MARIO RIVERA TURCIOS
Contenido
Introduccio n ______________________________________________________________________________________________ 1 Gobierno Corporativo ____________________________________________________________________________________ 3 Informacio n Financiera __________________________________________________________________________________ 7 La situacio n del BCR en el contexto financiero _______________________________________________________ 18 Proyecto de transformacio n “Evolucionemos” en el Conglomerado BCR __________________________ 24 Principales acciones: Negocios y Soporte ____________________________________________________________ 34 Subsidiarias: ____________________________________________________________________________________________ 48 BCR Operadora de Planes de Pensio n Complementaria _____________________________________________ 50 BCR Sociedad Administradora de Fondos de Inversio n _____________________________________________ 52 BCR Valores Puesto de Bolsa __________________________________________________________________________ 54 BCR Corredora de Seguros _____________________________________________________________________________ 56 Banco Internacional de Costa Rica (BICSA) __________________________________________________________ 58 Responsabilidad Social Empresarial en el Conglomerado BCR _____________________________________ 59 Premios y Reconocimientos ___________________________________________________________________________ 61 Retos para el Banco de Costa Rica _____________________________________________________________________ 62
Introduccio n
El presente informe de fin de gestio n, se elabora de conformidad con la normativa interna vigente en el Conglomerado Financiero BCR, las directrices D-1-2005-CO-DFOE emitidas por la Contralori a General de la Repu blica aplicables a la Institucio n y la ley 8292 Ley General de Control Interno.
Este informe corresponde a la labor realizada en el puesto de Gerente General del BCR en el periodo de gestio n entre el 01 febrero 2008 al 21 diciembre 2008 (Gerente General a.i.) y del 23 diciembre 2008 al 23 diciembre 2014 (Gerente General BCR), para lo cual se incorporan los resultados generales del Conglomerado Banco de Costa Rica, periodo 2008-2014, cuyas empresas son el Banco de Costa Rica como casa matriz y las siguientes subsidiarias: BCR Valores Puesto de Bolsa S.A., BCR Operadora de Planes de Pensio n Complementarios S.A., BCR Sociedad Administradora de Fondos de Inversio n S.A., BCR Corredora de Seguros S.A., Banprocesa SRL y BICSA; el Banco Internacional de Costa Rica S.A (51% de participacio n accionaria).
A la Gerencia General le corresponde planificar, dirigir, administrar y evaluar las poli ticas y directrices estrate gicas de toda la organizacio n, aprobadas por la Junta Directiva General, a fin de asegurar el correcto funcionamiento del conglomerado BCR y lograr rentabilidad en sus negocios, aumentar sus utilidades y mejorar su participacio n de mercado.
Asimismo, dirigir al equipo ejecutivo hacia la consecucio n de las metas de la organizacio n, velar por el adecuado alineamiento entre estrategia, estructura y enfoque de cada una de las a reas, establecer y monitorear el desempeño de los indicadores financieros y operativos para cumplir con las metas de la organizacio n, mantener un direccionamiento estrate gico de acuerdo al mercado financiero, proponer y autorizar poli ticas y estrategias de acuerdo con la normativa interna y aquella emitida por los entes reguladores SUGEF, SUPEN, SUGEVAL, SUGESE, BCCR, Contralori a General de la Repu blica, asi como el cumplimiento de las diferentes disposiciones de control interno, ley 8204, etc.
Entre los temas relevantes asumidos conjuntamente con las diferentes Juntas Directivas Generales durante el periodo 2008-2014, se tiene la acogida que se le dio a las mejoras pra cticas de Gobierno Corporativo que ha venido a facilitar la consistencia entre la implementacio n de poli ticas y la toma de decisiones. Los resultados financieros tambie n tienen un papel preponderante ya que los nu meros reflejan el accionar de una entidad. En este caso la evidencia es muy
Con la finalidad de contar una referencia ma s clara y transparente de las aspiraciones competitivas y de servicios que desea lograr el Conglomerado Banco de Costa Rica, se procedio a valorar el contexto financiero competitivo que termina delineando una accio n estrate gica vital para el accionar futuro del Banco.
Continuando con la idea anterior, en este documento se destina un segmento completo para resaltar el proyecto de Transformacio n denominado Evolucionemos, el cual se esta implementando a lo interno de la Organizacio n, reflejando claramente la intencio n genuina de la Junta Directiva, la Gerencia General y de todo el Conglomerado Financiero BCR en adquirir e implementar en el Banco y sus empresas las mejores pra cticas internacionales bancarias, que van a derivar en una mejori a sustancial en los niveles competitividad, mejoras operativas, mejora en su eficiencia y sobre todo un cambio positivo en la relacio n cliente-banco, atendiendo con mayor efectividad los diferentes segmentos de mercado, desde el cliente individual, las MIPYMES hasta las grandes corporaciones.
Posteriormente se cita un conjunto de acciones enfocadas en las actividades comerciales o de negocios y en el respectivo soporte. En este campo son amplios y concretos los elementos que denotan una actividad permanente siempre atenta al mercado y a los clientes.
Las subsidiarias que conforman el Conglomerado, como elementos integrales dentro de la gran actividad de servicios financieros en los que se participa, han mostrado en el periodo que comprende este informe grandes avances, solidas y consolidadas. Manteniendo la relevancia de la Sostenibilidad y el compromiso que el Conglomerado tiene respecto al tema, se incorpora un apartado sobre el programa de Responsabilidad Social Empresarial
Por u ltimo se plantean una serie de retos que tienen los jerarcas de este Conglomerado para los proximos años, muchos de los cuales ya se encuentran en proceso de solucio n.
Gobierno Corporativo
Durante este periodo se han incorporado e implementado las mejores pra cticas de Gobierno Corporativo en el Conglomerado BCR, entendie ndose como la definicio n de roles y responsabilidades de los distintos o rganos de decisio n y control, y la forma en co mo se gestionan y se toman esas decisiones en el Conglomerado y en cada una de sus subsidiarias.
Se ha definido con gran claridad la estructura de ese Gobierno Corporativo, tal y como se muestra a continuacio n. La Junta Directiva General como o rgano superior es apoyada por cuatro comite s de rango corporativo, en los cuales participan tanto erl Gerente General, ejecutivos del conglomerado e integrantes de esa Junta Directiva.
Estos comite s tratan temas estrate gicos en el campo de Riesgos, Auditoria, Cumplimiento y Transformacio n y Tecnologi as de Informacio n.
En el cuanto a la Administracio n del Banco se tiene la siguiente estructura que propone, aprueba y facilita el escalamiento de temas a los comite s corporativos y en ocasiones a la Junta Directiva General.
Adicionalmente, cada subsidiaria tiene su propia Junta Directiva y comite s que Junta Directiva
General
Comité Corporativo
de Riesgo Comité Corporativo de Auditoría Comité Corporativo de Cumplimiento
Comité Corporativo de Transformación y Tecnología Gerencia General Comité Corporativo
Ejecutivo Comité de Crédito
Comité Corporativo de Activos y Pasivos Comité Corporativo Comercial
JD BCR
Valores JD BCR SAFI JD BCR OPC Seguros JD BCR JD BICSA
Comité de
Inversiones Comite de Inversiones Comite de Inversiones Comite de Auditori a
Comite de
Riesgo Comite de Supervisio n de Cumplimiento Comite de Riesgo Comite Proyecto nuevo Local Comite de Tecnologi a de Informacio n Comite de Gobierno Corporativo
De acuerdo con los lineamientos de Gobierno Corporativo, la Gerencia General participa activamente, con voz pero sin voto, en las sesiones de Junta Directiva General tanto del BCR como en cada una de sus subsidiarias donde el BCR es dueño del 100% de las acciones (SAFI, VALORES, SEGUROS, OPC). Adema s, participa como presidente o miembro de los diferentes Comite s Corporativos y de apoyo, asi tenemos Comite Corporativo de Auditori a, Comite Corporativo de Riesgo, Comite Corporativo de Cumplimiento, Comite Corporativo de Transformacio n y Tecnologi a, Comite Corporativo Ejecutivo, Comite de Cre dito, Comite Corporativo de Activos y Pasivos, Comite Corporativo Comercial y por último Comité de Inversiones de BCR-SAFI.
