INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
PROGRAMA DE MAESTRIA PROFESIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCUELA DE INGENIERIA EN COMPUTACION ESCUELA DE INGENIERIA EN CONSTRUCCION
DIAGNÓSTICO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS Y PROPUESTA BASE DE UNA OFICINA DE PROYECTOS
EN UNA EMPRESA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Proyecto de Graduación para optar por el grado de: Máster en Gerencia de Proyectos Empresariales
Máster en Gerencia de Proyectos de Tecnología de Información
Trabajo final realizado por:
GLORIA GIRALDO ALVAREZ
Profesores Guía:
Fiorella Salazar Rojas, MAP Ronny González Hernández, MAP
INSTITUTO TECNOLOGICO DE COSTA RICA
PROGRAMA DE MAESTRIA PROFESIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS
Proyecto final de Graduación aprobado por el Instituto Tecnológico de Costa Rica, como requisito final para optar al grado de Máster en Gerencia de Proyectos Empresariales y Máster en Gerencia de Proyectos de Tecnología de Información
Firmas de aprobación
_________________________________
Representante Comité Técnico
_________________________________ _________________________________
Profesora Guía Profesor Guía
Fiorella Salazar R., MAP Ronny González H., MAP
________________________________
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de graduación a mi madre y esposo, por estar a mi lado a lo largo de mis estudios, por su comprensión, permanente apoyo, paciencia y consideraciones; sin ustedes este logro no hubiera sido posible.
En especial, agradezco a mi esposo por ser una fuente de inspiración y alegría, por motivarme a iniciar este nuevo y maravilloso reto en mi vida, por su interés y brindarme todo y más de lo requerido, así como por permitirme disfrutar plenamente de mis estudios.
Dios los bendiga.
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer sinceramente a mis tutores de proyecto, profesora Fiorella Salazar Rojas y al profesor Ronny González Hernández por su guía y dedicación; su conocimiento, orientación y motivación han sido fundamentales para mi formación y el desarrollo de este proyecto.
De igual manera agradezco a mis profesores por la enseñanza brindada y orientación, las cuales me han permitido crecer como persona y profesional.
EPIGRAFE
Detrás de cada línea de llegada, hay una de partida. Detrás de cada logro, hay otro desafío.
Mientras estés vivo, siéntete vivo.
Si extrañas lo que hacías, vuelve a hacerlo. No vivas de fotos amarillas...
Sigue aunque todos esperen que abandones. No dejes que se oxide el hierro que hay en ti. Haz que en vez de lástima, te tengan respeto. Cuando por los años no puedas correr, trota. Cuando no puedas trotar, camina.
Cuando no puedas caminar, usa el bastón.
¡Pero nunca te detengas!
INDICE GENERAL
INTRODUCCION... 1
CAPITULO I GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN... 4
A. MARCO DE REFERENCIA EMPRESARIAL ... 5
1. Antecedentes ... 5
3. Filosofía... 8
4. Propuesta de valor ... 9
5. Estructura organizacional ... 9
B. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO... 14
C. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA... 16
D. OBJETIVOS... 17
1. Objetivo general ... 17
2. Objetivos específicos... 17
E. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO ... 18
1. Alcances... 18
2. Limitaciones ... 18
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO... 19
A. PROYECTO... 20
1. Definición de proyecto ... 20
2. Características de un proyecto ... 21
B. GESTIÓN DE PROYECTOS ... 22
1. Áreas de conocimiento ... 23
a. Gestión de la integración ... 23
b. Gestión del alcance ... 27
c. Gestión del tiempo del proyecto ... 30
e. Gestión de la calidad del proyecto ... 33
f. Gestión de los recursos humanos del proyecto ... 34
g. Gestión de las comunicaciones del proyecto ... 37
h. Gestión de los riesgos del proyecto ... 39
i. Gestión de las adquisiciones del proyecto ... 42
2. Cultura de gestión de proyecto... 45
3. Elementos básicos para desarrollar una exitosa cultura de gestión de proyectos... 47
C. PORTAFOLIO Y PROGRAMA ... 49
D. OFICINA DE PROYECTOS... 52
1. Definición de PMO ... 53
2. Objetivos ... 55
3. Características de una PMO ... 56
4. Justificación de una PMO... 57
5. Ventajas ... 58
6. Principales desventajas... 59
7. Funciones... 59
8. Beneficios... 60
9. Roles de una PMO ... 61
E. MADUREZ DE PROYECTOS... 65
1. Definición de madurez... 65
2. Factores que influyen para alcanzar un alto grado de madurez ... 66
3. Modelos de madurez ... 66
4. Modelo para determinar la madurez de la empresa ABC ... 84
F. FODA ... 89
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO... 92
A. TIPO DE INVESTIGACIÓN ... 93
B. FUENTES Y SUJETOS DE INFORMACIÓN... 94
D. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS... 97
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS... 99
A. GRUPO DE ENLACE: GESTIÓN DEL ALCANCE, INTEGRACIÓN Y COMUNICACIÓN ... 100
B. GRUPO ADMINISTRATIVO: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, TIEMPO Y COSTOS ... 106
C. GRUPO TÉCNICO: GESTIÓN DE LA CALIDAD, RIESGOS Y ADQUISICIONES ... 112
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 118
A. CONCLUSIONES ... 119
B. RECOMENDACIONES DE BUENAS PRÁCTICAS... 122
GLOSARIO... 134
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 138
APÉNDICES... 141
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Áreas de conocimiento……….……...24
Tabla 2: Tipos de PMO………..…….…..64
Tabla 3: Características de las fases del ciclo de vida de madurez de gestión de proyectos………...77
Tabla 4: Escala de calificación para categorizar el estado de madurez...86
Tabla 5: Fase del ciclo de vida de madurez en gestión de proyectos según escala de valoración………...87
Tabla 6: Rangos de categorización para las fases del ciclo de vida de madurez, fortalezas y debilidades………...88
Tabla 7: Matriz FODA………...89
Tabla 8: Sujetos de información………...95
Tabla 9: Ejemplo de los resultados de medición de madurez...97
Tabla 10: Elementos básicos de gestión de proyecto según gestión de alcance, integración, comunicación………...101
Tabla 12: Elementos básicos de gestión de proyecto según gestión
de recursos humanos, tiempo, costos………...107
Tabla 13: Fase del ciclo de vida de madurez de gestión del tiempo,
recursos humanos y costos………...108
Tabla 14: Elementos básicos de gestión de proyecto según gestión
de la calidad, riesgos y adquisiciones..………...113
Tabla 15: Fase del ciclo de vida de madurez de gestión de la calidad,
