Autónoma de los Andes.
Por lo tanto, autorizo la presentación del mismo ante el organismo pertinente, para que sea sometido a evaluación por la Comisión de Calificadores.
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Yo, Isabel Verónica Quinzo López, con cédula de ciudadanía № 060411838-0, tengo a bien indicar que los criterios emitidos en el Trabajo de Graduación: “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO DE LA ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO - ESPOCH”, es original, auténtico y personal, en tal virtud la responsabilidad de contenido de esta Investigación, para efectos legales y académicos son de exclusiva responsabilidad del autor y el patrimonio intelectual de la misma a la Universidad Regional Autónoma de los Andes.
iv
DEDICATORIA
A mis padres, quienes con cariño y sabiduría, han sabido guiarme en mi vida personal y profesional.
A mi pequeña Sofía, que representa mi alegría, mi inspiración y razón de superación.
v
AGRADECIMIENTO
A Dios, por sus infinitas bendiciones y por ser mi fortaleza en las adversidades presentadas en la vida.
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes, Facultad de Dirección de Empresas, personal docente y administrativo, por la excelente formación académica y personal brindada.
A la Dra. Msc. Eulalia Ochoa APA, por los valiosos conocimientos compartidos, y por su asesoramiento desinteresado durante el desarrollo de la presente investigación.
Al personal directivo y de apoyo del Departamento Financiero de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, por las facilidades brindadas para la realización de la presente investigación.
Isabel
vi
INDICE GENERAL PAG.
Portada
Certificación del tutor
Declaración de autoría de la tesis Dedicatoria
Agradecimiento Índice General Índice de gráficos Índice de tablas Resumen ejecutivo Executive Summary
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación……….…………... 1
Situación problemática………..………... 3
Problema científico……….. 6
Objeto de estudio y campo de acción ………... 6
Línea de investigación……… ... 6
Objetivo general……… 6
Objetivos específicos………. 6
Idea a defender………... 7
Variables de la investigación………... 7
Metodología a emplear: Métodos, técnicas y herramientas………... 7
Descripción de la estructura de la tesis: Esquema de contenidos…... 9
Elementos de novedad: Aporte teórico y significación práctica……… 12
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO 1.1 Origen y evolución del objeto de investigación………. 13
1.1.1 La administración……….. 13
1.1.2 El proceso administrativo……… 15
1.1.3 Evolución de las escuelas del proceso administrativo.……… 17
1.1.4 Administración de recursos humanos………. 22
1.1.5 Gestión del talento humano………... 23
1.1.6 Modelos funcionales de gestión del talento humano……… 27
1.1.7 Gestión del talento humano por competencias………. 31
1.1.8 Modelos de gestión del talento humano por competencias……… 33
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación………. 40 1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación………. 44
vii
CAPITULO II. MARCO METODOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o
problema seleccionado para la investigación……….... 46
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación………... 48
2.2.1 Modalidad: Cuali – cuantitativa……… 48
2.2.2 Tipos de investigación……….. 49
2.2.3 Métodos, técnicas e instrumentos……….. 49
2.2.4 Población y muestra……….... 51
2.2.5 Análisis e interpretación de resultados………. 52
2.3 Propuesta del investigador………. 70
2.4 Conclusiones parciales del capítulo……… 72
CAPITULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN 3.1 Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación… 73 3.1.1 Introducción………. 73
3.1.2 Justificación………. 74
3.1.3 Objetivos……… 75
3.1.4 Estructura organizacional y organización interna………. 76
3.1.5 Base legal……… 80
3.1.6 Normativa………. 80
3.1.7 Contenido de la propuesta……… 81
3.1.8 Impacto………. 135
3.2 Análisis de los resultados finales de la investigación……… 136
3.2.1 Análisis………. 136
3.2.2 Validación……… 137
3.3 Conclusiones parciales del capítulo……… 144
Conclusiones generales………... 145
Recomendaciones……… 146
Bibliografía Lincografía Anexos
viii
INDICE DE GRÁFICOS PAG.
Gráfico No. 1 Árbol de problemas del departamento financiero de la
Espoch……… 5
Gráfico No. 2 Fases del proceso administrativo………. 16
Gráfico No. 3 Modelo conceptual de Werther y Davis……… 27
Gráfico No. 4 Modelo conceptual de Idalberto Chiavenato……….. 28
Gráfico No. 5 Modelo de gestión de Beer……… 29
Gráfico No. 6 Modelo de GRH DPC………. 30
Gráfico No. 7 Modelo de gestión por competencias……….. 34
Gráfico No. 8 Modelo de gestión integral por competencias……….. 34
Gráfico No. 9 Conocimientos técnicos relacionados con el cargo…………... 53
Gráfico No. 10 Aplicación del clasificador de puestos para la delegación de funciones………. 54
Gráfico No. 11 Evaluación del nivel de conocimientos del personal 55 Gráfico No. 12 Frecuencia con la que se coordina las actividades con el personal………. 56
Gráfico No. 13 Nivel de desempeño promedio del personal……….. 57
Gráfico No. 14 Recursos disponibles para el desempeño 58 Gráfico No. 15 Identificación de funciones en el puesto de trabajo………. 59
Gráfico No. 16 Socialización oportuna de las disposiciones internas………. 60
Gráfico No. 17 Frecuencia con la que reciben capacitación técnica…….. 61
Gráfico No. 18 Clima laboral del departamento………. 62
Gráfico No. 19 Frecuencia de uso del servicio del departamento………... 63
Gráfico No. 20 Nivel de socialización de las políticas internas con los usuarios……… 64
Gráfico No. 21 Calificación del servicio que brinda el departamento……… 65
Gráfico No. 22 Inconvenientes en la utilización del servicio……… 66
Gráfico No. 23 Tiempo que tarda el departamento en realizar una transacción……….. 67
Gráfico No. 24 Modelo de gestión por competencias……….. 70
Gráfico No. 25 Organigrama estructural del departamento financiero de la Espoch……….. 77
Gráfico No. 26 Organigrama de posición del departamento financiero de la Espoch……….. 78
ix
INDICE DE TABLAS PAG.
Tabla No. 1 Evolución de la administración……….. 22
Tabla No. 2 Relación de la estrategia con el talento humano………. 25
Tabla No. 3 Los conocimientos y las competencias……… 32
Tabla No. 4 Distribución de universidades y politécnicas del Ecuador…….. 47
Tabla No. 5 Composición de la población……….. 52
Tabla No. 6 Conocimientos técnicos relacionados con el cargo………. 53
Tabla No. 7 Aplicación del clasificador de puestos para la delegación de funciones……… 54
Tabla No. 8 Evaluación del nivel de conocimientos del personal………. 55
Tabla No. 9 Frecuencia con la que se coordina las actividades con el personal………. 56
Tabla No. 10 Nivel de desempeño promedio del personal……… 57
Tabla No. 11 Recursos disponibles para el desempeño……….. 58
Tabla No. 12 Identificación de funciones en el puesto de trabajo……… 59
Tabla No. 13 Socialización oportuna de las disposiciones internas………… 60
Tabla No. 14 Frecuencia con la que se recibe capacitación técnica……….. 61
Tabla No. 15 Clima laboral del departamento……… 62
Tabla No. 16 Frecuencia de uso del servicio del departamento……….. 63
Tabla No. 17 Nivel de socialización de las políticas internas con los usuarios……… 64
Tabla No. 18 Calificación del servicio que brinda el departamento…………. 65
Tabla No. 19 Inconvenientes en la utilización del servicio……….. 66
Tabla No. 20 Tiempo que tarda el departamento en realizar una transacción……… 67
Tabla No. 21 Puestos de trabajo con mayor número de personas………… 83
Tabla No. 22 Tabla de evaluación general……….. 119
Tabla No. 23 Tabla de evaluación específica………. 120
Tabla No. 24 Evaluación de conocimientos……… 121
Tabla no. 25 Evaluación de la entrevista……… 122
Tabla No. 26 Ficha de evaluación del desempeño para el personal administrativo……….. 125
Tabla No. 27 Programa de capacitación tentativo……… 126
Tabla No. 28 Planeamiento de carrera para una familia profesional………. 129
Tabla No. 29 Estructura ocupacional……….. 132
Tabla No. 30 Tabulación general de los expertos………. 141
Tabla No. 31 Tabulación por filas……… 142
x
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación tiene como objetivo diseñar un modelo Gestión de Talento Humano basado en competencias, que contribuya a elevar el nivel de desempeño laboral del personal del departamento financiero de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo; por cuanto la importancia de la gestión del talento humano radica en el bienestar de las personas dentro de la organización, y en el hecho de que para que una institución sea competitiva, su personal debe ser competente y responder a las exigencias laborales del mundo actual.
Se desarrolla bajo la modalidad de investígación cuali - cuantitativa, con predominio de la modalidad cualitativa, por cuanto en base a fundamentaciones teóricas estudia la realidad del departamento financiero de la Espoch, describe procesos, recoge criterios de expertos, estudia las estructuras organizativas y analiza las manifestaciones de comportamiento de las personas en su puesto de trabajo y de la institución en general.
Es cuantitativa porque utiliza herramientas estadísticas para determinar el porcentaje de la población a ser estudiada dentro del departamento financiero, utiliza métodos, técnicas e instrumentos de investigación para recabar información numérica y en porcentajes, tabula los datos, e interpreta la información obtenida en la investigación.
xi
EXECUTIVE SUMMARY
The present investigation has as objective to design a model Administration of Human Talent based on competitions that it contributes to elevate the level of labor acting of the personnel of the financial department of the Polytechnic Superior School of Chimborazo; whereas the importance of the administration of the human talent resides in the well-being of people inside the organization, and in the fact that so that an institution is competitive, its personnel should be competent and to respond to the labor demands of the current world
It is developed under the modality of investigation cuali - quantitative, with prevalence of the qualitative modality, whereas based on theoretical foundations he/she studies the reality of the financial department of the Espoch, it describes processes, it picks up experts' approaches, he/she studies the organizational structures and it analyzes the manifestations of people's behavior in their workstation and of the institution in general
It is quantitative because it uses statistical tools to determine the percentage from the population to be studied inside the financial department, it uses methods, technical and investigation instruments to obtain numeric information and in percentages, it tabulates the data, and he/she interprets the information obtained in the investigation.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
En la medida que se desarrolló la civilización, el ser humano creó sistemas de registro para controlar y administrar sus intercambios en el comercio, evolucionando así poco a poco los sistemas administrativos. A principios del siglo XX con el desarrollo tecnológico e industrial se consolida la administración con la Revolución Industrial, cuyo iniciador fue Frederick W. Taylor y Henri Fayol, siendo este último el mayor contribuyente a la Teoría clásica de la administración.
(Münch, 2007, p. 73) El estudio de las escuelas de la teoría administrativa permite conocer sus distintos enfoques, tendencias y las contribuciones que han realizado a la administración, en pro de la satisfacción de las necesidades de la organización de acuerdo a su contexto, así pues a continuación se presenta un resumen de las escuelas más representativas para la administración
(Chiavenato, 2006, pp. 70-312) Menciona que posterior a la Teoría clásica, en 1944 por medio de Kurt Lewin surge la Teoría de las relaciones humanas, que sustituye el énfasis en la estructura por el énfasis en las personas. Más tarde aparece la Teoría neoclásica de la administración con Peter Drucker en 1946, quién afirma que ésta teoría se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración y la búsqueda de resultados.
Años más tarde como producto de la oposición entre la Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas, aparece la Teoría estructuralista que pretende ser una síntesis de estas dos teorías, mediante la visualización de la organización como una unidad grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales que comparten los objetivos de la organización, pero que pueden volverse incompatibles con los otros objetivos. El autor principal de esta teoría es James D. Thompson.
2
las personas dentro del contexto organizacional. En 1954 Peter Drucker, da inicio a la Teoría de la administración por objetivos, caracterizada por la identificación de objetivos comunes entre la gerencia y los subordinados, y el logro de resultados en función a cada área de responsabilidad.
(Chiavenato, 2002, pp. 37) Agrega que a pesar de la aplicación de los principios de la administración y la contribución de las diferentes teorías a la estructura organizativa, la relación con la personas resulta antagónica y conflictiva, por lo que a partir de los años 90 surge la gestión del talento humano, con el fin de aportar a la solución de los problemas de la empresa y a la retención del empleado entendido como talento dentro de su puesto de trabajo.