Durante el periodo que comprende este informe, se realizaron 399 sesiones de Junta Directiva General, 177 de la Junta OPC, 193 de la Junta SAFI, 121 de Seguros, 197 de Valores.
En cuanto a los Comite s, se realizaron 254 reuniones del Comite Ejecutivo Corporativo, 350 del Comite de Cre dito, 202 del Comite de Activos y Pasivos, 157 del Comite Comercial,74 del Comite Corporativo de Riesgo, 76 del Comite Corporativo de Cumplimiento, aproximadamente 50 reuniones del Comite de Tecnologi a y Transformacio n y 152 del Comite Corporativo de Auditori a.
Paralelamente y en aras de fortalecer la línea estratégica y como parte del proceso de Transformación Evolucionemos, el cual se comentará posteriormente, se aprobó una nueva estructura organizativa que se encuentra en proceso de implementación, la cual es acorde con las mejores prácticas internacionales.
Por otro lado, durante el periodo de gestión 2008-2014, se creó la Subgerencia de Riesgos con sus diferentes dependencias, en aras de fortalecer este tema en la Institución y darle la relevancia que los supervisores han planteado en su visión de una buena administración basada en riesgo. Además, se crearon las áreas de Relaciones Corporativas, Responsabilidad Social Corporativa, Investigación de Mercados, Desarrollo de Productos, la Oficina de Medios Electrónicos, Banca de Inversión para promover todos los aspectos relacionados con fideicomisos de obra publica y privada, así como centros de soporte centralizados para la atención operativa de las oficinas comerciales, se abrieron 49 oficinas bancarias comerciales más (la mayoría cajas auxiliares empresariales) y finalmente se establecieron las oficinas de Administración de Clientes y Manejo de SICVECA, estas dos últimas con el propósito de atender requerimientos de los órganos reguladores. Se fortaleció sustancialmente la Oficialilla de Cumplimiento, dada la importancia que este tema tiene desde el punto de vista legal y regulatorio.
Como resultado de la formalizacio n de estos esquemas de gobierno, algunos de los cuales ya existi an en el Conglomerado, se ha creado y emitido un grupo de documentos gui a para implementar pra cticas mundiales de Gobierno Corporativo, entre los cuales destacan:
a- Co digo de Gobierno Corporativo b- Co digo de Etica
c- Informes de Gobierno Corporativo
Esta estructura de Gobierno Corporativo ha venido a fortalecer los procesos de toma de decisiones y a facilitar la dina mica de las demandas actuales de informacio n, la transparencia y la gestio n de riesgos adecuada que demandan las entidades financieras a nivel mundial, lo que ayudo a que se actualizaran y tambie n se aprobaran gran cantidad de Reglamentos, Politicas y Disposiciones Administrativas en diferentes temas, la mayor parte de ellas de cumplimiento de todo el Conglomerado Financiero., logrando uniformidad de las mismas en la organizacio n. Dentro de este marco de acción, uno de los aspectos ma s relevantes durante la gestio n fue el fuerte rigor estrate gico establecido en conjunto entre la Junta Directiva General y la Gerencia General del BCR, es asi como se aprobó un Ciclo Anual de Planeamiento en el cual se deben cumplir una serie de etapas y acciones
(en el periodo de este informe se aprobaron los planes estratégicos 2008-2011, 2009-2014 y el correspondiente al 2015-2018), asi como del Plan Operativo y sus metas de cada año como apoyo directo a la consecucio n de los objetivos y metas estrate gicas, que se reflejan por medio de los Cuadros de Mando Integral (CMIs) que cada área establece anualmente. Además se implementó el nuevo Sistema de Gestio n del Desempeño SIGED que reconoce un incentivo por el cumplimiento de las metas contempladas en los CMIs.
Paralelamente, se creo el Sistema de Informacio n Gerencial SIG, que en su funcio n in vigilando, la Junta Directiva General conozca por medio de la Gerencia General, durante el año, una serie de informes y presentaciones para aprobar y dar seguimiento sobre diferentes aspectos relacionados con planificacio n estrate gica, financiero-contable, riesgos, operacio n, cre dito, administrativos, normas y regulaciones, control interno, tecnología y cumplimiento, pendientes y seguimiento de acuerdos, entre otras cosas.
Informacio n Financiera
Para efectos comparativos, los datos del Balance de Situacio n asi como del Estado de Resultados, tiene como fuente los publicados por SUGEF en su pa gina web, adema s se considera el dato a Dic. 2007 como base de comparacion para el periodo de gestio n que inicio en febrero de 2008.
BALANCE DE SITUACIÓN
El comportamiento del Activo Total es la medida ti pica del tamaño de una entidad financiera y muestra que tan robusto y solido es un Banco.
A lo largo de siete años (Dic. 2007-Dic. 2014), el grafico adjunto refleja un crecimiento sostenido del Activo Total, lo cual es positivo considerando las condiciones internacionales y nacionales que se presentaron en el entorno.
Este rubro para el periodo citado tiene un crecimiento relativo del 168.7% y nominalmente de 2.527,5 millones de colones, lo que nos se;ala la solidez alcanzada en este periodo de analisis.
Por otra parte, la cartera de préstamos es el rubro del Activo ma s importante y su comportamiento siempre denota lo competitivo del mercado pero tambie n el esfuerzo comercial realizado para inyectar en la economi a recursos financieros frescos en apoyo a las diferentes actividades productivas que desarrollan tanto empresas como personas en el pai s., manteniendo siempre, a pesar de su crecimiento, un adecuado balance entre el negocio y el riesgo.
Durante este periodo de siete años (Dic. 2007-Dic. 2014), se crecio nominalmente alrededor de 1.653,7 millones de colones en el saldo de las colocaciones, siendo alrededor del 213% en siete años. Esta cartera es bastante sana, con una morosidad mayor a 90 dias que se mantuvo en el rango de normalidad establecido por SUGEF y dentro de las metas esperadas tanto por la Junta Directiva General como por la Gerencia General.
El saldo de cartera a Dic. 14, corresponde a un 62% en colones y un 38% en do lares y se encuentra concentrado en un 60% en grandes empresas, medianas y peque;as empresas, sector institucional y un 40% al segmento de personas.
Es importante dimensionar que para crecer ¢1.0 colo n en dicho saldo de cartera, usualmente se debe hacer un esfuerzo mayor y colocar entre ¢2.0 y ¢2.5 colones (esto por cuanto en cada periodo tambie n se dan recuperaciones y cancelaciones en los cre ditos, por lo que los montos finales reflejados en este grafico corresponden a saldos de la cartera).
Del lado del Pasivo Total, las captaciones son el rubro ma s importante dado que representa las fuentes de fondos que se utilizan para otorgar los pre stamos. El gra fico adjunto muestra el crecimiento que este rubro tan importante ha tenido a lo largo de siete años. No obstante, la composicio n y mezcla de los grupos ma s importantes dentro del pasivo: Depo sitos a la Vista (compuesto por cuentas corrientes y por las cuentas de ahorros), Depo sitos a Plazo y las Obligaciones con las
modificando con el tiempo dada las condiciones de crisis financiera mundial, muchas empresas y personas buscando ahorro a plazo y a las necesidades de liquidez que en algunos momento se vivio en el pai s para atender el crecimiento del credito y los requerimientos que en los ultimos años los supervisores han establecido en diferentes rubros e indicadores.
El comportamiento del pasivo total se aprecia en la siguiente lamina, que muestra un crecimiento nominal del 169% que corresponde un total de 4.025,8 millones de colones.
