Direcció i Planificació.
Una eina per gestionar la
millora i per liderar un equip
Joan Cortadellas, Director Tècnic de la
O unes idees sobre
• Direcció
• Qualitat
• Lideratge
• Canvi
Allò que en definitiva ens fa valorar unes organitzacions per sobre de les altres no és
Si produeixen béns o ofereixen serveis
Si són d’àmbit local, regional, d’un sol país o multinacionals
Si són grans o petites
Si tenen molts guanys o són no-lucratives
Si són públiques o privades
...
sinó
Si són bones o són dolentes
... i les bones són les que
han assumit el repte de la
Qualitat Total
3 nivells de Direcció:
OPERATIVA• organitzar les tasques • ordenar les accions
• supervisar les funcions de cada persona
TÀCTICA
• estructurar cada part de l’organitzaci
ó
• assegurar la seva coordinació
• optimitzar els recursos
ESTRATÈGICA
• decidir la Missió i la Visió
• fer el diagnòstic intern i extern
• concretar els objectius i les accions • assegurar els recursos
Direcció (¿estratègica, tàctica o operativa?) Competències:
• actituds o valors (personals, organitzatives, tecnològiques i relacionals) • coneixements (professionals i d’altres)
• capacitats (habilitats i experiència)
Treball Intel·ligència Elegància Proximitat Alegria Multiculturalitat Estratègia Gaudi Entusiasme Discreció Saber transformar el talent individual en col·lectiu
Què és important? • les competències de cada
professional
• l’harmonia del conjunt • el resultat
Imprescindible:
• Director = Lideratge • Partitura = Pla
Direcció Estratègica
“Do the right things”
Qualitat Total
“Do the things right”
Do the right things right
Model Europeu EFQM 2000
Processos, Productes i Serveis 100 Resultats Clau 150 Persones 100 Estratègia 100 Aliances i Recursos 100 Resultats en les Persones 100 Resultats en els Clients 150 Resultats en la Societat 100 AGENTS 500 RESULTATS 500
APRENENTATGE, CREATIVITAT I INNOVACIÓ
Lideratge 100
Model Europeu EFQM 2000
Decime, mamá, ¿nosotros llevamos… Claro, Mafalda, por supuesto. …una vida decente? Y, ¿hacia dónde la llevamos?
- Nosaltres dirigim una institució de Qualitat? - I cap on la dirigim?
És un faristol de director d’orquestra. Des d’aquí, i amb un palet,
vostè pot manar setanta o vuitanta persones…!
…i això del palet, deu ser
allò del Pla Estratègic?
DIRECCIÓ ESTRATÉGICA • INSTITUCIÓ • SECTORS O GRANS ÀREES • UNITATS • PERSONES EINES Per planificar: PLA ESTRATÈGIC
Deming Flexibilitat vs. Rigidesa
CÍCLICA
Per executar: PLA ESTRATÈGIC
Per avaluar: PLA ESTRATÈGIC
Resposta a les preguntes:
Quí som?
A què ens dediquem?
En què ens diferenciem i/o distingim?
Per què i per a què fem allò que fem?
Per a qui ho fem?
Com ho fem?
Quins valors respectem?
La
raó de ser
de l’organització
MISSIÓ
Ha de ser una fórmula:
Ambiciosa: Un repte
Clara: De fàcil interpretació
Senzilla: que tothom la pugui entendre
Curta, perquè es pugui memoritzar
Compartida: Consensuada pel màxim nombre
possible de persones de l’organització
MISSIÓ
“Si coneixes l’entorn i et coneixes tu mateix no has de
témer el resultat de cent batalles.
Si no coneixes l’entorn però et coneixes tu mateix, tens
les mateixes possibilitats de guanyar que de perdre.
