PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL INDICADOR CONFIABILIDAD DEL PROCESO (PROCESS RELIABILITY) DE LA PLANTA CADENA S.A. BOGOTÁ.
ALVARADO BOCANEGRA JUAN DAVID PEÑUELA DUARTE LAURA MILENA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL INDICADOR CONFIABILIDAD DEL PROCESO (PROCESS RELIABILITY) DE LA PLANTA CADENA S.A. BOGOTÁ.
MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO DOCENTE
ALVARADO BOCANEGRA JUAN DAVID 20082077003
PEÑUELA DUARTE LAURA MILENA 20091077081
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL AGOSTO DE 2013
Agradecemos a los docentes que nos acompañaron en nuestro proceso de formación. A Cadena por permitirnos esta
RESUMEN
Cadena S.A. se dedica a la impresión de productos editoriales, para desarrollar su labor cuenta con varias sedes en el país, este proyecto se dispone para hacer énfasis en la planta de impresión ubicada en Bogotá.
Los indicadores de producción son parte importante para el control de la gestión y la calidad de los productos y servicios que producen las empresas; pero no sólo se debe tener en cuenta la calidad a la hora de generar valor agregado a los productos y servicios ofrecidos por la compañía, también se debe hablar sobre la confiabilidad que tiene el proceso para garantizar la satisfacción del cliente interno y del consumidor final. Esta confiabilidad hace referencia a cada uno de los factores que afectan el proceso de fabricación del producto o la prestación del servicio, teniendo en cuenta la eficacia con que el bien o servicio se fabrica.
Siendo así en cadena SA se utiliza un indicador de confiabilidad en su planta de impresión variable de Bogotá, el cual está sufriendo serios inconvenientes ya que pese a todos los esfuerzos por que alcance en el nivel esperado, éste no mejora, por lo tanto hay que encontrar las causas de los problemas que se lo impiden y realizar planes de acción que eliminen las causas de fondo, para que la planta de impresión variable logre mantener el indicador en el nivel esperado.
ABSTRACT
Cadena Inc. is dedicated to printing editorial products, and to develop this task they have several locations around the country, but this project has to be focused on the printing plant located in Bogota.
Production indicators are important for management control and quality of the products and services produced by enterprises, but it's not only about considering quality when adding value to the products and services, it should also be taken into account the process's reliability to ensure internal customer and final costumer's satisfaction. This reliability refers to each of the factors that affect the manufacturing process of the product, taking into account the efficiency with which the good is produced.
Thus, Cadena Inc. has a reliability indicator in the Variable-Printing Plant in Bogotá, which is suffering serious problems because despite all the efforts to reach the expected level, it does not improve. Therefore the cause of the problems has to be found, solve it, prevent it, and develop action plans to eliminate the root causes, obtaining then the indicator within the expected level.
HOJA DE ACEPTACIÓN ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ________________________________________ Director ________________________________________ Jurado 1 ________________________________________ Jurado 2 Bogotá, D.C. Agosto de 2013
Contenido
1. GENERALIDADES ... 3 1.1. PROBLEMA ... 3 1.1.1. Descripción: ... 3 1.1.2. Formulación: ... 3 1.2. OBJETIVOS ... 4 1.2.1. General: ... 4 1.2.2. Específicos: ... 4 1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE ... 4 1.4. METODOLOGÍA ... 4 2. MARCO REFERENCIAL ... 6 2.1. MARCO HISTÓRICO ... 62.1.1. CIIU: D222002 Impresión de productos editoriales ... 6
2.1.2. CADENA S.A... 7
2.2. MARCO TEÓRICO ... 8
2.2.1. Gestión por Indicadores ... 8
2.2.2. Evaluación de indicadores ... 10
2.2.3. Ingeniería Confiable (ReliabilityEngineering) ... 12
2.2.4. ¿Cuál es la diferencia entre la calidad y confiabilidad?... 15
2.2.5. Indicador de Confiabilidad del proceso (ProcessReliabilityó PR) ... 15
2.2.6. Herramientas para identificación de problemas ... 16
3. SITUACIÓN ACTUAL ... 19
3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA ... 19
1.1.1. Portafolio: ... 21
1.1.2. Descripción del proceso actual en la planta cadena SA Bogotá ... 22
1.1.3. ¿Cómo se toma el dato del indicador PR? ... 25
1.1.4. Recursos: ... 30
4. PROPUESTA ... 31
4.1. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS DEL INDICADOR PR ... 31
4.1.1. Análisis de los factores que afectan el PR ... 34
4.3. PLANTEAMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN ... 50
4.3.1. Recepción de materias primas ... 50
4.3.2. Gestión de capacitaciones de manejo de máquinas XEROX ... 53
4.3.3. Gestión de capacitación sobre MetricsJobtrack para líderes y operarios. .... 54
4.3.4. Manejo de bajos volúmenes de impresión ... 56
4.4. EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE CAMBIO ... 56
5. CONCLUSIONES ... 62 6. RECOMENDACIONES ... 63 BIBLIOGRAFÍA ... 64 Infografía... 65 ANEXOS ... 66 Listado de Tablas
Tabla 1. Diez de empresas líderes del sector de impresión editorial. Tabla 2.PR del semestre analizado
Tabla 3. Tabla de coeficiente de correlación del semestre analizado Tabla 4: Pérdida de Rate del semestre
Tabla 5. Paros No planeados del semestre analizado Tabla 6. Paros planeados del semestre
Tabla 7. Cinco porqués
Tabla 8. Frecuencia de muestreo
Tabla 9. Muestras de tiempo con tranques por papel Tabla 10. Muestras de tiempo sin tranques
Listado de Figuras. Figura1. Matriz de evaluación de indicadores de gestión. Figura 2.Ejemplo diagrama de Pareto
Figura 3.Ejemplo de espina de pescado Figura 4. Estructura de negocio y filiales
Figura 5. Flujo de la orden de producción en el proceso Figura 6. Iconos de aplicativos del sistema Metrics Figura 7. Diagrama de Flujo de registro y operación Figura 8. flujo de la información en el sistema Figura 9. Gráfico comportamiento diario del PR Figura 10.Grafico de tendencia del PR
Figura 11. Grafico del comportamiento de pérdida de Rate Figura 12. Gráficode tendencia de pérdida de Rate
Figura 13.Grafico de comportamiento de paros NO planeados Figura 14. Gráfico de tendencia de paros no planeados. Figura 15. Gráfico de comportamiento de paros planeados Figura 16. Gráfico de tendencia de paros planeados Figura 17.Plantilla de ScoredCard usada en la planta Figura18. Diagrama de Pareto Enero
Figura 19. Diagrama de Pareto Febrero Figura20. Diagrama de Pareto Marzo Figura 21.Diagrama de Pareto Abril Figura 22. Diagrama de Pareto Mayo Figura 23.Diagrama de Pareto Junio
Figura 24. Espina de pescado para la Pérdida de Rate Figura 25. Espina de pescado para Paros Planeados Figura 26. Formato Causa - Efecto papel defectuoso Figura 27. Formato Causa – Efecto materiales Lejos Figura 28. Formato Causa – Efecto tranques cortos Figura 29. Formato Causa – Efecto Jobtrack
Figura 30. Formato Causa – Efecto mala capacitación Figura 31. Formato Causa – Efecto órdenes incoherentes Figura 32. Formato Causa – Efecto procesos pequeños Figura 33. Formato Causa – Efecto desorden
Figura 34. Formato Causa – Efecto Figura 35. Formato Causa – Efecto Figura 36. Formato de chequeo de papel Figura 37.Tabla PPM
Figura 38. Matriz de evaluación para el indicador PR. Figura 39. PR de Julio
Figura 40. Pérdida de Rate de Julio Figura 41. Paros Planeados de Julio Figura 42. Paros no planeados de Julio
TABLA DE ANEXOS
ANEXO A Chequeos en máquina ANEXO B comprobación de Rate ANEXO C Tiempos de Jobtrack ANEXO D Resultados DNE ANEXO E Incidentes de registro ANEXO F ADT registro en línea ANEXO G PR
ANEXO H Informe caso Raúl Moreno ANEXO I Tabla de PR del 06 de Junio
1
INTRODUCCIÓN
Las plantas de producción son el corazón de las empresas ya que son el lugar en donde se inicia su actividad industrial para la creación del bien que comercializan, por ende realizar una buena gestión en las fábricas es de vital importancia para la competitividad de las organizaciones. Uno de los puntos claves para efectuar una buena gestión, es la medición y control de los aspectos que influyen en el proceso productivo, dicho control se puede realizar de muchas maneras; una de las herramientas más concretas y usadas para esta tarea son los indicadores de producción.