En general ambos grupos (A la vista y a Plazo), han crecido de manera amplia; los Depo sitos a la Vista representan un 52% de la cartera y los Depo sitos a Plazo un 48% al finalizar el 2014. En cuanto a la distribucion por moneda el 64% esta en colones y un 36% do lares. Es importante indicar, que el fondeo de recursos en el exterior crecio en los u ltimos años por las causas anteriomente anotadas, al cierre del 2014 alcanzan la suma de $930 millones, de los cuales $500 millones corresponden a la emision internacional de bonos que se realizo en el año 2013, siendo la primera vez que un Banco del Estado lo ofrecia, cuyo detalle se explica ma s adelante en este informe.
indicadores CAMELS y de la Suficiencia Patrimonial, los cuales se han mantenido en grado de Normalidad a lo largo del periodo.
Las cifras muestran un crecimiento de 127.8% para los siete años analizados, y nominalmente la suma de 218.578 millones de colones. Lo cual indica que el banco ha aumentado su fortaleza y tambie n su capacidad de prestar dinero, lo cual es positivo ya que el nivel del patrimonio es uno de los
elementos ma s importantes en el indicador de suficiencia patrimonial.
ESTADO DE RESULTADOS
En relacio n con los resultados durante el periodo señalado, se observa un comportamiento de crecimiento sostenido en el Margen Financiero, excepto para el año 2013 en el cual el sector bancario enfrento la restriccio n crediticia que desacelero las colocaciones en el primer semestre y una baja de ma s de 300 puntos base en la Tasa Ba sica Pasiva (tasa de referencia cre ditos en colones) que dificulto el logro de metas.
El Margen Financiero ha crecido un 75.9% durante los años en estudio, a pesar de que el mismo se redujo
(diferencia entre tasas activas y tasas pasivas), lo que denota un esfuerzo importante en el crecimiento comercial pero lo ma s importante una mejora sustancial en la oferta y precio del cre dito hacia la clientela costarricense.
En cuanto a los Ingresos por Comisiones, el crecimiento durante este periodo fue 171.6% y nominalmente representan la suma de 51.985 millones de colones.
Este rubro es el resultado de los diferentes servicios que se cobran como las comisiones sobre tarjetas de cre dito, las comisiones sobre compra y venta de divisas, los servicios por Fideicomisos, el pago por transferencias de diferente i ndole, entre otras. No obstante su crecimiento a lo largo de los años, este rubro debe crecer con mayor fuerza en años venideros, de manera que representen un porcentaje mucho mas alto en los ingresos totales, al inicio del periodo de este informe de gestion su participacion era aproximada al 12%, hoy tiene una participacion porcentual sobre los mismos del 25%, lo ideal es una mezcla 50-50, por lo que hay margen para crecer a futuro.
En cuanto al apartado de Gastos Totales, muestra un crecimiento importante entre el 2008 y el 2014, donde porcentualmente los gastos generales son lo que mas se incrementan y se debe fundamentalmente a aquellos derivados de la expansion de oficinas, mantenimiento de bienes, software y hardware, mercadeo, pago de servicios publicos, contratacion de la consutoria internacional para el proyecto de transformacion Evolucionemos, etc.
Sin embargo, el rubro que tiene mayor peso en los gastos del BCR son los relacionados con el personal (salarios, cargas sociales, convencion colectiva, etc.), que representan alrededor del 65% de las erogaciones total del Banco.
Para los Gastos de Personal el comportamiento ha sido creciente alcanza ndose nominalmente un 76.8% entre 2008 y 2014 1.
No obstante, si no se hubieran tomado acciones para contener el mismo durante el periodo de análisis, el crecimiento hubiera sido mayor, pero no podemos obviar que es un componente con bastante oportunidad para mejorar y se dejaron planteadas, ante la anterior y actual Junta Directiva General, una serie de medidas en este campo que pueden contribuir a contener y disminuir este rubro a futuro, entre las cuales podemos citar, eliminacion del esquema de salario base + pluses, nueva escala salarial, disminuir capas gerenciales en la organización, indemnización vacaciones, implementar salario variable, buscar mas tercerización de servicios, etc..
En cuanto al Resultado del Período, el comportamiento creciente no ha sido constante, como se muestra en el gra fico siguiente, cuando las utilidades empezaron a tomar un ritmo creciente, alguna circunstancia, fundamentalmente exo gena, afecta la sostenibilidad de dicho comportamiento, sin embargo siempre los resultados estuvieron muy cerca o por encima de lo presupuestado, salvo en el ultimo año del analisis.
1 En el año 2012 y subsiguientes se hicieron ajustes en la provisio n por prestaciones
Es importante indicar que en el 2009 el resultado se ve influenciado negativamente por el apoyo al Plan Escudo. Para los años 2013 y 2014, los resultados se vieron afectados por la restriccio n al cre dito del 2013 que desanimo al pu blico para tomar cre ditos, la contratacion de la asesoria internacional para el proyecto Evolucionemos y empezar a pagar una nueva contribución cuasi fiscal para el régimen de IVM no contributivo según la Ley de Protección al Trabajador y como último elemento una reducción importante de la Tasa Básica Pasiva que es la referencia en todos los créditos en moneda local.
En el 2014, el resultado neto presupuestado era ligeramente superior a los 30.000 millones de colones, pero el mismo no se alcanza debido a la necesidad de ajustar en casi 7,000 millones de colones la provisión por prestaciones legales y así cumplir con el 100% de estimación para la cesantía establecida por Convención Colectiva, como cumplimiento al análisis y estudio realizado por la SUGEF y la Auditoria General del BCR en relación con lo que establece las Nicks para este concepto, lo cual hizo que la utilidad neta fuera finalmente de 24.000 millones de colones, que es buena pero no lo que se tenía programada según las proyecciones financieras establecidas.
No deja de ser relevante, el hecho de la gran carga de contribuciones cuasi fiscales que el Banco debe atender originadas en leyes especificas, como aquellas relacionadas INFOCOOP, CONAPE, CNE, IVM no contributivo y otras, que algunos,
provocan una disminución considerable en los resultados finales del Banco, como se demuestra en grafico anterior.
Es importante resaltar que los bancos competidores, como el Banco Popular y los Bancos Privados tienen parcialmente estas contribuciones, creando una distorsión importante en el mercado y una desventaja para los Bancos del Estado.
Como dato a resaltar, en el año 2017 el BCR pagará entre impuestos, contribuciones cuasi fiscales y otros estipendios cerca del 65% de su resultado bruto, lo cual definitivamente afectará, no solo el resultado final de cada periodo, sino también la capacidad de incrementar con mayor fuerza su patrimonio, su suficiencia patrimonial y por su puesto su margen de acción en la concesión de crédito, lo cual a todas luces es una gran desventaja para el Banco y en general para los Bancos del Estado de cara a la competencia.
Transacciones
En relacio n con las transacciones se mantiene un comportamiento creciente de las transacciones electro nicas y un estancamiento y leve disminucio n de las transacciones manuales o en ventanilla segu n se expone en el siguiente grafico. Si se analiza en detalle el comportamiento porcentual se puede concluir que las transacciones electro nicas cada vez adquieren mayor importancia en detrimento de las manuales.
En el 2014, el volumen total de transacciones procesadas en el BCR alcanzo la suma de 175,2 millones, de las cuales el 82% fueron realizadas electronicamente y un 18% en forma manual,
porcentajes que alcanzan las mejores pra cticas internacionales y sobre las cuales han que seguir trabajando para que cada di a ma s y ma s transacciones se realicen electronicamente, ya que el costo de proceso es Dic 10 Dic 11 Dic 12 Dic 13 Transacc Manuales 32.1 33.0 32.9 32.5 Transacc Electrónicas 106.0 116.3 128.0 137.5 Totales 138.1 149.3 160.9 169.9 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 120.0 140.0 160.0 180.0 M ill on es d e Tr an sa scc io ne s
Transacciones Manuales y Electrónicas 2010-2013
sustancialmente menor al de una transaccio n manual.
Esto es el resultado claro de esfuerzos dirigidos a habilitar y potenciar el uso de los canales electro nicos, con un menu cada vez ma s amplio de transacciones disponibles para los clientes y con una inversio n en tecnologi as de informacio n significativa que permitio procesar las demandas de esa mayor cantidad de usuarios que; de manera simulta nea, esta n utilizando los diferentes canales, con la consecuente reduccio n en los costos de operacio n.