Si no coneixes l’entorn ni et coneixes tu mateix, tots els
teus combats esdevindran derrotes”
Sun Tzu, L’Art de la Guerra (en versió lliure)
DAFO
FODA: Fortaleses, Oportunitats, Debilitats, Amenaces
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
És una anàlisi dels punts
FORTS
i
FEBLES
de
l’organització, en relació a les
OPORTUNITATS
i
AMENACES
de l’entorn
DAFO
Recull:
•
els punts Forts en què ens haurem de recolzar
•els punts Febles que haurem de superar
•
les Oportunitats que haurem de saber aprofitar
•
les Amenaces de les quals ens haurem de defensar
Ha de ser:
•
Més que una simple identificació: els punts Forts i
Febles, en relació amb les Oportunitats i Amenaces.
Matriu DAFO
O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+ Σ F1 F2 F3 F4 F5 Σ 1 2 1+2 D1 D2 D3 D4 D5 Σ 3 4 3+4 Σ+ Σ 1+3 2+4
Matriu DAFO
1
4
3
2
1. MAXI-MAXI. Estratègia ofensiva.
Potenciar les Fortaleses, per aprofitar les Oportunitats.
Pregunta clau: ¿Si potencio aquesta
Fortalesa podré aprofitar millor aquesta Oportunitat?
2. MAXI-MINI. Estratègia defensiva.
Potenciar les Fortaleses, per defensar-me dels efectes de les Amenaces
Pregunta clau: ¿Si potencio aquesta
Fortalesa podré defensar-me millor dels efectes d’aquesta Amenaça?
3. MINI-MAXI. Estratègia adaptativa.
Superar les Debilitats, per aprofitar les Oportunitats.
Pregunta clau: ¿Si supero aquesta
Debilitat podré aprofitar millor aquesta Oportunitat?
1. MINI-MINI. Estratègia de
supervivència. Superar les Debilitats, per defensar-me dels efectes de les Amenaces.
Pregunta clau: ¿Si supero aquesta
Debilitat podré defensar-me millor dels efectes d’aquesta Amenaça?
o “stakeholders”: Els que estan
interessats en el bon funcionament de
l’organització i
incideixen en els seus resultats: estudiants mestres Administració, famílies universitat empleadors proveïdors societat en general … i VALORS
Realitats, fets o
circumstàncies que poden influir de forma important en el futur de
l’organització, afectant els seus resultats. Political factors Economic influences Sociological trends Technological innovations Ecological factors Legislative requirements Industry analysis (sector)
i VALORS
Evolució més probable de la
situació de l’entorn, fins a l’any darrer del Pla. Preguntant o imaginant. 3 escenaris: pessimista, optimista i el més probable.
EIXOS ESTRATÈGICS
• Línies bàsiques de desenvolupament de la institució. • Agrupen els grans objectius continguts a la Visió. • Coherents amb la Missió, la Visió i la DAFO.
• El màxim homogenis possible. • Molt pocs (5-10).
Són com la distribució interior d’un armari
1. Formació 2. I+D+i
3. Presència al món
4. Desenvolupament de les persones 5. Cultura organitzativa
“La millor manera de predir el futur és inventar-lo” (Alan Kay)
VISIÓ
Compartida
“Alguns veuen les coses com són i es pregunten “Per què?”. D’altres les veuen com no han estat mai i es pregunten “Per què
no?” (George Bernard Shaw)
Hi ha dues tragèdies (per a una organització): No assollir allò que desitja o assolir allò que no desitja. (George Bernard Shaw)
Respon a les preguntes:
Què i com volem ser d’aquí a x anys? O en què
ens volem convertir?
A què ens dedicarem?
En què ens diferenciarem?
Per què i per a què treballarem?
Per a qui ho farem?
Com ho farem?
Quins valors respectarem?