En este trabajo se abordó un indicador en particular que se utiliza en la planta de producción de Bogotá de CADENA S.A. que hace parte de su estrategia de gestión para hacer su planta de producción más competitiva y generar valor agregado a sus productos.
Durante el desarrollo del proyecto se expondrán las principales razones por la cuales el manejo de este indicador es adecuado para la planta y cómo es una gran ayuda para el control del proceso de impresión al que se dedica la empresa.
2
JUSTIFICACIÓN
Los indicadores de producción no son meramente una expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o proceso que se quiere controlar siendo parte de una buena gestión en las fábricas y que ayudan a conocer el rendimiento, productividad, tiempos, etc. con que se realizan los procesos.
En la planta de Bogotá de la empresa Cadena S.A., dedicada a la prestación de servicios de productos editoriales, se maneja un indicador para medir la confiabilidad del proceso de impresión, indicador que se denomina Confiabilidad del Proceso (ProcessReliabilityó PR) con el cual la planta de impresión mide las pérdidas de tiempo, calidad y fluctuaciones del proceso.
La meta de la planta es que dicho indicador esté por encima del 72%, ya que la productividad de la planta es evaluada con esta herramienta. Desafortunadamente para la empresa, esta meta no se ha alcanzado; Por ende este trabajo se dispone para realizar la investigación y análisis de los posibles factores que afectan el indicador y proponer un plan de mejora que sirva como guía para alcanzar el cumplimiento de la meta.
Al manejar indicadores se deben utilizar técnicas estadísticas y herramientas de análisis propias de la Tecnología Industrial, para identificar las causas reales de los problemas a los que nos enfrentamos y de esa manera plantear las soluciones óptimas para el caso.
3
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Descripción:
En la planta de impresión digital de Cadena S.A. Bogotá, se maneja un indicador para medir la confiabilidad del proceso (ProcessReliabilityó PR), que forma parte del Sistema Estratégico de Resultados (SRS) implantado en la compañía. Dicho indicador también puede verse un resumen del estado de productividad de la planta.
La meta propuesta por la empresa para este indicador es que se mantenga por encima del 72% y por debajo del 100%, lo cual no se ha logrado; por otra parte el indicador no es constante, tiene variaciones drásticas diariamente, no tiene un seguimiento adecuado ni constante y la información para su manejo es vaga desde el menor cargo hasta el mayor. Por tanto no son claros los factores que realmente inciden en las dificultades de producción, como pueden serlo materia prima, maquinaria, falta de capacitación de los operarios frente a la máquina, o mal manejo del sistema de información. Debido a estos hechos se desconoce el desempeño real de la planta y las pérdidas (tiempo, materia prima, mano de obra) generadas, como consecuencia, el proceso no es tan confiable como espera la compañía.
Por otra parte el indicador se incluye un BalancedScorecard diario; Método que es empleado para alinear los objetivos de la planta con los de la estrategia de la empresa1; como un número más sin que se realice el debido análisis para su efectividad.
1.1.2. Formulación:
Debido a que el indicador de productividad de la empresa no está siendo certero ni debidamente manejado, ¿Cuáles pueden ser las estrategias para el mejoramiento del indicador Confiabilidad del Proceso (PR) para la planta de impresión digital de Cadena S.A. Bogotá?
1HEREDIA ALVARO José Antonio,2004. La gestión de la fábrica Modelos para mejorar la competitividad ediciones días de santos , pagina 65- 70
4 1.2. OBJETIVOS
1.2.1. General:
Realizar una propuesta para el mejoramiento del indicador confiabilidad del proceso ( Processreliabilityó PR) de la planta de impresión digital de cadena S.A. Bogotá.
1.2.2. Específicos:
Identificar los problemas que afectan el resultado del indicador de confiabilidad del proceso en la planta de impresión digital de Cadena S.A. Bogotá.
Determinar las variables críticas del proceso de impresión digital.
Realizar planes de acción para el mejoramiento del indicador Confiabilidad del Proceso (ProcessReliability)
Evaluación de la propuesta de cambios.
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE
Con este proyecto se pretende generar una propuesta de cambio viable que permita hacer buen uso de la herramienta de medición de productividad (Proccessreliabilityó PR) para la planta de impresión digital de Cadena SA Bogotá y que por ende conlleve a su mejoramiento.
1.4. METODOLOGÍA
La manera en la que la investigación se llevara a cabo se describe en las siguientes fases:
FASE 1: DIAGNÒSTICO
Recolectar información general de la empresa
Mediante la consulta en su página Web e intranet, visitas programadas y entrevistas informales con los trabajadores de la planta.
Hacer la descripción del proceso actual de impresión variable
Para lo cual se observaron varios procesos de los clientes más importantes de la empresa desde el momento en que la orden de producción se despliega en la planta.
5
Recolectar bases de datos de Producción (históricos de PR, informes de clics, máquina y mano de obra)
Se solicitó acceso al sistema de información de la empresa METRICS desde donde se pueden descargar los informes mencionados.
Hacer la descripción del manejo actual del PR Se solicitó una copia del BalancedScoredcard diario.
Analizar la información recopilada
FASE 2: DETERMINACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS Priorizar el problema
Se priorizaron los problemas de la planta utilizando un formato cuatro cuadrantes y se obtuvo la información por observación directa y análisis de los informes generados desde el sistema de información de la empresa.( GAP y causales, espina de pescado, causa –efecto, por qué por qué)
Hallar factores que afectan los principales problemas
Mediante el análisis realizado en el formato cuatro cuadrantes y de acuerdo con cuales son los problemas con mayor prioridad.
FASE 3: PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Plantear estrategias para la solución de los principales problemas FASE 4: EVALUACIÒN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÒN
Comparación de la propuesta de cambio con el estado inicial de la planta Evaluación de la viabilidad de la propuesta
6
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1. CIIU: D222002 Impresión de productos editoriales
El sector de impresión editorial ha crecido en los últimos años aunque ha sido afectado por la disminución de lectores por la gran acogida de los libros electrónicos, además de que es más barato imprimir en otros países como Perú y China. Los principales destinos de exportación son Estados Unidos, México, Venezuela, Panamá y Ecuador.2
En el informe de Superintendencia de Sociedades, actualmente hay 28388 empresas con registros contables de las cuales 238 son de impresión de productos editoriales, es decir el 0.8% de las empresas se dedican a esta actividad. Por otro lado de acuerdo a los datos de la revista empresarial “La Nota Económica Vademécum de Mercados 2011”, los datos arrojados por este sector para el periodo 2009-2010 son:
“Ventas totales: (Millones) 2.183.017
Empresa con ventas máximas (Millones): $253.152 Empresa con ventas mínimas (Millones): $137 Empresas totales: 137”3
La revaluación del peso colombiano permitió continuar el proceso de renovación de maquinaria y equipo que inició en 2006 el sector, lo que permitió a las empresas ser más eficientes sin alterar sus resultados finales. De esta manera, Fesa mantiene el liderazgo del sector con 11,6% de participación en las ventas, seguida por Cargraphics (una filial del grupo Carvajal), que aumentó 1,5 veces sus ingresos durante 2007. Aunque Panamericana de Impresos y QuebecorWorld presentaron crecimientos de 18% y 36%, respectivamente, cedieron posiciones frente a la estrategia de mercado que está implementando la multinacional colombiana. Otras empresas con un desempeño destacado fueron Printer
2
MUNDOBIZ S.A.S. 2011.La Nota Económica Vademécum de mercados 2011. Bogotá D.C. Mundo BIZ S.A.S
3MUNDOBIZ S.A.S.2011. La Nota Económica Vademécum de mercados 2011. Disponible en la web http://www.lanotadigital.com/vademecum/small/madera-y-papel/impresion-editorial
7
Colombiana y D´vinny, que pasaron de tasas negativas a positivas de crecimiento en sus ventas.4
En el ranking presentado por la revista “La Nota Económica Vademécum de Mercados 2012” Cadena S.A. ocupa el séptimo lugar entre las empresas más importantes de la industria editorial en Colombia como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1. Diez de empresas líderes del sector de impresión editorial.
Ranking Empresa Ventas Ciudad
1 ASSENDA $310.599 CALI
2 CARGRAPHICS $122.454 CALI
3 PANAMERICANA IMPRESOS $109.197 BOGOTÁ
4 QUEBECOR WORLD $89.393 BOGOTÁ
5 PRINTER COLOMBIANA $86.746 ENGATIVÁ
6 ASHE & CIA $66.469 CALI
7 CADENA $65.946 LA ESTRELLA
8 GRUPO OP $55.690 BOGOTÁ
9 THOMAS GREG & SONS $54.899 BOGOTÁ
10 D’VINNY $53.044 BOGOTÁ
Fuente: Revista “La nota económica Vademécum de Mercados 2012” 2.1.2. CADENA S.A.
Creada en 1982 para atender el mercado en el área de impresión de formas comerciales, inició con una fotocopiadora y una impresora en una bodega en donde compartía el espacio con un microempresario de frutas y verduras en la ciudad de Medellín, fue creciendo hasta tomar mucha fuerza en dicha ciudad y posteriormente se abrieron las plantas de Bogotá, Cali, y Barranquilla, según cuenta su fundadorJuan Manuel del Corral. Hoy en día incorpora servicios en Protección Contra el Fraude, Gestión del Documento y Relacionamiento, con diferentes filiales. Presta servicios de outsourcing e integra tecnologías de impresión e información, sistemas logísticos y mercadeo de bases de datos. Cadena S.A. se ha logrado consolidar como la séptima empresa más importante en el sector editorial en Colombia, por lograr en el 2011 ventas de 65.946 millones de pesos, con una participación del 3.3% en el sector, en el 2010 ventas de 66.746 millones y una participación de 3.19% en ese año, ventas de 65.035 millones de pesos con una participación de 3.29% en el 2009,actualmente maneja un activo total de 63.889 millones de pesos, un pasivo total de 38.850 millones de
4 Ibid.
8
pesos con utilidad operacional de 2.614 millones de pesos y su utilidad final de 895 millones de pesos5.
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Gestión por Indicadores
Los indicadores son parte vital para el crecimiento de las fábricas ya que con estos se pueden realizar: seguimientos del proceso, encontrar puntos de mejora y encontrar futuros problemas del proceso. Son herramientas bastante útiles para cada sector de la empresa, pero estos no serían nada sin metas. Las metas son el estado de éxito o estado ideal de un indicador, estas son planteadas de manera cuantitativa o cualitativa, deben ser medibles, y tiene que ser posibles de alcanzar, las metas hallan su razón de ser en un objetivo, siendo el objetivo el estado que se quiere alcanzar.
Indicadores de gestión como información
Los indicadores son ante todo información, es decir agregan valor, para esto deben cumplir los siguientes atributos, el primero de ellos es ser exactos; son representaciones de la situación como es realmente, por otra parte deben tener una forma de representación, lo que quiere decir que se expresan de forma cuantitativa o cualitativa, deben tener una frecuencia constante de medición, tienen un área delimitada y clara de lo que lo están midiendo. Esta información nos puede dar razón de sucesos pasados o futuros dentro de la empresa y debe arrojar un panorama completo de una situación determinada. Esta información debe ser disponible para las personas que la necesiten y debe tenerse en cuenta para situaciones particulares en la que estos datos ayuden a tomar decisiones. Los atributos en concreto son:
Exactitud: son la representación de la situación como es realmente
Forma: deben tener una forma de representación, sea cuantitativa o cualitativa Frecuencia: deben tener una periodicidad de medición
5MANSILLA Carlos Alfredo, "La nota Vademécum de mercados 2009" En: Colombia. 2008. La
9
Extensión: deben tener un alcance o área de extensión Origen: pueden originarse de dentro o fuera de la empresa
Temporalidad: la información nos puede “hablar” de sucesos pasados y de sucesos futuros
Relevancia: la información es necesaria en una situación particular
Integridad: la información completa arroja al usuario un panorama completo de la situación determinada.
Oportunidad: la información debe estar siempre disponible. 6
La necesidad de la información
El manejo y reconocimiento de la información como un recurso, se convierte en una necesidad debido a que la empresa genera gran cantidad de esta, siendo así se debe administrar, dando conocimiento de los factores internos fuera y dentro de la empresa, para que sean adaptables a los cambios que se pueden dar en el mercado, por otra parte se puede utilizar para alinear la empresa y que cada uno de sus departamentos trabajen en conjunto hacia mismo fin7.
Algunos factores que intervienen en la necesidad de información son:
La explosión de información: la gran cantidad de información y la gran cantidad de fuentes de esta hace que nazca la necesidad de administración de la misma La creciente complejidad de la administración: el conocimiento de la empresa y los factores internos y externos que esta maneja
El ritmo rápido del cambio: las empresas deben poderse adaptar rápidamente a los cambios
Interdependencia de las unidades que conforman la empresa
Funciones de los indicadores
6
BELTRÁN JARAMILLO, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión: guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. -3ª ed. –Bogotá: Panamericana Editorial, 3R Editores 2008pág. 51
7
10
Siendo los indicadores patrones sucesivos y temporales de datos, son los encargados de dar una visión de lo que está sucediendo en algún punto específico de la empresa, brindando así información, para tomar medidas de gestión y toma de decisiones a futuro, según comportamientos anteriores. Por otra parte el fin de los indicadores no es solo tomarlos periódicamente y convertirlos en información, el fin de estos es ser una base para tomar decisiones adecuadas para el futuro de la compañía.
2.2.2. Evaluación de indicadores
Los indicadores se tienen que evaluar, ya que si no se realiza este ejercicio es difícil definir si este indicador es útil, será útil o sigue siendo útil en el proceso.
Figura1. Matriz de evaluación de indicadores de gestión.
In d ica d o r Objetivo
corporativo proceso nivel naturaleza vigencia
A g reg a va lor p e rm a n e c e Ob jet ivo 1 Ob jet ivo 2 Ob jet ivo 3 x y z e strat é g ico tá ctico ope rativ o e ficien cia e fica cia p rod u ctivid a d te m p o ral p e rm a n e n te
Fuente: Indicadores de gestión: guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. pag.139
En la matriz se evalúan los siguientes parámetros para saber si los indicadores cumplen y son de utilidad dentro de la organización. El primero es la naturaleza la cual indica a que parte del proceso el indicador pertenece, y se toma como alguno de los siguientes: Eficiencia es el grado de aprovechamiento de los recursos en el proceso, en este caso se refiere a si el indicador es útil para conocer el proceso,
11
Eficacia es el cumplimiento satisfactorio de los objetivos del proceso, en este caso es si el indicador evalúa los resultados del proceso y por último Productividad mide si el proceso produce un excedente que causa ganancia a la empresa.8
El segundo se describe como nivel de gestión siendo los niveles de gestión los siguientes: Gestión estratégica es cuando el indicador se desarrolla para direccionar la empresa; relaciona la empresa con su entorno y ayuda a tomar decisiones a largo plazo, Gestión táctica es cuando el indicador se relaciona con las acciones y el impacto de la gestión estratégica a mediano plazo.
