Romero SJ

Propuesta de mejora en el proceso de tintorería y acabado de tela de una empresa del rubro textil

empleando la metodología Lean Manufacturing

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Romero Sánchez, José Miguel Ernesto; Martínez Vílchez, Ruby Dadiana

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International Download date 17/12/2022 16:52:36

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657010

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en el proceso de tintorería y acabado de tela de una empresa del rubro textil empleando la metodología Lean Manufacturing

TESIS

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTORES

Romero Sánchez, José Miguel Ernesto (0000-0002-2218-0175) Martínez Vílchez, Ruby Dadiana (0000-0003-4630-6710)

ASESOR

Macassi Jauregui, Iliana Aracelli (0000-0002-8767-8556) Lima, 18 de noviembre del 2020

2 DEDICATORIA

El trabajo realizado se lo dedicamos a nuestros familiares que con su gran apoyo permitieron lograr los objetivos que nos trazamos día a día y que nos permitió conseguir una satisfacción inmensa al obtener una carrera profesional.

3

AGRADECIMIENTOS

Agradecer a cada una de las personas que nos apoyaron directa o indirectamente para realizar este trabajo, iniciando con nuestros familiares, amigos, profesores, asesores y compañeros de trabajo; gracias por aportar o permitir dedicar el mayor tiempo posible en el desarrollo de este trabajo de investigación. Además, debemos extender el agradecimiento a la empresa que nos facilitó la información y nos permitió realizar el plan piloto para validar el trabajo realizado. Por último, agradecer a nuestras madres de manera muy especial por ser inspiración de esfuerzo y empuje para lograr desarrollar este trabajo de investigación que significó un esfuerzo enorme para nosotros, esfuerzo que no hubiese servido de mucho sin el apoyo inagotable de nuestras madres.

4 RESUMEN

El sector textil presenta un problema general, debido a la creciente introducción de productos internacionales (chinos, hindús, etc.) por el bajo costo del personal y el uso de equipos de alta tecnología, esto obliga a las empresas del rubro a mejorar sus procesos productivos, producir más con menos, y reducir costos desde los trabajos más básicos. Por ello, se propone implementar la metodología Lean, enfocándonos directamente en la optimización de los procesos productivos utilizando sus diversas herramientas y una selección de indicadores para el seguimiento de los resultados. Para validar se realizó un caso de estudio aplicado en una empresa real que implementó las diferentes herramientas Lean y la matriz Kaizen en el proceso de teñido y acabados, proceso que presenta un alto porcentaje de defectos. Esto permitió, reducir de manera efectiva la cantidad de reprocesos en un significativo 10.94%, que permitió un ahorro a la empresa de $184,320.42.

Palabras clave: Lean Manufacturing, Sector Textil, 5´S, Kaizen.

5 PROPOSAL FOR IMPROVEMENT IN THE PROCESS OF FABRIC DYEING AND

FINISHING AN ITEM TEXTILE COMPANY USING LEAN MANUFACTURING

ABSTRACT

The textile sector presents a general problem, due to the increasing introduction of international products (Chinese, Hindu, etc.) due to the low cost of labor and the use of high-tech equipment, this forces companies in the sector to improve your production processes, produce more with less, and reduce costs from the most basic jobs. Therefore, it is proposed to implement the Lean Manufacturing methodology, focusing directly on the optimization of production processes using its various tools and a selection of indicators for monitoring results. To validate, a case study was carried out applied in a real company that implemented the different Lean tools and the Kaizen matrix in the dyeing and finishing process, a process that presents a high percentage of defects. This allowed to effectively reduce the amount of reprocessing by a significant 10.94%, which allowed the company to save $ 184,320.42.

Keywords: Lean Manufacturing; Textile Sector; 5´S; Kaizen.

6 TABLA DE CONTENIDOS

ÍNDICE DE TABLAS ... 12

ÍNDICE DE FIGURAS ... 14

ÍNDICE DE GRÁFICOS ... 17

INTRODUCCIÓN ... 18

1. CAPITULO I: MARCO TEORICO ... 20

1.1 MARCO NORMATIVO ... 20

1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR ... 23

1.2.1 La Industria Textil En El Perú ... 23

1.2.2 Importancia De La Industria Textil En El Perú ... 23

1.2.3 El Sector Y La Competencia ... 24

1.3 GESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD ... 25

1.3.1 Importancia De La Calidad... 25

1.4 DEFINICIÓN DE PROCESO Y REPROCESO ... 26

1.4.1 Elementos De Un Proceso ... 27

1.4.2 Características De Los Procesos ... 27

1.4.3 Modelos De Procesos ... 28

1.5 CONCEPTOS BÁSICOS DEL PROCESO DE TINTORERÍA Y ACABADOS ... 28

1.5.1 El Teñido ... 29

1.5.2 El Color ... 29

1.5.3 Principios De La Colorimetría ... 29

1.6 HERRAMIENTAS DE CALIDAD... 30

1.6.1 Diagrama De Flujo ... 30

1.6.2 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa) ... 31

1.6.3 Diagrama De Pareto... 32

1.7 LEAN MANUFACTURING ... 33

1.7.1 Definición De Lean Manufacturing ... 33

1.7.2 Ventajas De Lean Manufacturing ... 34

1.7.3 Desventajas De Lean Manufacturing ... 34

1.7.4 Herramientas De Lean Manufacturing ... 34

1.7.4.1 Herramienta De Las 5´S ... 36

7

1.7.4.2 Herramienta Kaizen ... 38

1.7.4.3 Trabajo Estandarizado ... 40

1.8 METODOLOGÍA TPM ... 45

1.8.1 Principios De La Metodología TPM ... 46

1.8.2 Ventajas De La Metodología TPM ... 47

1.8.3 Desventajas De La Metodología TPM ... 47

1.9 METODOLOGÍA BPM ... 47

1.9.1 Ciclo Del BPM ... 48

1.9.2 Objetivos Del BPM ... 49

1.9.3 Ventajas De La Metodología BPM ... 49

1.9.4 Desventajas De La Metodología BPM ... 49

1.10 ESTADO DEL ARTE ... 50

1.10.1 La Metodología Lean Manufacturing ... 50

1.10.2 Herramientas ... 50

1.10.3 Aplicación de la metodología ... 50

1.11 ANÁLISIS ESTUDIOS PREVIOS ... 51

1.11.1 Caso N° 1: Empresa SOQUITEX. ... 51

1.11.2 Caso N° 2: Empresa Consorcio Procesos Digitales (CPD). ... 53

1.11.3 Caso N° 3: Empresa Textil. ... 55

1.11.4 Caso N° 4: Empresa colombiana de confecciones. ... 56

1.11.5 Caso N° 5: Empresa Quala S.A. ... 57

1.11.6 Caso N° 6: Empresa Iriscrom ... 58

2. CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO ... 59

2.1 EMPRESA ... 59

2.1.1 Valores ... 60

2.1.2 Productos ... 60

2.1.2.1 Hilos ... 60

2.1.2.2 Telas ... 60

2.1.3 Cadena de Valor del Proceso de Operaciones ... 61

2.1.4 Mapa de Procesos ... 62

2.2 PROBLEMÁTICA ... 64

2.2.1 Análisis de los Procesos ... 64

8

2.2.1.1 Proceso de Gestión Comercial ... 64

2.2.1.2 Proceso de Gestión de Mantenimiento ... 65

2.2.1.3 Proceso de Gestión de Abastecimiento ... 67

2.2.1.4 Proceso de Gestión de Talento Humano... 68

2.2.1.5 Proceso de Producción ... 70

2.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ... 82

2.3.1 Problema: Baja eficiencia en la producción del área de tintorería y acabados.... 82

2.3.2 Problema Secundario: Devolución Por Entrega Fuera De Fecha ... 87

2.3.3 Formulación del Problema... 88

2.4 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 88

2.4.1 Delimitación Espacial ... 88

2.4.2 Delimitación Temporal ... 88

2.4.3 Delimitación de Contenido ... 89

2.5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN ... 89

2.5.1 Impacto Económico de Las Causas ... 89

2.5.2 Análisis de las causas – Matriz Vester ... 91

2.5.3 Jerarquía de las Causas ... 93

2.5.4 Identificación de las causas ... 95

2.5.5 Identificación de Las Causas – Raíz ... 96

2.6 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA ... 100

2.6.1 Objetivo Principal ... 100

2.6.2 Objetivos específicos ... 100

2.7 JUSTIFICACIÓN,IMPORTANCIA Y LIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 100

2.7.1 Justificación de la Investigación ... 100

2.7.2 Justificación de la Metodología ... 101

2.7.3 Tipo De Investigación ... 101

2.7.3.1 Por la Orientación ... 101

2.7.3.2 Por el Diseño ... 101

2.7.4 Método de Investigación ... 101

2.7.5 Técnicas de Investigación ... 102

2.7.6 Importancia De La Investigación ... 102

2.8 HIPÓTESIS ... 103

2.8.1 Variables e Indicadores ... 103

9

2.8.2 Sistema de Variables ... 103

2.8.3 Operacionalización de Variables ... 103

3. CAPÍTULO III: PROPUESTA DE MEJORA ... 105

3.1 VINCULACIÓN CAUSA-SOLUCIÓN ... 105

3.2 MODELO GENERAL DE LA PROPUESTA –HERRAMIENTAS A APLICAR ... 106

3.2.1 Criterios ... 107

3.2.2 Factores ... 107

3.2.3 Análisis Cualitativo ... 108

3.2.4 Análisis Cuantitativo ... 111

3.2.5 Aplicación de la Herramienta Analytic Hierarchy Process (AHP) ... 111

3.2.5.1 Matrices de Comparación ... 111

3.2.5.2 Normalización de Matrices y Vectores de Pesos relativo ... 114

3.2.5.3 Análisis de Pruebas de Consistencia ... 115

3.2.6 Orden Lógico de la Propuesta ... 119

3.3 MODELO ESPECÍFICO DE LA PROPUESTA -FASE 1 ... 120

3.3.1 Compromiso y participación por parte de los directivos de la organización. ... 120

3.3.2 Conocer las herramientas Lean Manufacturing que serán implementadas. ... 120

3.3.3 Formar un equipo con un líder de proyecto para que encabece las acciones. ... 122

3.3.4 Capacitar al Personal ... 122

3.3.5 Los roles y responsabilidades asignadas no se pueden delegar. ... 122

3.4 DESARROLLO DE LAS HERRAMIENTAS LEAN –FASE II... 122

3.4.1 Desarrollo de la propuesta - 5´S ... 123

3.4.1.1 Seiri - Clasificación ... 123

3.4.1.2 Seiton – Ordenar ... 126

3.4.1.3 Seiso – Limpiar ... 127

3.4.1.4 Seiketsu – Estandarizar ... 127

3.4.1.5 Shitsuke – Disciplina ... 130

3.4.2 Desarrollo de la Propuesta - Estandarización de Trabajo ... 131

3.4.2.1 Ficha Técnica De Producto ... 131

3.4.2.2 Ficha De Trabajo Estandarizado Tintorería... 133

3.4.2.3 Ficha De Trabajo Estandarizado Acabados ... 135

3.4.2.4 Entrenamiento Estandarizado ... 136

10

3.4.3 Desarrollo de la Propuesta - Plan de Mejora Kaizen ... 137

3.4.3.1 Organigrama Del Equipo Base En La Mejora Kayzen... 137

3.4.3.2 Método De Trabajo Del Proceso Kayzen ... 139

3.4.4 Fase III - Planificación De Acción De Mejora ... 140

3.4.4.1 Implementación de la Solución ... 140

3.4.4.2 Revisión Final ... 140

3.5 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ... 142

3.6 PRESUPUESTO DEL PLAN DE MEJORA ... 142

3.7 CONSIDERACIONES DE IMPLEMENTACIÓN ... 144

3.7.1 Horarios ... 144

3.7.2 Área de Implementación ... 144

3.7.3 Personal ... 144

3.7.4 Período de Implementación ... 144

3.7.5 Financiamiento ... 144

3.8 MOTIVACIÓN DE LA PROPUESTA ... 145

3.8.1 Objetivo Principal ... 145

3.8.2 Objetivos específicos ... 145

4. CAPÍTULO IV: VALIDACION DE LA PROPUESTA ... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 4.1 PLANIFICACIÓN DE LA VALIDACIÓN ... ¡ERROR!MARCADOR NO DEFINIDO. 4.2 OBJETIVOS DE LA VALIDACIÓN ... 147

4.3 EJECUCIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ¡ERROR!MARCADOR NO DEFINIDO. 4.3.1 Implementación 5´S ... 150

4.3.2 Implementación - Estandarización De Procesos ... 163

4.3.2.1 Objetivo ... 163

4.3.2.2 Alcance ... 163

4.3.2.3 Definiciones ... 163

4.3.2.4 Responsabilidad y autoridad ... 164

4.3.3 Acciones para el futuro y mejora continua implementación KAIZEN ... 180

4.4 RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN –PLAN PILOTO ... 180

4.4.1 Resultados Antes De La Implementación ... 180

4.4.2 Resultados Después De La Implementación ... 184

11

4.4.3 Revisión De Resultados Luego De La Implementación ... 187

4.4.4 Revisión De Indicadores Luego De La Implementación ... 191

4.5 EVALUACIÓN DE COSTOS YBENEFICIOS FINANCIEROS ... 192

4.5.1 Impacto Económico De La Implementación ... 192

4.5.2 Flujo De Caja Del Proyecto ... 194

5. CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 197

5.1 CONCLUSIONES ... 197

5.2 RECOMENDACIONES ... 198

7 REFERENCIAS ... 213

12 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Producción 2017 (Kg) ... 83

Tabla 2: Tipos de Defectos en el Año 2017 (kg) ... 85

Tabla 3: Cumplimiento e Incumplimiento de Pedidos en el Año 2017 (kg) ... 87

Tabla 4: Notas de Crédito 2017 (USD) ... 89

Tabla 5: Notas De Crédito Por Causa (2017) ... 90

Tabla 6: Costo de Reproceso Mensual (2017) ... 90

Tabla 7: Matriz de Vester ... 92

Tabla 8: Opinión de Expertos ... 93

Tabla 9: Causas Raíz ... 96

Tabla 10: Porcentaje de Causas y Causas Raíz Valorizadas ... 97

Tabla 11: Indicadores Principales ... 103

Tabla 12: Ventajas y Desventajas de las Metodologías ... 109

Tabla 13: Factores de Comparación entre Metodologías ... 111

Tabla 14: Matriz de comparación para el criterio Lean Manufacturing ... 113

Tabla 15: Matriz de comparación para el criterio TPM ... 113

Tabla 16: Matriz de comparación para el criterio Six Sigma ... 114

Tabla 17: Matriz de comparación para el criterio Gestión por Procesos ... 114

Tabla 18: Normalización de Matriz y Vector de peso relativo de LM... 114

Tabla 19: Normalización de Matriz y Vector de peso relativo de TPM ... 114

Tabla 20: Normalización de Matriz y Vector de peso relativo de Six Sigma ... 115

Tabla 21: Normalización de Matriz y Vector de peso relativo de Gestión por Procesos.. 115

Tabla 22: Valor de ʎ máx. De Lean Manufacturing... 115

Tabla 23: Valor de ʎ máx. de TPM ... 116

Tabla 24: Valor de ʎ máx. De Six Sigma ... 116

Tabla 25: Valor de ʎ máx. de Gestión por Procesos ... 116

Tabla 26: Resultados de Pruebas de Consistencia... 116

Tabla 27: Resultados y Análisis de la Ponderación ... 117

Tabla 28: Resumen de Prioridades ... 117

Tabla 29: Lista de Actividades ... 142

Tabla 30: Costos de Implementación ... 143

Tabla 31: Producto Defectuoso de Tintorería y Acabado de Tela ... 149

13

Tabla 32: Lista de Actividades, Responsables y Tiempo de Implementación ... 150

Tabla 33: Lista de Áreas de Trabajo, Responsables y Acción Realizada ... 151

Tabla 34: Ficha de Mejora... 153

Tabla 35: Ficha de Mejora 5´S – Herramientas ... 154

Tabla 36: Ficha de Mejora 5´S - Limpieza... 156

Tabla 37: Ficha de Mejora 5´S – Tránsito en planta ... 158

Tabla 38: Ficha de Mejora 5´S tránsito almacenes ... 160

Tabla 39: Ficha de Mejora 5´S ... 162

Tabla 40: Encabezado de Documentos ... 165

Tabla 41: Pie de Página en Documentos ... 166

Tabla 42: Tipo de Documentos ... 167

Tabla 43: Código de Procesos ... 167

Tabla 44: Control de Cambios ... 168

Tabla 45: Producción Y Proyección del Año 2018 (kg) ... 188

Tabla 46: Productos Defectuosos por Área 2018 (kg) ... 188

Tabla 47: Indicadores de mejora después de la implementación ... 191

Tabla 48: Costo Por La Participación De Capacitación ... 193

Tabla 49: Costo De La Capacitación Externa ... 193

Tabla 50: Costo De Materiales De La Implementación ... 193

Tabla 51: Costo de Diseño y Elaboración de Formatos ... 194

Tabla 52: Flujo De Caja De La Propuesta ... 195

Tabla 53: Beneficios de implementación Lean ... 196

14 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Marco Normativo Textiles Terminología ... 20

Figura 2: Marco Normativo Textiles Generalidades ... 21

Figura 3: Marco Normativo Textiles Requisitos ... 22

Figura 4: Exportación de Textiles e Importación de Textiles (mdd) ... 25

Figura 5: Elementos De Un Proceso ... 27

Figura 6: Símbolos del Diagrama de Flujo ... 31

Figura 7: Diagrama Causa - Efecto o Diagrama De Ishikawa ... 32

Figura 8: Diagrama De Pareto ... 33

Figura 9: Matriz De Herramientas Lean... 34

Figura 10: Impacto De Las Herramientas Del Lean Manufacturing ... 35

Figura 11: Registro De Observación Del Tiempo De Cinco Ciclos ... 41

Figura 12: Gráfico De Barras Del Tiempo De Ciclo... 41

Figura 13: Layout Del Trabajo Estándar ... 42

Figura 14: Diagrama Espagueti ... 42

Figura 15: Registro De Auditoria 5S’s ... 43

Figura 16: Registro De Combinación De Trabajo Estándar ... 43

Figura 17: Tablero De Control De La Producción ... 44

Figura 18: Principios de la Metodología TPM ... 47

Figura 19: Ciclo de Vida de BPM ... 48

Figura 20: Beneficios de Lean en Soquitex... 52

Figura 21: Comparativa Entre Producción Planificada Y Real (9 Ciclos) ... 53

Figura 22: Notas De Crédito Producto No Conforme - Textil S.A.C. – 2015 ... 55

Figura 23: Organigrama de la Empresa Textil ... 61

Figura 24: Mapa de Procesos de la Empresa Textil ... 63

Figura 25: Flujograma de Gestión Comercial ... 64

Figura 26: Flujograma de Gestión de Mantenimiento... 66

Figura 27: Flujograma de Gestión de Abastecimiento ... 68

Figura 28: Flujograma de Capacitación del Personal ... 69

Figura 30: Tanques de Tintorería ... 71

Figura 30: Ramas y Rametas de Entrada y Salida... 74

Figura 31: Flujograma de Producción ... 75

15

Figura 32: Flujograma de Control de Calidad ... 81

Figura 33: Diagrama Causa-efecto (Ishikawa) ... 95

Figura 34: Diseño de la metodología ... 102

Figura 35: Matriz de Consistencia... 104

Figura 36: Causa Raíz, Problema, Objetivo y Consecuencia ... 105

Figura 37: Representación gráfica del modelo AHP ... 107

Figura 38: Árbol de Jerarquía de Criterios y Factores ... 108

Figura 39: Matriz de Comparación entre Metodologías ... 112

Figura 40: Escala Verbal y Numérica ... 113

Figura 41: Herramientas Lean – Causas... 118

Figura 42: Modelo de la propuesta ... 119

Figura 43: Estandarización de Procesos ... 121

Figura 44: Pasos de las 5´S ... 121

Figura 45: Capacitación de la Herramienta de las 5´S ... 123

Figura 46: Tarjeta Roja – 5´S ... 125

Figura 47: Control de Tarjeta Roja ... 125

Figura 48: Zonas de Trabajo Sin Señalización (Implementación) ... 126

Figura 49: Formato de Evaluación de las 5´S ... 128

Figura 50: Presentación de la Evaluación de las 5´S... 129

Figura 51: Presentación de Plan de Acción 5´S ... 129

Figura 52: Formato de Imágenes ... 130

Figura 53: Ficha de Trabajo de Tejido ... 132

Figura 54: Ficha Técnica de Tejido ... 132

Figura 55: Hoja de Trabajo de tintorería Actual ... 133

Figura 56: Ficha de Trabajo Estandarizado de Tintorería Implementada ... 134

Figura 57: Ficha de Trabajo Estandarizado de Acabados Implementada ... 135

Figura 58: Evaluación de Estandarización de Trabajo ... 136

Figura 59: Ciclo de Mejora Kaizen ... 137

Figura 60: Organigrama del Equipo Base ... 137

Figura 61: Flujograma de Producción de Tela ... 139

Figura 62: Evaluación Kaizen ... 141

Figura 63: Cronograma ... 142

Figura 64: Evaluación de las 5´S Antes de la Implementación ... 181

16 Figura 65: Evaluación de la Estandarización de Trabajo Antes de la Implementación .... 182 Figura 66: Evaluación de KAIZEN Antes de la Implementación ... 183 Figura 67: Evaluación de las 5´S Después de la Implementación ... 184 Figura 68: Evaluación de la Estandarización de Trabajo Después de la Implementación 185 Figura 69: Evaluación de KAIZEN Después de la Implementación ... 186 Figura 70: Antes y después de Implementación Lean Manufacturing ... 187

17 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Producción de la Industria de Productos Textiles (Variación Porcentual)... 24

Gráfico 2: Indicador de Ventas ... 65

Gráfico 3: Paradas de Máquina en el Área de Tintorería ... 66

Gráfico 4: Rotación del Personal en el 2017 ... 69

Gráfico 5: Indicador de Cumplimiento en Hilandería 2017 ... 71

Gráfico 6: Indicador de Cumplimiento en Tejeduría 2017 ... 72

Gráfico 7: Indicador de Cumplimiento de Laboratorio 2017 ... 73

Gráfico 8: Indicador de Cumplimiento en Tintorería y Acabados 2017 ... 73

Gráfico 9: Indicador de Cumplimiento en PCP... 76

Gráfico 10: Indicador de Cumplimiento en el Desarrollo de Tela ... 77

Gráfico 11: Porcentaje de producto defectuoso - Empresa Textil 2017... 82

Gráfico 12: Porcentaje de Producto Defectuoso por Mes (2017) ... 83

Gráfico 13: Productos Defectuosos 2017 (Kg)... 84

Gráfico 14: Pareto Anual De Defectos Por Áreas ... 86

Gráfico 15: Tipos de Defectos y Defecto por Área (dic-2017) ... 86

Gráfico 16: Reclamos por Entregas Fuera de Fecha (2017). ... 87

Gráfico 17: Incumplimiento de Pedido (dic-2017) ... 88

Gráfico 18: Costo de Reprocesos 2017 (USD) ... 91

Gráfico 19: Votación Ponderada de Expertos ... 94

Gráfico 20: Impacto Económico de las Causas Raíz ... 98

Gráfico 21: Diagrama del Árbol ... 98

Gráfico 22: Diagrama del Árbol Problemas ... 99

Gráfico 23: Diagrama del Árbol Objetivos ... 99

Gráfico 24: Producto Defectuoso en Tintorería 2018 (%) ... 189

Gráfico 25: Producto Defectuoso en Acabado 2018 (%) ... 189

Gráfico 26: Porcentaje de Defectos Antes y Después del Piloto (Por Área %) ... 190

Gráfico 27: Porcentaje de Defectos Antes y Después del Piloto (%) ... 190

Gráfico 28: Causas Antes del Piloto – Causas Después del Piloto (%) ... 191

18 INTRODUCCIÓN

Las empresas nacionales del rubro textil actualmente presentan una baja en ventas importante, debido a la creciente introducción de productos internacionales (chinos, hindús, etc.) por el bajo costo del personal y el uso de equipos de alta tecnología. Estos productos son de menor calidad y de muy bajo costo. Por ello, es importante para todas las empresas reducir costos y maximizar la producción. En ese sentido, es necesario tener en cuenta el proceso de teñido y acabados, proceso que permitirá alcanzar las metas a la producción. Para lograr un proceso de teñido y acabados, que permita tener una producción continua y con los resultados deseados, emplearemos la metodología Lean Manufacturing que ayuda en los procesos a reducir tiempos y costos operativos y mejora la gestión en el desarrollo de las actividades.

El presente trabajo busca definir la implementación de la técnica de Lean Manufacturing en el proceso de teñido y acabados en la empresa textil, en el presente año.

El tema fue elegido por una necesidad en el campo laboral, pues en la empresa donde laboramos presenta un problema crítico en el proceso de teñido y acabados. Por tanto, es necesario conocer los beneficios que la metodología Lean Manufacturing puede traer al proceso de teñido y acabados y que a su vez repercuten en la producción. Por lo anterior mencionado, la pregunta que busca resolver este trabajo es la siguiente: ¿cuáles son los principales beneficios de la implementación de la metodología Lean Manufacturing en el proceso de Teñido y acabados en la empresa textil en la actualidad?

La presente monografía está compuesta por cinco capítulos. En el primer capítulo, explicamos el proceso de Teñido y acabados. También, definimos los diferentes procesos que existen en la empresa y, finalmente, explicamos la Metodología Lean Manufacturing.

En el segundo capítulo, presentamos la situación de la empresa y del proceso de teñido y acabado, previa a la implementación. Asimismo, realizamos un diagnóstico general de la empresa principalmente en el proceso de teñido y acabados. Para ello, nos basaremos en 6 casos de éxito para evidenciar que la implementación de esta metodología resulta ser beneficiosa. En conclusión, la metodología Lean Manufacturing reduce drásticamente la cantidad de productos defectuosos y obtener un mejor resultado en los valores de eficiencia y efectividad en la producción, reflejando directamente en la rentabilidad general de la empresa y lograr un mejor vínculo tanto con clientes internos como externos. Para explicar

19 este trabajo, se empleó diversas fuentes formales. Entre las principales, podemos mencionar a libros digitales de google académico, entre ellas el libro de Rajadell Manuel y Sánchez, Luis (2010) Lean manufacturing: La evidencia de una necesidad, en el que define el teñido y acabados y los tipos de teñido y acabados que podemos emplear según las características de los equipos empleados, de la infraestructura de la empresa y de las condiciones de trabajo de los equipos. Otro autor consultado es D´alessio Fernando (2004) Administración y Dirección de la Producción – Enfoque estratégico y de Calidad, que define la metodología Lean Manufacturing de una manera secuencial con respecto a la importancia del teñido y acabados en las empresas industriales. Además, recopilamos información valiosa y que permitió sustentar los beneficios de la metodología Lean Manufacturing, de tesis publicadas en los diferentes repositorios de universidades nacionales e internacionales.

Finalmente, es necesario aclarar que este trabajo busca demostrar los beneficios comprobados con trabajos anteriores, lo que quizás evite contemplar otros beneficios que aún no son documentados o que no fueron considerados por los autores de los trabajos consultados.

20 1. CAPITULO I: MARCO TEORICO

En el marco teórico, se presentará los conceptos que emplearemos en el análisis de la situación actual de la empresa en estudio y de la metodología con la cual se planteará la solución de los problemas presentados.

1.1 Marco Normativo

El crecimiento económico en el Perú se evidencia en la mejora de diferentes sectores industriales, como construcción, agricultura, minería, entre otros. El rubro textil tuvo un crecimiento igual o menor a las demás industrias, pues, el crecimiento obtenido no es sustancial para los empresarios e inversionistas, las empresas más importantes del rubro textil en el Perú no tienen la capacidad industrial para competir con empresas internacionales y los productos de exportación se ubicaron más en mercados extranjeros que en el mismo mercado interno; por lo cual es fundamental formar marcas reconocidas y de una gran capacidad industrial, para representar a nuestros mejores productos. En este sentido, es necesario tener en consideración las leyes y normas técnicas que rigen en el rubro textil. A continuación, mostraremos las normas necesarias para el desarrollo de esta investigación.

En este capítulo, es necesario mostrar las normas que rigen a la terminología empleada en el trabajo de investigación. Los términos usados en la industria son de gran importancia en los procesos productivos y en las negociaciones en general.

Figura 1: Marco Normativo Textiles Terminología

En la figura 1, mostramos las normas técnicas que señalan los términos, expresiones y clasificaciones más comunes en la industria textil. En el trabajo realizado, hemos utilizado los términos descritos en las normas mencionadas y hemos basado los informes, reportes y manuales en las mismas.

21 En el Marco Normativo, se puede encontrar desde los procedimientos para la designación de las tallas hasta los tipos de telas más utilizados en la industria. El Sistema Universal de Numeración para los hilados y la escala de grises, las cuales empleamos para la realización de telas en la empresa donde se realizó la investigación, nos han permitido desarrollar las pruebas necesarias para la solución de los problemas actuales.

Figura 2: Marco Normativo Textiles Generalidades

Las generalidades en las normas presentadas en la figura 2, nos permiten tener el marco de características para la realización de productos desde el hilado hasta la tintorería y acabado.

Por ello, nos permitieron manejar de forma adecuada los cambios realizados en los procedimientos con deficiencias o defectos, para lograr una solución óptima o un cambio adecuado en la planificación o ejecución de los procesos o procedimientos revisados en el trabajo de investigación realizado en la empresa textil.

22 En la siguiente figura, detallamos las normas que indican los requisitos básicos para los textiles realizados con algodón, los hilados y textiles hechos con algodón fueron los mencionados en el presente trabajo.

Figura 3: Marco Normativo Textiles Requisitos

En la investigación se estableció Los requisitos para la elaboración de los tejidos en algodón tienen una determinada clasificación, la cual permite determinar características en cada textil elaborado. Por ello, en la investigación realizada, se respetó los requisitos planteados en estas normas.

El emprendimiento de los productores y empresarios en el Perú es incomparable, pues presentan grandes cualidades necesarias para su crecimiento. Por un lado, tienen los recursos y materias primas de calidad que brinda el país y por otro lado, ostentan un gran prestigio en el extranjero; sin embargo muchas veces han producido pero no logrando posicionar su producto en el mercado, en muchos de los casos a replicar productos de marca, a “piratear” y ofertar productos “bamba” con gran similitud a los originales, para estos productos hay gran demanda.

Los esfuerzos realizados por INDECOPI, por promover y aplicar una política nacional de protección al consumidor, han logrado reducir de manera significativa la reducida educación del consumidor, empleando programas educativos; pero, aún no es suficiente para lograr que todos los consumidores tengan un mejor conocimiento del producto que adquieren.

23 1.2 Análisis Del Sector

El sector textil presenta una baja importante cada año por el inclemente e incesante ingreso de los productos fabricados, diseñados y exportados por la República China; dichos productos tienen una mayor demanda en el mercado interno, debido al costo reducido que dichos productos presentan, afectando de forma negativa a las empresas peruanas del rubro textil. Las empresas afectadas son tanto de la parte productiva de las prendas como también las empresas diseñadoras y las empresas publicitarias, todas ellas tuvieron que bajar los precios de venta para poder competir con los productos importados¹.

1.2.1 La Industria Textil En El Perú

La industria textil contempla desde la producción de hilos, hasta la producción de telas. La industria textil en el Perú presenta una tendencia decreciente en cuanto a ventas, por la gran demanda de productos de bajo costo. Por el contrario, debido a la calidad de la materia prima, los productos peruanos son muy solicitados por el mercado nacional e internacional para el segmento A del mercado. Entre las muestras más resaltantes tenemos la fibra de vicuña, algodón Tangüis y Pima, esto respaldado por ser el mayor productor de fibras de alta calidad de camélidos sudamericanos. La producción textil ha mejorado con el uso de nueva tecnología en técnica y en diseños, siendo mejor cotizados a nivel internacional.

1.2.2 Importancia De La Industria Textil En El Perú

En la actualidad, la industria textil está conformados por 16 mil fabricantes, de los cuales el 97% son micro y pequeños empresarios, genera una gran cantidad de trabajo directa o indirectamente. En el año 2009, Mincetur informó que el sector textil representa el 13% del PBI (Producto Bruto Interno) manufacturero y genera 1.5 millones de puestos de trabajo². La materia prima que emplean es cultivada por agricultores nacionales, los cuales generan trabajo a transportistas para poder entregar el producto a las fábricas. Por ello, la industria textil es importante en la economía nacional y mundial, pues influye directamente en tratados o acuerdos comerciales a nivel internacional, promoviendo el desarrollo de cualquier país actuando como pilar económico.

1 Cfr. Arrarte, Bortesi y Michue 2017:117 2 Cfr. Berrios 2014: 52

24 1.2.3 El Sector Y La Competencia

El sector textil ha mostrado una clara tendencia decreciente durante los últimos años. La industria textil por su naturaleza afecta el desarrollo de otros sectores como el agrícola (cultivos de algodón), el ganadero (lana, pelos finos), la industria de plásticos (accesorios) y la industria química (tintes, abrasivos, etc.), entre otros. Para poder analizar la realidad del mercado en la industria textil, revisaremos los datos proporcionados por la Encuesta Nacional de Innovación en la Industria Manufacturera 2015, elaborada por el INEI en coordinación con el Ministerio de Producción.

Revisando la gráfica a continuación, podemos observar la caída del sector económico textil en los últimos años.

Gráfico 1: Producción de la Industria de Productos Textiles (Variación Porcentual)

Elaboración: IEES-SNI

Fuente: PRODUCE: Producción Anual del Sector Textil (2013-2016)

El porcentaje de producción se reduce anualmente, tal como se muestra en la Figura 1, en el último año la caída porcentual en el sector de Hiladura, tejedura y acabados de productos textiles, alcanza su nivel más bajo. Esta caída porcentual, es significativa y golpea duramente al sector textil ocasionando el despido masivo de personal, incluso el cierre de empresas del rubro. Estos resultados se presentan debido a la importación en grandes cantidades de productos elaborados en China, en la industria textil. Esto puede ser observado en las siguientes figuras, la importación y exportación de productos textiles:

25 Figura 4: Exportación de Textiles e Importación de Textiles (mdd)

Fuente: Infotrade Elaboración: IEES-SIN

1.3 Gestión y Control De Calidad

La gestión de producción es una de las principales actividades de una empresa manufacturera, pues de esta depende que un producto tenga o no las condiciones solicitadas por el cliente. Esta gestión, inicia con la planeación de la elaboración y diseño del producto, continua con la parte operativa, en la cual se realiza el seguimiento y control de la misma, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

El proceso productivo, interactúa con las diferentes áreas de la empresa para definir las estrategias y las actividades que involucran a todas las áreas y poder alcanzar la productividad necesaria para mejorar la rentabilidad general de la empresa.

1.3.1 Importancia De La Calidad

La competitividad cada día más obliga a las empresas a mejorar tanto en precios como en calidad a sus productos. Entendemos por calidad en la capacidad de una empresa por entregar un producto que cumpla con las necesidades o expectativas en un plazo establecido del cliente o usuario. Hoy en día, las empresas buscan cumplir las expectativas del cliente y superarlas. El Comité de Gestión de la Calidad (CGC) es el organismo encargado de promover la calidad en las organizaciones del Perú. Este comité presenta a la calidad como un factor clave. Las empresas peruanas en los años 80 no presentaron interés en elevar la calidad tanto en productos como en servicios, al representar un grupo reducido del rubro que manejaba los precios. En el año 1990, se remplazó este modelo con una serie de normas liberales que atrajeron la inversión extranjera en diversas industrias.

26 1.4 Definición De Proceso y Reproceso

Antes de describir la definición de re proceso, es necesario conocer ¿qué es un proceso?; el autor José Pérez Fernández de Velazco propone una sencilla definición de proceso:

“Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente” (Pérez, 2013, p.51).

Como se menciona en la cita, un proceso equivale a un conjunto de procedimientos y actividades realizadas en un orden y condiciones específicas, para obtener un producto final con características específicas. Por otro lado, gracias a esta definición, podemos definir un proceso como un conjunto de actividades de trabajo interaccionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados.³ Por ejemplo, la secuencia de pasos a seguir en la fabricación de algún artículo de escritorio.

Otro autor habla del proceso y nos dice que es:

“Una concatenación lógica de actividades que cumplen un determinado fin, a través del tiempo y lugar, impulsadas por eventos” (Hitpass, 2017, p. 16).

Dicho autor considera un proceso al conjunto de actividades ordenadas, sucesos y toma de decisiones que buscan brindar un “valor”, el cual debe ser atractivo para el cliente y favorable para la empresa productora. Por ejemplo, la calidad en textura y durabilidad que podamos brindarle, en alguna prenda de vestir.

Finalmente, luego de tener una amplia definición de lo que significa un proceso, podemos concluir que un re proceso es la interrupción o alteración de alguna secuencia de actividad en un proceso determinado. Por ello, podemos inferir que un producto que requiere un re proceso puede presentar uno o varios defectos, defectos que podrían ser revertidos con algún proceso o procedimiento que altere de manera tangible la estructura física o química del producto según sea la necesidad, para poder ofertar el producto de calidad distinta. Este re proceso aumenta los costos de producción y en reducidas oportunidades obtiene un valor de venta rentable para la empresa, pues es considerado productos de calidad “B”.⁴

3 Cfr. ISO 9000:2005, 3.6.7

4 Cfr. Ponce 2016:81

27 1.4.1 Elementos De Un Proceso

Los elementos de un proceso, para el presente estudio, podemos describir los siguientes:

 Entrada: Productos provenientes de un abastecedor, cuyas características pueden ser distintas

 Recursos y estructuras: Elementos que hace posible la transformación del insumo de entrada.

 Producto: Es el resultado final, el cual presenta alguna característica o condición de valor para los clientes.

 Sistemas métricos para el control y funcionamiento.

 Parámetros: límites y uniones entre procesos bien definidos.

Todos estos elementos, podrán ser fácilmente identificados y comprendidos en cuanto se establezca guías, normas para cada proceso y sean puestos en marcha en la serie de actividades desarrolladas.

Figura 5: Elementos De Un Proceso

Fuente: Beltrán, Jaime y Otros 2002: 18

En la figura mostrada, podemos visualizar la descripción con más detalle de los elementos que conforman un proceso. Teniendo en cuenta la secuencia de entradas, salidas, recursos, requisitos, controles.

1.4.2 Características De Los Procesos⁵

Entre las características más resaltantes, podemos encontrar:

 Flujo

 Efectividad

 Eficiencia Tiempo de ciclo

 Costo

5 Cfr. Vergara 2011: 40

28 Cabe indicar que estas características que presentan los procesos, pueden ocasionar cambios en las diferentes áreas del proceso. Así mismo, tienen límites bien definidos, los cuales permite las interacciones con responsables las diferentes actividades.

1.4.3 Modelos De Procesos⁶

Como hemos mencionado anteriormente, un proceso se da por una seria de actividades programadas, en estos casos bajo algunas recetas establecidas según proceso de producción. A continuación, mencionaremos algunos tipos de procesos:

a. Procesamiento del algodón: En este proceso se debe dejar el algodón libre de impurezas, ya sea por impurezas adquiridas o por su propia naturaleza. Cabe indicar que este tratamiento se puede dar mediante el descrude, blanqueo.

b. Procesamiento de poliéster: En este proceso se emplea el descrude y blanqueo. Así mismo luego de pasar por estas operaciones, se tiene que someter al tejido a un proceso de termo fijación, esto para fijar sus dimensiones.

c. Teñido de tela / lana: Se da cuando se somete el tejido a procesos de teñidos químicos, mediante de colorantes ácidos.

d. Teñido de fibras acrílicas: En el teñido de estas fibras, se debe tener cuidado especial, ya que esta fibra contiene cargas negativas que atraen con facilidad los colorantes. Por ello, al momento de teñido se debe tener en cuenta la temperatura inicial, final porcentaje de retiradme de químico

e. Blanqueo óptico: Se da al someter el tejido a un proceso químico de oxidación. Sin embargo, muchas veces la propiedad por naturaleza de la fibra del tejido, no permite llegar a un blanqueo óptimo, lo que obliga a realizar un segundo blanqueo para minimizar el matiz amarillento.

f. Desarrollo de color: Se evalúa las consideraciones a través de una orden de trabajo, establecida mediante una receta de color de tela requerida por el cliente.

1.5 Conceptos Básicos Del Proceso De Tintorería y Acabados

Explicaremos los conceptos básicos empleados en el proceso de tintorería y acabados, necesarios para comprender las actividades realizadas en este proceso.

6 Cfr. Lockuán 2012:90-106

29 1.5.1 El Teñido

El teñido de tela es una actividad donde se emplea colorante, químico entre otros productos, que brindan ciertas cualidades o características a la tela teñida. Entre las principales características o las características más solicitadas tenemos la resistencia a la luz y al lavado. La actividad de teñido inicia con el descrude para limpiar los residuos de aceites y parafina usados en el tejido, elementos externos que afectan de alguna manera a la tintura y pueden ocasionar incluso manchas. Entre las medidas de control se tiene en cuenta la temperatura, el tiempo de exposición y la velocidad de enfriamiento las cuales difieren por el tipo de tela a trabajar. Luego de realizar la limpieza de la tela y el secado, se agrega los colorantes considerando las características de las fibras y las condiciones de uso de las mismas. El siguiente paso es el fijado del color, para evitar la pérdida de color en el lavado o que pierda la tonalidad en cada lavado (característica de un mal teñido). Existen dos tipos de fijado el primero consiste en un baño con un agente fijador de color y el segundo por agotamiento donde el colorante satura la tela para quedar fijada. Las características indicadas por el usuario, ya sea resistencia a los rayos UV o suavidad entre otros son realizadas como la última actividad de producción.

1.5.2 El Color

El concepto más común o manejado de color es el que considera la respuesta de la retina a los rayos de luz reflejados en los objetos. La capacidad del ojo humano para diferenciar colores es formidable. El color en la industria textil es uno de los principales factores, para la toma de decisiones con respecto a los acabados, incluso se emplean equipos que ayuden a llegar y verificar si se llegó a la tonalidad precisa solicitada por el cliente, en muchas empresas se maneja una oficina encargada de este control de tonalidad.

1.5.3 Principios De La Colorimetría

La colorimetría es la ciencia que estudia la medida de los colores y los cuantifica teniendo en cuenta los siguientes principios:

 El objeto: Los objetos reflejan o absorben la luz, según las características del material empleado y el lugar donde es aplicada la luz. En el caso de estudio el objeto será la tela tratada, tela donde se aplicará los tintes.

 Fuente de luz

30

 Un factor necesario al momento de evaluar o cuantificar las tonalidades es la fuente de luz. Por ello, se busca llegar a las tonalidades solicitadas por el cliente con equipos que reducen casi en su totalidad la variación del color de los objetos ocasionada por la iluminación.

 Medición de color: La medición del color es un proceso estandarizado, para tener una sola línea de colores, mediante el desarrollo de pruebas comparativas y que están paramétricas por rangos. Entre los métodos más utilizados tenemos:

 El modelo de Albert Munsell (1858 - 1918) basado en el Tono - Saturación - Valor (HSV).

 El método RGB (basado en los colores primarios luz rojo, verde y azul)

 Sistema de color Pantone (impresos con tintas)

La empresa emplea el sistema de color Pantone el cual presenta una denominación precisa del color. El color es codificado por un número y unas siglas que indican la superficie o material donde se aplicará el tinte, en la empresa utilizan TCX para tejidos (Textil Color extended). En este sistema se puede codificar cada muestra ingresada, para luego poder recrearla de manera exacta. Un ejemplo claro y cotidiano es cuando compras pintura en los supermercados pueden recrear la pintura con la tonalidad exacta que buscas.

1.6 Herramientas De Calidad 1.6.1 Diagrama De Flujo

Esta herramienta busca representar los pasos de un proceso unidos mediante líneas y en dirección del flujo. Además, es utilizado en diferentes áreas para tener una secuencia documentada, clara y fácil de interpretar. Entre las figuras empleadas, por el diagrama de flujo, podemos encontrar rectángulos, óvalos, diamantes y otras que indican la acción, y flechas conectoras que establecen el flujo y la secuencia. En la empresa se emplea un diagrama de flujo simple y muestra todas las actividades de un proceso, su relación y la secuencia lógica entre ellas. La simbología básica y estandarizada se muestra en la siguiente figura.⁷

7 Cfr. D´Alessio 2004:520

31 Figura 6: Símbolos del Diagrama de Flujo

Fuente: D´ Alessio 2004:520

1.6.2 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

Esta herramienta es utilizada para buscar las causas potenciales, secundarias, principales, y raíz de un problema principal. Es una representación gráfica donde se muestra de manera relacional formando una figura similar a una espina de pescado, en la que la línea central representa el problema a evaluar, que se indica al lado derecho.

Herramienta creada en 1953, por el profesor Kauro Ishikawa, educador en la universidad de Tokio, tiene como terminología JIS (estándares industriales japoneses) de control de calidad. El diagrama es utilizado para explorar todas las causas reales o potenciales que explican el efecto de un problema. El diagrama nos permite evaluar todas las posibles causas y sus factores más relevantes que podrían generar un problema o efecto, donde cada rama o espina representa un pilar de la organización.⁸

Elaborar un diagrama de causa-efecto demanda evaluar diferentes aspectos, que mencionaremos a continuación:

 Identificar los factores críticos y evaluar junto a expertos los procesos en revisión y levantar información relevante y sin omisiones, garantizando un análisis correcto y los resultados del mismo.

 La descripción de la causa debe ser lo más clara y concreta posible, evitando términos complicados o ambiguos.

 Deben manejar factores cuantificables para poder medir la relación entre causa y efecto haciendo un correcto uso de la información.

 Debemos evaluar cada causa hasta llegar a la raíz del mismo, donde se pueda trabajar y solucionar.

8Cfr. D´Alessio 2004:517

32

 Realizar una ponderación a cada factor de manera objetiva, y con el apoyo de expertos en cada área o con un historial.

 El diagrama causa-efecto debe mejorarse continuamente cuando se realizan cambios en los procesos o de manera periódica para mantener la calidad⁹.

Figura 7: Diagrama Causa - Efecto o Diagrama De Ishikawa

Fuente: D´Alessio 2004:518 1.6.3 Diagrama De Pareto

Herramienta utilizada para diferenciar los aspectos importantes de los triviales, separando el 80% de aspectos de poca importancia y solo el 20% restante como importante, también conocido como el principio de 80-20¹⁰. Se interpreta que el 80% de las causas producen el 20% de efectos, asimismo es conocido como curva ABC (70-25-5).¹¹ Donde ordenan de forma descendente, de izquierda a derecha y separados por barras, lo cual ayuda a priorizar aspectos. Es decir, en la gráfica colocamos los importantes que son pocos a la izquierda y los muchos de poca importancia a la derecha. Una vez priorizados los problemas se evalúa si se pueden resolver o evita.

Principales usos del diagrama:

 Identificar un área, establecimiento, producto o servicio para analizar los principales problemas y ver su posible solución.

 Identificar los problemas y causas de una forma estadística.

 Se puede analizar diferentes agrupaciones de datos con características distintas.

 Identificar las principales causas del problema, para establecer un orden en las soluciones.

9 Cfr. Fernando D´Alessio Ipinza 2004:519

10Cfr. Fernando D´Alessio Ipinza 2004:522

11 Cfr. Fernando D´Alessio Ipinza 2004:522

33

 Realiza una comparación de resultados de la implementación, cambios, o eliminación de algún proceso (antes y después).

Figura 8: Diagrama De Pareto

Fuente: Empresa Textil Elaboración: Propia

1.7 Lean Manufacturing

1.7.1 Definición De Lean Manufacturing

Significa hacer más con menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzo humano, menos maquinaria, menos materiales, siempre y cuando se le esté dando al cliente lo que desea.

Manuel Rajadell, indica en su libro Lean Manufacturing: El reflejo de la mejora en un proceso o conjunto de actividades ligados a la producción o fabricación de un producto, debe mostrar la reducción o eliminación del desperdicio. Considerando que desperdicio o despilfarro son las actividades que no aportan valor al producto o servicio. Las empresas industriales que consideren necesario implementar esta metodología deben contemplar necesario el manejo de herramientas, conceptos y técnicas para lograr una mejor rentabilidad, competitividad y satisfacción del cliente.¹² Para encontrar una metodología ideal, es importante conocer las ventajas y desventajas que presentan.

12 Cfr. Rajadell y Sanchez 2010:15

34 1.7.2 Ventajas De Lean Manufacturing

 Direccionado al cliente – componentes - Producto o servicio

 Mejora la eficiencia, reduce residuos empleando actividades sencillas

 Herramientas básicas de un bajo nivel de análisis

 Mínimo uso de datos

 Estructurado enfoque para la optimización del flujo de procesos

 Mejor adecuación a la industria productiva 1.7.3 Desventajas De Lean Manufacturing

 No prioriza la calidad

 No busca innovar

 Se limita a problemas relacionados con el ciclo, reducción de tiempo y eficiencia

 Un proceso exitoso debe contemplar los servicios ascendentes como de los proveedores y descendentes como la red de distribución.

 Bajo nivel de adaptación a procesos inestables o que presenten constantes cambios, tanto en objetivos como en requisitos.

 Los costos de formación son altos.

1.7.4 Herramientas De Lean Manufacturing

Lean manufacturing cuenta con una serie de herramientas y muchas de ellas se emplean de forma individual, en las cuales nos podemos enfocar para el mejoramiento rápido de los problemas encontrados en el área evaluada de la empresa en estudio. Para ello, es necesario enfocarnos en los objetivos planteados.

Figura 9: Matriz De Herramientas Lean

Fuente: Lawrence y otros 2007

35 Por otro lado, se ha determinado las siguientes características para poder evaluar cada una de las herramientas y seleccionar la herramienta más adecuada.

Figura 10: Impacto De Las Herramientas Del Lean Manufacturing¹³

13 Cfr. Bmgi.org

36 Fuente: BMGI 2017

1.7.4.1 Herramienta De Las 5´S

Esta herramienta basa sus principios en el orden y limpieza en los puestos de trabajo, considerando a los trabajadores operarios como la primera línea de ejecución en las diferentes áreas de producción. El nombre de la herramienta se basa en las iniciales de las cinco palabras en japones que originan la herramienta: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. La técnica ha obtenido grandes resultados en diferentes organizaciones de todo el mundo, por su sencillez, efectividad y principalmente por su bajo costo. Por ello, es una primera opción de herramienta a implantar en cualquier empresa que busque hacer uso de la metodología Lean Manufacturing. Los resultados son obtenidos en corto plazo, incluso de manera visual y con un alto impacto. Esta metodología busca influir de manera positiva en el personal, demostrándoles que la calidad de su entorno depende de ellos mismos.

Como se mencionó en el párrafo anterior, la herramienta de las 5´S se basa en cinco pasos y los describiremos a continuación:

Seiri (Eliminar):

Eliminar los desperdicios generados en alguna de las actividades en la secuencia de producción, considerando que dicho material o servicio no generen valor en el producto.

Además, se clasifica todo lo que será usado y se separa lo que no será usado, de esta

37 manera se evita estorbos.¹⁴ El procedimiento es muy simple, pues consiste en identificar con unas tarjetas rojas los elementos susceptibles de ser prescindibles y decidir en desecharlos o no.

Seiton (Ordenar):

Manejar una ubicación adecuada para los objetos clasificados, para lo cual se debe acondicionar un lugar apropiado y estable para estos elementos necesarios y de fácil acceso. La actitud del trabajador es la principal barrera para Seiton, la cual tiene que ser trabajada de una manera coordinada entre jefaturas y personal operario. Desarrollar este paso nos permite obtener:

- Zonas de trabajo ordenadas - Zonas de trabajo bien delimitadas

- Prevenir realizar el mismo trabajo en más de una oportunidad Seiso (Limpieza e inspección):

Limpiar e inspeccionar el entorno para identificar defectos y eliminarlos. Esta inspección permite anticipar que ocurra algún defecto, en caso se encuentre el problema. Desarrollar este paso nos permite obtener:

- Mantener limpias las áreas de trabajo, debe estar incluida en las labores diarias.

- Priorizar eliminar las causas de la suciedad y luego los efectos Seiketsu (Estandarizar):

El tercer paso de las 5`S reúne los tres primeros, en busca de un trabajo uniforme en todas las tareas desarrolladas, considerando el mejor método de trabajo como ejemplo. Además, este paso nos invita a mejorar con respecto a las conductas erradas como por ejemplo del

“hoy sí y mañana no”, pues conlleva a no mantener un servicio conforme a lo requerido.

Desarrollar este paso nos permite obtener:

- Nivelar y mantener los resultados obtenidos en los tres primeros pasos

- Manejar y perseverar estándares de limpieza y verificar el desarrollo correcto por parte del personal operario

- Capacitar a los trabajadores con respecto a la importancia de seguir estos lineamientos

14 Cfr. Chauhan 2010:20

38 Shitsuke (Disciplina):

La disciplina nos permitirá desarrollar hábitos en el uso de esta herramienta volviéndose parte de las labores cotidianas. La autodisciplina o autocontrol toma gran valor en esta etapa, pues su objetivo final es desarrollarlo como cultura. Esta etapa es considerada la más difícil porque su aplicación depende del compromiso del personal encargado de realizar estas actividades a lo largo del proyecto de implantación.

Ventajas de la aplicación de las 5S

Las ventajas o mejoras más comunes encontradas en las empresas donde se aplicó la herramienta de las 5S son, las siguientes:

 Mejora en la productividad

 Mejora en la seguridad en los puestos de trabajo

 Mejora en la recopilación de información, ubicación y accesibilidad

 Reducción del riesgo en las actividades cotidianas

 Fidelización del personal

 Se genera una cultura organizacional

 Se óptimiza el uso del tiempo

 Aumenta la vida útil de los equipos

 Reducción de mermas y productos defectuosos

 Aumento en calidad de los productos¹⁵

1.7.4.2 Herramienta Kaizen

La herramienta toma el nombre de Kaizen que traducido al castellano significa mejora continua, considerando que es la traducción más usada. La herramienta Kaizen se considera un sistema para la mejora continua, mejoras que se generan gradualmente y de forma creciente, buscando implantar una nueva cultura laboral e institucional. Para lograr un desarrollo completo de la herramienta, es necesario incorporar el hábito de mejora en toda la organización y concientizar respecto a los costos en que incurre la empresa. La mejora continua como hábito implica sensibilizar al personal que la forma de trabajo puede y debe ser mejorada constantemente, pues no debe pasar un solo día sin que exista una mejora en algún puesto de trabajo, actividad, área o proceso; recordando que la mejora

15Chauhan 2012:20

39 continua se desarrolla y practica por todo el personal. Sin importar el rubro o actividad económica que realiza la organización (privada o pública), siempre se busca mejorar y ser más eficiente, cumpliendo con los objetivos trazados. En la industria nacional e internacional el rubro textil es altamente competitivo, teniendo a la mejora continua como una necesidad de carácter obligatorio. En este sentido, el kaizen ideado por consultores y empresas japonesas ha logrado sorprendentes e importantes resultados. En este aspecto, la herramienta kaizen permite evaluar las características socio-culturales propias de la organización, en busca del reordenamiento y cambio cultural del personal de la empresa.

El kaizen enfocado al control de la calidad total inicia con un buen proceso de reclutamiento, centrada en la calidad de las personas. Las empresas que fomentan y cultivan calidad en su personal, obtendrá el resultado en productos de alta calidad, construyendo conciencia de los beneficios de la herramienta Kaizen. Para poder implementar la metodología Kaizen, es necesario identificar y entender los diferentes tipos de problemas y la naturaleza de los mismos, debiendo entrenar al personal operativo en la solución o en su defecto aviso al área pertinente para la resolución del problema.

La calidad de un producto puede ser interpretada por el cliente de acuerdo al cumplimiento de sus necesidades, estas necesidades deben ser reunidas por el área de ventas y post ventas. Por ello, es necesario realizar productos de calidad desarrollados y diseñados para que satisfagan las necesidades del cliente.

El Kaizen se apoya en el uso y análisis de datos estadísticos, datos cuantificables y medibles. El control de la calidad total, en el sistema Kaizen, presenta las siguientes características:

 El control de calidad es de carácter general involucrando a todos los colaboradores de la empresa.

 Capacitación y entrenamiento constante en las operaciones y las herramientas aplicadas

 Enfoca las actividades en la calidad total

 Auditoria basada en los criterios de calidad total

 Uso de métodos estadísticos

 Implementación, uso y análisis de una base de datos

40 Principales Sistemas Kaizen

Para enseñar y capacitar con respecto a los sistemas Kaizen en la mejora continua, es necesario considerar los siguientes pasos básicos:

 Cultivar en el trabajador los principios de la metodología, enseñando e informando de los beneficios de implementar la herramienta correctamente.

 Realizar mejoras en los equipos e instalaciones de ser necesario para mejorar en funcionalidad y la productividad.

 Planificar la mejora continua acompañada de un seguimiento adecuado, con métodos medibles y sencillos de aplicar.

A continuación, señalamos los sistemas de apoyo para lograr los objetivos deseados aplicando la estrategia Kaizen.

 Gestión de calidad total

 Un sistema de producción justo a tiempo

 Mantenimiento productivo total

Ventajas de la Herramienta Kaizen

 Aumento en la satisfacción del cliente

 Aumento de la rentabilidad

 Reducción de costos

 Reducción de inventarios

 Reducción de incidentes y accidentes

 Bajo porcentaje de errores en la maquinaria

 Bajo porcentaje de desperdicios (materiales y otros)

 Desarrollo de una ventaja competitiva

 Mejora en el clima laboral

1.7.4.3 Trabajo Estandarizado

La metodología Lean Manufacturing dispone de diferentes herramientas y una de ellas es la estandarización, la cual permite definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una determinada actividad u operación. La herramienta de trabajo estándar se fundamenta en la excelencia operacional y busca garantizar que las actividades necesarias para la obtención del producto final, se realicen siempre bajo las mismas condiciones y secuencias. Además,

41 disminuye o elimina la variabilidad de los procesos y se establece la línea base para evaluar y administrar los procesos, en busca de la mejora continua.

Herramientas del Trabajo Estandarizado

Registro de Observación (Antes y después de la implementación)

Figura 11: Registro De Observación Del Tiempo De Cinco Ciclos

Fuente: Labach 2010

Estadística de barras para tiempos de ciclo (Antes y después de la implementación) Figura 12: Gráfico De Barras Del Tiempo De Ciclo

Fuente: Labach 2010

42 Layout de trabajo estándar (Antes y después de la implementación)

Figura 13: Layout Del Trabajo Estándar

Fuente: Labach 2010

Diagrama Espagueti (Antes de la implementación)

Figura 14: Diagrama Espagueti

Fuente: Labach 2010

43 Registro de auditoria 6S’s (Antes y después de la implementación)

Figura 15: Registro De Auditoria 5S’s

Fuente: Labach 2010

Registro de combinación de trabajo estándar

Figura 16: Registro De Combinación De Trabajo Estándar

Fuente: Labach 2010

44 Tablero de control de la producción

Figura 17: Tablero De Control De La Producción

Fuente: Labach 2010

Para desarrollar un Trabajo Estandarizado necesitamos procedimientos claros y concisos para la fácil interpretación y manejo de los trabajadores, contemplando tres factores:

 Takt Time: Tiempo necesario para realizar un producto que cumpla los requerimientos del cliente.

 Secuencia: Orden con el que se desarrolla una o más actividades manuales.

 Trabajo en Proceso (WIP): Inventario mínimo en la línea, necesario para el desarrollo de actividades, manteniendo un fluido constante en la línea de producción.¹⁶

Ventajas

 Reduce los errores que afecten la calidad en el producto final, manteniéndose un mismo nivel de calidad.

 Facilita el balance en las cargar de trabajo y se eliminan o reducen los desperdicios y desequilibrios en las operaciones

 Eliminan o disminuyen considerablemente los errores de mano de obra

 Reducción de productos en reproceso

 Mejora el nivel de cumplimiento y el flujo en las operaciones

 Mejora el clima laboral

 Simplifica el aprendizaje del personal

 Establece una base documentada de las operaciones realizadas en la empresa, base de la mejora continua.

16 Cfr. Nunez 2012