És el futur de l’organització d’aquí
a X anys
VISIÓ
Ha de ser una fòrmula:
Amb visió de futur, no de millorar el passat
Coherent amb la MISSIÓ
Ambiciosa: Un repte, però realista, viable
Clara: De fàcil interpretació
Senzilla: perquè tothom l’entengui
Atractiva: per provocar il.lusió
Compartida: perquè totes les persones de l’organització
s’hi sentin identificades “
“Desenhar o futuro com todos”És el futur de l’organització d’aquí
a X anys
VISIÓ
• Grans reptes per aconseguir la visió de futur de la
institució.
• Declaracions àmplies, no específiques, sense data. • Ámbits diferents, però tots relacionats amb l’EIX
corresponent.
• Homogenis.
• Pocs (màxim 2 per a cada EIX). • Viables, d’acord amb la DAFO.
OBJECTIUS ESTRATÈGICS
Per a l’Eix de Formació
1. Millorar la qualitat de la docència i de la formació continua 2. Millorar la captació, la participació i la integració de l’estudiantat
• Actuacions generals orientades a trobar el camí per
aconseguir cadascun dels objectius estratègics.
• Diferenciables, distingibles.
• Pocs (2-3 per a cada Objectiu Estratègic).
• Se situen entre els grans objectius i les accions concretes.
OBJECTIUS OPERATIUS
Per a l’Objectiu Estratègic de Millorar la qualitat de la docència i de la formació
continua.
1. Implantar un sistema de garantia de qualitat de la docència, buscant la integració dels
plans d’estudi i estimulant la innovació docent.
2. Potenciar i promocionar la formació continua i integral, ampliant l’oferta especialment en postgrau.
ACCIONS
• Projectes amb un conjunt d’activitats individuals o de grup,
necessàries per aconseguir els objectius operatius.
• Permetran concretar responsabilitats, calendari, recursos,
indicadors, seguiment i avaluació.
• Realistes.
• Poden estar encadenades i dependre les unes dels resultats
de les altres (dissenyar-projectar-implementar...).
• Molt poques (1-3). Les estrictament necessàries.
Per Implantar un sistema de garantia de qualitat de la docència, buscant la integració dels plans d’estudi i estimulant la
innovació docent
1. Definir les funcions del coordinador de titulació i implantar-ne la figura
2. Desenvolupament d’un Sistema de Garantia de Qualitat per a cada titulació.
3. Desenvolupar noves vies per potenciar el Programa d’Innovació docent.
QUÈ FALLA EN MOLTS PLANS ESTRATÈGICS?
El Quadre de Comandament
El lideratge? La DAFO / FODA?
La visió de futur? El sistema d’indicadors? La participació? Les persones?
La motivació ? Els sistemes de govern? L’estructura organitzativa? L’ambició?
La coherència del procés? La formulació de l’estratègia? Els sistemes d’informació? El marc polític?
El desplegament? Els recursos? El seguiment? El compromís? ...
Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX
OE OO A R I M C R AResponsable
Objectius Estratègics
Objectius Operatius
Accions
• Si és possible, només un.
• No més de 2 accions per responsable.
• Ha d’acceptar l’encàrrec amb entusiasme.
• Ha de sentir-se “propietari” del procés i participar-hi des
del disseny fins a la rendició de comptes.
• Amb nom i cognoms o bé el càrrec concret. • Millor que no siguin sempre els caps.
RESPONSABLE
El responsable ha de proposar i
negociar un petit projecte, que inclou:
• Les activitats que realitzarà. • Les persones que hi participaran. • Els indicadors i les metes per
mesurar l’avenç.
• Els recursos que necessitarà. • El calendari que aplicarà.
• El sistema de seguiment i avaluació del procés. ...acceptar l’encàrrec amb entusiasme. Educador ambiental? Professor ambiental? Instructor ambiental? Monitor ambiental? Guia ambiental? …? SEDUCTOR AMBIENTAL
OE OO A R I M C R A
Objectius Estratègics
Objectius Operatius
Accions
Responsable
Indicadors
• Instruments de mesura de l’eficàcia de les accions, que
permeten introduir mesures correctores.