Son indicadores de evaluación de comportamientos de los procesos nacidos por las decisiones tácticas tomadas y por último nivel; la Gestión operativa, cuando el indicador es de medida de desempeño de los equipos de trabajo o personas, después de las decisiones tomadas a mediano plazo, y se utiliza para tomar decisiones a corto plazo.9
Vigencia: Es el ciclo de vida del indicador, y de acuerdo a su temporalidad los indicadores se dividen en dos: el temporal que es un indicador de corto plazo que mide por un tiempo hasta que el proceso se normaliza, y pierde su razón de ser y el permanente, que son los indicadores continuos que nos dan idea de un caso de seguimiento continuo he importante, evalúan factores continuos que se encuentran en la organización.10
Composición de un indicador
Un indicador está compuesto por un nombre que lo identifica de manera concreta definiendo claramente su objetivo y utilidad, una forma del cálculo que nos dice de donde se realiza y porque de este modo (en el caso de indicadores cualitativos se ha de tener muy clara la formula matematice para el cálculo de su valor) identificando exactamente los factores y su correlación, las unidades que manejan son la manera como se expresa el valor de un determinado indicador, las cuales varía de acuerdo con los factores que se relacionan. 11 Por ultimo una meta que es el patrón que se quiere lograr para dicho indicador. También es conocido como el factor de éxito, puede ser tanto un punto que se quiere alcanzar o unos límites que se quieren mantener.
8
BELTRÁN JARAMILLO, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión: guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. -3ª ed. –Bogotá: Panamericana Editorial, 3R Editores 2008pág. 27
9 Ibid. pág. 39 10 Ibid. pág. 57 11 Ibid. pág.55
12
Coeficiente de correlaciónde Pearson
El coeficiente de correlación de Pearson se utiliza para determinar la relación lineal entre dos variables cuantitativas. Este coeficiente maneja un rango que va de -1 a 1 en donde -1 indica una relación lineal o línea recta positiva perfecta y 0 o valores cercanos a cero muestran que no hay relación lineal entre las dos variables.12
La correlación se calcula como se muestra en la siguiente ecuación:
Donde:
2.2.3. Ingeniería Confiable (ReliabilityEngineering)13
La ingeniería confiable consiste en la aplicación sistemática de los principios y técnicas tradicionales de la ingeniería aplicados a todo el ciclo de vida del producto y es un concepto esencial del programa gerencial del ciclo de vida del producto. La meta principal de esta ingeniería es evaluar la confiabilidad inherente de cada producto o proceso para resaltar áreas en las que se puedan hacer mejoras. En la realidad no es posible eliminar todos los fallos, por lo que otro objetivo de la ingeniería de confiabilidad es encontrar las fallas más probables y luego identificar las acciones apropiadas para mitigar los efectos de esos fallos. La actividad de la ingeniería confiable debería ser un proceso continuo desde el inicio conceptual del producto y continuando a lo largo de su ciclo de vida. La meta siempre debe ser identificar los problemas potenciales de confiablidad lo más pronto posible en el ciclo de vida del producto. Nunca es demasiado tarde para
12PITA FERNÁNDEZ S. Marzo de 2001. Relación entre variables cuantitativas. Disponible en la web http://desarrollo.fisterra.com/mbe/investiga/var_cuantitativas/var_cuantitativas2.pdf
13
WEIBULL.COM. 2013. About Reliability Engineering. Disponible en la web http://www.weibull.com/basics/reliability.htm
13
mejorar la confiabilidad, pero es menos costoso en la primera fase de diseño que en un producto que ya está fabricado y en servicio.
El rol principal de un ingeniero de confiabilidad es identificar y gestionar los riesgos que afecten de forma negativa las operaciones de la planta o los negocios. Este rol principal puede ser dividido en tres más pequeños:
Eliminación de pérdidas
Realizar el seguimiento de las pérdidas de producción y costos irregularmente altos de mantenimiento y así encontrar maneras de reducirlos. Estas pérdidas son priorizadas para concentrar los esfuerzos en las oportunidades más grandes. El ingeniero de confiabilidad (en total cooperación con el grupo de operaciones) desarrolla un plan para eliminar o reducir las pérdidas a través de análisis de causa raíz.
Gestión de Riesgos
Busca lograr los objetivos estratégicos de la organización en las áreas de Salud Seguridad y Ambiente, calidad y producción. Algunas de las herramientas utilizadas por un ingeniero de fiabilidad para identificar y reducir los riesgos incluyen:
PHA – Análisis preliminar de riesgo (Preliminaryhazardsanalysis)
FMEA – modos de fallo y análisis de efectos (Failuremodes and effectsanalysis)
CA – Análisis Crítico (Criticalityanalysis)
SFMEA – modos de falla y análisis de efectos simplificados (Simplifiedfailuremodes and effectsanalysis)
MI – Mantenibilidad de la Información (Maintainabilityinformation) FTA – Análisi del árbol de falla (Faulttreeanalysis)
ETA – análisis del árbol de eventos (Eventtreeanalysis)
Gestión de activos del ciclo de vida
Los estudios demuestran que hasta un 95 por ciento del costo total de una propiedad o el coste del ciclo de vida de un activo se determina antes de su puesta en servicio. Esto pone de manifiesto la necesidad de que el ingeniero de
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confiabilidad de participar en las fases de diseño e instalación de proyectos de creación de activos y la modificación de los activos existentes.
¿Qué es la Confiabilidad?
La confiabilidad es un tema amplio que se concentra en la habilidad de un producto para desempeñarse en su actividad definida. Matemáticamente hablando suponiendo que un objeto está llevando a cabo su función, cuando el tiempo es igual a cero la confiabilidad puede ser definida como la probabilidad que el objeto va a seguir desarrollando su función sin una falla durante un período determinado de tiempo bajo condiciones establecidas. Hay que tener en cuenta que el producto definido aquí podría ser un producto electrónico o mecánico, hardware, un software, un proceso de fabricación o un servicio.
¿Por qué es importante la confiabilidad?
Existen varias razones por las cuales la confiabilidad es un atributo importante en el producto, incluyendo:
Reputación: La reputación de una empresa está estrechamente relacionada con la fiabilidad de sus productos, a mayor confiabilidad del producto, mejor reputación tendrá la empresa.
Satisfacción del cliente: Mientras que un producto confiable no puede afectar dramáticamente la satisfacción del cliente de una manera positiva, un producto no confiable afectará negativamente a la satisfacción del cliente con severidad. Por lo tanto una alta fiabilidad es un requisito obligatorio para la satisfacción del cliente. Los costos de garantía: Si un producto no cumple con su función dentro del período de garantía, los costos de reemplazo y reparación afectarán negativamente a los beneficios, así como llamar la atención negativa no deseada. Repita los negocios: Un esfuerzo concentrado hacia una mayor fiabilidad muestra a los clientes existentes un fabricante serio y comprometido con la satisfacción del cliente, lo que tiene un impacto positivo para el futuro del negocio. Análisis de costos: Los fabricantes pueden tener datos de confiabilidad y combinarla con otra información de costos para ilustrar la relación coste-eficacia de sus productos. Este análisis de coste del ciclo de vida puede demostrar que aunque el costo inicial de un producto podría ser mayor, el coste global de vida es
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inferior a la de un competidor debido a que su producto requiere un menor número de reparaciones o menos mantenimiento.
Ventaja competitiva:Muchas empresas publicarán sus cifras confiabilidad prevista para ayudar a obtener una ventaja sobre sus competidores que, o no publican su número o tienen números más bajos.
2.2.4. ¿Cuál es la diferencia entre la calidad y confiabilidad?14
A pesar que un producto tenga un diseño confiable, puede que en el monto de usarse no sea lo esperado, esa baja fiabilidad puede deberse a que estaba mal fabricado. Como un ejemplo, soldaduras frías podrían pasar las pruebas iniciales del fabricante, pero fallan en el campo como el resultado de los ciclos térmicos o vibraciones. Este tipo de fallo no se produjo debido a un diseño inadecuado, sino que es el resultado de un proceso de fabricaciones inferiores. Así, mientras que este producto puede tener un diseño fiable, su calidad es inaceptable debido al proceso de fabricación.