(Chiavenato, 2006, p. 318) Manifiesta que la principal contribución de la gestión del talento humano es el movimiento del desarrollo organizacional, denominado como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones.
(Alles, 2006, p. 28) Plantea la gestión por competencias, cuyo objetivo es alinear a las personas que integran una organización en pos de los objetivos estratégicos. La gestión por competencias, se lleva a cabo a través de un modelo sistémico en el cual todos los subsistemas de recursos humanos de la organización las consideren; es decir permita seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional.
3
Sobre el tema de la presente investigación, se han realizado varias tesis que se encuentran en el repositorio virtual de la UNIANDES, entre ellas citamos:
La tesis titulada con el tema: Gestión del talento humano y desempeño del personal administrativo en el Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Guaranda, cuya autora es la licenciada Piedad Tenelema; quién concluye que: “La aplicación de un modelo de gestión de talento humano promueve en la institución una cultura organizativa, que permite cumplir los requisitos de los usuarios, y se caracteriza por la medición del desempeño del personal administrativo”
La tesis titulada con el tema: Modelo organizacional y calidad en la gestión administrativa de la Empresa Eléctrica Ambato S.A, cuya autora es la ingeniera Verónica López; quién concluye que: “La gestión administrativa de las empresas debe ser de calidad, para lo cual es indispensable contar con una adecuada estructura organizacional que permita un mejor desenvolvimiento”
La tesis titulada con el tema: Manual de procesos para mejorar la calidad en la gestión del área administrativa de la dirección provincial del IESS Cotopaxi, cuyo autor es el ingeniero Xavier Tigselema; quién concluye que: “El manual de procesos permitirá a la dirección provincial del IEES Cotopaxi, integrar una serie de acciones encaminadas agilizar el trabajo de la administración, y mejorar la calidad del servicio, y la gestión administrativa”
Situación problémica
4
La gestión del talento humano, es un aspecto crucial, pues el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, dejando en claro que su aplicación difiere de la naturaleza de la empresa, y de las diversas problemáticas que se generan específicamente en las empresas públicas, donde prima la burocracia, la desigualdad laboral, la duplicidad de funciones, la falta de un plan de carrera, entre otras.
En este contexto la problemática de la burocracia de las empresas públicas del Ecuador se caracteriza por la contratación y asignación o remoción de personal, de acuerdo a criterios políticos o no explícitos a las funciones del puesto, lo que genera niveles bajos de desempeño y mala calidad del servicio.
Frente a este complejo panorama el gobierno ecuatoriano por medio de la Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo, durante estos últimos años está aplicando tres reformas en pro del desempeño laboral: Reorganización de la estructura institucional de la función ejecutiva, diseño de nuevos modelos de gestión de las entidades públicas para la prestación de servicios; y, descentralización del estado.
En el escenario de las instituciones públicas de educación superior la Secretaria Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación, afirma que la “dificultad en el Ecuador no es la falta de recursos económicos para cada universidad; sino que uno de los problemas que limitan el desarrollo financiero de la educación superior es que las IES no lograron ejecutar el 100% de los recursos, es así que en el año 2012, no se ejecutaron cerca de 200 millones de dólares, lo que demuestra que los modelos de organización y gestión de las universidades en la actualidad resultan poco eficaces y operativos, frente a las demandas y exigencias del país”
5
modelo estructural de talento humano generalista, centrador de funciones en determinadas instancias, con una insipiente coordinación y articulación entre las unidades académicas y administrativas, generando una estructura poco apta para la diversificación y el cambio.
La institución mantiene un modelo de agrupación, análisis y descripción de puestos, que no resulta funcional, ya que el mismo no se aplica de manera formal dentro de la institución y en departamento financiero, aportando este aspecto al principal problema que es el deficiente nivel de desempeño laboral del personal. Otras causas que aportan a este problema y que a su vez generan efectos dentro del desarrollo de las actividades del personal, se identifican en el siguiente árbol de problemas.
Árbol de problemas del departamento financiero de la ESPOCH
Gráfico 1
Fuente: Investigación personal Elaborado por: Autora de la tesis
Deficiente nivel de desempeño laboral
Inexistencia de un Plan de Carrera
Falta de trabajo en equipo
Falta de políticas internas de control
Inexistencia de manuales de
procesos
Falta de toma de decisiones correctivas Inadecuados canales de comunicación Escasos programas de capacitación Conformismo y desmotivación
Retraso de trámites y tareas Débil gestión administrativa Duplicidad de funciones Ambiente de inseguridad laboral
Insatisfacción de los usuarios
Alto índice de errores laborales CAUSAS
6
Las causas identificadas son: Falta de un plan de carrera para el personal, falta de trabajo en equipo, falta de políticas internas de control, inexistencia de manuales de procesos escritos, falta de toma de decisiones correctivas, inadecuados canales de comunicación, y escasos programas de capacitación en general.
Los principales efectos que provocan las causas identificadas anteriormente son: La desmotivación y conformismo en el personal, retraso de los trámites y tareas asignadas, falta de gestión administrativa de la dirección del departamento, duplicidad de funciones entre el personal, ambiente de inseguridad y desconfianza entre el personal, malestar en los clientes internos y externos, incumplimiento de las tareas y responsabilidades asignadas.
Problema científico.
¿Cómo superar el deficiente nivel de desempeño laboral del personal del departamento financiero de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo?
Objeto de estudio y campo de acción.
Objeto de estudio: Proceso administrativo Campo de acción: Gestión del talento humano
Línea de investigación
Modelos de análisis y desarrollo del capital intelectual.
Objetivo General
7
Objetivos Específicos
- Realizar un estudio bibliográfico del proceso administrativo y la gestión del talento humano, que permitan la construcción de un marco teórico de la presente investigación.
- Diagnosticar mediante métodos de investigación científica, el deficiente nivel de desempeño laboral del personal del departamento financiero de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
- Elaborar los componentes de un modelo de gestión de talento humano y desempeño laboral del personal del departamento financiero de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
- Validar la aplicación de la propuesta presentada, mediante el criterio de expertos de la gestión del talento humano.
Idea a defender
El diseño de un modelo de gestión del talento humano elevará el nivel de desempeño laboral del personal del Departamento Financiero de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
Variables de la investigación.
- Variable Independiente: Modelo de gestión del talento humano - Variable Dependiente: Deficiente nivel de desempeño laboral.
Metodología a emplear: Métodos, técnicas y herramientas
8
elementos del problema de investigación. Los métodos teóricos de investigación que se aplicarán son:
Método Histórico-Lógico.- Permite recopilar información bibliográfica sobre la evolución de las distintas teorías de la administración, y relacionarlas con las teorías de la gestión del talento humano, de manera que exista una relación entre el objeto de estudio y el campo de acción del presente trabajo de investigación.
Este método también se utilizó y se continuará aplicando para identificar el problema principal del departamento financiero de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, y determinar las causas y efectos que dan origen a dicha problemática, y que a su vez repercute de manera negativa en el desempeño laboral del departamento
Método Analítico - Sintético.- Permite analizar las diferentes teorías del proceso administrativo, y la relación de cada una de ellas con la gestión del talento humano, a fin de determinar la teoría o enfoque administrativo que más se ajuste a la realidad social, económica y administrativa de la institución.
También permite analizar de manera general la gestión administrativa del departamento financiero y relacionarla con las diferentes aplicaciones teóricas de la gestión del talento humano, a fin de identificar las falencias y fortalezas de la gestión de los directivos del departamento.
Método Deductivo - Inductivo.- Permite construir un diagnóstico general de la gestión administrativa del departamento, a fin de identificar los diferentes problemas, que causan inconvenientes en la unidad y en la institución.
9
Las técnicas de investigación que se aplicarán son:
- Entrevista. - Encuesta.
- Observación directa
Las herramientas de investigación que se aplicarán son:
- Guía de la entrevista - Cuestionario
- Guía de la observación
Descripción de la estructura de la tesis. Esquema de contenidos.
El tema de la presente investigación se fundamenta en el movimiento del desarrollo organizacional, con enfoque al cambio y a la capacidad de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente, por medio del desarrollo de un modelo de gestión del talento humano basado en competencias. La estructura de la presente investigación contiene los siguientes capítulos:
Capítulo I. Marco teórico
(Hernández, 2011, p. 84) Las organizaciones son estructuras cuyos componentes administrativos, materiales y humanos, están en permanente relación y ajuste entre sí, es decir la organización se convierte en un sistema cuyos elementos están íntimamente interrelaciona dos para un fin determinado. De igual manera, el proceso administrativo al ser parte de la organización se convierte en un sistema que comprende la planeación, organización, ejecución, dirección y control de las actividades de la empresa
10
(Chiavenato, 2009, p. 120), Menciona que el área de recursos humanos es una de las áreas que más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado. En muchas organizaciones, la denominación de administración de recursos humanos está sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas por competencias.
(Alles, 2006, p. 28) Contribuye a la Teoría del desarrollo organizacional, a través de la gestión por competencias, cuyo objetivo es alinear a las personas que integran una organización (directivos y demás niveles organizacionales) en pos de los objetivos estratégicos. La gestión por competencias, se lleva a cabo a través de un modelo sistémico en el cual todos los subsistemas de recursos humanos de la organización las consideren; es decir permita seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional y elevar el nivel de desempeño laboral de las personas.
Por lo tanto a criterio personal considerando los aportes de las diferentes teorías administrativas y de la gestión del talento humano, la presente propuesta de investigación se fundamenta en el enfoque de la gestión del talento humano por competencias, propuesto por (Alles, 2006, pp. 28-122), ya que permitirá mejorar los niveles de desempeño del personal, mejorar los procesos y construir un clima laboral agradable.
Capítulo II. Marco metodológico y planteamiento de la propuesta.
Según los resultados alcanzados y aportados por la metodología de la investigación descrita en los epígrafes anteriores, se plantea la siguiente propuesta de modelo de gestión del talento humano para el departamento financiero de la ESPOCH, empezando por una breve caracterización del contexto institucional.
11
ubicada en la provincia de Chimborazo, ciudad de Riobamba, actualmente cuenta con 7 facultades y 26 escuelas con varias especializaciones de ingeniería y tecnología. Cuenta con 16.445 estudiantes, 304 docentes, 505 empleados y 89 obreros aproximadamente. La estructura organizacional de la institución está determinada por los niveles: Directivo, ejecutivo, asesoramiento y de apoyo.
Dentro de éste último nivel se encuentran las unidades administrativas, entre ellas el departamento financiero, cuyo objetivo es velar por los intereses económicos y financieros de la institución. Este departamento está integrado por las siguientes unidades operativas: Secretaria, Presupuestos, Contabilidad, Tesorería, Archivo, Adquisiciones, Control de bienes y Bodega. En este departamento laboran 41 personas distribuidas en las diferentes unidades operativas, número que servirá de base para la determinación de la muestra.
Los diversos problemas que se generan en el departamento, afectan el nivel de desempeño laboral; situación que impulsa a proponer un Modelo de gestión del talento humano y nivel de desempeño laboral del personal, que permita elevar los niveles de desempeño del personal y alcanzar la efectividad del departamento, fundamentado en el logro de los objetivos institucionales.
Esta propuesta contiene varios sistemas interrelacionados entre sí, construidos en base a la fundamentación teórica del modelo de gestión de talento por competencias de (Alles, 2006, pp. 28-122); y a la realidad del departamento. Los sistemas y subsistemas de esta propuesta se describen a continuación:
Enfoque estratégico
- Misión - Visión - Estrategia
Sistema de selección
12 Sistema de desempeño
- Evaluación del desempeño - Formación y capacitación
Sistema de desarrollo
- Planes de desarrollo
- Remuneraciones y beneficios
Capítulo III. Validación y/o evaluación de resultados de su aplicación.
La presente propuesta de investigación tendrá la validación de tres expertos en el área de talento humano y la gestión administrativa; los mismos que emitirán su criterio a través de la técnica del ábaco de Regnier o prueba del semáforo
Los resultados de la validación de los tres expertos, determinaran la funcionalidad o no de la propuesta para el departamento financiero de la Espoch.
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica.
Aporte teórico.
La presente propuesta, se desarrollará sobre la fundamentación teórica de los modelos de gestión de talento humano basado en competencias que propone Alles, Martha (2006), quien en base a sus experiencias busca integrar la teoría con la práctica y a su vez incluir una perspectiva innovadora de la gestión por competencias a la administración de todo tipo de empresas.