riesgos y adquisiciones..………...114
Tabla 16: Estado de la cultura organizacional de la empresa ABC
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Servicios de la empresa ABC………...………..…..6
Figura 2: Organigrama de la empresa ABC...………..…10
Figura 3: Proyectos y programas………....52
Figura 4: El ambiente de negocio y sus participantes con una PMO………..…..53
Figura 5: Enfoque de gestión de proyectos de una PMO………...….…61
Figura 6: Niveles del Modelo de madurez de capacidades (CMM)………...72
Figura 7: Modelo de madurez de gestión de proyectos (PMMM)………...…….73
Figura 8: Fases del ciclo de vida de madurez en gestión de proyectos………..…..…...75
Figura 9: Sistema de multidimensiones del OPM3………..………..….….80
Figura 10: Elementos básicos del OPM3………..……….82
Figura 11: Etapas del OPM3………..……...…..….83
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Elementos básicos de gestión de proyectos según gestión
de la alcance……….…………103
Gráfico 2: Elementos básicos de gestión de proyectos según gestión
de la integración……….…..…104
Gráfico 3: Elementos básicos de gestión de proyectos según gestión
de la comunicación………..………106
Gráfico 4: Elementos básicos de gestión de proyectos según gestión
de recursos humanos……….…….109
Gráfico 5: Elementos básicos de gestión de proyectos según gestión
del tiempo………..…110
Gráfico 6: Elementos básicos de gestión de proyectos según gestión
de costos……….…….….111
Gráfico 7: Elementos básicos de gestión de proyectos según gestión
de la calidad……….………….115
Gráfico 8: Elementos básicos de gestión de proyectos según gestión
de los riesgos……….….…...116
Gráfico 9: Elementos básicos de gestión de proyectos según gestión
de adquisiciones..……….………..….117
Gráfico 10: Estado de las áreas de conocimiento de la empresa ABC
INDICE DE APÉNDICES
Apéndice 1: Matriz del instrumento de medición de madurez con
los resultados acumulados (parte 1)……….142
Apéndice 2: Matriz del instrumento de medición de madurez con
los resultados acumulados (parte 2)……….………..…..143
Apéndice 3: Matriz y gráficos del estado de madurez de la cultura
organizacional de la empresa ABC………..……….144
Apéndice 4: Matriz con el estado de madurez de las áreas de
conocimiento de enlace………..145
Apéndice 5: Matriz con el estado de madurez de las áreas de
conocimiento administrativas………..………..…….146
Apéndice 6: Matriz con el estado de madurez de las áreas de
conocimiento técnicas……….………147
Apéndice 7: Instrumento de medición publicado en Google Docs,
intranet de empresa ABC (parte 1)……….…….……….148
Apéndice 8: Instrumento de medición publicado en Google Docs,
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Organigrama de la empresa ABC antes de la restructuración
ABREVIATURAS
CEO Chief Executive Officer / Gerente General o Director Ejecutivo CMM Capability maturity model / Modelo de madurez de capacidades EDT Estructura de desglose de trabajo
FODA Fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas. / Strenghts, weaknesses, oportunities, threats (SWOT)
GP Gestión de proyectos
MAP Modelo de administración de proyectos
OPM3 Organizational project management maturity model / Modelo de madurez de gestión de proyectos organizacionales
PM Project Management / Gerente de proyecto
PMBOK Project Management Body of Knowledge / Cuerpo de Conocimientos de la Gestión de Proyectos
PMI Project Management Institute / Instituto de gestión de proyectos)
PMMM Project management maturity model / Modelo de madurez en gestión de proyectos
PMO Project Management Office / Oficina de gestión de proyectos (OGP)
PMP Project Management Professional / Profesional en administración de proyectos
PPP Proyecto, programa, portafolio
SEI Software Engineering Institute (Instituto de Ingeniería del Software)
TI Tecnología de información
RESUMEN
ABC (1) es una empresa costarricense especializada en tecnología de información que se encuentra en un proceso de expansión y le interesa de contar con una cultura organizacional orientada a la gestión de proyectos.
Con la finalidad de identificar oportunidades de mejora, efectuar recomendaciones y valorar la creación de una oficina de gestión de proyectos, se realizó un diagnóstico de madurez de la cultura organizacional en la gestión de proyecto.
La investigación de madurez se fundamentó en los principios de gestión planteados por el Project Management Institute (PMI), los elementos para desarrollar una exitosa cultura en gestión de proyectos según Heerkens, el Modelo de madurez de gestión de proyectos (Project Management Maturity Model, PMMM) de Kerzner, fortalezas y debilidades.
En función de los objetivos planteados y principios de gestión, se desarrolló un instrumento basado en el modelo PMMM, tipo encuesta para evaluar el grado de madurez organizacional de la empresa.
La Unidad de Entregas de la empresa ABC, conformada por nueve miembros y el Gerente General, operan bajo una estructura orientada hacia la gestión de proyectos; se les escogió como sujetos de información y se recopiló los datos de todo este grupo, por medio de un cuestionario en forma de matriz publicado en la intranet.
También, se identificó que la organización había reconocido la importancia de los elementos básicos sugeridos por Heerkens para desarrollar una exitosa cultura de gestión de proyectos, con el desarrollo de procesos estructurados. Sin embargo, la empresa debe fortalecer e implementar mejores prácticas en los procesos evaluadas, en aras de crear una organización y una cultura que pueda cambiar rápidamente y acorde a las exigencias de los proyecto, así como adaptarse a los cambios del entorno.
En la propuesta se exponen recomendaciones relacionadas con los elementos básicos de gestión de proyectos, sobre la estandarización de las metodologías, definición de puestos y expectativas de desempeño, desarrollo de habilidades individuales, métricas de desempeño y soporte de la cultura organizacional, para que escalen de procesos estructurados hacia procesos estandarizados, administrados y optimizados.
En cuanto a los aspectos identificados como debilidades en la gestión de TI, se proponen acciones para reforzar cada uno de estos y convertirlos en fortalezas.
Respecto al modelo de gestión de proyectos para brindar soporte metodológico al fortalecimiento y sostenibilidad del proceso de madurez de la empresa ABC, se planteó implementar el modelo de madurez PMMM, que servirá de guía a la empresa para mejorar los procesos asociados al desarrollo y mantenimiento de software.