A manera de ejemplo, en el periodo relacionado con este informe de gestio n, se realizaron inversiones por ma s de $100 millones en la modernizacio n tecnolo gica del BCR, se realizo en dos ocasiones el cambio del computador central, se modernizaron telecomunicaciones, data center, se sustituye el equipo de co mputo de todo el personal, se compraron 660 ATMs para renovar y ampliar la red e innovar con ATMs multifuncionales, asi como se adquirieron 10,000 POS para atender las transacciones de nuestros tarjetahabientes, se incremento considerablemente el nu mero de conectividades, cargos automa ticos y pagos en li nea para diferentes servicios, empresas e Instituciones, se moderniza la plataforma de atencio n telefo nica y se renovo la plataforma de Internet y Banca Movil, entre otras cosas, para impulsar el uso de medios electro nicos de pago y autoservicio por parte de nuestros clientes.
INDICADORES CAMELS, AUTOEVALUACION DE CONTROL INTERNO Y AUTOEVALUACION CUALITATIVA
La gestion financiera del periodo relacionado con este Informe de Gestio n, refleja una administracio n prudente, buscando siempre un adecuado equilibrio entre el negocio y un adecuado manejo del riesgo, donde los aspectos externos (Plan Escudo, pago extraordinario de impuestos, directrices crediticias, nuevas contribuciones cuasifiscales como la relacionada con el IVM no contributivo, etc) tuvieron un impacto directo sobre los resultados asi como algunos aspectos internos como ajustes en las provisiones prudenciales de cartera o bien el ajuste para el pago de cesanti a que se efectuo en el u ltimo año de gestio n. No obstante, e stos y otros aspectos, los niveles de utilidad son bastante buenos y contribuyen a fortalecer la solidez financiera del conglomerado, con el convencimiento absoluto de que e stos
son sujetos a mejora en años venideros, conforme las iniciativas del proyecto de transformacio n Evolucionemos se vayan implementando y consolidando.
Esta solidez se refleja en el estado de los indicadores CAMELS al 31 de diciembre de 2014 y que se presentan en la siguiente tabla,
Por otra parte, desde el punto de vista de la aplicacio n de la normativa emitida por los diferentes organismos de supervisio n y control, se muestra en la siguiente gra fica y cuadros el resultado de la Autoevaluacio n Cualitativa la que situ a al BCR en rangos de normalidad y en el anexo 2 de este informe, se presenta el plan que se esta
desarrollando para atender los aspectos relacionados con la u ltima evaluacion de control interno.
La situacio n del BCR en el contexto financiero
El BCR y por lo tanto la Gerencia General en estos últimos 7 años de gestión, enfrentó, quizás los momentos más difíciles de su historia, gracias a un trabajo responsable y en equipo, el Banco sobrevive y cuenta con la suficiente capacidad para enfrentar el futuro positivamente. La prioridad gerencial en esos años de dificultad, fue siempre mantener la sostenibilidad del Conglomerado y el empleo de la gente.
El principal cambio en el entorno fue la Crisis Financiera Mundial del 2008 que au n prevalece sobre todo en los Estados Unidos y Europa y que nuestro país ha sentido de alguna u otra forma los efectos de la misma.
Durante estos años (2008-2014), la economi a global no ha logrado recuperarse del todo; los Estados Unidos han mantenido los incentivos monetarios que buscan una reactivacio n econo mica y la disminucio n del desempleo, con un moderado e xito, dado que el crecimiento de su actividad econo mica muy bajo, y la disminucio n del desempleo es muy lenta. A pesar de todo ha logrado crecer en 2012 y 2013, con lo cual en el 2014 eliminó los incentivos monetarios, por parte de la Reserva Federal. En el contexto europeo, el panorama tampoco es alentador, durante estos años se ha presentado situaciones de crisis en Grecia, Italia y España, asi como crecimientos casi nulos en otros pai ses. La economi a alemana ha sido la que ha halado a los otros pai ses de la Comunidad Econo mica Europea genera ndose roces por la exigencia que busca imponer el Banco Central Europeo en la instauracio n de poli ticas restrictivas del gasto y en la gestio n estricta de los de ficits fiscales y presupuestos para los pai ses en crisis.
La incorporacio n de China en el contexto econo mico mundial es innegable. En este sentido su comportamiento tambie n se ha visto afectado por la disminucio n de la actividad econo mica tanto en USA como Europa.
Ante este panorama, al volver lo ojos a las economi as latinoamericanas se observa un crecimiento sostenido aunque desacelera ndose por su estrecha vinculacio n con los mercados mundiales y la apertura de sus economi as. Es entonces en donde se encuentra que a la regio n han entrado (y salido), bancos de renombre mundial como HSBC y GE Capital, y otros como Citi y Scotiabank que se mantienen.
Con este flujo de intermediarios financieros se observa la entrada de algunos bancos de Surame rica que ven oportunidades en el mercado centroamericano y en particular en Costa Rica.
Este incremento en la competencia y rivalidad en el sector bancario costarricense (y regional), hace que el Conglomerado Banco de Costa Rica empiece a valorar alternativas estrate gicas que le permitan mayores niveles de competitividad, buscando desarrollar un nuevo modelo de negocios que le permita brindar servicios de alta calidad y adecuados al mercado costarricense.
Bajo este enfoque se realizaron varios ana lisis que permiten valorar con mayor claridad la situacio n competitiva del Conglomerado en distintos elementos cri ticos, tal y como se observa en la imagen adjunta.
Luego del reordenamiento señalado en esta la mina, en definitiva este contexto competitivo empieza a tornarse cada vez ma s agresivo en cuanto a la atencio n de clientes bajo claros enfoques de alta segmentacio n, tecnologi as de informacio n y calidad en el servicio.
Con una visio n ma s amplia; se tiene un mercado cuya rivalidad aumenta cada di a; el grado de competitividad se acelera, cada vez se tiene ma s competidores, ma s productos y servicios similares e inclusive; se observa actores que no son ti picos
Este es un punto claro de inflexio n señalando con claridad la necesidad de hacer las cosas de forma diferente.
Por otro lado, en el periodo correspondiente a este informe y como se ha señalado anteriormente, el BCR se vió afectado, desde el punto de vista interno del país, por las fluctuaciones observadas en los niveles de inflacio n locales pasando de dos di gitos a un di gito anualmente, variaciones en el tipo de cambio producto del
sistema de bandas cambiarias y la entrada de capitales, fluctuaciones continuas de la tasa ba sica pasiva, con una tasa de referencia en do lares Prime Rate estable,
continuos ajustes en el programa macroecono mico del BCCR, directriz del BCCR para contener el crecimiento del cre dito en el 2013, directriz de inversiones de las Instituciones Pu blicas emitida por el BCCR en el 2013, acciones tomadas en el 2008 y 2009 en el Plan Escudo del Gobierno de la Repu blica para mitigar efectos de la crisis en las carteras crediticias, problemas de capitalizacio n de los Bancos del Estado que provocaron disminuciones en la suficiencia patrimonial y por lo tanto su capacidad para conceder cre ditos.
Nuevas contribuciones cuasi fiscales que se dieron en el periodo de gestio n indicado como en el 2012-2013 con el inicio del aporte progresivo al re gimen de IVM no contributivo como parte de lo que establece la Ley de Proteccio n al Trabajador, el pago extraordinario de impuesto de renta en el 2008, pago de patentes municipales por funcionamiento comercial que se fueron presentando en los u ltimos años. Por otra parte tambie n se presenta un panorama local con altos niveles de regulacio n y a la espera de mayores elementos que estara n bajo observacio n; principalmente en el enfoque de gestio n de riesgos.