Significación práctica
Con la propuesta de un modelo de gestión del talento humano y nivel de desempeño laboral del personal del departamento financiero de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, se pretende:
13
- Mejorar el nivel del desempeño laboral de departamento, aprovechando las habilidades y capacidades de la fuerza laboral.
- Promover el empoderamiento del director, los jefes y los empleados con el departamento, para lograr un clima organizacional satisfactorio.
- Proyectar una buena imagen del departamento, ante los usuarios internos y externos.
Novedad científica
A pesar de que esta propuesta ya ha sido desarrollada de manera similar por otros estudiantes de educación superior de pregrado y postgrado, este modelo de gestión del talento humano y nivel de desempeño laboral, es posible aplicarlo a la estructura del departamento financiero de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, ya que contiene componentes que fortalecen las debilidades del departamento, aplica las competencias de la personas y se ajustan a realidad del mismo.
14 CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación.
1.1.1 La administración
El presente objeto de investigación tiene origen en la ciencia de la administración, ya que es una disciplina que se ha desarrollado dentro de todo grupo social, desde la época primitiva hasta la época moderna, logrando establecer principios, métodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia en las organizaciones.
(Münch, 2007, pp. 6-23) Considera que la administración ha contribuido al progreso de la sociedad al proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos dentro de las actividades de la sociedad, ya que los grandes avances que disfrutamos en esta época, en cualquier ámbito, ya sea económico, tecnológico o científico, se relaciona con la aplicación de la administración.
Como concepto de esta disciplina podemos decir que la administración es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad y consecución de sus objetivos.
La administración posee ciertas características que la diferencia de otras disciplinas, como son: universalidad, valor instrumental, amplitud de ejercicio, especificidad, multidisciplina y versatilidad. Así como también se relaciona con diversas ciencias y técnicas como son: la psicología, sociología, derecho, economía, matemáticas, ingeniería industrial, contabilidad, entre otras.
15 1.1.2 El proceso administrativo
(Hernández, 2011, p. 84) Menciona que las organizaciones son estructuras cuyos componentes administrativos, materiales y humanos, están en permanente relación y ajuste entre sí, es decir la organización se convierte en un sistema cuyos elementos están íntimamente relacionados para un fin determinado. De igual manera, el proceso administrativo al ser parte de la organización se convierte en un sistema que comprende la planeación, organización, ejecución, dirección y control de las actividades de la empresa”.
(Koontz, Weihrich, Cannice, 2008, pp. 124 - 125) Afirma que el proceso administrativo dentro de la organización tiene varios elementos fundamentales: En primer lugar, la estructura debe reflejar objetivos y planes; en segundo lugar, reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa; en tercer lugar, debe estar diseñada para funcionar y permitir contribuciones de sus miembros; en cuarto lugar, dado que las organizaciones están dotadas de personal, el agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de organización deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas.
(Münch, 2007, pp. 36, 40-57) Considera que un proceso es el conjunto de pasos necesarios para llevar a cabo una actividad; denominando al proceso administrativo como un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se ejecuta la administración. Es decir es una metodología fundamental que permite al administrador manejar eficazmente una organización, considerando a la administración como un proceso integrador.
16
Fases del proceso administrativo
Gráfico No. 2
Fuente: Administración, Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo emprendedor
Elaborado Por: Münch, Lourdes
Planeación.- Es la determinación de escenarios futuros y del rumbo hacia donde se dirige la empresa, y de los resultados que se pretenden obtener para minimizar riesgos y definir las estrategias con el propósito de que la organización obtenga mayor probabilidad de éxito.
Organización.- Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de métodos y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo. La organización es una importante función administrativa que sirve de base a la estrategia organizacional. La planeación define qué hacer, mientras que la organización determina como hacerlo.
Integración.- Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos; mediante los cuales la empresa obtiene el mejor desempeño en las actividades.
MECÁNICA
17
Dirección.- Es la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misión y visión de la empresa. La dirección es un proceso que comprende una serie de elementos, como la toma de decisiones, la comunicación la motivación y el liderazgo; donde cada uno de estos elementos se interrelaciona entre sí para el logro de los objetivos.
Control.- Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. A través del control se garantiza el cumplimiento de los planes.
1.1.3 Evolución de las escuelas del proceso administrativo
(Münch, 2007, p. 73) El estudio de las escuelas de la teoría administrativa permite conocer sus distintos enfoques, tendencias y las contribuciones que han realizado a la administración, en pro de la satisfacción de las necesidades de la organización de acuerdo a su contexto, así pues a continuación se presenta un resumen de las escuelas más representativas para la administración.
Escuela de la administración científica
(Chiavenato, 2006, pp. 48 – 50) El enfoque típico de la escuela de la administración científica hace énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y medición.
18
profundizó sus estudios en la racionalización del trabajo operativo con el apoyo de la estructura general de la empresa.
Teoría clásica de la administración.
(Münch, 2007, p. 74) El iniciador de la Teoría clásica de la administración fue Henry Fayol, quién resumió el resultado de sus investigaciones en 14 principios administrativos, ya que las actividades de la empresa no se refieren únicamente a las ejercidas sobre la materia o las máquinas, sino a las actividades sobre el personal, denominado también cuerpo social.
Estos principios administrativos son: La división del trabajo, la autoridad, la disciplina, la unidad de mando, la dirección, la subordinación del interés particular al general, la remuneración, la centralización, la jerarquía, el orden, la equidad, la estabilidad del personal, la iniciativa y la unión del personal.
Escuela del comportamiento humano
(Münch, 2007, pp. 80 - 81) Conocida también como la Escuela de las relaciones humanas, que otorga mayor importancia al hombre y a su conducta como el punto de partida de la administración, brindando mayor importancia a los aspectos éticos y a la dignidad del trabajador. Elton Mayo es el iniciador de esta teoría, quien a través de su enfoque, postula la necesidad de mejorar las relaciones humanas por medio de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración, especialmente la psicología.
19 Teoría estructuralista
(Chiavenato, 2006, p. 248) Como producto de la oposición entre la Teoría clásica y la Teoría del comportamiento humano, aparece la Teoría estructuralista que pretende ser una síntesis de estas dos teorías, mediante la visualización de la organización como una unidad grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales que comparten los objetivos de la organización, pero que pueden volverse incompatibles con los otros objetivos. El autor principal de esta teoría es James D. Thompson
(Münch, 2007, pp. 88 - 89) Esta escuela pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en los aspectos de autoridad y comunicación. El estructuralismo considera que existen cuatro elementos comunes en todas las empresas: Autoridad, comunicación, comportamiento y estructura.