Como parte de las recomendaciones, se planteó la creación de una oficina de gestión de proyectos, para que la organización continúe su proceso hacia una gestión exitosa y proyectos más eficientes y eficaces. El modelo de oficina de proyectos propuesto es el que cumple el rol de torre de control, el cual implica una gestión directa de todos los proyectos de la organización.
INTRODUCCION
En los últimos años la disciplina de dirección y gestión de proyectos ha significado un gran cambio en las organizaciones de TI, que en sus inicios le asignaban a cada proyecto, un director con experiencia técnica y administraban con soluciones no reutilizables, elaboradas para un problema o fin específico.
Mientras que las operaciones diarias, conocidas y repetitivas de las organizaciones no califican como proyectos, las actividades que tienen la característica de ser únicas, con una fecha de inicio, finalización y que requieren de la asignación de recursos para su desarrollo, se benefician con la gestión de proyectos, lo que ha llevado al desarrollo de modelos de madurez organizacional y de herramientas para mejorar la calidad de los proyectos, automatizar y consolidar su manejo.
Diversas entidades han impulsado la implementación de modelos de madurez enfocados en los procesos y mejora continua, así como en la creación de oficinas de gestión de proyectos (OGP) o Project Management Office (PMO), con el fin de proveer una unidad responsable de los procesos de gestión de proyectos en tiempo, costo y calidad.
La empresa ABC es costarricense y se especializa en servicios de tecnología, desarrollo de software, mantenimiento de aplicaciones, servicios de pruebas, consultorías bajo el modelo de desarrollo de SharePoint, servicios de infraestructura y Google Apps; fue fundada en 1994, extendió sus servicios al mercado de América Latina en el año 2001 y en el 2008 estableció subsidiarias en EE.UU.
Este proyecto surge luego de conocer el interés de la empresa ABC en contar con una cultura organizacional orientada a la gestión de proyectos.
El presente trabajo se realiza, con la finalidad de efectuar un diagnóstico de la madurez de la cultura organizacional de la empresa ABC en términos de gestión de proyectos y consecuentemente se desarrollan propuestas para fortalecer la gestión y valorar la creación de una oficina de gestión de proyectos.
El documento está organizado en cinco capítulos que brindan respuesta a los diferentes aspectos planteados; el capítulo I describe las generalidades de la investigación, el cual incluye el marco de referencia empresarial, la justificación del estudio, el planteamiento del problema, los objetivos, alcances y limitaciones del proyecto.
El capítulo II, marco teórico, da sustento al problema planteado a través de la exposición de teorías y enfoques que se consideran válidos para el proyecto. Se abordan conceptos relacionados con proyectos, dirección de proyectos, oficina de proyectos, madurez en gestión de proyectos, fortalezas y debilidades.
En el capítulo III, marco metodológico, se describen los métodos que permiten desarrollar la investigación; como el tipo de estudio, la fuente y los sujetos de información, las técnicas de investigación, el procesamiento y el análisis de los datos.
En función del marco metodológico definido, el capítulo IV incluye los resultados cuantitativos obtenidos de la encuesta y el análisis de la información.
CAPITULO I
En este capítulo se describe detalladamente la empresa en la cual se realiza la investigación, sus antecedentes, actividad productiva y principales características organizacionales. Se incluyen las generalidades de la investigación, como la justificación del estudio, el planteamiento del problema, los objetivos, alcances y limitaciones y toda la información relevante para justificar el dónde y por qué se realizará el proyecto.
A. MARCO DE REFERENCIA EMPRESARIAL
1. Antecedentes
La ABC es costarricense con sede en San José, fundada en 1994, empezó a ofrecer sus servicios en tecnología de información al mercado de América Latina en el 2001 y en el 2008 estableció una subsidiaria en EE.UU.
2. Actividad productiva
Es una empresa especializada en la prestación de servicios de tecnología, desarrollo de software, mantenimiento de aplicaciones, servicios de pruebas, consultorías bajo el modelo de desarrollo de SharePoint y servicios de infraestructura y Google Apps; los que se ilustran en la figura 1.
El objetivo principal es proporcionar servicios de alta calidad al mercado mediante una mezcla de beneficios, como metodologías probadas, tecnología, excelente servicio y recurso humano talentoso.
FIGURA 1
SERVICIOS DE LA EMPRESA ABC, DICIEMBRE 2010
Desarrollo de aplicaciones
Mantenimiento de aplicaciones
Desarrollo de Microsoft SharePoint
Servicio de pruebas Infraestructura
de servicios Google doc
FUENTE: Empresa ABC, diciembre 2010
Los servicios que brinda la empresa se describen a continuación:
a. Desarrollo de aplicaciones
En cuanto a los servicios de desarrollo de aplicaciones, ofrece consultoría y gran experiencia en el desarrollo de aplicaciones personalizadas. Los servicios están diseñados para proporcionar a los clientes los conocimientos y la experiencia de proyectos ejecutados con éxito.
b. Mantenimiento de aplicaciones
El servicio de mantenimiento de aplicaciones Nearshore, es diseñado para sacar el máximo partido a las aplicaciones existentes y la funcionalidad óptima de los sistemas.
c. Servicio Microsoft SharePoint
La empresa ofrece consultoría, diseño y desarrollo en todos los productos de Microsoft Office SharePoint.
d. Servicios de prueba
Para desarrollar controles de calidad, los ingenieros de pruebas trabajan en conjunto con el equipo del cliente o como un equipo independiente.
e. Infraestructura de servicios
La empresa ABC ofrece un conjunto de servicios relacionados con la infraestructura, desde el diseño hasta su aplicación y apoyo.
f. Google Apps
3. Filosofía
Se transcribe a continuación la filosofía de la empresa como figura en su sitio web.
Nosotros en ABC creemos que cada proyecto, cada contexto y cada necesidad son diferentes, así que utilizamos nuestra metodología como un modelo para ajustarnos a cada proyecto. Las herramientas, metodologías y normas son aspectos fundamentales que tienen que ser utilizadas de forma adecuada para el éxito del proyecto, pero cuando hablamos de proyectos, todo al final se convierte en una cuestión de personas que trabajan con personas y ahí es donde está el verdadero reto.
A pesar de que tenemos nuestro propio conjunto de metodologías y mejores prácticas para el desarrollo de software y mantenimiento, se analiza cada cliente y cada proyecto en su singularidad para definir la mejor manera de planificarlo, ejecutarlo y administrarlo, utilizando nuestras metodologías como base para definir el enfoque que mejor se ajuste.
Las metodologías son flexibles ya que el enfoque definido puede variar de un proyecto a otro o de un cliente a otro, pero son estrictas en el sentido que una vez definidas, formalmente se apega a ella y gestiona las mejoras o cambios en el proceso de manera formal. (www.abcficticio.com, 2010)
Para ABC las metodologías son herramientas importantes que permiten crear orden, aumentar la eficiencia y proporcionar servicios y productos de alta calidad.
4. Propuesta de valor
Las referencias que puedan dar sobre la empresa, son la mejor tarjeta de presentación y por eso se comprometen a proporcionar un servicio superior que va más allá de la ejecución de proyectos a tiempo, dentro del costo, con la calidad y el alcance acordado.
Los principales pilares de la propuesta de valor son:
Juntos: Un aspecto crítico en todos los modelos de servicios externos es la comprensión de todas las partes. La empresa debe ser flexible para hacer frente a los cambios en el entorno y la comunicación debe ser fluida, eficaz, transparente y oportuna.
Valor Agregado: Cuando una empresa contrata a ABC, además del equipo de ingenieros, gerentes de proyecto y arquitectos, tiene acceso al conocimiento colectivo de una compañía con muchos proyectos ejecutados de forma exitosa.
Las personas, herramientas, métodos y normas son aspectos fundamentales que tienen que ser utilizados de forma inteligente para el éxito de los proyecto, pero cuando se refieren a proyectos, todo al final se convierte en una cuestión de personas que trabajan con personas. (www.abcficticio.com, 2010)
5. Estructura organizacional
La estructura matricial fuerte es una combinación de distribución organizacional funcional y de proyectos, en ABC la Unidad de Entregas es el área que opera bajo una estructura de proyectos.
FIGURA 2
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ABC, FEBRERO 2010
FUENTE:Empresa ABC, febrero 2011
a. Junta Directiva
La Junta Directiva es un grupo que trabaja en equipo y asume responsabilidades como un equipo colegiado y se apoya mutuamente. Cumplen y hacen cumplir los acuerdos tomados, administran los recursos económicos, materiales y patrimoniales de la empresa según los criterios aprobados.
b. Gerente General o Chief Executive Officer (CEO) y Gerente de Ventas-Mercadeo
El Gerente General responde directamente ante la Junta Directiva de la organización y es el responsable de llevar a cabo las políticas y estrategias propuestas por la Junta Directiva y el desempeño general de la organización.
Este planea y define las políticas, administra los recursos financieros globales, maneja el talento humano y delega funciones a nivel general, implementa cultura organizacional y diseña y desarrolla las estrategias que permiten el cumplimiento de las metas de la organización.
Adicionalmente, el Gerente General tiene a su cargo las responsabilidades de la Gerencia de Ventas-Mercadeo, para lo cual establece metas, objetivos a largo y corto plazo, prepara y planifica planes y presupuestos de ventas, determina el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas, cuotas de ventas, estándares de desempeño y compensación, origina nuevos productos y aumenta las posibilidades de ventas.
c. Gerente de Ventas-Mercadeo
d. Asistente Ejecutiva
Apoya a la Gerencia General en todas las actividades relacionadas con la gestión administrativa, coordina actividades y reuniones, elabora informes y presentaciones, supervisa y coordina las actividades administrativas de su oficina, brinda atención telefónica, recibe y distribuye llamadas, maneja agendas y controla las visitas.
e. Gerencia Administrativa
El departamento administrativo de la empresa ABC es un servicio externo a la organización, vela por los recursos financieros y materiales de la organización para garantizar la custodia del patrimonio y el cumplimiento de sus objetivos.
f. Jefe de Tecnología de Información
La unidad de tecnología de información genera innovación, mejora procesos, atiende clientes, retiene negocios y busca reducir los costos de producción y el tiempo de desarrollo de los nuevos productos.
g. Gerente Entregas
El Gerente de Entregas es nombrado por el Gerente General y lidera al equipo de dirección de proyectos y realiza las labores que corresponden a un Director de Proyectos, con el fin de alcanzar los objetivos de los proyectos, que están alineados a los objetivos de la organización.
Una labor primordial del Gerente del Entregas es identificar y desarrollar el equipo de trabajo, al inicio y durante la ejecución de cada proyecto, así como asegurar que todos los recursos sean asignados para desarrollar las actividades de acuerdo con el programa.
h. Arquitecto
El arquitecto define las necesidades del cliente y asesora sobre la mejor arquitectura y tecnología para cumplir con los requerimientos del cliente, a su vez diseña las aplicaciones y lidera a los miembros de los equipos técnicos, quienes son los responsable de desarrollar el plan.
i. Analista de Negocios
El analista de negocios guía al cliente desde un punto de vista técnico y de negocio, traduce sus necesidades a requerimientos técnicos formales y en algunos casos diseña prototipos del producto hasta obtener la aprobación del cliente.
j. Ingeniero
El ingeniero define técnicamente los requerimientos de los productos de software, guía los proyectos de desarrollo de software, apoya a los equipos técnicos,
establece y aplica pruebas de calidad.
k. Desarrolladores de software
B. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
La creación de una Oficina de Gestión de Proyectos o PMO, es una decisión que las empresas pueden tomar con el fin de alcanzar el nivel de madurez deseado en la gestión de sus proyectos.
El planteamiento de una PMO para la empresa de TI, permitirá evolucionar de una posición orientada a la tecnología, al cliente y al negocio, a contar con una visión global orientada a cultivar las sinergias y aumentar la eficiencia.
El objetivo de la aplicación de la gestión de proyectos en las empresas de tecnologías de información, es satisfacer los requisitos de calidad de los procesos de desarrollo de software, para producir los resultados esperados por medio de una administración exitosa de los procesos asociados al desarrollo, mantenimiento y soporte de los productos.
Algunos beneficios que puede obtener la empresa ABC con la gestión de proyectos son los siguientes:
• Mejora continua de las actividades desarrolladas. • Reducir los cambios.
• Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades. • Optimizar el empleo de los recursos.
Mediante la aplicación de un instrumento propio, especialmente diseñado para estos fines, se determinará el grado de madurez de las áreas de conocimiento y de la empresa a nivel general, asimismo, de los aspectos que representan fortalezas y debilidades de las metodologías utilizadas en la gestión de los proyectos. Dicho instrumento permitirá saber dónde está la empresa en su desempeño en gestión de proyectos y cómo lo está haciendo.
La evaluación de la madurez traerá los siguientes beneficios a la empresa:
Conocimiento de las prácticas y procesos que se deben poner en funcionamiento, para alcanzar un grado más elevado de madurez en la organización.
Conocimiento del grado de madurez que se va obteniendo, ya que periódicamente se puede medir lo que está haciendo la organización.
Creación de un enlace entre los negocios y las estrategias de la organización relacionadas con los proyectos.
Avance en el grado de éxito de los proyectos.
Proceso cíclico de mejoramiento continuo, lecciones aprendidas.
Comparación de las prácticas de la organización, con las buenas prácticas en gestión, programas y portafolio de proyectos.
El modelo de madurez permitirá evaluar el proceso de gestión de proyectos y sugerir un posible desarrollo de mejora continua de la empresa ABC, por medio del establecimiento de una PMO que favorezca el progreso de la organización a mayores niveles de madurez.
Se esperaría que la evaluación traiga al menos los siguientes beneficios a la empresa: mejorar las habilidades de los equipos para completar los proyectos, mejorar los procesos de gestión de los proyectos, identificar fortalezas y debilidades, establecer una línea base para los objetivos de mejora continua, ayudar a que la empresa logre resultados predecibles, establecer procesos uniformes y lograr ventajas competitivas.
El proyecto surgió luego de conocer el interés de ABC de contar con una estructura organizacional orientada a la gestión de proyectos, al reconocer la importancia de la GP y de una PMO para el mejor funcionamiento de las empresas y la relación que tienen estas con una buena gestión y el éxito de los proyectos. ABC ya dio sus primeros pasos con la introducción de procesos y metodologías orientadas hacia una eficiente administración de los proyectos.
El interés de las empresas de todos los campos comerciales, incluidas las de tecnología de información, por mejorar la calidad, controlar y reducir el costo y el tiempo, así como del cumplimiento de los requerimientos de los clientes, ha impulsado el desarrollo de las metodologías de gestión de proyectos.
C. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa ABC se encuentra en un proceso de expansión y desarrollo a nivel nacional e internacional y considerando las exigencias de los diferentes mercados y la competitividad, han tomado la iniciativa de dar sus primeros pasos hacia la implementación de procesos y metodologías relacionadas con gestión de proyectos.
El presente estudio pretendió dar respuesta a esta interrogante: ¿Cuál es el grado de madurez de la empresa ABC en gestión de proyectos?
D. OBJETIVOS
1. Objetivo general
Realizar un diagnóstico de la madurez de la cultura organizacional de la empresa ABC en términos de gestión de proyectos, con la finalidad de proponer recomendaciones de buenas prácticas y valorar la creación de una oficina de gestión de proyectos.
2. Objetivos específicos
a. Identificar el grado de madurez de la empresa ABC en gestión de proyectos
b. Identificar el nivel de madurez de los procesos de gestión de proyectos.
c. Identificar fortalezas y debilidades en la gestión de proyectos.
d. Desarrollar una propuesta de gestión de proyectos, para el fortalecimiento del proceso de madurez.
E. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO
1. Alcances
a. El desarrollo de un instrumento para determinar el grado de madurez de la cultura organización en cuanto a gestión de proyectos.
b. La aplicación del instrumento de medición de madurez.
c. El análisis de los resultados.
d. El desarrollo de propuestas de mejores prácticas en gestión de proyectos.
e. La recomendación o no del establecimiento de una PMO.
f. La entrega del informe final a la Junta Directiva de la empresa ABC, responsable de la implementación eventual de esta propuesta.
2. Limitaciones
a. La lenta respuesta a los comunicados por parte de la empresa ABC.
b. La falta de disponibilidad de tiempo del personal para participar en la evaluación.
c. La dificultad para cumplir con el cronograma de avances establecido.
CAPÍTULO II
En el presente capítulo se exponen los diferentes conceptos relacionados con el tema de Gestión de Proyectos, los cuales se consideran valiosos y necesarios para el desarrollo del proyecto en el contexto de los diferentes temas abordados, como lo son el tema de proyectos, gestión de proyectos, oficina de proyectos y modelos de madurez.
A. PROYECTO
Un proyecto es un conjunto de actividades interdependientes orientadas hacia un fin específico, que además de una duración predeterminada, cuenta con una serie de recursos asignados, como económicos, humanos, materiales, espacio, comunicación, calidad, riesgo y otros, los cuales pueden estar sujetos a cambios externos, como requisitos, costos, plazos y recursos, también, se presentan cambios internos, como dificultades técnicas de producción, de estimación o de productividad.
1. Definición de proyecto
Definición de proyecto según el PMBOK:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (Guía del PMBOK®, 2008, p. 11)
Proyecto según Tjahjana:
Un proceso estructurado establecido para ofrecer productos específicos dentro de las limitaciones aplicables (tiempo, costo y calidad), teniendo en consideración elementos tales como los riesgos y recursos. Los proyectos tienen una fecha de inicio y una fecha final. En un contexto organizacional, los proyectos se crean como medio para responder a los cambios del negocio, que puede ser el resultado de los cambios desde fuera de la organización o de dentro de la organización. (Lia Tjahjana, Paul Dwyer, and Mohsin Habib, 2009, p. 4)
Algunos tipos de proyectos se describen a continuación:
a. Desarrollar un nuevo producto o servicio.
b. Implementar un cambio de estructura organizacional, estilo o en el personal.
c. Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado. d. Construir un edificio o una infraestructura.
e. Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.
2. Características de un proyecto
De acuerdo al PMBOK las principales características de un proyecto son:
a. Temporal
El PMI define temporal como:
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. (Guía del PMBOK®, 2008, p. 11)
El final de un proyecto se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no podrán ser logrados, cuando la necesidad del proyecto ya no existe o el proyecto es cancelado.
b. Productos, servicios o resultados únicos
Los proyectos pueden crear productos o artículos, que pueden ser un elemento terminado o un componente, así como servicios que respaldan una producción o documentos.
El PMI señala:
Un proyecto crea productos y/o entregables únicos. (Guía del PMBOK®, 2008, p. 11)
B. GESTIÓN DE PROYECTOS
El Project Management Institute define la gestión de proyectos como:
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo (Guía del PMBOK®, 2008, p.12)
La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera que culmine todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, el costo y con el nivel de calidad establecido.