Los reguladores locales han tenido algu n grado de e xito al imponer una serie de medidas antes de la crisis que ha permitido un mayor grado de seguridad en las entidades bancarias y ante esto, han mostrado un mayor apego por las poli ticas de gestio n bancaria de mercados ma s desarrollados y su deseo por implementarlas en estas latitudes. La formulacio n y emisio n, por parte de los reguladores, de normativa relacionada con la supervisio n basada en riesgo incrementan los niveles de provisiones crediticias y operativas, asi como afectan los indicadores CAMELS. Tambie n la aplicacio n de las Normas Te cnicas emitidas por la CGR y las normas COBIT, asi como el cumplimiento y aplicacio n de la Ley 8204, tanto para clientes como para colaboradores del BCR y las inversiones en los mecanismos de control que se deben realizar, han incrementado los costos de operacio n.
En particular cada sector industrial en el que el Conglomerado participa, y por tanto cada unidad estrate gica de negocios (banco, operadora de pensiones, fondos de inversio n, puesto de bolsa y la corredora de seguros), tiene un marco regulatorio
especifico y adecuado a lo que se desea regular. Como se observa en la siguiente la mina, el detalle de las normas y leyes es extenso y con tendencia a crecer.
A lo interno, provisiones adicionales por el cumplimiento de la Convencio n Colectiva vigente en el BCR, las que disminuyeron en forma importante la utilidad neta del Banco de Costa Rica en el u ltimo año de la gestio n que corresponde este informe, La implementacio n y puesta en funcionamiento de éstos y otros aspectos unido a los constantes cambios del entorno nacional e internacional, afectaron la gestio n en general del Banco y por lo tanto los resultados financieros anuales, no obstante se logro un crecimiento en todos los rubros bastante bueno, prudente, logrando equilibrio entre negocio y riesgo y con utilidades de acuerdo a lo planeado en cada uno de los años.
No obstante este panorama, el Banco a futuro tiene la capacidad de aumentar sus utilidades en 2 o 3 veces si logra implementar bien los cambios que se están realizando y axial mejorar sus indicadores financieros compara ndolos con la media global para bancos similares al banco de Costa Rica tal y como se muestra en la la mina siguiente,
Como parte de este ana lisis, a finales del 2011 tanto la Junta Directiva General como la Gerencia General del BCR, llegamos a la conclusio n de que era necesario realizar cambios radicales en la forma de trabajo (negocios y operaciones), que tenia en ese momento el Banco de Costa Rica para lograr en el tiempo altos esta ndares internacionales.
Para lo cual el BCR debe profundizar aun más en ciertos segmentos como personas, medianas y pequeñas empresas y otros, que le podri an rendir mayores beneficios, asi como la automatizacio n de transacciones a trave s de las cuales puede generar ingresos en forma automa tica.
Simulta neamente empezamos a notar algunos si ntomas de rigidez en el accionar del di a a di a. Los procesos, requieren de ajustes mayores en camino a una ma s amplia automatizacio n que reduzca en forma significativa el tiempo de servicio al cliente. Esta concepcio n de la complejidad y de la integralidad que se requiere en la banca moderna se constituye en la visio n emanada de la Alta Direccio n (Junta Directiva y Gerencia General), y que señaló la importancia de dar un vuelco a la forma en que se hacen los negocios en el Conglomerado Banco de Costa Rica con la finalidad de mantener una entidad vigorosa y competitiva al servicio de los costarricenses. Resultado del ana lisis realizado se concluyo , a finales del 2011, que era cri tico iniciar de inmediato un proceso de transformacio n profundo en el Banco con el asesoramiento de una empresa de nivel mundial, con conocimiento de las buenas pra cticas de bancos de talla mundial y con la experiencia de haber desarrollado
procesos de cambio y transformacio n, de tal forma que el Conglomerado pudiese contar en un futuro cercano con indicadores competitivos a nivel mundial e incorporar servicios financieros bajo las mejores practicas bancarias.
Esto impulso a la Junta Directiva y la Alta Administracio n a iniciar un proyecto de transformación en el Conglomerado BCR que permita alcanzar esos niveles competitivos al que se le denomino “Evolucionemos”, con el acompañamiento de la firma de consultoría internacional Boston Consulting Group.
Proyecto de transformacio n “Evolucionemos” en el
Conglomerado BCR
ANTECEDENTES
La Alta Administracio n y Junta Directiva en aras de llevar al conglomerado BCR a un estado ma s competitivo, a gil y rentable, en la revisio n del Plan Estrate gico del periodo 2009-2014 realizada en el año 2011, decidio , mediante diferentes acuerdos, que era necesario contar con un cambio de fondo en la forma de actuar y hacer negocios, con miras a enfrentar y superar la fuerte competencia y atacar las debilidades estructurales existentes. En ese momento se autorizo a la administracio n a iniciar con un proceso de seleccio n de una empresa de primer orden capaz de acompañar y materializar las altas exigencias que la institucio n demandaba y con un claro objetivo de adquirir e implementar las mejores pra cticas bancarias internacionales.
Esto llega a autorizacio n por parte de ma ximo o rgano mediante el siguiente acuerdo de inicios del 2012:
Sesio n 01-12 Junta Directiva realizada el 9 de enero del 2012
La Junta Directiva General aprueba: “Ejecutar de forma prioritaria, la bu squeda de una empresa de primer orden, que brinde asesoramiento en la definicio n de la estructura organizativa del Banco y sea parte de las acciones que se deben llevar a cabo dentro del proceso de transformacio n que tanto la Junta Directiva General como la Alta Administracio n han decidido ejecutar” (El resaltado no es del original) Luego de la definicio n del perfil de la empresa consultora, elaboracio n del RFP, cumplir con el proceso de contratacio n administrativa de una Licitacio n catalogada de Seguridad Calificada refrendado debidamente por la Contralori a General de la Repu blica y posteriormente validado en un estudio especial que fue realizado por el mismo ente contralor, visitas a bancos latinoamericanos que pasaron por procesos similares de transformacion, revisio n de los oferentes y recepcio n de ofertas, se define la adjudicacio n de esta importante labor a la empresa The Boston Consulting Group, con un ranking dentro de las tres mejores empresas posicionadas a nivel mundial.
INICIO DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
Partiendo del diagno stico realizado en el primer semestre del 2013, se sentaron las bases del modelo de negocio y operativo para la evolucio n del BCR. Como estrategia diferenciadora de otros procesos de transformacio n realizados en otras entidades y en el Banco en momentos anteriores, se identifico este proceso con el nombre de “Evolucionemos”.
La primer parte que deberi a concretar la empresa consultora, era definir en conjunto con la administracio n el nuevo modelo de negocio y de operacio n, el cual se concreta y muestra en el siguiente diagrama:
2 131105-Comité Transformación-SteerCo VII-Cierre Fase I.pptx
Banca Comercial Banca Personas
Ejes clave del modelo de negocio y operativo del banco
Riesgos Capital Humano
TI Modelo operativo
Gestión del cambio y cultura Front-office
Apoyo
Habilitadores
Modelo de negocio Modelo de atención segmentado
Fortalecimiento de productos
Centralización y centros de soporte operativo Migración de transacciones a canales alternativos
Herramientas de productividad comercial
Organización Informacional Procesos
Nuevo modelo de negocio y operativo para BCR
1. Metodología integral de transformación
En conjunto con los consultores se implementa una metodologi a que permite impulsar grandes iniciativas de cambio en el banco de una manera eficiente, asegurando la coordinacio n entre los distintos actores:
Establecimiento de 21 equipos interdisciplinarios de trabajo para impulsar las distintas iniciativas, cada uno respaldado por un sponsor miembro del Comite Ejecutivo
Reunio n semanal de la Transformation Management Office (TMO) con los li deres de las iniciativas para revisar progreso de la implementacio n, remover obsta culos y coordinar interdependencias
Ciclo de reporte semanal para monitorear resolucio n de siguientes pasos y detallar avance especi fico de cada uno de los equipos
Reunio n mensual de Comite de Direccio n del proyecto para presentar principales avances y discutir definiciones clave que han de tomarse
Asimismo, el inicio de la implantacio n del nuevo modelo de negocio y operativo propuesto se ha estructuraron a trave s de pilotos, los cuales permitieron probar, evaluar y mejorar en un ambiente controlado los distintos elementos de las iniciativas de transformacio n definidas antes de realizar el despliegue masivo a toda la organizacio n.
Como resultado de la metodologi a descrita:
en total, ma s de 200 personas han estado involucradas en Evolucionemos como miembros de los equipos de las iniciativas o participantes en la ejecucio n de los pilotos, logrando un elevado sentido de ownership del proyecto;
la comunicacio n entre las distintas a reas del banco ha mejorado;
los requerimientos a las a reas de soporte son ma s estructurados y mejor monitoreados;
los recursos requeridos para la implementacio n de las iniciativas son anticipados, cuestionados y concedidos a trave s del proceso de alineamiento de recursos.
2. Plan de trabajo y propuesta integral de transformación
Los primeros meses del proyecto Evolucionemos tuvieron como entregable principal un plan de trabajo completo que, junto con la serie de presentaciones y documentos compartidos con el equipo gerencial, constituyen la propuesta de transformacio n del Banco de Costa Rica y la hoja de ruta que se ha de seguir para que el BCR alcance niveles de eficiencia y servicio a nivel de esta ndares internacionales, y se consolide como la opcio n preferida por los clientes en el pai s.
El plan integral de trabajo desarrollado contiene, para cada una de las iniciativas Evolucionemos:
descripcio n de la iniciativa, objetivos y equipo de cada uno de sus mo dulos actividades a realizar e hitos clave por alcanzar a un horizonte del final de
2015
responsables de la ejecucio n de las actividades y logro de los hitos interdependencias con el resto de las iniciativas
Este plan de trabajo es el que gui a los esfuerzos de las distintas iniciativas Evolucionemos y es la base sobre la cual se monitorea semanalmente el progreso de los equipos y se asegura el avance de la transformacio n.
3. Movilización de la organización
En la experiencia de BCG, el lograr que la organizacio n se movilice para el cambio es uno de los desafi os ma s grandes de cualquier proyecto de transformacio n. Nos complace ver co mo el BCR ha afrontado exitosamente este reto, y el empuje que los equipos de trabajo imprimen al proyecto han logrado adelantar la implementacio n de las iniciativas antes de lo originalmente programado.
La dina mica y velocidad que se ha impuesto al proyecto Evolucionemos, aunado a la metodologi a y plan de trabajo definidos, ha logrado permear positivamente en los colaboradores de distintos niveles de la organizacio n, da ndose un cambio de mentalidad altamente positivo particularmente en algunos niveles gerenciales. Se ha pasado de una actitud que buscaba justificar el "por que no se puede" a una de "que debemos hacer para lograrlo", a pesar de las limitaciones, tecnolo gicas o de otro tipo, que pueda tener el banco.
4. Diseño del nuevo modelo de negocio y modelo de atención
Se ha diseñado un nuevo modelo de negocio basado en una nueva segmentacio n de clientes, particularmente en Banca Personas y PYMES, sin dejar de lado los dema s segmentos. Este modelo permitira un mayor enfoque del BCR en servir las necesidades especi ficas de cada uno de los grupos de clientes, a trave s de gerentes de responsables de proponer y mantener propuestas de valor integrales por segmento.
Asimismo, se asignaron ejecutivos dedicados para la atencio n de los segmentos de alto valor, particularmente el segmento E lite (patrimonial), el segmento Premium (renta alta) y el segmento Plus. Los ejecutivos utilizan nuevas herramientas de sistema tica comercial, lo que permite por una parte gestionar proactivamente los esfuerzos comerciales de la red y por otra identificar oportunidades de profundidad dentro de la cartera de clientes asignada. Asimismo, se redistribuyeron las carteras Corporativas e Institucionales, con lo cual se reasignaron ejecutivos de cuenta empezar con la atencio n del segmento PYMES.
El nuevo modelo de negocio y atencio n se probo en pre-piloto con la oficina de San Rafael de Escazu , generando resultados prometedores (ventas superando promedios histo ricos). Esto llevo a generar un plan de implementacio n para todas las oficinas el cual se cumplio en su totalidad en noviembre del 2014.
La implementacio n adecuada de la segmentacio n y carterizacio n de clientes, particularmente en Banca Personas y PYMES, es clave para el e xito del nuevo modelo de negocio. Por ello, es muy importante tener un liderazgo fuerte y comprometido en Banca Personas, y PYMES asi como las a reas de soporte creados para procesar la operacio n de estas dos a reas, con un monitoreo riguroso del progreso por parte de la TMO.
5. Definición e implementación inicial del nuevo modelo operativo
Se ha definido un nuevo modelo operativo basado en la creacio n y fortalecimiento de centros de soporte operativo que permitan por una parte conseguir una mayor eficiencia en las operaciones del banco, debido a escala y especializacio n de actividades, y por otra parte, liberar a la red comercial de labores transaccionales y operativas para que puedan enfocarse de lleno en sus actividades comerciales.
En el u ltimo trimestre del 2013 y durante el 2014, iniciaron operaciones diferentes Centros de Soporte Operativos, asi como Call Center, Centro de Cobros, entre otros que han permitido liberar recursos en las oficina para dedicarlos a la labor de ventas y atencion personalizada de clientes.
6. Desarrollo de habilidades y capacidades del personal del BCR
Como aporte adicional a los cambios de modelo operativo y de negocio del BCR, el involucramiento de BCG en Evolucionemos ha permitido el desarrollo de habilidades y capacidades internas en la organizacio n.
Durante varios meses la consultora ha trabajo con el personal de distintas a reas de la organizacio n, transfiriendo mejores pra cticas metodolo gicas, que van desde el ana lisis y presentacio n de la informacio n, hasta la gestio n y ejecucio n de proyectos. BCG ha facilit[o varios talleres a manera de "capacitar a los capacitadores", de tal forma que las metodologi as y herramientas proporcionadas por BCG se diseminen a toda la organizacio n. Por citar algunas, contamos con la capacitacio n en el funcionamiento de la TMO a todos los li deres de iniciativa, asi como la capacitacio n al a rea completa de procesos en la metodologi a Lean de gestio n de procesos.
Por otra parte, las visitas de benchmarking llevadas a cabo en 4 bancos en Chile y 2 en Peru , sirvieron para reforzar algunos de los conceptos clave detallados en la propuesta de transformacio n. Gracias a estas visitas, cinco ejecutivos clave del banco, li deres de iniciativas Evolucionemos, pudieron ver implementadas y en funcionamiento algunos de los elementos ma s importantes del nuevo modelo de negocio y operativo propuesto para BCR.
7. Potenciación de la gestión de Tecnología en Banco de Costa Rica
El proyecto Evolucionemos ha permitido abordar de manera frontal uno de los mayores desafi os estrate gicos para el BCR: una adecuada gestio n tecnolo gica que dote al banco de la plataforma y sistemas tecnolo gicos necesarios para convertirse en un banco de clase mundial. Durante el proyecto se ha definido:
un primer mapa de arquitectura de las aplicaciones tecnolo gicas, prioridades para el fortalecimiento de las plataformas y
Asimismo, se han identificado mejoras clave para fortalecer 3 procesos cri ticos con afectacio n directa de 104 servicios cri ticos del banco:
gestio n de la demanda, puesta en produccio n y aseguramiento de la calidad.
Por otra parte, se identifico y se hizo un ana lisis de la oportunidad clave de outsourcing de procesos y plataformas del banco a trave s de un esquema de tercerizacio n u nico en la regio n, con beneficios financieros. Esto representa, adema s, una clara oportunidad de posicionar al BCR como un referente a la vanguardia tecnolo gica de la industria en la regio n. Proseguir con el camino trazado en este frente es fundamental para alcanzar a plenitud los objetivos estrate gicos de Evolucionemos.
8. Definición de las aspiraciones financieras del BCR derivadas en la implementación del Proyecto Evolucionemos
Se ha modelado el impacto financiero de cada una de las iniciativas que componen el plan de transformacio n y se ha incorporado a las proyecciones financieras del banco. Esto ha permitido resumir, con indicadores nume ricos las aspiraciones estrate gicas del BCR para los pro ximos 5 años:
Lograr una utilidad neta de $80 millones de do lares en 2018 Duplicar la productividad (volumen de negocio por empleado) Mejorar en 10 puntos la eficiencia operativa
Incrementar la participacio n de mercado del BCR, particularmente en captaciones
Asimismo, la modelacio n financiera ha permitido sentar la base del presupuesto 2015 y fijar las metas del cuadro de mando integral de la gerencia general y toda la organizacio n.
9. Impacto económico de las iniciativas Evolucionemos
El impacto esperado de las iniciativas Evolucionemos a 2018, año en que se proyecta alcancen su ma ximo potencial, se estiman cerca de 80,000 millones de colones en resultados antes de impuestos, casi duplicando las utilidades que el conglomerado BCR lograri a sino implementara los cambios de Evolucionemos. Sin embargo, hay
que considerar que para lograr las mismas hay que tomar una serie de decisiones en el campo de la contencion del gasto importantes y seguir con la carterizacion de clientes mediante la asignacion de ejecutivos que profundicen en la relacion con el cliente.
A manera de resumen, incluimos un cuadro que resume el impacto econo mico esperado de las distintas iniciativas del plan Evolucionemos, asi como la estimacio n de e xito financiero del proyecto (TIR del proyecto), en el cual se demuestra los impactos tan positivos que se tendri an bajo una adecuada implementacio n, ubicando al BCR en una posicio n y fortaleza financiera envidiable. Si es necesario aclarar que estas proyecciones deben ser ajustadas ya que se desarrollaron durante el trabajo de anaa isis que se efectuo en el año 2013.
10. Impacto logrado al día de hoy en Evolucionemos
Adema s de los grandes elementos mencionados previamente, el proyecto Evolucionemos ha logrado una cantidad importante de impactos concretos en la organizacio n a trave s de las distintas iniciativas que conforman el plan de transformacio n. Las mejoras comerciales y de proceso son claras y contundentes, las cuales se puede apreciar con mayor detalle en el anexo 1 de este documento.
El Conglomerado BCR, al finalizar el 2014 se encontraba en un fuerte proceso de implementacio n de los cambios derivados de este trabajo, que deben consolidarse durante el año 2015 y adicionalmente cumplir con una serie de nuevas tareas que se establecieron para el 2015 y años siguientes, fundamentalmente en las a reas de soporte.
Las bases esta n sentadas y el proceso marcha como un reloj suizo, Evolucionemos, es quiza s el proyecto ma s importante que el BCR ha desarrollado en la u ltima de cada, que llevara al Conglomerado Financiero Banco de Costa Rica a lograr niveles de servicio, eficiencia, productividad muy superiores a los encontrados en la industria bancaria nacional y muy similares a Bancos internacionales de primer orden.
En el anexo 1, se detallan los resultados obtenidos hasta el 2014 y el plan establecido para el año 2015, no solo para consolidar lo implementado sino tambie n para profundizar en temas tan claves como el de las tecnologi as de informacio n etre otros.
Principales acciones: Negocios y Soporte
El desarrollo comercial del Conglomerado Banco de Costa Rica se ha venido fortaleciendo y su dinamica ha cambiado sustancialmente en los u ltimos siete años en casi todos los campos del accionar financiero. En ese entorno se ha incrementado la competitividad y la agresividad de los competidores, asi como el aumento de la oferta de participantes tales como las cooperativas y asociaciones solidaristas, cuyo tamaño viene adquiriendo cada vez ma s importancia. En ese entorno el Conglomerado y sus empresas han tenido un desempeño bastante bueno logrando un excelente posicionamiento de marca y un reconocimiento nacional e internacional por su perfomance y es aqui en donde se resaltan varios elementos relevantes de la gestio n durante estos años.
APOYO AL DESARROLLO COMERCIAL CON CHINA Y AL SECTOR EXPORTADOR Con el significativo crecimiento econo mico de China y su impacto en el comercio mundial, los costarricenses han buscado nuevas oportunidades que permitan un mayor crecimiento en sus actividades de importacio n o exportacio n. Con la premisa de apoyar a los empresarios costarricenses, el Banco de Costa Rica decidio buscar aliados como Procomer y COMEX para determinar un camino ido neo para facilitar las relaciones comerciales de nuestros empresarios, favoreciendo tanto las transacciones de medios de pago internacionales asi como buscando alternativas de financiamiento relacionadas con ese pai s.
De esta manera se logro contar con li neas de cre dito con el Banco de Desarrollo de China para potenciar esa nueva relacio n comercial entre empresarios costarricenses y chinos, asi como para fomentar la implementacio n de fuentes de energi as limpias y actividades que minimicen el impacto en el medio ambiente tales como las li neas de cre dito verdes.
Por otra parte, tambie n se logro establecer relaciones de corresponsali a con bancos en ese pai s, de tal forma que se tiene acceso ra pido, seguro y directo permitie ndose una mayor agilidad en las transacciones de comercio exterior.
Es iportante resaltar que a raiz de esta dina mica establecida con PROCOMER y COMEX, el Banco crea el programa BCR EXIM, para apoyar al pequeño y mediano exportador a tra ves de soluciones financieras bancarias que se complementan principalmente con una linea ortorgada por el BID de $40 millones.
Ademas, se lograron li neas con varios pai ses asia ticos para el financiamiento de vehiculos o cualquier otro bien que utilice energi as limpias.
APOYO AL GOBIERNO DIGITAL Y ENTIDADES PUBLICAS
Entre las muchas actividades que el Conglomerado desarrolla comercialmente; destaca el apoyo a los proyectos de Gobierno Digital asi como la propuesta de potenciales negocios con beneficios tanto para los costarricenses en general, como para las entidades pu blicas y por supuesto para el Banco de Costa Rica. Este es un detalle de esos servicios.
Pasaporte y Emisio n de Licencias: Se consolido el servicio y se amplio la cobertura de puntos de venta con el propo sito de ofrecer mayores alternativas a la sociedad costarricense. Este servicio ha sido catalogado a trave s de diversos estudios como altamente satisfactorio por los usuarios.
Emisio n DIMEX: El Dimex es la identificacio n para extranjeros radicados en el pai s, durante el periodo que comprende este informe de gestio n se habilito sobre la plataforma de licencias y pasaportes un sistema que reduce el tiempo invertido para adquirir este documento legal con los consecuentes beneficios en tiempo y dinero. Conectividad con Correos de Costa Rica: Consiste en una funcionalidad que habilita el cobro en el envio de pasaportes y ce dulas de residencia para aquellos clientes que deseen que se les entregue en su casa u oficina dichos documentos.
Portal de Servicios al Registro Nacional: En apoyo a la relacio n comercial institucional que mantenemos con las Instituciones del Estado, se desarrolla el portal web (www.rnpdigital.com), con la finalidad de facilitar el acceso a consultas gratuitas, comprar certificaciones digitales, emitir certificaciones digitales y adquirir algunos servicios de mayor valor agregado tales como la Alerta Registral y planos en tamaños reales. Con este servicio, los usuarios del Registro Nacional no tienen que
trasladarse a las oficinas de dicha entidad sino que pueden realizar la compra y el pago en el mismo sitio.
Solicitud de placas: Se implemento a nivel de todas las oficinas del Banco y por Internet en el sitio web bancobcr.com, el servicio de renovacio n de placas al nuevo sistema alfa-nume rico, mejorando sustancialmente la calidad de vida de los costarricenses.
Recaudacio n de impuesto a Personas Juri dicas: Paralelamente, se puso a disposicio n en las oficinas y por bancobcr.com, una aplicacio n que permite el cobro de los respectivos impuestos.