Escuela neohumano- relacionista
(Münch, 2007, pp. 82 - 83) Esta corriente surge a partir de la revisión de los postulados del humano – relacionismo. Parte del supuesto de que la administración debe adaptarse a las necesidades del personal y fundamentarse en sus motivaciones, ya que es determinante para el éxito de las empresas. Sus principales exponentes son: Abraham Maslow y Douglas McGregor.
Maslow plantea que la satisfacción de las necesidades influye en el comportamiento y motivación de las personas. Existen cinco tipos de necesidades jerárquicas que influyen en la motivación de la persona: fisiológicas, de seguridad, de afiliación y estima, reconocimiento y de autorealización.
20 Escuela de Sistemas
(Münch, 2007, pp. 86 - 87) Define a la organización como un sistema de múltiples actividades, y desarrolla un esquema para la descripción del ámbito de la administración, considerando a esta ciencia como un sistema, es decir, un conjunto de partes de tal modo asociadas, que forman un todo coherente o una unidad.
La Teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo Ludwig Von Bertalanffy, quien introduce el concepto de sistema para interpretar los diversos fenómenos de la realidad, y centra su objetivo en los principios de organización. Su aporte más interesante dentro del campo de la administración es el estudio de las organizaciones como sistemas abiertos, en los cuales existe una constante interrelación con su entorno o medio ambiente, por ejemplo: proveedores, clientes, tecnología leyes, etc.
La administración de sistemas se apoya en el uso de la informática; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos elementos de la organización que están en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente. Los elementos básicos que forman parte de todo sistema son los insumos, procesos, productos, retroalimentación.
Escuela Neoclásica o Ecléctica
(Münch, 2007, pp. 90 - 91) Menciona que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente. Su objetivo es evitar errores basándose en situaciones pasadas, a través de la comparación de eventos administrativos pasados con las situaciones actuales.
21
Peter Drucker realizó un gran aporte a esta escuela a través de la propuesta de la Administración por resultados, que posteriormente la llamaron Administración por objetivos (APO). Este enfoque postula que los objetivos generales de la empresa deben coordinarse con los objetivos individuales para que el personal logre su autorrealización mediante la consecución de los objetivos de la organización.
Teoría del Desarrollo Organizacional
(Münch, 2007, pp. 106 - 107) Es una escuela administrativa que se caracteriza por una serie de postulados y estrategias que se enfocan en la aplicación de las ciencias del comportamiento a la administración, en el nuevo entorno de la globalización. En la década de 1970 surge el desarrollo organizacional (DO), como una respuesta a las características del continuo cambio de las organizaciones. Su principal creador Richard Beckhard, define al desarrollo organizacional como un esfuerzo planificado de toda la organización, para aumentar la efectividad y el bienestar de la misma.
(Chiavenato, 2009, p. 120) Considera al desarrollo organizacional como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. Es un desdoblamiento de las Teorías del comportamiento, por lo que el DO no es una teoría administrativa, sino un movimiento que reúne a varios autores con el propósito de aplicar las ciencias de la conducta a la administración.
La tarea básica del desarrollo organizacional es cambiar la cultura y mejorar el clima de la organización; entendiéndose a la cultura organizacional como el conjunto de hábitos creencias y valores de una organización; y al clima organizacional como el medio interno o la atmosfera psicológica de cada organización.
22 1.1.4 Administración de recursos humanos
(Chiavenato, 2009, pp. 39 - 40) Se la identifica como el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, formación, remuneraciones y la evaluación del desempeño.
En este sentido, las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado cuenta que solo puede crecer y mantenerse, si son capaces de optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos, principalmente el de las personas.
Sin embargo, esta concepción de la Administración de recursos humanos, con el pasar de las generaciones se ha convertido en un enfoque antiguo, por lo que se da lugar el nuevo enfoque de la administración, denominado gestión del talento humano. Con esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, y son consideradas seres con inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, competencias, aspiraciones y percepciones singulares. Esta evolución se puede apreciar en la siguiente tabla:
Evolución de la administración
Tabla No. 1
ERAS
PERIODOS
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN
CLÁSICA
1900 – 1950
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN
NEOCLÁSICA 1950 - 1990
ERA DEL CONOCIMIENTO DESPUÉS DE 1990
Estructura organizacional predominante
Burocrática, funcional, piramidal, rígida e inflexible.
Mixta, matricial, con importancia en la departamentalización
Fluida, ágil y flexible. Redes de equipos multifuncionales.
Cultura organizacional predominante
Teoría X. Enfoque en los valores conservadores y tradiciones.
Enfoque en lo presente y actual. Adaptación al medio ambiente
Teoría Y. Enfoque en el futuro y el destino. Cambio e innovación
Ambiente organizacional
Estático, previsible, pocos cambios y desafíos.
Intensificación y aceleración de los cambios ambientales
Cambiante, imprevisible, con grandes cambios
Formas de lidiar con las personas
Personas como ensambladores de productos. Importancia en las reglas y controles
Personas como recursos de la organización que deben ser administrados
Personas como seres humanos proactivos e inteligentes.
Administración de las personas
Relaciones industriales Administración de recursos humanos
Gestión del talento humano
23
(Dessler, 2009, pp. 3- 4) La administración de recursos humanos es parte fundamental de una de las funciones del proceso administrativo, como es la integración, ya que permite capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, salud y seguridad. Las técnicas que utiliza la administración de recursos humanos son:
- Análisis de puestos
- Reclutamiento y selección
- Orientación y capacitación
- Administración de sueldos y salarios
- Evaluación de desempeño
- Capacitación y desarrollo
1.1.5 Gestión del talento humano
(Chiavenato, 2009, pp. 40, 41, 45) En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Los equipos de gestión de talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global.
La gestión del talento humano ha permitido que el departamento de recursos humanos deje de ser un área cerrada, hermética, monopólica centralizadora que la caracterizó en el pasado y se convierta en un área abierta, amigable, compartidora, transparente y descentralizadora. Para crear valor y lograr resultados, un área de recursos humanos debe ubicar no solo las actividades del trabajo a realizar, sino también las metas y resultados que le permitan designar las funciones principales a las personas de la organización.