Al igual que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, un producto altamente confiable es sólo tan bueno como la fiabilidad inherente del producto y la calidad del proceso de fabricación.
2.2.5. Indicador de Confiabilidad del proceso (ProcessReliabilityó PR)
Este indicador muestra que nivel de satisfacción tiene el cliente interno con la manera de ejecutar el proceso productivo de la planta. Toma en cuenta factores como la cantidad de paros durante el proceso, las pérdidas de material, la calidad y cantidad de producto realizado.
Este indicador se toma en un intervalo de 0 % a 100 %, siendo el cero muy malo y el 100 lo ideal. Para generar el valor de este indicador se hacen las mediciones de cuánto se perdió en cada uno de los factores que lo afectan y se van restando de su estado ideal, es decir su resultado se obtiene de hacer un árbol de pérdidas (lostTree).
14
Paul Barringer, P.E. Process Reliability Concepts. Barringer& Associates, Inc. SAE 2000 Weibull User’s Conference, March 10, 2000, Detroit, Michigan.
16
Árbol de pérdidas (losttree):
Es la serie de factores que reducen el indicador, que son:
Pérdida de Rate: Es la proporción de tiempo versus cantidad producida. Mide la cantidad producida en el tiempo que tardó para ser producido, comparando el resultado con la velocidad teórica del proceso.
Paros NO planeados: Son los paros ocasionados por algún imprevisto que puede o no ser controlado, como tranques o daños de máquina, falta de materia prima, software u otro suceso inesperado.
Paros planeados: Tiempos que se tiene en cuenta para realizar una pausa, ir a comer, ir al baño o el alistamiento de la máquina para iniciar el proceso.
Pérdidas de calidad: De acuerdo a cómo se cuantifique la calidad en la empresa, puede ser lo que se convierte en desperdicio y los reprocesos.
2.2.6. Herramientas para identificación de problemas Tormenta de ideas (Brainstorming)
Es una de las técnicas de generar ideas más ampliamente utilizada por los círculos de calidad. 15Se trata de proponer el mayor número de ideas posibles en un periodo de tiempo muy corto y teniendo en cuenta que todas deben relacionarse a un tema determinado.16
Se puede decir que la tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado, brindando soluciones o hallando las diferentes causas de éste.
Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de: liberar la creatividad de equipos, generar un número extenso de ideas, involucrar oportunidades para mejorar, reunir información sobre las ideas de todas las personas involucradas o relacionadas con el tema.
De esta forma la tormenta de ideas nos permite plantear y resolver problemas existentes, plantear posibles causas, plantear soluciones alternativas, desarrollar la creatividad, discutir conceptos nuevos, superar el conformismo y la monotonía.
15
SANCHIS PALACIO, Joan Ramón y RIBEIRO SORIANAO, Domingo. Creación y dirección de pymes. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A. 1999. p. 258.
16
IZAR LANDETA, Juan Manuel y GONZÁLEZ ORTIZ, Jorge Horacio. Las 7 herramientas básicas de la calidad. México: Editorial Universitaria Potosina. 2004. p. 75-76.
17
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos que se colocan de forma ascendente (figura 2), creando una distribución acumulada17, se basa en la “regla 80-20” del economista Pareto la cual reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del defecto (80%) y el resto de los elementos generan muy poco del efecto total.18
Puede utilizarse con o sin una línea de frecuencia acumulada. Cuando se emplea, ésta representa la suma progresiva de las sucesivas barras verticales de izquierda a derecha.19
Figura 2.Ejemplo diagrama de Pareto
Fuente.http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/pareto.htm Este diagrama puede ser usado como técnico de análisis de problemas, para marcar objetivos concretos, para evaluar los efectos de las mejoras, para herramienta de comunicación, entre otras.
Diagrama de pescado
17
NIEBEL, Benjamin W. Ingeniería industrial. Métodos, tiempos y movimientos. México: Editorial Alfaomegea, 2004. 163 p..
18
VILLAGÓMEZ SANDOVAL, Ana Cecilia. Aplicación de seis sigma en una empresa litográfica. México D.F. 2007,184. Maestría en ciencias en ingeniería industrial. Instituto politécnico nacional. Unidad profesional interdisciplinaria de ingeniería y ciencias sociales y administrativas.
19
REY SACRISTÁN, Francisco. Técnicas de resolución de problemas: Criterios a seguir en la producción y el mantenimiento. España: Fundación Confemetal, 2003, p. 63-65.
18
También conocidos como diagramas causas-efecto, fueron desarrollados por Ishikawa a principios de los años 50 cuando trabajaba en un proyecto de control de calidad para la Kawasaki Steel Company. El método consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema, es decir, el efecto, como la “cabeza del pescado” y después identificar los factores que contribuyen, es decir las causas, como el “esqueleto del pescado” que sale del hueso posterior de la cabeza (Figura 3).
Este diagrama se utiliza cuando se quiere categorizar muchas causas de un problema o cuestión de una manera ordenada y sencilla de entender, cuando se quiere analizar qué es lo que ocurre realmente con un problema o situación, cuando se está buscando mejorar algún proceso o actividad, cuando se quiere tener identificar las soluciones potenciales gracias a una visión global del problema y sus factores contribuyentes.20
Figura 3.Ejemplo de espina de pescado
Fuente.http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/causaefecto .htm
Después de este diagrama debemos probar cada una de las causas que nos arrojó el diagrama de pescado, para saber si son causas válidas.
Cinco ¿Por qué?
Es un método para identificar la causa raíz de un problema, se trata de preguntar “¿Por qué?” por lo menos cinco veces para encontrar el problema de fondo que existen, este método “defendido por TaichiOhno, el creador del sistema de producción de Toyota”.21
20
(bis) Niebel.
21TORRUBIANO Juan.2009. Construcción del pensamiento Lean Técnicas y herramientas. Disponible en la web http://www.galgano.es/lmbinaries/pdf7768_pdf.pdf
19
3. SITUACIÓN ACTUAL
3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Dentro de sus unidades de negocio se encuentran: Protección contra el Fraude, Gestión del documento y Relacionamiento. Además de tener una estructura de negocio bien formada, la compañía cuenta con 8 filiales que se han generado en los últimos años, las últimas en sumarse a este grupo son TAG Cadena y Taller de Edición en el 2012.
Figura 4. Estructura de negocio y filiales.
Fuente: Cadena S.A. página corporativa, estructura de negocio. Disponible en internet http://www.cadena.com.co/es/nuestra-empresa/estructura-de-negocio.aspx
20
Cadena S.A. es una empresa en crecimiento con metas ambiciosas y con planes claros para conseguir sus objetivos, que se resumen así:
Aumentar su estado EBITDA en 20% para el 2015 Aumentar sus ventas en 500% al 2015
Llegar a 0 pérdidas y defectos
Para el cumplimiento de estos objetivos la empresa se encuentra en el proceso de implementación del Sistema Estratégico de Resultados (SRS) cuyo propósito es generar la capacidad organizacional para alcanzar y mantener resultados insuperables. Dicho sistema maneja una estructura y modelo de implementación con dos componentes esenciales: Pilares que lo estructuran y Fases y Pasos como modelo secuencial de implementación. Cada pilar tiene procesos y herramientas que generan la capacidad para alcanzar cero defectos y pérdidas; diseñados también para aumentar la capacidad de la personas ya que habla también de una transformación cultural. Dentro de los pasos que se deben dar dentro del SRS se reconoce el conocimiento horizontal.
El SRS busca entregar a la compañía
Velocidad para el logro de los resultados Equipos de trabajo de alto desempeño Facilidad para mantener buenos resultados
Por ende depende en un nivel altísimo del grado de compromiso de los líderes para la generación del cambio cultural.
El SRS es una combinación de varias metodologías, las cuales son:
Organizaciones de Alto Rendimiento: se concentra en el recurso humano para desarrollar y/o generar la capacidad de las personas al máximo
Mantenimiento Productivo Total: Metodología motivante y enfocada al negocio para desarrollar la capacidad en múltiples habilidades de la organización y optimizar la disponibilidad de los equipos.