Conectividades: Este te rmino se entiende como las conexiones que se brinda a terceros (ti picamente empresas e instituciones), con la finalidad de que los afiliados y clientes puedan hacer sus transacciones en la Oficina Virtual. A manera de ejemplo, la Municipalidad de una zona habilita la conectividad con el BCR a fin de que los propietarios de inmuebles de esa Municipalidad puedan cancelar sus impuestos mediante Internet. Otro ejemplo, es cuando un colegio profesional habilita la conectividad para que sus afiliados puedan pagar la correspondiente mensualidad en bancobcr.com. El crecimiento de las conectividades en los u ltimos años ha sido del 188%, pasando de 66 en 2009 a 190 en 2014, refleja ndose la importante demanda de los clientes sobre el procesamiento electro nico y los beneficios de no trasladarse a distintas entidades y hacer los pagos desde su hogar u oficina.
Cantidad de Conectividades por Año
2009 2010 2011 2012 2013 2014
66 95 130 147 155 190
Dictamen Me dico Digital: Consiste en habilitar la consulta del dictamen me dico en li nea para el tra mite de Licencias de Conducir, de esta forma ya no es necesario emitir un documento impreso, sino que el mismo es digital y solo es consultado para efectos de este proceso.
Conectividad Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos: Esta funcionalidad consiste en el cobro en li nea de los montos de los derechos de visado de planos para permisos de construccio n, simplificando considerablemente los tra mites de construccio n.
Administracio n de Tiendas del IMAS: El Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS), promueve la contratacio n de la Administracio n de sus tiendas en los aeropuertos del pai s (en las que se vende licores, electro nicos y souvenirs entre otros elementos). El Banco de Costa Rica logro adjudicarse ese proceso que inicio en 2013, el cual es prorrogable por un año y hasta un ma ximo de cuatro años.
Automatizacio n Masiva de Depo sitos Judiciales: El Banco de Costa Rica ha sido un aliado de negocios del Poder Judicial por muchos años. En los u ltimos 2 años (2012-2013), se logro ; mediante la incorporacio n masiva (apertura de cuentas a beneficiaros judiciales), automatizar al 100% los 18 circuitos judiciales que se tienen. En este negocio especi fico el Banco de Costa Rica administra alrededor de 85,000 millones de colones de saldo en promedio. Asimismo, en el año 2014 se habilitaron nuevos servicios en la web que facilita por un lado el pago de las obligaciones alimentarias sino tambie n el control por parte de las autoridades judiciales.
NEGOCIOS DE BANCA DE INVERSIÓN
En este conjunto de actividades el Conglomerado ha estado muy activo desarrollando propuestas con entidades pu blicas asi como empresas privadas, creando las figuras legales que le den viabilidad a los proyectos, en busca de mejorar la infraestructura del pai s, destacando las figuras de Fideicomisos, fondos de desarrollo y de inversio n. En particular se tiene:
Electricidad: En el campo de la generacio n ele ctrica se ha propuesto y desarrollado proyectos de gran impacto nacional con el ICE; tal como construccio n de la planta Te rmica Garabito, sin la cual el pai s, en la e poca seca sufriri a cortes de energi a. Tambie n se ha constituido fideicomisos para proyectos hidroele ctricos de esa entidad como Hidroele ctrica Toro III asi como la Hidroele ctrica Torito II con JASEC (Junta Administrativa del Servicio Ele ctrico de Cartago). Adema s se desarrollo proyectos de generacio n ele ctrica con Cooperativas como Coopeguanacaste, Coopelesca, Coopesantos (proyecto eo lico). Sumado a lo anterior se construyo el edificio Torre de Telecomunicaciones en Sabana sur, el cual se incorporo en un Fideicomiso denominado de Titularizacio n Inmobiliario ICE/BCR.
Educacio n: en este campo se han realizado proyectos con varias universidades pu blicas y financiado infraestructura de universidades privadas. Desde el 2013 se
obras (Edificio de parqueo en Ciudad de la Investigacio n, Facultad de Ingenieri a, Facultad de Ciencias Sociales, Residencias Estudiantiles, UCAGRO), entre ellas varios edificios e infraestructura de parqueos que fueron inaugurados en su totalidad en el 2014.
En el caso de las universidades privadas se ha desarrollado varios proyectos (ya sea bajo la figura de Fideicomiso o con Financiamiento), tambie n para la construccio n de infraestructura educativa (edificios y laboratorios).
Transporte: En este campo el Banco de Costa Rica ha financiado las principales li neas de transporte pu blico entodo el pai s, modernizando y renovando flotillas de buses. Asimismo, se concretan li neas de cre dito con bancos asia ticos, para el financiamiento de energi as limpias, por medio de la sustitucio n de la flota vehicular de transporte pu blico y generacio n de energi a ele ctrica.
Salud: En el campo de la salud, se ha desarrollado proyectos y financiamiento para varios hospitales, tales como el hospital Clinica Bi blica, el hospital Clinica Cato lica y el hospital CIMA.
Comercio: En este campo se apoyo el desarrollo de centros comerciales como Paseo de Las Flores, Multicentro Desamparados, Multiplaza, Paseo Metro poli y Plaza Lincoln, entre otros grandes desarrollos.
Otras Obras: Adicionalmente a lo citado el Banco de Costa Rica se ha involucrado en grandes proyectos, como el fideicomiso para construccio n del nuevo edificio de la Asamblea Legislativa, para el cual ya se tiene el anteproyecto y el financiamiento. Fideicomiso Piñero: El propo sito de este fideicomiso es readecuar deudas de los micro, pequeños y medianos productores de piña, se estima que el patrimonio de este fideicomiso puede llegar a alcanzar los 7.000 millones de colones.
Fideicomiso cafetalero: Este fideicomiso apoya a los productores de cafe afectados por la enfermedad de la Roya, los fondos se emplean en el otorgamiento de cre ditos bajo las siguientes modalidades:
1. Asistencia de cafetales 2. Poda de cafetales
3. Renovacio n de cafetales 4. Readecuacio n de deudas
Banca de Desarrollo: Se adjudica al Banco de Costa Rica mediante un concurso por licitacio n la administracio n del Fideicomiso de Banca de Desarrollo (ma s de ¢100,000 millones de colones), y adema s la administracio n del 50% de la administracio n de los recursos del Peaje Bancario. El propo sito es brindar li neas de cre dito, avales, y servicios no financieros destinados a las micro, pequeñas y medianas empresas.
COLOCACIÓN DE EXTERNA DE BONOS POR $500 MILLONES
El Banco de Costa Rica estructuro y coloco en el mercado internacional, por primera vez en la historia bancaria estatal, una emisio n de bonos bajo el formato 144A / RegS, con fecha de emisio n 12 de Agosto de 2013 y vencimiento a 5 años plazo, por un total de USD 500 millones. Esta emisio n de bonos fue calificada como Baa3 y BB+, por las empresas calificadoras Moody´s Investor Services y Fitch Ratings Inc.
El uso de los recursos procedentes de esta colocacio n, fueron destinados a la cancelacio n de pasivos de corto plazo y al fortalecimiento del perfil de liquidez del Banco de Costa Rica.
BCR CORREDORA DE SEGUROS, BANPROCESA Y OTRAS AREAS EN EL BCR
En el periodo 2007-2014, entro en funcionamiento una nueva subsidiaria denominada BCR-Corredora de Seguros, la cual se encuentra en plena fase de consolidacion y aporta importantes resultados financieros al Conglomerado.
Por otra parte, producto del proceso de transformacion Evolucionemos, se crea BANPROCESA, una sociedad de responsabilidad limitada, con el propo sito de que e sta brinde servicios exclusivos al BCR en aquellos campos en que asi lo requiera, sobre todo los que tengan caracteristicas ocasionales como la participacio n en ferias o bien algunos trabajos especiales, donde el Banco no desee asumir costos fijos. Tambie n es importante señalar, la creacio n del a rea de Relaciones Corporativas, mediante la cual se logro mejorar sustancialmente, la presencia media tica del Banco, la relacio n con los medios de comunicacio n colectiva y la comunicacio n a lo interno del conglomerado. Asimismo, se creo el a rea de Responsabildad Social, que ha logrado avances importantes en esta a rea y se encuentra implementando los