1. Áreas de conocimiento
La gestión de proyectos considera nueve áreas de conocimiento como aspectos claves que tomar en cuenta en un proyecto, como lo ilustra la tabla 1.
El área de conocimiento de la gestión de la integración afecta y es afectada por todas las otras ocho áreas de conocimiento.
Las nueve áreas de conocimiento del PMBOK se describen seguidamente:
a. Gestión de la integración
TABLA 1
ÁREAS DE CONOCIMIENTO
FUENTE:Guía del PMBOK®, 2008 Áreas de
conocimiento
Descripción
Integración Se enfoca en el control integrado de todas a las áreas, sus cambios, lecciones aprendidas, seguimiento y control.
Alcance Define lo que incluye el proyecto, crea la estructura de desglose de trabajo.
Tiempo Define y calendariza todas las actividades, establece su secuencia, estima recursos y duraciones.
Costo Estima los costos, prepara el presupuesto, elabora el
programa de erogaciones y control de costos.
Calidad
Determina políticas, objetivos y responsabilidades de la calidad. Implementa el sistema de calidad y procedimientos, prepara el plan de calidad, realiza el aseguramiento y control de la calidad.
Recursos Humanos
Planifica los recursos humanos requeridos y el equipo de colaboradores tanto internos como externos, así como roles y funciones.
Comunicaciones Determina la información requerida como reportes o informes, gestiona quién la recibe, en qué formato y con qué frecuencia.
Riesgos
Elabora el plan de gestión de riesgos. Identifica los riesgos, amenazas, oportunidades y planes de contingencia. Elabora un análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.
El PMBOK la define gestión de la integración:
La gestión de la integración del proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. (Guía del PMBOK®, 2008, p. 70)
Las acciones integradoras son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.
La gestión de la integración implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear los objetivos y manejar las interdependencias entre las diferentes áreas de conocimiento.
Los seis procesos de la gestión de la integración se describen a continuación:
Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Proceso en el cual se desarrolla un documento que autoriza formalmente el proyecto o una fase y documenta los requisitos iníciales y expectativas de los interesados.
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
Consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes.
El plan define la manera en que el proyecto se ejecuta, monitorea, controla y cierra, y se desarrolla a través de una serie de procesos integrados.
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan y en cumplir los objetivos; este es llevado a cabo por el Director del proyecto.
Durante la ejecución se realiza el trabajo del proyecto y se construyen los entregables, sean estos productos o servicios.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Es el proceso de monitorear, revisar y regular el avance del proyecto a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan.
Un seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimiento sobre el proyecto y permite identificar las áreas que requieren una atención especial.
Realizar el control integrado de cambios
El plan para la dirección del proyecto, la declaración del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de cambios, ya sea para ser rechazados o aprobados, y asegurar que sólo los cambios aprobados se incorporaron a la línea base.
Cerrar proyecto o fase
Cerrar un proyecto o fase es finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completarlo formalmente.
El director del proyecto deberá revisar la información de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. El Director del proyecto revisará el plan de la dirección del proyecto para confirmar su finalización antes de cerrar el proyecto.
Establece los procedimientos de análisis y documentación de las razones de las acciones emprendidas, en caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su finalización.
b. Gestión del alcance
La gestión del alcance se enfoca en que se incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente.
Los cinco procesos de la gestión del alcance se describen a continuación:
Recopilar requisitos
El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas documentadas de los interesados.
Las organizaciones pueden establecer requisitos del proyecto y/o requisitos del producto. Los requisitos del proyecto incluyen los requisitos de la empresa, de la dirección de proyectos, de las entregas, etc. Los requisitos del producto incluyen requisitos técnicos, de seguridad, de desempeño, de rendimiento, otros.
Definir el alcance
Es desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. El éxito del proyecto depende de la preparación de una declaración detallada del alcance y se elabora a partir de los principales entregables, supuestos y restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.
Durante la planificación del proyecto se define el alcance y se detalla conforme se recopila más información. Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes para verificar que estén completos y si es necesario se agregan nuevos.
Crear la estructura de desglose del trabajo
La estructura de desglose del trabajo (EDT), también conocida por sus siglas en inglés como Work Breakdown Structure (WBS), es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo para lograr los objetivos del proyecto.
fáciles de manejar, organiza, define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente.
El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado.
Verificar el alcance
Es este proceso se formaliza la aceptación de los entregables del proyecto con el cliente o el patrocinador, para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener su aceptación formal.
La verificación del alcance es diferente al control de calidad, el control de la calidad es corroborar la exactitud de los entregables y el cumplimiento de los requisitos de calidad especificados. Este se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
Controlar el alcance
Proceso para monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, así como gestionar los cambios a la línea base del alcance. Además, de los requisitos del producto y del proyecto, este proceso incluye:
- Alcance del producto: Son las características y funciones que definen al producto, servicio o resultado. Se mide con relación a los requisitos del producto.
La declaración del alcance del proyecto aprobada, la EDT y su diccionario, constituyen la línea base del alcance del proyecto.
c. Gestión del tiempo del proyecto
La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
Los seis procesos de gestión del tiempo del proyecto están precedidos por la planificación del equipo de dirección del proyecto, el cual forma parte del proceso de desarrollar el plan para la dirección del proyecto, que produce un plan de gestión del cronograma y selecciona una metodología, una herramienta de planificación y establece los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.
Los seis procesos de la gestión del tiempo se describen a continuación:
Definir las actividades
Consiste en identificar las acciones específicas para elaborar los entregables del proyecto.
Secuenciar las actividades
Proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.
Estimar los recursos de las actividades
El proceso de estimar los recursos de las actividades consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad y está relacionado con el proceso estimar los costos.
Estimar la duración de las actividades
Es el proceso de establecer una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados, la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad.
Se documentan todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de duración de cada actividad.
Desarrollar el cronograma
El desarrollo del cronograma requiere la revisión de los estimados de duración y recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como línea base, respecto a la cual se medirá el avance.
La revisión y el mantenimiento del cronograma deben continuar a lo largo del proyecto conforme el trabajo avanza, ya que el plan para la dirección del proyecto puede cambiar y los riesgos evolucionar.
Controlar el cronograma
Es el proceso por medio del cual se da seguimiento al estado del proyecto, para actualizar el avance y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
El proceso consiste en:
- Determinar el estado actual del cronograma del proyecto. - Influir en los factores que generan cambios en el cronograma. - Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado. - Gestionar los cambios reales conforme suceden.