Proceso Confiable: Sistema usado para lograr el incremento de la confiabilidad mediante seguimiento a equipos y procesos
Manufactura esbelta: Provee los sistemas que se utilizan para diseñar y optimizar la totalidad de las cadenas de suministro enfocado hacia el cliente y el consumidor.
21 1.1.1. Portafolio:
Cadena S.A. ofrece sus servicios de acuerdo a la necesidad que tenga su cliente, con el fin de lograr una gran participación en el mercado. Las soluciones que la empresa ofrece, son de acuerdo al producto que tenga su cliente por lo que se divide tres unidades de negocio que suplen los requerimientos de sus clientes de la siguiente manera:
Seguridad de Documentos
Se preocupa y anticipa a los riesgos de falsificación y adulteración que tienen los productos del cliente, ofreciendo soluciones en protección contra el fraude y protección de marca que permitan minimizar las pérdidas por fraude.
Con la mejor tecnología busca garantizar la seguridad en actividades de juegos y transacciones, prevenir la reproducción total o parcial del producto del cliente y cualquier forma de violación de propiedad intelectual que disminuye el valor de su marca.
Esta solución le garantiza al cliente Protección de marca.
Minimización de pérdidas por fraude. Aumento en ventas.
Fidelización de clientes con juegos promocionales.
Diferenciación de la competencia con las campañas de juegos promocionales.
Gestión de Documentos
La compañía ofrece asesoría de acuerdo a las necesidades del cliente para implementar soluciones de diseño, impresión, almacenamiento, alistamiento, control de inventarios y distribución del producto. Cadena S.A. está en capacidad de crear, producir, almacenar y disponer en el lugar y hora en que se necesiten, los documentos que requiere la operación del negocio de la empresa que la subcontrate.
22 Gestión documental eficiente y segura.
Integración de procesos con informes de trazabilidad.
Mejoramiento de los procesos sin necesidad de adquirir tecnología o habilidades.
Optimización de inventario para evitar desperdicios en su documentación física.
Reducción de costos en los formatos utilizados en los procesos operativos
Mercadeo Relacional
Para el manejo de la información de las facturas y recaudos, el cliente, sólo necesita entregar los datos. Cadena asume la responsabilidad de manera integral, ofreciéndoles una solución desde que la información es recibida hasta que es entregada de manera personalizada para cada uno de los clientes de su cliente. Esta solución garantiza al cliente
Comunicaciones efectivas del cliente de Cadena con sus clientes Generación de recordación para la marca del cliente
Medición y seguimiento a las campañas del cliente
Diversidad de medios para comunicarse directamente con sus clientes
1.1.2. Descripción del proceso actual en la planta cadena SA Bogotá
En la planta de Impresión Variable de Cadena SA Bogotá se llevan a cabo procesos de impresión de formas variables (cuando todas las impresiones no son iguales si no que llevan campos, características e información diferente) y continuos (cuando las impresiones no cambian en su forma).
El papel de varios procesos de formas variables requiere color, una plantilla, un logotipo o alguna característica particular; en esos casos la empresa genera un preimpreso para la planta de Bogotá fabricado en Medellín, y luego es transportado para que ingrese a los procesos de Bogotá como materia prima. Durante el transporte, el papel se deforma o se curva dificultando y retrasando el inicio de las labores en Bogotá.
23
Además en varias ocasiones se presenta que el corte del papel varía mucho y las plantillas se descuadran durante la impresión, este motivo ocasiona que el operario tenga que seleccionar papel, montar los archivos, alimentar la máquina con los cortes de papel más cercanos, verificar hoja por hoja, desmontar archivos y hacer el cuadre de máquina por cada corte de papel que llegue en el lote del preimpreso, por consecuencia esto genera el aumento del desperdicio y de pérdidas de Rate. Incluso en ocasiones se solicita personal extra para hacer la selección papel lo que implica sobrecostos para la planta de Bogotá.
Por otro lado, para realizar un proceso se genera una orden de producción desde servicio al cliente que se dirige a la planta, una vez es entregada, la orden de producción llega al área de procesamiento, donde se transforma la información para que sea compatible con las impresoras; una vez la información del cliente está procesada se entrega al líder de turno quien decide a qué maquina enviará qué tipo de archivo (por las características del archivo y las de la máquina), una vez el archivo está montado en la máquina, el operario asignado a dicha estación de trabajo inicia la impresión y debe estar pendiente del proceso en caso de que se presenten tranques, el archivo se dañe o se deba recargar papel para continuar con la impresión.
Al terminar la impresión el proceso puede ir o no a al área de terminación en donde se alista el producto de acuerdo a lo especificado en la OP, luego sigue a el área de despachos en donde se hace el embalaje para la entrega del producto al consumidor final. Por otro lado el líder de turno al llegar la orden de producción a la planta debe realizar la requisición de materiales en el horario en que el almacén está dispuesto para hacer la entrega de materiales, de igual manera debe estar atento al horario para la devolución de materiales.
24
Figura 5. Flujo de la orden de producción en el proceso.
25
1.1.3. ¿Cómo se toma el dato del indicador PR?
Cadena adquirió el sistema de soporte para sus actividades Metrics, que cuenta con varios aplicativos para la manutención de la información, desde este punto empieza a nacer la confiabilidad del proceso, ya que si no hay un sistema que soporte la manera en que se llevó a cabo el proceso, no puede existir la confiabilidad.
En el área de producción se manejan cuatro aplicativos:
Figura 6. Iconos de aplicativos del sistema Metrics.
Fuente: imágenes tomadas del sistema corporativo.
Cada vez que se va a iniciar una tarea o labor en la planta, se debe hacer el respectivo registro en el aplicativo correspondiente. Las Órdenes de Producción (OP) son creadas desde un módulo diferente de Metrics diseñado para el área administrativa de la empresa.
Cuando la OP llega a la planta, el procesador es quien inicia el proceso y libera archivos para poder pasar la OP a manos del líder de turno quien se la entrega al operario que delegue para realizar el proceso al igual que delega el recurso en el que van a realizarlo; previo a iniciar la impresión el operario debe registrar el alistamiento de máquina en el aplicativo MetricsJobtrack, esperar un minuto o dos y poner la ocurrencia que ya se inició la impresión. El operario debe estar pendiente tanto de la máquina como del sistema de información, en caso de que la máquina presente tranques o una falla, se debe incluir esa ocurrencia con determinados códigos que se encuentran predeterminados en el sistema. Por último al terminar el proceso, el operador debe ingresar la cantidad de impresiones realizadas y notificar que ya terminó la impresión.
Esa es la manera en la que ingresan los datos al sistema para luego generar el informe de PR que se adquiere y descarga desde el aplicativo MetricsProduccion,
26
al que tienen acceso los líderes de la planta, las digitadoras, el coordinador y el director de la planta.
Figura 7. Diagrama de Flujo de registro y operación.
27
El aplicativo MetricsProducción hala los datos necesarios para generar el informe de PR que se descarga a diario. Sin embargo una vez se termina el proceso, se hace la validación de los datos ingresados en el sistema comparándolos con las bitácoras físicas que también deben diligenciar los operarios, es decir se hace un reproceso ya que esta validación no se hace de manera aleatoria ni se dispone para hacer una auditoria interna.
El aplicativo MetricsApontar se utiliza para realizar las correcciones necesarias y poder garantizar que la información con la que el área de costos va a realizar la facturación de los clientes sea certera.
Por otra parte el aplicativo Metrics Monitor es una herramienta que permite ver si el registro del proceso se está realizando a la par con la realidad del proceso. Se debe recordar que el aplicativo MetricsJobtrack es por el cual se alimentan los demás aplicativos y las bases de datos internas de la organización.
Figura 8. flujo de la información en el sistema
LÍDERES Y
DIGITADORAS OPERARIOS
ÁREAS DE PRODUCCION Y
COSTOS
28 Descripción del PR de la planta
Éste indicador muestra que tan confiable y productivo fue el proceso que se llevó a cabo, ya que si este indicador es alto, se infiere que no hubo paros extensos o que fueron controlables, que la calidad fue buena, y que se realizó la cantidad de producto esperada en el tiempo en que se debe hacer. La meta de la compañía es que este indicador se mantenga por encima del 72% inicialmente e ir aumentando la meta año tras año.
El árbol de pérdidas en la planta de impresión digital se conforma así:
Pérdida de Rate:
Éste factor del PR, mide la cantidad de impresiones que se produjeron con relación al tiempo en que se realizaron, basándose en la velocidad teórica de las máquinas; lo ideal de este factor es que no fuera nunca mayor al 8%, ya que este me muestra que tan productivo es el equipo de impresión durante su proceso. La maquinaria que se está midiendo son las impresoras XEROX DOCUPRINT 180 que imprime 180 páginas por minuto y las XEROX DOCUPRINT 135 que van a 135 páginas por minuto.
Para hacer el cálculo de este factor, el sistema tiene configurado este campo de la siguiente manera:
Donde los tiros buenos son las impresiones realizadas, la velocidad teórica es 180 ó 135 impresiones por 60 minutos y las horas productivas es el dato que se halla ingresado en el sistema durante el proceso.
29 Paros NO planeados:
Son los paros causados por tranques, falta materia prima o archivos, daños en las máquinas durante el proceso de impresión, falta de algún insumo para que el proceso se pueda llevar a cabo o cualquier suceso inesperado. Se espera que estos paros no se excedan del 10%.
Para hacer el cálculo de este factor, el sistema tiene configurado este campo de la siguiente manera:
Paros planeados:
Tiempos que se tienen en cuenta para realizar una pausa, ir a comer, ir al baño o el alistamiento de la máquina para iniciar el proceso. Este factor no debe ser superior al 8.3% con el fin de cumplir con la meta propuesta.
Para hacer el cálculo de este factor, el sistema tiene configurado este campo de la siguiente manera
Pérdidas de calidad:
Durante la impresión las hojas que se manchen, se rompan o no cumplan con las especificaciones dadas en la OP se vuelven desperdicio, ese desperdicio se pesa y ése es el dato que debería ingresarse como pérdida de calidad, ya que es la manera en que se vuelve cuantificable. Aunque en este también se contemplan los reprocesos. Por defecto se tiene estipulado que sea el 1.2% en el árbol de pérdidas y no se ingresa ningún valor en este campo del sistema. Este hecho hace el indicador pierda sentido y eficiencia.
Para hacer el cálculo de este factor, el sistema tiene configurado este campo de la siguiente manera
30 1.1.4. Recursos:
Tiene oficinas y plantas en Medellín y en Bogotá, ésta última es la planta de impresión variable con mayor capacidad en Colombia. También opera desde Cali, Barranquilla y Bucaramanga. Con una red logística que le permite llegar al 100% del país.
Medellín:
Carrera 50 No. 97A Sur-150 La Estrella Tel.: (4) 378 6666 | Fax.: (4) 279 2341 Bogotá:
Calle 17A No. 68-92
Tel.: (1) 405 0200 | Fax.: (1) 405 0200 Ext. 309 Cali:
Calle 10 No. 29B-121 AcopiArroyohondo
Tel.: (2) 666 4819 - 690 4400 | Fax.: (2) 666 4820 Barranquilla:
Parque Empresarial Río Norte
Bodega 12 Avenida Circunvalar vía 40 Barrio Las Flores Bucaramanga:
Carrera 24 No. 36 – 30
En la planta de impresión Variable de Bogotá para los procesos de impresión y análisis de información, cuenta con:
11 impresoras XEROXDP 180 4 impresoras XEROXDP 135
2 computadores para procesamiento 2 computadores para edición de diseño. 2 computadores para líderes
1 computador para correcciones en Metrics Metrics producción y aplicativos.
31
4. PROPUESTA
4.1. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS DEL INDICADOR PR
Con la observación del comportamiento del indicadorse parte para poder identificar los problemas que evidencia el PR por sí mismo. Se tomó mes a mes el reporte el indicador junto con el árbol de pérdidas para conocer en dónde está la mayor pérdida.
El resultado del PR de los seis meses se muestra en la Tabla 2. Tabla 2.PR del semestre analizado
Día Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1 24% 65% 58% 59% 65% 2 71% 17% 66% 30% 34% 60% 3 22% 55% 84% 73% 48% 51% 4 65% 1% 65% 54% 53% 50% 5 81% 6% 36% 86% 52% 68% 6 68% 64% 56% 53% 78% 25% 7 63% -86% 61% 79% 39% 17% 8 86% 47% 71% - 30% 61% 9 62% 58% 54% 43% 63% 60% 10 1% 65% 50% 63% 43% 48% 11 15% 73% 64% 51% 49% 3% 12 38% 63% 52% 53% 68% 9% 13 63% 22% 60% 37% 46% 55% 14 54% 34% 54% 52% 18% 64% 15 47% 50% 45% 54% 42% 62% 16 58% 46% 14% 57% 36% 23% 17 52% 45% 62% 59% 47% 50% 18 59% 16% 84% 51% 40% 52% 19 85% 34% 26% 57% 32% 53% 20 46% 2% -40% 48% 75% 44% 21 43% 41% 53% 54% 32% 39% 22 42% 54% 43% 28% 50% 52% 23 68% 34% 6% 48% 51% 65% 24 78% 38% 50% 26% 18% 50%
32
Fuente: Los autores.
Se puede observar que el PR fluctúa entre números positivos y negativos en un rango que va de -86% a 86%, lo que infiere que las pérdidas son muy altas. No hay un comportamiento constante del indicador y la mayoría de los resultados no cumple con la meta establecida por la compañía.
Figura 9. Gráfico comportamiento diario del PR
Fuente: Los autores.
Se evidencia que el comportamiento del PR(figura 9) tiene drásticas variaciones, las cuales alcanzan valores desde -86% hasta 86% sin lograr un comportamiento coherente, lo que muestra la necesidad de revisar el manejo de la información dentro del sistema.
-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Comportamiento de PR en el semetre
enero febrero marzo abril mayo junio 25 5% 58% 60% 39% 56% 58% 26 55% 63% 42% 45% 65% -1% 27 63% 39% 20% 38% 56% 23% 28 82% 64% 44% 19% 41% 55% 29 57% 77% 37% 30% 53% 68% 30 30% 1% 9% 65% 55% 31 -7% 84% 74% Media 52% 38% 47% 48% 49% 46%33
Tabla 3. Tabla de coeficiente de correlación del semestre analizado
Fuente: Los autores.
En la Tabla 3. Se muestra el coeficiente de correlación entre los 6 meses, los esperado para que exista una buena correlación es que los valores sean 1 ó -1, pero los datos son muy cercanos a 0 lo que demuestra que los resultados de cada mes no se correlacionan. Al tener una tan baja correlación se puede inferir que los datos están muy dispersos, que no tienen una tendencia real y baja estabilidad.
Figura 10.Grafico de tendencia del PR
Fuente: Los autores.
Al ver la tendencia de las medias de PR (figura 10) se puede observar que se está por debajo de la meta en un rango de más de 20%. Por consiguiente es necesario detallar cada uno de los factores que afectan el indicador.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
enero febrero marzo abril mayo junio
Tendencia de PR del semestre
Tendencia de PR de los últimos 6 meses 72%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Enero 1 Febrero -0,318222 1 Marzo -0,138179 0,0477397 1 Abril -0,154198 -0,4209576 0,1120600 1 Mayo -0,227883 0,1588617 -0,270408 0,0622383 1 Junio 0,2392727 -0,0209371 0,0566129 -0,126045 -0,299 1
34
4.1.1. Análisis de los factores que afectan el PR
Se tomaron los datos de Pérdidas de Ratedel mismo periodo, para analizar cuál es su efecto dentro del indicador PR.
