Direcció i Planificació. Una eina per gestionar la millora i per liderar un equip

Texto completo

(1)

Direcció i Planificació.

Una eina per gestionar la

millora i per liderar un equip

Joan Cortadellas, Director Tècnic de la

O unes idees sobre

• Direcció

• Qualitat

• Lideratge

• Canvi

(2)

Allò que en definitiva ens fa valorar unes organitzacions per sobre de les altres no és

Si produeixen béns o ofereixen serveis

Si són d’àmbit local, regional, d’un sol país o multinacionals

Si són grans o petites

Si tenen molts guanys o són no-lucratives

Si són públiques o privades

...

sinó

Si són bones o són dolentes

... i les bones són les que

han assumit el repte de la

Qualitat Total

(3)

3 nivells de Direcció:

OPERATIVA

• organitzar les tasques • ordenar les accions

• supervisar les funcions de cada persona

TÀCTICA

• estructurar cada part de l’organitzaci

ó

• assegurar la seva coordinaci

ó

• optimitzar els recursos

ESTRATÈGICA

• decidir la Missió i la Visió

• fer el diagnòstic intern i extern

• concretar els objectius i les accions • assegurar els recursos

(4)

Direcció (¿estratègica, tàctica o operativa?) Competències:

• actituds o valors (personals, organitzatives, tecnològiques i relacionals) • coneixements (professionals i d’altres)

• capacitats (habilitats i experiència)

Treball Intel·ligència Elegància Proximitat Alegria Multiculturalitat Estratègia Gaudi Entusiasme Discreció Saber transformar el talent individual en col·lectiu

(5)

Què és important? • les competències de cada

professional

• l’harmonia del conjunt • el resultat

(6)

Imprescindible:

• Director = Lideratge • Partitura = Pla

(7)

Direcció Estratègica

“Do the right things”

Qualitat Total

“Do the things right”

Do the right things right

(8)

Model Europeu EFQM 2000

(9)

Processos, Productes i Serveis 100 Resultats Clau 150 Persones 100 Estratègia 100 Aliances i Recursos 100 Resultats en les Persones 100 Resultats en els Clients 150 Resultats en la Societat 100 AGENTS 500 RESULTATS 500

APRENENTATGE, CREATIVITAT I INNOVACIÓ

Lideratge 100

Model Europeu EFQM 2000

(10)

Decime, mamá, ¿nosotros llevamos… Claro, Mafalda, por supuesto. …una vida decente? Y, ¿hacia dónde la llevamos?

- Nosaltres dirigim una institució de Qualitat? - I cap on la dirigim?

(11)

És un faristol de director d’orquestra. Des d’aquí, i amb un palet,

vostè pot manar setanta o vuitanta persones…!

…i això del palet, deu ser

allò del Pla Estratègic?

(12)

DIRECCIÓ ESTRATÉGICA • INSTITUCIÓ • SECTORS O GRANS ÀREES • UNITATS • PERSONES EINES Per planificar: PLA ESTRATÈGIC

Deming Flexibilitat vs. Rigidesa

CÍCLICA

Per executar: PLA ESTRATÈGIC

Per avaluar: PLA ESTRATÈGIC

(13)
(14)

Resposta a les preguntes:

Quí som?

A què ens dediquem?

En què ens diferenciem i/o distingim?

Per què i per a què fem allò que fem?

Per a qui ho fem?

Com ho fem?

Quins valors respectem?

La

raó de ser

de l’organització

MISSIÓ

(15)

Ha de ser una fórmula:

Ambiciosa: Un repte

Clara: De fàcil interpretació

Senzilla: que tothom la pugui entendre

Curta, perquè es pugui memoritzar

Compartida: Consensuada pel màxim nombre

possible de persones de l’organització

MISSIÓ

(16)
(17)

“Si coneixes l’entorn i et coneixes tu mateix no has de

témer el resultat de cent batalles.

Si no coneixes l’entorn però et coneixes tu mateix, tens

les mateixes possibilitats de guanyar que de perdre.

Si no coneixes l’entorn ni et coneixes tu mateix, tots els

teus combats esdevindran derrotes”

Sun Tzu, L’Art de la Guerra (en versió lliure)

DAFO

FODA: Fortaleses, Oportunitats, Debilitats, Amenaces

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

(18)

És una anàlisi dels punts

FORTS

i

FEBLES

de

l’organització, en relació a les

OPORTUNITATS

i

AMENACES

de l’entorn

DAFO

Recull:

els punts Forts en què ens haurem de recolzar

els punts Febles que haurem de superar

les Oportunitats que haurem de saber aprofitar

les Amenaces de les quals ens haurem de defensar

Ha de ser:

Més que una simple identificació: els punts Forts i

Febles, en relació amb les Oportunitats i Amenaces.

Matriu DAFO

(19)

O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+ Σ F1 F2 F3 F4 F5 Σ 1 2 1+2 D1 D2 D3 D4 D5 Σ 3 4 3+4 Σ+ Σ 1+3 2+4

Matriu DAFO

1

4

3

2

1. MAXI-MAXI. Estratègia ofensiva.

Potenciar les Fortaleses, per aprofitar les Oportunitats.

Pregunta clau: ¿Si potencio aquesta

Fortalesa podré aprofitar millor aquesta Oportunitat?

2. MAXI-MINI. Estratègia defensiva.

Potenciar les Fortaleses, per defensar-me dels efectes de les Amenaces

Pregunta clau: ¿Si potencio aquesta

Fortalesa podré defensar-me millor dels efectes d’aquesta Amenaça?

3. MINI-MAXI. Estratègia adaptativa.

Superar les Debilitats, per aprofitar les Oportunitats.

Pregunta clau: ¿Si supero aquesta

Debilitat podré aprofitar millor aquesta Oportunitat?

1. MINI-MINI. Estratègia de

supervivència. Superar les Debilitats, per defensar-me dels efectes de les Amenaces.

Pregunta clau: ¿Si supero aquesta

Debilitat podré defensar-me millor dels efectes d’aquesta Amenaça?

(20)

o “stakeholders”: Els que estan

interessats en el bon funcionament de

l’organització i

incideixen en els seus resultats: estudiants mestres Administració, famílies universitat empleadors proveïdors societat en general … i VALORS

(21)

Realitats, fets o

circumstàncies que poden influir de forma important en el futur de

l’organització, afectant els seus resultats. Political factors Economic influences Sociological trends Technological innovations Ecological factors Legislative requirements Industry analysis (sector)

(22)

i VALORS

Evolució més probable de la

situació de l’entorn, fins a l’any darrer del Pla. Preguntant o imaginant. 3 escenaris: pessimista, optimista i el més probable.

(23)
(24)

EIXOS ESTRATÈGICS

• Línies bàsiques de desenvolupament de la institució. • Agrupen els grans objectius continguts a la Visió. • Coherents amb la Missió, la Visió i la DAFO.

• El màxim homogenis possible. • Molt pocs (5-10).

Són com la distribució interior d’un armari

1. Formació 2. I+D+i

3. Presència al món

4. Desenvolupament de les persones 5. Cultura organitzativa

(25)
(26)

“La millor manera de predir el futur és inventar-lo” (Alan Kay)

VISIÓ

Compartida

“Alguns veuen les coses com són i es pregunten “Per què?”. D’altres les veuen com no han estat mai i es pregunten “Per què

no?” (George Bernard Shaw)

Hi ha dues tragèdies (per a una organització): No assollir allò que desitja o assolir allò que no desitja. (George Bernard Shaw)

(27)

Respon a les preguntes:

Què i com volem ser d’aquí a x anys? O en què

ens volem convertir?

A què ens dedicarem?

En què ens diferenciarem?

Per què i per a què treballarem?

Per a qui ho farem?

Com ho farem?

Quins valors respectarem?