• Pocs, però significatius (especialment pensant en els
clients). No incloure mai les reunions !
• Poden ser de temps, de cost, d’activitat, però millor, de
resultats.
• Quantitatius o qualitatius.
• Preferible un petit “sistema” d’indicadors. • Possibilitat d’obtenir la informació.
INDICADORS
• Definició de funcions del coordinador de titulació
abans del 31 de desembre de 2009 (indicador de temps). • Implantació progressiva de la figura a totes les
titulacions (indicador d’activitat).
• Grau de satisfacció dels resultats de la implantació (indicador de qualitat).
Instrument de mesura
Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX
OE OO A R I M C R AObjectius Estratègics
Objectius Operatius
Accions
Responsable
Indicadors
Metes
• Resultats desitjats o previstos o nivell que es pretén
aconseguir en els indicadors.
• Realistes.
• Distribuïdes en el temps. • El més concretes possible.
• Si l’indicador és de temps, una data; si és de quantitat, un
número; si és de qualitat, una opinió, etc.
METES
És la millor manera de comprometre’s: Si no s’arriba al nivell predeterminat, caldrà analitzar els motius i prendre
decisions respecte a les accions, al ritme, al responsable, als col·laboradors, o a la pròpia meta.
Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX
OE OO A R I M C R AObjectius Estratègics
Objectius Operatius
Accions
Responsable
Indicadors
Metes
Calendari
• Si és possible, dates concretes, no un període.
• Permet realitzar un seguiment més precís i reaccionar a
temps.
• Viable.
• Si es planifica per a més d’un any, distribuir les accions
racionalment .
CALENDARI
No es fàcil resistir-se a la temptació de voler fer-ho tot els primers mesos.
Pot ser convenient o necessari senyalar la data final i deixar els terminis intermedis per definir.
...dates concretes, no un període
Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX
OE OO A R I M C R AObjectius Estratègics
Objectius Operatius
Accions
Responsable
Indicadors
Metes
Calendari
Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX
OE OO A R I M C R AObjectius Estratègics
Objectius Operatius
Accions
Responsable
Indicadors
Metes
Calendario
Recursos
• Mitjans necessaris, tant de persones com de recursos,
valorats monetàriament.
• Només els costos afegits per a cada acció, si n’hi ha. • No és necessari calcular els costos ja assumits.
• Molt realista.
RECURSOS
Si la suma dels recursos necessaris no és viable, cal refer el quadre i modificar: . el calendari
. o les metes . o les accions
. o fins i tot els objectius.
...valorats
Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX
OE OO A R I M C R AObjectius Estratègics
Objectius Operatius
Accions
Responsable
Indicadors
Metes
Calendari
Recursos
Seguiment/Avaluació
SEGUIMENT
• Atenció a uns determinats senyals d’alerta que ens informen
de com van les coses, per modificar el rumb, o la velocitat, si cal.
• S’ha de concretar què es farà, qui ho farà, quan ho farà, com
ho farà, a qui informarà, etc.
SEGUIMENT / AVALUACIÓ
AVALUACIÓ
• Valoració dels resultats.
• S’ha de precisar què es farà, qui ho farà,
quan ho farà, com ho farà, a qui informarà, etc.
• No només dades, sinó indicadors.
• No només indicadors, sinó anàlisi crítica.
• Cal saber reaccionar i prendre decisions per al
pròxim futur.
PLA LÍDERS PLA PLA PLA PLA PERSONES PERSONES LÍDERS LÍDERS LÍDERS LÍDERS PERSONES RECURSOS PERSONES PERSONES RECURSOS ACCIÓ RECURSOS ACCIÓ ACCIÓ RECURSOS ACCIÓ RECURSOS ACCIÓ
LIDERATGE LIDERATGE GESTIÓ GESTIÓ LIDERATGE GESTIÓ LIDERATGE GESTIÓ