Tabla 4: Pérdida de Rate del semestre
Día Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1 15% 20% 29% 25% 19% 2 10% 17% 20% 55% 53% 17% 3 55% 13% 13% 16% 23% 12% 4 19% 14% 21% 29% 27% 22% 5 10% 25% 37% 0% 37% 18% 6 17% 20% 23% 39% 19% 19% 7 17% 10% 23% 10% 44% 33% 8 7% 37% 23% - 56% 26% 9 29% 27% 28% 39% 29% 32% 10 16% 12% 30% 21% 42% 28% 11 76% 17% 29% 30% 40% 52% 12 53% 27% 35% 34% 20% 16% 13 28% 49% 24% 44% 28% 33% 14 24% 41% 34% 35% 48% 23% 15 28% 31% 18% 31% 43% 19% 16 32% 31% 43% 30% 40% 44% 17 34% 29% 27% 27% 33% 38% 18 23% 46% 12% 43% 33% 34% 19 3% 36% 37% 31% 62% 31% 20 45% 13% 50% 38% 21% 20% 21 25% 19% 32% 17% 49% 32% 22 49% 35% 34% 60% 32% 35% 23 17% 53% 54% 29% 35% 16% 24 11% 45% 45% 35% 47% 0% 25 47% 30% 18% 29% 29% 26% 26 38% 22% 36% 32% 22% 53% 27 17% 30% 65% 47% 25% 36% 28 7% 19% 41% 53% 37% 27% 29 32% 15% 38% 45% 28% 16% 30 19% 31% 69% 29% 22% 31 22% 0% 15% media 27% 27% 30% 34% 35% 27%
35
En la tabla 4. se evidencia que las pérdidas de Rate son muy altas, y que el valor mínimo es cero, también se observa que la mayor parte de los datos superan el límite de pérdida tolerado.
Figura 11. Grafico del comportamiento de pérdida de Rate
Fuente: Los autores.
Al igual que el PR, las pérdidas de Rate presentan un comportamiento variante en un rango muy amplio siendo el valor mínimo 0% y el mayor 76% como se evidencia en la figura 11.
Figura 12. Gráficode tendencia de pérdida de Rate
Fuente: Los autores. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Comportamiento de las péridas de
Rate en el semestre
enero febrero marzo abril mayo junio 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%enero febrero marzo abril mayo junio
Tendencia de Pérdida de Rate
Tendencia de Pérdida de rate
36
En el gráfico de tendencia de las medias de la pérdida de Rate (figura 12) se muestra que dichas pérdidas excedieron lo permitido en un rango mayor a 25%. Si la meta estipulada en la planta es de 8%, este es un factor al que se debe investigar para hallar el motivo por el cual es insatisfactorio.
Se tomaron los datos de Paros NO planeados del mismo periodo, para analizar cuál es su efecto dentro del indicador PR.
Tabla 5. Paros No planeados del semestre analizado Dia Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1 56% 5% 9% 6% 8% 2 8% 62% 4% 9% 3% 11% 3 0% 17% 1% 2% 3% 15% 4 6% 1% 11% 11% 13% 14% 5 4% 0% 18% 0% 2% 8% 6 7% 9% 4% 0% 1% 1% 7 13% 165% 5% 2% 6% 42% 8 6% 11% 2% - 6% 5% 9 4% 12% 9% 11% 2% 2% 10 75% 0% 4% 5% 2% 12% 11 6% 0% 0% 7% 5% 0% 12 0% 2% 2% 0% 4% 70% 13 2% 1% 11% 4% 9% 7% 14 16% 0% 5% 5% 18% 8% 15 18% 11% 30% 6% 8% 7% 16 7% 9% 38% 8% 12% 25% 17 10% 4% 7% 4% 15% 9% 18 13% 22% 0% 2% 14% 10% 19 3% 8% 1% 5% 2% 9% 20 5% 76% 0% 11% 2% 28% 21 17% 32% 5% 15% 0% 18% 22 0% 1% 2% 5% 4% 10% 23 3% 0% 6% 19% 4% 13% 24 1% 9% 0% 31% 5% 0% 25 0% 3% 9% 29% 8% 12% 26 0% 0% 4% 19% 3% 41% 27 12% 2% 5% 0% 4% 3% 28 7% 6% 2% 3% 0% 7% 29 4% 3% 11% 19% 11% 0% 30 47% 63% 14% 3% 7% 31 77% 0% 5% Media 12% 18% 8% 9% 6% 13%
37
En la tabla 5.se puede observar que los datos fluctúan al igual que en los anteriores casos, pero los valores de pérdidas no son tan altos ni con la misma frecuencia, es decir hay varios días en los que si se cumple la meta de encontrar este valor por debajo del 10%.
Figura 13.Grafico de comportamiento de paros NO planeados
Fuente: Los autores.
En la figura 13. del dato de pérdida de tiempo del 165% en Febrero, se obvia que los datos tienen error, debido a que no es posible perder más del 100% del tiempo. Esto hace que este factor amerite ser investigado.
Figura 14. Gráfico de tendencia de paros no planeados.
Fuente: Los autores. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 180% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031
Comportamiento de paros NO planeados en el
semestre
enero febrero marzo abril mayo junio 0% 5% 10% 15% 20%enero febrero marzo abril mayo junio
Tendencia de Paros NO planeados
Tendencia de Paros NO planeados 10%
38
En la tendencia se observa que este factor cumplió con el esperado durante Marzo, Abril y Mayo demostrando que es posible mantener este factor controlado y cumpliendo la meta.
También se tomaron los datos de Paros planeados del mismo periodo, para analizar cuál es su efecto dentro del indicador PR.
Tabla 6. Paros planeados del semestre
Día Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1 5% 10% 4% 10% 9% 2 11% 4% 10% 6% 11% 12% 3 23% 15% 3% 9% 26% 23% 4 10% 84% 4% 5% 6% 13% 5 4% 69% 9% 14% 9% 5% 6 7% 8% 17% 8% 2% 54% 7 7% 12% 10% 9% 11% 8% 8 2% 6% 4% - 8% 8% 9 5% 2% 9% 8% 6% 6% 10 9% 23% 16% 10% 14% 12% 11 3% 10% 6% 12% 6% 44% 12 8% 8% 11% 13% 8% 5% 13 6% 28% 6% 16% 16% 4% 14 6% 25% 7% 8% 16% 4% 15 7% 8% 7% 9% 7% 12% 16 3% 14% 5% 4% 12% 8% 17 3% 22% 4% 10% 5% 3% 18 13% 22% 0% 2% 14% 10% 19 10% 21% 35% 7% 4% 6% 20 4% 9% 90% 2% 2% 8% 21 15% 8% 9% 14% 19% 11% 22 9% 9% 21% 7% 14% 3% 23 11% 13% 34% 4% 10% 6% 24 10% 8% 4% 8% 30% 50% 25 48% 9% 13% 3% 8% 3% 26 7% 15% 18% 4% 11% 7% 27 7% 30% 10% 14% 15% 39% 28 4% 11% 13% 25% 22% 11% 29 7% 6% 14% 5% 8% 16% 30 4% 5% 8% 3% 15% 31 8% 16% 7% Media 9% 17% 14% 9% 11% 14%
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En la tabla 6. Se muestran los resultados de este factor (paros planeados?) mes a mes, tratándose de algo que está planeado, debería encontrarse siempre bajo los parámetros establecidos y al ver el rango de fluctuación tan alto, se evidencia que también es necesario hacer la investigación para este valor.
Figura 15. Gráfico de comportamiento de paros planeados
Fuente: Los autores.
El comportamiento de los paros planeados (Figura 15) es menos disperso en comparación con los anteriores factores, pero se denotan picos muy altos que dispersan la distribución, y hace necesario averiguar cuál o cuáles son las razones que generan los picos.
Figura 16. Gráfico de tendencia de paros planeados
Fuente: Los autores. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Comportamiento de los Paros
Planeados en el semestre
enero febrero marzo abril mayo junio 0% 5% 10% 15% 20%enero febrero marzo abril mayo junio
Tendencia de Paros planeados
Tendencia de Paros planeados