És el futur de l’organització d’aquí

a X anys

VISIÓ

(28)

Ha de ser una fòrmula:

Amb visió de futur, no de millorar el passat

Coherent amb la MISSIÓ

Ambiciosa: Un repte, però realista, viable

Clara: De fàcil interpretació

Senzilla: perquè tothom l’entengui

Atractiva: per provocar il.lusió

Compartida: perquè totes les persones de l’organització

s’hi sentin identificades “

“Desenhar o futuro com todos”

És el futur de l’organització d’aquí

a X anys

VISIÓ

(29)
(30)

• Grans reptes per aconseguir la visió de futur de la

institució.

• Declaracions àmplies, no específiques, sense data. • Ámbits diferents, però tots relacionats amb l’EIX

corresponent.

• Homogenis.

• Pocs (màxim 2 per a cada EIX). • Viables, d’acord amb la DAFO.

OBJECTIUS ESTRATÈGICS

Per a l’Eix de Formació

1. Millorar la qualitat de la docència i de la formació continua 2. Millorar la captació, la participació i la integració de l’estudiantat

(31)

• Actuacions generals orientades a trobar el camí per

aconseguir cadascun dels objectius estratègics.

• Diferenciables, distingibles.

• Pocs (2-3 per a cada Objectiu Estratègic).

• Se situen entre els grans objectius i les accions concretes.

OBJECTIUS OPERATIUS

Per a l’Objectiu Estratègic de Millorar la qualitat de la docència i de la formació

continua.

1. Implantar un sistema de garantia de qualitat de la docència, buscant la integració dels

plans d’estudi i estimulant la innovació docent.

2. Potenciar i promocionar la formació continua i integral, ampliant l’oferta especialment en postgrau.

(32)
(33)

ACCIONS

• Projectes amb un conjunt d’activitats individuals o de grup,

necessàries per aconseguir els objectius operatius.

• Permetran concretar responsabilitats, calendari, recursos,

indicadors, seguiment i avaluació.

• Realistes.

• Poden estar encadenades i dependre les unes dels resultats

de les altres (dissenyar-projectar-implementar...).

• Molt poques (1-3). Les estrictament necessàries.

Per Implantar un sistema de garantia de qualitat de la docència, buscant la integració dels plans d’estudi i estimulant la

innovació docent

1. Definir les funcions del coordinador de titulació i implantar-ne la figura

2. Desenvolupament d’un Sistema de Garantia de Qualitat per a cada titulació.

3. Desenvolupar noves vies per potenciar el Programa d’Innovació docent.

(34)

QUÈ FALLA EN MOLTS PLANS ESTRATÈGICS?

El Quadre de Comandament

El lideratge? La DAFO / FODA?

La visió de futur? El sistema d’indicadors? La participació? Les persones?

La motivació ? Els sistemes de govern? L’estructura organitzativa? L’ambició?

La coherència del procés? La formulació de l’estratègia? Els sistemes d’informació? El marc polític?

El desplegament? Els recursos? El seguiment? El compromís? ...

(35)

Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Responsable

Objectius Estratègics

Objectius Operatius

Accions

(36)

• Si és possible, només un.

• No més de 2 accions per responsable.

• Ha d’acceptar l’encàrrec amb entusiasme.

• Ha de sentir-se “propietari” del procés i participar-hi des

del disseny fins a la rendició de comptes.

• Amb nom i cognoms o bé el càrrec concret. • Millor que no siguin sempre els caps.

RESPONSABLE

El responsable ha de proposar i

negociar un petit projecte, que inclou:

• Les activitats que realitzarà. • Les persones que hi participaran. • Els indicadors i les metes per

mesurar l’avenç.

• Els recursos que necessitarà. • El calendari que aplicarà.

• El sistema de seguiment i avaluació del procés. ...acceptar l’encàrrec amb entusiasme. Educador ambiental? Professor ambiental? Instructor ambiental? Monitor ambiental? Guia ambiental? …? SEDUCTOR AMBIENTAL

(37)

OE OO A R I M C R A

Objectius Estratègics

Objectius Operatius

Accions

Responsable

Indicadors

(38)

• Instruments de mesura de l’eficàcia de les accions, que

permeten introduir mesures correctores.