24
Gestión del talento humano con enfoque estratégico.
(Cuesta, 2010, pp 4-22) En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica del talento humano son: la consideración de los recursos humanos como el medio decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la gestión del talento humano y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la estrategia organizacional y la gestión del talento humano.
Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá como el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales.
Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y por competencias laborales, son esenciales en la gestión del talento humano que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un sistema de gestión de talento humano reflejado en un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo una previa dirección estratégica rectora de ese sistema, coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de gestión de talento humano a definir.
Cada nivel de dirección cuenta con sus estrategias las cuales deben apoyar o contribuir al éxito de la organización. En las organizaciones suelen trabajar las estrategias por niveles, siendo estos:
- Nivel corporativo - Estrategia global o corporativa: Se conoce también como estrategia maestra, por cuanto determina las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la organización y determinando las capacidades de los grupos de negocios, para lograr una sinergia entre ellos.
- Nivel de unidades de negocio – Estrategias de unidades de negocio:
25
este nivel es donde realmente se despliegan las capacidades de competencia de las empresas.
- Nivel funcional – Estrategias funcionales: Están dirigidas al logro de una mejor utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio, para apoyar a través de la coordinación e integración de políticas la estrategia corporativa.
Hay que insistir en que no puede jamás considerarse a la estrategia empresarial como una manifestación estática, sino como un proceso dinámico y cambiante en las condiciones del mundo de hoy. No puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o superior a otra, pues esa calificación la confieren las condiciones internas y del entorno. Esta relación se expone en la tabla No. 2
Relación de la estrategia con la gestión del talento humano
Tabla No. 2
Tipo de estrategia empresarial
Orientación de la gestión del talento humano
Emprendedora o de lanzamiento
- Reclutar personal de alto potencial amantes del riesgo
- Carreras rápidas
- Incentivación individual y grupal
- Alta rotación
- Formación diversa
Crecimiento sostenido
- Reclutamiento de talentos con alto potencial y deseo de seguridad.
- Integración de los recursos humanos
- Promoción interna
- Salarios y beneficios incentivando permanencia
- Incentivos a la eficacia
- Baja rotación
- Aumento de la productividad global
Mantenimiento
- Reclutamiento del personal a los menores costos
- Nulas perspectivas de carreras
- Salarios situados en la media del sector
- Formación centrada solo en las tareas del puesto
- Reducción de conflictos
Desinversión
- Reducción fuerte de los costos
- Salarios por debajo del sector
- Nula formación.
26
Rasgos y tendencias de la actual gestión del talento humano.
Es necesario enfatizar en que el taylorismo con su intrínseca parcelación y excesiva especialización, hoy es obsoleto en el trato de los recursos humanos; y, que el taylorismo amparando por la división del trabajo en tareas básicas y sencillas, ya quedaron atrás. Los departamentos de personal ahora pretenden
alcanzar procesos integrales de polivalencia (multihabilidades o
multicompetencias), entre los empleados y las organizaciones.
En su objeto y alcance actual la gestión del talento humano es nueva, habiendo superado a la clásica administración o dirección del personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto o costo. La gestión del talento humano pasa ahora a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial. En la nueva tendencia de la gestión del talento humano no se conceptualiza al personal como gasto o costo, sino como activo, y más aún cuando lo posibilitan las condiciones económicas, como inversión de su capital humano.
Hoy en día la gestión del talento humano asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades como: inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carrera, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica, estimulación psicosocial, auditoria, etc.
27
1.1.6 Modelos funcionales de gestión del talento humano.
Modelo conceptual de Werther y Davis
(Cuesta, 2010, pp. 25 - 31) En la década de los 90 hubo un marcado énfasis en las empresas de éxito y de avanzada para lograr sistemas de gestión de talento humano, reflejados por modelos conceptuales, que fueron creados por varios gurús como son: Werther y Davis (2001), Chiavenato (1988), entre otros.
Sin embargo el conjunto de elementos esenciales de esos sistemas no siempre tendía a configurar un proceder metodológico. El enfoque sistémico de la gestión del talento humano se impuso como necesidad, donde se pretendía que sus elementos interactuaran buscando la sinergia, tributando al todo que era la empresa, considerada como organismo vivo.
Este modelo ofrece una vasta orientación sobre las actividades clave que hoy son trascendentes en la gestión del talento humano, contribuyendo a la aplicación de la misma. Sin embargo no posee una proyección estratégica de los recursos humanos, como se muestra en el siguiente gráfico.
Modelo conceptual de Werther y Davis
Gráfico No. 3
28 Modelo conceptual de Idalberto Chiavenato
Este modelo gestión del talento humano se basa en subsistemas, cuyas actividades claves se diseñan en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes, donde el desempeño de la ergonomía y la ingeniería industrial serán determinantes en los diseños de sistemas de trabajo.
A pesar de que el modelo abarca todos los pasos para la obtención del personal, no posee una proyección estratégica, como se muestra en el siguiente gráfico.
Modelo conceptual de Idalberto Chiavenato
Gráfico No. 4
Fuente: Gestión del talento humano y del conocimiento Elaborado por: Cuesta, Armando
Modelo de gestión de Beer.
29
En el modelo de Beer la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de recursos humanos; por esa razón las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son objeto de mayor consideración.
Este mapa de gestión del talento humano es apreciado con valor metodológico para el diagnóstico y la proyección del sistema de los recursos humanos. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada etapa del modelo, el autor propone una serie de preguntas flexibles y definiciones que hacen del mapa un instrumento efectivo, como se puede apreciar en el siguiente gráfico.
Modelo de gestión de Beer
Gráfico No. 5
Fuente: Gestión del talento humano y del conocimiento Elaborado por: Cuesta, Armando
Modelo de gestión de recursos humanos de diagnóstico, proyección y
control de gestión estratégica (GRH DPC)
30
Con su inmanente tecnología, está adecuado a la práctica laboral de las empresas y organizaciones, de modo que a la vez que en el proceso de investigación se va diagnosticando o interpretando, se va proyectando, para inmediatamente después ejecutar o transformar según lo proyectado, y con posterioridad se va a controlar (feedack) esa ejecución o gestión consecuente con la estrategia organizacional. Este modelo se representa en el gráfico No. 6
Modelo de (GRH DPC)
Gráfico No. 6
Fuente: Gestión del talento humano y del conocimiento Elaborado por: Cuesta, Armando
31
1.1.7 Gestión del talento humano por competencias
(Cuesta, 2010, pp. 240 - 246) La gestión por competencias parte de la determinación de las competencias laborales exigidas por los diferentes cargos, de modo que el desempeño de las personas en los mismos cargos sea exitoso. Esas competencias laborales se expresan en los perfiles del cargo.
