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Administración y Control de
Proyectos II
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5. El plan de negocio
• Pensado para: – obtener interesados,
– formalizarpor escrito la idea
– y ayudar a pensar los elementos clavesdel negocio • Tratará de explicar claramente:
– la oportunidadde negocio y cómo se piensa aprovechar
– los objetivosque se persiguen y los resultados
esperados
– cómo los inversores podrán ganardinero invirtiendo – cómo sería una posible organizaciónde la compañía
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Plan de Negocio
• Contenido de Plan de Negocio
– Resumen ejecutivo
– Descripción del producto o servicio a desarrollar – Equipo gerencial – Mercado y competencia – Marketing y ventas – Organización de la empresa – Calendario de implementación – Riesgo y oportunidades
– Financiamiento y plan de utilización del capital FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 4
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6. La financiación
• Un emprendimiento empresarial, es un negocio cuyo objetivo es
– proveer un ingreso – mantenerse en el tiempo
– dar un retiro tranquilo a su fundador
• Si hay instituciones financierasinvolucradas para proveer capital, controlarán
– la capacidad de repagodel solicitante, – el tipo de emprendimiento,
– avales
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6. La financiación
• Financiación para arrancar
– Amigos y Familia
– Financiación de los socios.
– Subvenciones y ayudas estatales o institucionales.
– Préstamo bancario – Inversores Ángeles – Inversores de Riesgo
• Venture Capital (VC): Capital semilla • VC: Capital Desarrollo
– IPO ¿Bolsa?
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La financiación
• Fuentesde financiación de la nueva empresa: – Las preferidas son:
• Inversores “Ángeles”
– Redes o contactos que proveen capital y asesoramiento a la nueva empresa, a cambio de una participaciónen la compañía (%) • Inversores de riesgo
– Buscan altos retornos en corto tiempoa través de apoyar a la compañía en su nacimiento a cambio de acciones preferidas, por ejemplo – Especulan con el alza rápida y la posterior ventas de las acciones haciendo diferencias
– Primera oferta públicade la empresa en el mercado de capitales
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7. Crecimiento de la empresa
• Fuerza a transicionespara las cuales la conducción debe estar preparada
– Está en función de una estrategiasustentable,
• para tener más volumen
• para expandirse en otros mercados • Los fundadores,
– pueden no tener – la habilidad, – experiencia, – deseos
– o temperamento para liderar una empresa más grande y
compleja.
• Pocosse adaptan al crecimiento
– Se pueden incorporar gerentesprofesionales
– Se puede vendersu parte del negocio y moverse a nuevos emprendimientos o retirarse
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Cinco fases en el crecimiento de
una empresa
•
Para qué nos sirve entender esto???
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Considerar lo siguiente
• Sólo 1 en 6.000.000 de proyectos de negocio de alta tecnología finalizan en una Primera oferta pública, IPO (Initial Public Offering)
• Menos del 1% de los Planes de Negocio reciben fondeo de inversores de riesgo
• 60% de las compañías de alta tecnología fondeadas con capital de riesgo quiebran
• La mayoría de las compañías de alta tecnología que tienen éxito en un IPO insumen de 3 a 5 años para llegar a ella
– Fuente: Nasdaq, Indian CEO High Tech Council, U.S. Chamber of Commerce, The TechnologyEntrepreneur’s -- GuidebookThe Technology Entrepreneur’s 2001
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Cinco fases en el crecimiento de
una empresa
•
Fases
– de Creatividad – de Dirección – de Delegación – de Coordinación – de Colaboración•
Dentro de cada fase
– llega un momento de crisisde algún tipo
•
En cada fase,
– las prioridadesde la organización son diferentes
Set. 2009 Crisis de Liderazgo Crisis de Autonomía Crisis de Control Crisis de Burocracia
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Existencia Supervivencia Éxito Despegue
Pe q u e ñ a G ra n d e T a m a ñ o d e l a Em p re s a
Emprendedor Joven Madura
Crecimiento por creatividad
Crecimiento por dirección
Crecimiento por delegación
Crecimiento por coordinación Crecimiento por colaboración Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner
Desarrollo Madurez
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• Nace la organización – Los fundadoresson
• usualmente técnicos y emprendedores – La comunicación es
• frecuente e informal
– El trabajo es mucho
– La recompensa modesta
– Y la promesa es participaren la sociedad