- Controlar el cronograma es un parte del proceso de realizar el control integrado de cambios.
d. Gestión de los costos del proyecto
Los tres procesos de la gestión de costos se describen a continuación:
Estimar los costos
Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto, es una predicción basada en la información disponible en un momento determinado.
Determinar el presupuesto
Consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo, para establecer una línea base de costo autorizada; la línea base incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de gestión.
Controlar los costos
Proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto y gestionar cambios a la línea base de costo.
En el control de costos se analiza la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado.
e. Gestión de la calidad del proyecto
Los tres procesos de la gestión de la calidad se describen a continuación:
Planificar la calidad
Proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto.
Realizar el aseguramiento de calidad
Consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas.
El aseguramiento de calidad cubre también la mejora continua del proceso, la cual reduce las actividades inútiles y elimina las que no agregan valor al proyecto. Esto permite que los procesos operen con niveles más altos de eficiencia y efectividad.
Realizar el control de calidad
Proceso para monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, con el objetivo de identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto durante todo el proyecto; así como evaluar el desempeño y recomendar y/o implementar acciones correctivas.
f. Gestión de los recursos humanos del proyecto
En este punto se asignan roles y responsabilidades específicas a cada miembro del equipo del proyecto, su participación en la toma de decisiones y planificación, aspectos beneficiosos para la experiencia profesional y fortalecer el compromiso con el proyecto.
Los cuatro procesos de la gestión de los recursos humanos se describen a continuación:
Desarrollar el plan de recursos humanos
Proceso en el que se identifican y documentan los roles, responsabilidades, habilidades requeridas, organigramas, cronograma de adquisiciones, relaciones de comunicación dentro del proyecto, liberación del personal y además se crea el plan para la dirección de personal.
La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar los recursos que tengan las habilidades requeridas para el éxito del proyecto, las necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones de cumplimiento, los asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de personal a nivel de la organización.
Adquirir el equipo del proyecto
En este se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto
Proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para lograr un alto desempeño y alcanzar los objetivos del proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto mejora las habilidades de las personas, sus competencias técnicas, el ambiente general del equipo y el desempeño del proyecto. Para lo cual se requiere una comunicación clara, oportuna, eficiente y eficaz entre los miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Dirigir el equipo del proyecto
Proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto.
g. Gestión de las comunicaciones del proyecto
La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.
Una comunicación eficaz es sumamente importante entre todos los involucrados del proyecto, para conectar diferentes entornos culturales, organizacionales, niveles de experiencia, perspectivas e intereses en la ejecución y/o resultados del proyecto.
Identificar a los interesados
El proceso que consiste en identificar a las personas u organizaciones impactadas por el proyecto y documentar la información relevante a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.
La definición del PMBOK de los interesados es:
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones (p. ej., clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público) que están activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o terminación del proyecto. (Guía del PMBOK®, 2008, p. 213)
Para el éxito del proyecto, resulta fundamental identificar a los interesados desde un inicio y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia.
La evaluación y estrategia deben revisarse de forma periódica durante la ejecución del proyecto para ser ajustadas por eventuales cambios.
Planificar las comunicaciones
Proceso que determina las necesidades de información de los interesados en el proyecto y define la forma de abordar las comunicaciones, responde también a las necesidades de información y comunicación de los interesados; el satisfacer dichas necesidades contribuye al éxito del proyecto.
El plan de comunicación permite al PM documentar una comunicación eficaz y eficiente. Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. Una comunicación eficiente significa proporcionar únicamente la información necesaria.
Distribuir la información
Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo a lo establecido en el plan de comunicaciones y se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y en todos los procesos de dirección.
Gestionar las expectativas de los interesados
Gestionar las expectativas de los interesados es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.
El PM es responsable de gestionar las expectativas de los interesados y una gestión activa disminuye el riesgo de que el proyecto no alcance sus objetivos y metas.
Informar el desempeño
Informar el desempeño es el proceso de recopilación y distribuir información sobre el desempeño, incluye: informes de estado, mediciones del avance y proyecciones.
Los informes de desempeño deben suministrar información adecuado según el nivel de las personas. El formato puede variar desde un informe simple de estado del proyecto hasta informes más elaborados.
h. Gestión de los riesgos del proyecto
La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión, identificación, análisis y planificación de respuestas a los riesgos, así como monitoreo y control.
Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad e impacto de eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de eventos negativos para el proyecto.
La definición de riesgo del PMBOK es:
Los riesgos del proyecto se originan de la incertidumbre que tienen todos los proyectos. Los riesgos conocidos son los que han sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar respuestas. Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de manera proactiva, lo que hace que el equipo del proyecto diseñe un plan de contingencia. Un riesgo que ocurra, puede considerarse un problema.
Los seis procesos de la gestión de los riegos se describen a continuación:
Planificar la gestión de riesgos
Planificar la gestión de riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto y mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos.
La planificación se inicia desde que se concibe el proyecto y es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de los riesgos, están acuerde con el riesgo y la importancia del proyecto; esta también brinda los recursos y estima el tiempo de las actividades de gestión de riesgos.
Identificar los riesgos
Identificar los riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.
Realizar el análisis cualitativo de riesgos
En este proceso se priorizan los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos.
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Es analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto, los prioriza de acuerdo al impacto de ocurrencia por medio de un análisis cualitativo y analiza sus efectos.
El análisis cuantitativo se realiza después del proceso cualitativo y debe repetirse después de planificar la respuesta a los riesgos, así como durante el proceso monitoreo y control los riesgos, con el objetivo de determinar si se ha reducido satisfactoriamente el riesgo general del proyecto.
Planificar la respuesta a los riesgos
Planificar la respuesta a los riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto y se realiza después de los procesos del análisis cualitativo de cuantitativo de riesgos.
Las respuestas a los riesgos deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser rentables, realistas, acordadas por todas las partes involucradas y estar a cargo de una persona responsable.
Monitorear y controlar los riesgos
Proceso para implementar planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso; las respuestas incluidas en el plan se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto y el trabajo de monitoreo es continuo.
La persona a cargo del proceso debe informar periódicamente al director del proyecto sobre la efectividad del plan, efectos no anticipados y correcciones necesarias para gestionar el riesgo de forma adecuada; también, debe actualizar las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de riesgos para beneficio de proyectos futuros.
i. Gestión de las adquisiciones del proyecto
La gestión de las adquisiciones del proyecto son los procesos de compra o adquisición de productos y/o servicios que son necesarios obtener fuera del equipo del proyecto, e incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra.