El análisis, descripción y diseño de puestos o cargos de trabajo es una actividad clave en la gestión del talento humano, que tiene su expresión en documentos conocidos como calificadores o descriptores de puestos o cargos de trabajo, o también denominados perfiles de cargo por competencias.
La gestión por competencias se enfoca esencialmente en el desarrollo, en lo que las personas “serán capaces de hacer” en el futuro. La gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la gestión del talento humano, implicando mayor integración entre la estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional.
Tal concepción persigue el incremento de la productividad del trabajo o aumento del buen desempeño laboral, poseyendo hoy especial relación con actividades claves del recurso humano como selección del personal, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano y formación. Esos procesos clave de la gestión del talento humano, realizados por competencias, configuran en la actualidad esencialmente la denominada gestión por competencias.
La gestión por competencias nace de la Psicología Organizacional, inmersa en las teorías motivacionales buscando explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria interdisciplinaridad de la gestión del talento humano; y no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de las personas en su interacción con los puestos de trabajo, el ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicología humana ocupa un importante lugar.
32
donde la aceptación de competencias laborales supera a la de funciones tradicionales, denominadas como contenidos de cargos o puestos en un plano meramente cognitivo.
Es necesario considerar que las competencias, por su significado holístico, no resultan compatibles con la organización del trabajo tayloriana funcionalista. Como es conocido el óptimo de las partes no hace el óptimo del sistema. El óptimo de las aéreas de control de calidad, seguridad industrial, selección de personal etc, no es el óptimo del sistema empresarial y organizacional.
(Alles, 2010, pp. 18-39) Define a las competencias laborales como las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Mientras que el conocimiento es el conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina. La tabla No. 3 ejemplifica la diferencia entre los conocimientos y competencias
Los conocimientos y las competencias
Tabla No. 3
CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS
Informática (software) Iniciativa, autonomía Contabilidad financiera Orientación al cliente
Impuestos Colaboración
Leyes laborales Comunicación
Cálculo matemático Trabajo en equipo
Idiomas Liderazgo
Fuente: Diccionario de competencias la Trilogía Elaborado por: Alles, Martha
Las competencias se definen en función de la misión, la visión y la estrategia de la organización. Las competencias se clasifican en:
- Competencias cardinales: Son aquellas que deben poseer todos los
33
- Competencias específicas gerenciales: Aplicables a ciertos grupos de personas o colectivos, en este caso con relación a los directivos, jefes o superiores de colaboradores.
- Competencias específicas por áreas: Aplicables a ciertos grupos de
personas o colectivos, en este caso, en función de las necesidades de los diferentes sectores en los que se divida la organización, así por ejemplo: contabilidad, presupuestos, tesorería, archivo, etc.
Cada una de estas competencias a su vez se valora en cuatro grados:
- Grado A.- Indica que la competencia deberá desarrollarse en un nivel máximo. - Grado B.- Indica que la competencia deberá desarrollarse en un nivel
moderado.
- Grado C.- Indica que la competencia deberá desarrollarse en un nivel aceptable
- Grado D.- Indica que la competencia deberá desarrollarse en un nivel mínimo
1.1.8 Modelos de gestión del talento humano por competencias
Modelo de Martha Alles.
34
Modelo de gestión por competencias
Gráfico No. 7
Fuente: Diccionario de competencias la Trilogía Elaborado por: Alles, Martha.
(Alles, 2010, p. 66) Los tres sistemas del modelo de gestión por competencias, a su vez contienen subsistemas de recursos humanos que se convierten en el nexo entre la gestión del talento humano y las competencias. Cuando se implanta un modelo integral por competencias, los distintos subsistemas de recursos humanos, se relacionan entre sí; como se muestra en el gráfico No. 8
Modelo de gestión integral por competencias
Gráfico No. 8
Fuente: Diccionario de competencias la Trilogía Elaborado por: Alles, Martha.
Desempeño
Selección Desarrollo
Gestión por competencias
Dirección estratégica del capital humano
Atracción, selección e incorporació
n
Evaluación del desempeño
Desarrollo y planes de
sucesión
Formación Análisis y
descripción de puestos
Remuneraci ones y beneficios
Dirección estratégica
de RR-HH GESTIÓN
35
(Alles, 2008, pp. 185,186, 192, 193, 239) y (Alles, 2006, pp. 28-122) Cada subsistema del modelo desarrolla técnicas e instrumentos dirigidos a la obtención de altos niveles de desempeño del personal dentro de la organización moderna. Así se describe a continuación.
A. Análisis y descripción de puestos.- Permite aplicar parámetros técnicos, requisitos generales y específicos, e identificar requisitos generales, técnicos y los diferentes tipos de competencias que se requieren para el desempeño óptimo de la personas dentro de su puesto de trabajo.
B. Selección de personal.- Este proceso se inicia con la atracción o reclutamiento del aspirante al puesto trabajo, quienes luego de un proceso se someterán al proceso de selección de personal.
C. Planes de desarrollo.- Los planes de desarrollo son elaborados con la finalidad de preparar al personal y proyectarlo para que en el futuro pueda reemplazar algunos cargos. Existen dos tipos de planes que se pueden aplicar dentro de una organización: Estos planes son: Planes de carrera y de sucesión.
- Planes de carrera: Implica el diseño de un esquema teórico sobre el cual se desarrollará la carrera de una persona dentro de un área determinada; y cuyo propósito es definir los requisitos para esta persona pueda ir pasando de un nivel a otro.
- Planes de sucesión: Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego de identifican posibles participantes del programa, y se los evalúa, para a continuación, designar posibles sucesores de otras personas que ocupan los mencionados puestos clave. Son aplicables en todo momento y todos los niveles gerenciales de la institución y no solo cuando se estima que un funcionario está próximo a la edad de retiro.