– Motivación muy sensible a la reaccióndel mercado para el producto o servicio creado
– Primera decisión crítica de la organización • es detectar “quien sale (es responsable) de vender”
– Primera cesión de autoridad
Creatividad
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• Estructura
organizativa funcional por
especialidad
• Comunicación formal
– Crecen los empleados y las jerarquías
• Sistemas contables y de control
• Recompensa: buenos
sueldos
• Ambiente que comienza a despersonalizarse
• La próxima decisión es descentralizar
– Segunda cesión de autoridad
Set. 2009
• Estructura descentralizada
• Gerentes con poder y decisión bajando en
la jerarquía
• Diversificación de productos
• Rentabilidad y bonos para motivar a las
personas
• Crisis de control. Los niveles intermedios
“hacen la suya” en forma descoordinada
– La gerencia se enfoca nuevamente en el control
Delegación
Set. 2009• Unidades de negocio
• Grupos de producto
– Cada grupo es un centro de inversión
– Control cuidadoso de la asignación de inversiones
• Acciones de la compañía entregadas como
bonus
• Aparición de la “casa matriz”
• Problemas potenciales de burocracia,
problemas entre gerentes y la línea
– El gerente debe promover la colaboración interpersonal
Set. 2009
• Estructuras
matriciales
para asignar la
gente correcta al problema adecuado.
• Control y disciplina manejada por los
mismos grupos
• Simplificación
de los controles
corporativos
• Recompensa por performance del
equipo
,
no sólo del individuo
Colaboración
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Categoría Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez
Foco de la Gerencia Producir y vender Eficiencia de operaciones Expansión del mercado Consolidación de la organización Resolución de problemas e innovación Estructura Organizativa Informal Centralizada y funcional Descentraliza da y geográfica Staff– Línea y grupos de producto Matriz de equipos Estilo de la Dirección Creativo, individualista y emprendedor
Directivo Delegativo Coordinador Colaborativo
Sistema de Control Resultados del mercado Estándares y centros de costo Reporte y centros de ganancias Planificación e inversión Definición de objetivos compartidos Recompensa de la Gerencia
Propiedad Salario y mérito en aumento Bono individual Compartir ganancias y opción de acciones Bono del equipo
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8. Manteniendo el espíritu
emprendedor
• El
crecimiento
desafía la
creatividad
• El tamaño crea
especialización
• Aparecen problemas de
comunicación
• Los sistemas de
control
frustran la creación y
las ideas
• La
tiranía del servicio que se presta al cliente
bloquea la creatividad
• El éxito lleva a la
complacencia
, opuesta al
espíritu emprendedor
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Manteniendo el espíritu
emprendedor
• El espíritu emprendedor se mantiene si:
– Se preserva una cultura que lo propicie y lo
premie
– Se establece una estrategiapara hacerlo
– Se involucra personalmente a la Dirección en la
innovación
– Se mejora continuamente el proceso de
la-idea-al-mercado
– Se contrata gente con espíritu innovador
– Se desarrollan organizaciones que resuelvan el día a día y anticipen el futuro
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Manteniendo el espíritu
emprendedor
• Para lo anterior se podrá:
– Formar
grupos de interés
que investiguen
temas libres
– Propiciar
extensiones de conocimientos,
cursos, capacitaciones
– Forzar objetivos de
cantidad
de ideas
innovadoras en un periodo de tiempo
– Aliarse
con otras empresas innovadoras
– Efectuar una cuidadosa
selección
de las
personas que se incorporan a la empresa
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9. Realización del Negocio
• El emprendedor buscará realizarsu negocio para– Llevar su negocio a un nivel superior
– Tratar de emprenderalgo nuevo
– Diversificarsu riqueza
• Adquisiciónpor un tercero o fusióncon un tercero es un mecanismo común, teniendo en cuenta que para ello:
– Hay que valuarla empresa
– Hay que estructurar una forma de pago
– Definir la relacióndel fundador-propietario posterior a la venta con los futuros dueños
• Segundo caso común es la venta interna(leveraged buyout) en el cual personal de la empresa compra la empresa o parte de ella a su fundador-propietario
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Bibliografía
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Bibliografía
• La Ventaja Competitiva, Porter M. • La Estrategia Competitiva, Porter M.
• The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G.
• Strategic management: Competitiveness and
Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton • Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton
