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CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El siguiente capítulo, se llevó a cabo empleando el programa Excel 2010, mediante el cálculo de los resultados para los estadísticos descriptivos y de grupo, con el objeto de determinar los equipos de trabajo como vehículo de empoderamiento organizacional en instituciones Públicas Locales. Los resultados se presentan de acuerdo al orden en que fueron expuestos los objetivos específicos, desglosando las dimensiones e indicadores respectivos de las variables Equipos de trabajo y Empoderamiento organizacional.
En la interpretación de los datos, aportados por la muestra considerada en este estudio, se utilizaron estadísticas descriptivas con frecuencias absolutas y relativas que permitieron conocer el comportamiento de las variables estudiadas en su globalidad, así como sus dimensiones, representadas en tablas y gráficos.
1. Variable: Equipos de trabajo. Dimensión: Tipos de equipo de trabajo
En relación al primer objetivo específico de la investigación, referido a identificar los tipos de equipos de trabajo en instituciones Públicas Locales,
84 se presentan a continuación los resultados, tomando en consideración los ítems del instrumento aplicado.
VARIABLE: Equipos de trabajo
DIMENSIÓN: Tipos de equipos de trabajo
INDICADORES: De Solución de Problemas, Autodirigidos, Multidisciplinarios, Virtuales
Tabla 1 Equipos de trabajo
Gráfico 1. Equipos de trabajo
Definitivamente Si 37
Indicadores ITEMS FA FR % FA FR % FA FR % FA FR % FA FR % FA FR % Posiblemente Si 38
De solución de problemas 1,2,3 34 47 28 39 3 4 6 8 1 1 72 100 14,4 Indeciso 6
Autodirigidos 4,5,6 15 20 27 38 8 11 19 26 4 5 72 100 14,36 Posiblemente No 14
Multidisciplinarios 7,8,9 37 51 31 43 1 1 3 4 0 0 72 100 14,4 Definitivamente No 6
Virtuales 10,11,12 21 29 22 31 5 7 12 17 12 17 72 100 14,4
27 37 27 38 4 6 10 14 4 6 72 100 100
I PN DN TOTAL
Alternativas de Respuesta DS PS
14,4 Dimension: Tipos de equipos de trabajo
Media por Indicador
Media de la Dimensión Media
85 En la tabla 1, Gráfico 1, se muestra que un 38 y 37 por ciento de la media generalizada consideró la opción posiblemente sí y definitivamente sí, respectivamente, en relación con los ítems correspondientes a los indicadores de solución de problemas, autodirigidos, multidisciplinarios y virtuales, pertenecientes a la dimensión tipos de equipos de trabajo.
Desglosándose de la siguiente manera, para el indicador multidisciplinarios, un 51 por ciento de los encuestados consideró que los equipos de trabajo en instituciones Públicas Locales, participan de forma multidisciplinaria dentro de la institución. Así mismo, alcanzan acuerdos satisfactorios al desarrollar ideas dentro de su equipo multidisciplinario. Al mismo tiempo, apoyan la diversidad de capacidades para complementar el trabajo en equipo.
De la misma manera, se pudo observar que el 47 por ciento de los encuestados consideraron la opción definitivamente sí, con lo mostrado en el indicador de solución de problemas, al indicar que los equipos de trabajo en instituciones Públicas Locales, comprenden la importancia del trabajo en equipo hacia la solución de problemas. De igual manera, consideran beneficioso el intercambio de ideas para el logro en la eficiencia laboral. Y discuten los problemas con el objeto de tomar acciones correctivas para la solución de problemas.
Igualmente, se puedo constatar que el 38 por ciento de los encuestados consideraron tomaron en cuenta la opción posiblemente sí, con relación al indicador autodirigidos, expresando que en las instituciones Públicas Locales
86 su equipo de trabajo asume responsabilidades relacionadas a actividades altamente interdependientes. Programan las actividades junto a su equipo de trabajo con el objeto de llevar control colectivo sobre las decisiones operativas. Y existe colaboración entre todos los miembros del equipo de trabajo para el bienestar colectivo.
Así mismo, se evidenció que un 31 por ciento de las personas encuestadas mostraron su posición con respecto a la opción posiblemente sí, en cuanto al indicador virtuales, considerando que la institución promueve la interacción virtual en los equipos de trabajo para transmitir ideas de manera efectiva. Utilizan conexiones de redes virtuales para el intercambio de información en la toma de decisiones. Y consideran beneficioso los equipos de trabajo virtuales dentro de la institución.
Dentro del contexto, lo anterior coincide con los planteamientos de Robbins (2009), al exponer que los equipos de trabajo de solución de problemas, son grupos configurados por individuos orientados a aportar soluciones para lograr la calidad, eficiencia y eficacia laboral. Se configura con cinco y doce trabajadores, quienes comparten actividades de intercambio para analizar los problemas presentes y aportar soluciones viables.
Según el mismo autor, en los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias, de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus
87 estrategias sugeridas. Estos equipos se enfocan en discutir los problemas, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar acciones correctivas.
Así mismo, otro tipo de equipo presente en las organizaciones corresponde al denominado como autodirigido. De acuerdo con Robbins (2009) son grupos de diez a quince personas que asumen las responsabilidades de su antiguo supervisor. Estos llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes. Agrega que, típicamente esto incluye planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas;
ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalúan su desempeño.
Como resultado, las posiciones de supervisión toman una menor importancia y quizá hasta se puedan eliminar. Esto, implica que siempre debe existir colaboración entre todos los miembros. Nunca se abandona a su suerte a uno sólo de sus participantes si se entiende que el bienestar de un individuo se refleja en el bienestar del grupo y viceversa.Por esta razón, una situación ideal es organizar el trabajo en torno a pequeños equipos, cuyos objetivos sean altos y cuyas metas sean las mismas de la organización.
En relación con la temática abordada, Robbins (2009, p. 260), señala que los equipos multidisciplinarios son “grupos de empleados de más o menos el
88 mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas que se reúnen para cumplir una tarea”. Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones), intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y coordinar proyectos complejos. Sobra decir que los equipos multidisciplinarios no son fáciles de manejar.
Explica el mismo autor, que en sus etapas tempranas de desarrollo, a menudo se consume mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo, sobre todo entre personas con diferentes antecedentes y diferentes experiencias y perspectivas.
En el proceso de considerar los equipos virtuales, Robbins (2009) indica que son equipos cuya interacción no ocurre cara a cara, sino a través de la tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común. Además permiten a las personas colaborar en la red, usando conexiones de comunicación como las redes de área extensa, video conferencias o correo electrónico, ya sea que les separe una pared o un continente.
Para el autor, estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los demás equipos, como intercambiar información, tomar decisiones, completar tareas, y además incluir miembros de la misma organización o conectarlos con empleados de otras organizaciones, por ejemplo, proveedores o socios.
Pueden reunirse por pocos días para solucionar un problema, unos meses
89 para completar un proyecto o existir de manera permanente. Especialmente cuando los miembros no se han presentado personalmente, los equipos virtuales tienden a estar más orientados hacia su tarea y a intercambiar menos información social y emocional. Esto permite que trabajen juntas las personas que de otro modo tal vez nunca podrían hacerlo.
2. Dimensión: Desarrollo de los equipos de trabajo
En relación al segundo objetivo específico del estudio, referido a describir el desarrollo de los equipos de trabajo en instituciones Públicas Locales, se presentan a continuación los resultados, tomando en consideración los ítems del instrumento aplicado.
DIMENSIÓN: Desarrollo de los equipos de trabajo
INDICADORES: Formación, Conflicto, Normalización, Desempeño, Conclusión
Tabla 2
Desarrollo de los equipos de trabajo
Indicadores ITEMS FA FR % FA FR % FA FR % FA FR % FA FR % FA FR %
Formación 13,14,15 17 24 35 49 6 8 9 13 5 7 72 100 14,4 Definitivamente Si
Conflicto 16,17,18 9 13 32 44 5 7 17 24 9 13 72 100 14,4 Posiblemente Si
Normalización 19,20,21 22 31 27 38 6 8 10 14 7 10 72 100 14,4 Indeciso
Desempeño 22,23,24 14 19 18 25 5 7 32 44 3 4 72 100 14,4 Posiblemente No
Conclusión 25,26,27 23 32 24 33 5 7 10 14 10 14 72 100 14,4 Definitivamente No
17 24 27 38 5 8 16 22 7 9 72 100
PN I
Dimension: Desarrollo de los equipos de trabajo
Media de la Dimensión 14,4
Media por Indicador
Media
DN TOTAL
DS PS
Alternativas de Respuesta
90
Gráfico 2. Desarrollo de los equipos de trabajo
En la tabla 2, Gráfico 2, relacionados a la dimensión Desarrollo de los equipos de trabajo, se observa que un 38 por ciento de la media generalizada escogió la opción posiblemente sí, en relación a los ítems correspondientes a los indicadores Formación, Conflicto, Normalización, Desempeño y Conclusión.
Desglosándose de la siguiente manera, un 49 por ciento de los encuestados revelan en relación con el indicador formación, que la institución posiblemente sí, está consciente de la necesidad de unir esfuerzos dentro de la organización para formar equipos de trabajo. La institución fomenta un ambiente de colaboración para la formación de equipos de trabajo.
Considera que en la formación de equipos de trabajo se determinan los liderazgos.