• Pocs, però significatius (especialment pensant en els

clients). No incloure mai les reunions !

• Poden ser de temps, de cost, d’activitat, però millor, de

resultats.

• Quantitatius o qualitatius.

• Preferible un petit “sistema” d’indicadors. • Possibilitat d’obtenir la informació.

INDICADORS

• Definició de funcions del coordinador de titulació

abans del 31 de desembre de 2009 (indicador de temps). • Implantació progressiva de la figura a totes les

titulacions (indicador d’activitat).

• Grau de satisfacció dels resultats de la implantació (indicador de qualitat).

Instrument de mesura

(39)

Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius Estratègics

Objectius Operatius

Accions

Responsable

Indicadors

Metes

(40)

• Resultats desitjats o previstos o nivell que es pretén

aconseguir en els indicadors.

• Realistes.

• Distribuïdes en el temps. • El més concretes possible.

• Si l’indicador és de temps, una data; si és de quantitat, un

número; si és de qualitat, una opinió, etc.

METES

És la millor manera de comprometre’s: Si no s’arriba al nivell predeterminat, caldrà analitzar els motius i prendre

decisions respecte a les accions, al ritme, al responsable, als col·laboradors, o a la pròpia meta.

(41)

Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius Estratègics

Objectius Operatius

Accions

Responsable

Indicadors

Metes

Calendari

(42)

• Si és possible, dates concretes, no un període.

• Permet realitzar un seguiment més precís i reaccionar a

temps.

• Viable.

• Si es planifica per a més d’un any, distribuir les accions

racionalment .

CALENDARI

No es fàcil resistir-se a la temptació de voler fer-ho tot els primers mesos.

Pot ser convenient o necessari senyalar la data final i deixar els terminis intermedis per definir.

...dates concretes, no un període

(43)

Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius Estratègics

Objectius Operatius

Accions

Responsable

Indicadors

Metes

Calendari

(44)

Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius Estratègics

Objectius Operatius

Accions

Responsable

Indicadors

Metes

Calendario

Recursos

(45)

• Mitjans necessaris, tant de persones com de recursos,

valorats monetàriament.

• Només els costos afegits per a cada acció, si n’hi ha. • No és necessari calcular els costos ja assumits.

• Molt realista.

RECURSOS

Si la suma dels recursos necessaris no és viable, cal refer el quadre i modificar: . el calendari

. o les metes . o les accions

. o fins i tot els objectius.

...valorats

(46)

Esquema d’un QUADRE DE COMANDAMENT d’un EIX

OE OO A R I M C R A

Objectius Estratègics

Objectius Operatius

Accions

Responsable

Indicadors

Metes

Calendari

Recursos

Seguiment/Avaluació

(47)

SEGUIMENT

• Atenció a uns determinats senyals d’alerta que ens informen

de com van les coses, per modificar el rumb, o la velocitat, si cal.

• S’ha de concretar què es farà, qui ho farà, quan ho farà, com

ho farà, a qui informarà, etc.

SEGUIMENT / AVALUACIÓ

AVALUACIÓ

• Valoració dels resultats.

• S’ha de precisar què es farà, qui ho farà,

quan ho farà, com ho farà, a qui informarà, etc.

• No només dades, sinó indicadors.

• No només indicadors, sinó anàlisi crítica.

• Cal saber reaccionar i prendre decisions per al

pròxim futur.

(48)

PLA LÍDERS PLA PLA PLA PLA PERSONES PERSONES LÍDERS LÍDERS LÍDERS LÍDERS PERSONES RECURSOS PERSONES PERSONES RECURSOS ACCIÓ RECURSOS ACCIÓ ACCIÓ RECURSOS ACCIÓ RECURSOS ACCIÓ

(49)

LIDERATGE LIDERATGE GESTIÓ GESTIÓ LIDERATGE GESTIÓ LIDERATGE GESTIÓ

(50)

Potser així

podrem

acostar-nos

al futur,

sense

por

Moltes gràcies

TELESCOPI

Figure

Actualización...

Related subjects :