Los cuatro procesos de la gestión de las adquisiciones se describen a continuación:
Planificar las adquisiciones
Planificar las adquisiciones consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto y especificar la forma de hacerlo. Identificar las necesidades que deban satisfacerse mediante la adquisición de productos y servicios fuera de la organización del proyecto y las necesidades que pueden ser resueltas por el equipo del proyecto.
Los requisitos del cronograma del proyecto pueden influir en la estrategia durante el proceso de planificar las adquisiciones, ambas están integradas con los procesos de desarrollar el cronograma, estimar los recursos de las actividades y las decisiones de hacer o comprar.
Efectuar las adquisiciones
Efectuar las adquisiciones es obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso el equipo recibirá ofertas y deberá aplicar para la selección los criterios definidos previamente con el fin de elegir los más calificados para el trabajo.
Administrar las adquisiciones
Administrar las adquisiciones gestiona las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario; el comprador y el vendedor administran el contrato.
a las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una adquisición.
La revisión del desempeño puede utilizarse para medir la competencia del vendedor y trabajos similares en futuros proyectos. También, se realizan evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un vendedor no está cumpliendo con sus obligaciones contractuales y cuando el comprador debe tomar acciones correctivas.
Cerrar las adquisiciones
Cerrar las adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto o fase e implica verificar la totalidad del trabajo y de los entregables.
El proceso también implica actividades administrativas, como finalizar reclamos, actualizar registro y archivar información para su uso en el futuro.
La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una adquisición, puede ser por acuerdo mutuo, por incumplimiento o conveniencia del comprador, si el contrato lo prevé.
Las áreas de conocimiento para su análisis se pueden agrupar por afinidad de enfoque, lo que permite desarrollar análisis e intervenciones de aplicación individual y por grupos de procesos afines; como se indica a continuación:
2. Cultura de gestión de proyecto
La introducción de los principios y mejores prácticas de GP en una organización no debe implicar la sustitución de la cultura interna existente. Más bien deben integrarse a ésta y progresivamente ir mejorando.
Respecto a cultura en gestión de proyectos Kerzner señala:
La característica más significativa de las empresas que son excelentes en gestión de proyectos es su cultura. La implementación exitosa de gestión de proyecto crea una organización y una cultura que puede cambiar rápidamente, de acuerdo a las exigencias de cada proyecto y adaptarse rápidamente a los constantes cambios del entorno. (Harold Kerzner, 2010, p. 271)
Una parte importante de las empresas con una excelente cultura en gestión de proyectos, es el establecimiento de valores y el aseguramiento que estos son congruentes con la empresa y el proyecto para garantizar la congruencia de los valores, es importante que los objetivos de la empresa sean entendidos por todos los miembros del equipo.
El éxito de la GP puede darse dentro de cualquier estructura organizacional, pero debe ser apoyada por los siguientes valores fundamentales de la cultura de gestión de proyectos:
Cooperación Trabajo en equipo Confianza
Comunicación efectiva
Algunos elementos que indican la existencia de una cultura en gestión de proyectos son los siguientes:
a. La administración crea un ambiente competitivo por los recursos en el proceso de selección y aprobación de los proyectos.
b. Todas las decisiones son dirigidas a alcanzar los objetivos del proyecto.
c. El entorno exige una toma de decisiones rápida, oportuna y el tiempo de los participantes en un proyecto es administrado como un recurso escaso.
d. El proceso de supervisión de los proyectos controla fuertemente el presupuesto y los plazos de entrega, además de los resultados esperados.
e. La administración reta las solicitudes de los gerentes de proyectos por más recursos de tiempo y dinero, sobre la base de los resultados esperados y entregados.
f. Hay un sentido de la urgencia y se toman las acciones requeridas cuando un proyecto esta fuera de tiempo o en una posición de déficit presupuestario.
Las organizaciones tienen una idea del estado de salud en la cultura de la empresa en administración de proyectos y las debilidades en su cultura las ven reflejadas en aspectos como los siguientes:
Un sentimiento que proyectos erróneos están siendo ejecutados.
Excelencia aislada al administrar proyectos.
Administradores de proyectos que se frustran a menudo.
Niveles excesivos de conflictos interdepartamentales.
Equipos de proyecto que deben empezar desde cero en cada nuevo proyecto.
Carencia de mejoras continúas en las metodologías de la administración de proyectos.
Sentimiento de que la administración de proyectos es más una carga que un facilitador.
El reto de las organizaciones es reconocer que la mayoría de los aspectos mencionados pueden venir de diferentes fuentes y por lo tanto, el análisis de sus orígenes puede resultar difícil. Situación que se facilita en organizaciones que están en sus primeras etapas de gestión de proyectos y podrían aplicar los cinco elementos básicos para la cultura de administración de proyectos.
3. Elementos básicos para desarrollar una exitosa cultura de gestión de proyectos
Los cinco elementos básicos para desarrollar una exitosa cultura de gestión de proyectos, según Heerkens en el artículo “Como implementar la administración de proyectos en cualquier organización” (How to Implement Project Management in any Organization), son:
a. Metodología estandarizada de proyectos
La falta de una metodología adecuada crea frustración por la ineficiencia y variabilidad durante la ejecución del proyecto.
Aunque puede ser costoso desarrollar los estándares, los costos pueden ser mayores sin una estandarización para los proyectos, ya que el costo de la ineficiencia es difícil de determinar.
b. Definición de trabajos y expectativas de desempeño
Hay personas a cargo de proyectos sin saber cuáles son sus funciones, aprendiendo de su ingenio, de sus errores y observando algunos métodos. Hay gente que trabaja en equipos de proyecto sin tener noción de las responsabilidades o deberes de su puesto, y no saben cómo interactuar con el director de proyecto. Esta situación puede generar conflictos entre grupos, la solución es que las personas sepan lo que se espera de ellas y que deben hacer en su puesto.
c. Desarrollo de programas de habilidades individuales
Una vez definido el qué hacer y cómo hacerlo, se inician los programas de desarrollo de habilidades individuales, lo cual es importante para el crecimiento y desarrollo de cada persona involucrada en el proyecto
El término desarrollo de habilidades es usado en vez de entrenamiento, para describir los procesos por los cuales un individuo mejora su competencia y aptitud.
d. Métricas para la ejecución del proyecto