De la misma manera, se pudo observar que el 44 por ciento de los encuestados tomó en consideración la opción posiblemente sí, con lo mostrado en el indicador conflicto, referido a la evidencia de problemas
91 entre los integrantes de los equipos de trabajo para desarrollar sus capacidades profesionales. Así mismo, observan dificultades comunicacionales en el desarrollo de los equipos de trabajo. Consideran que los integrantes de los equipos de trabajo deban adaptarse a las características de los restantes colaboradores.
Igualmente, se pudo constatar que un 38 por ciento de los encuestados con relación al indicador normalización, consideraron que las instituciones Públicas Locales posiblemente sí, toman en cuenta las normativas que rigen su actividad para el desarrollo de equipos de trabajo. Consideran las directrices establecidas por la institución como base para la toma de decisiones en los equipos de trabajo. Y existe acoplamiento de los integrantes con relación a las normas establecidas para los equipos de trabajo.
Así mismo, un 33 por ciento de los encuestados revelaron en relación con el indicador conclusión, que la institución posiblemente sí, cree que con los equipos de trabajo se alcanzan las metas propuestas por la institución.
Observan resultados desfavorables al alcanzar las metas institucionales por medio de los equipos de trabajo. Y consideran que las decisiones ejecutadas por los equipos de trabajo benefician a la institución.
Sin embargo, un 22 por ciento de la media generalizada, considera que las instituciones Públicas Locales posiblemente no estén tomando en cuenta el esfuerzo realizado en las actividades desarrolladas en los equipos de trabajo. No desarrollen competencias que guíen a la realización de
92 estrategias para trabajar en equipo. Y su desempeño en los equipos de trabajo se mide por los logros alcanzados para el mejoramiento de la institución, en cuanto al indicador desempeño.
Lo anterior tiene concordancia con los planteamientos de Robbins (2009), al considerar que los equipos de trabajo se desarrollan de diversa forma, estableciendo un conjunto de elementos que lo determinan, identificados inclusive como características. Se han hecho muchos esfuerzos por tratar de identificar los factores relacionados con el desarrollo de un equipo.
Desarrollar equipos eficaces en situaciones en las que los individuos podrían hacer mejor el trabajo, es equivalente a resolver perfectamente el problema equivocado.
Explica que, los individuos en las organizaciones actúan y se relacionan cuando están movidos por intereses comunes. Para lograr la realización de esos intereses, los miembros del equipo deben atravesar las diferentes etapas que caracterizan su desarrollo (formación, conflicto, normalización, desempeño y conclusión), lo cual contribuye a establecer un grado de cohesión entre ellos.
Así mismo, Hellriegel, Slocum y Woodman (2009), exponen que la fase de formación como su nombre lo indica es la primera en la configuración de los grupos. En esta fase, a menudo, los integrantes del equipo se concentran en la definición o comprensión de las metas y en el desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas durante la etapa de formación e incluye conocerse, comprender el liderazgo y otras funciones de los integrantes. En
93 cuanto a conductas sociales, también deben relacionarse con los sentimientos de los demás miembros y la tendencia de la mayoría a depender demasiado de uno o dos de ellos.
Según los autores, en esta fase, los miembros por separado pueden reservarse sus sentimientos hasta conocer la situación, actuar con más seguridad de la que sienten en realidad, experimentar confusión e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos, ser agradables y corteses, o por lo menos evitar ser hostiles y tratar de comprender los beneficios personales en relación con los costos personales de participar con el equipo o el grupo.
Del mismo modo, Robbins (2009) establece la etapa de conflicto como aquella en la cual se presentan problemas de ajuste entre los integrantes del equipo de trabajo, evidenciando dificultades comunicacionales e inclusive de interacción pues amerita una adaptación de cada integrante a las características de los restantes del equipo.
En el criterio de Robbins (2009), todos los integrantes de los equipos de trabajo deben estar en sintonía con las normativas que rigen su actividad.
Ello supone considerar las decisiones sobre la base de las directrices establecidas, por lo cual implica el acoplamiento de los integrantes alrededor de un conjunto de reglas, previamente aceptadas.
Considerando el criterio de Hellriegel, Slocum y Woodman (2009), durante la etapa de desempeño, el equipo muestra con cuanta efectividad y eficiencia es capaz de obtener resultados. Se aceptan y comprenden los papeles
94 de los individuos, observándose que los integrantes ya aprendieron en qué momento deben trabajar en forma independiente y cuándo deben brindarse ayuda mutua. Algunos equipos continúan aprendiendo y desarrollándose con base en las experiencias, haciéndose más eficientes y efectivos.
Para los mismos autores, otros equipos, en especial los que establecieron normas que no respaldan por completo la eficiencia y la efectividad, tal vez sólo se desempeñen en el nivel necesario para su supervivencia. Las conductas demasiado orientadas a sí mismos, el establecimiento de normas que inhiben la efectividad y la eficiencia de la tarea, el liderazgo deficiente y otros factores pueden dañar la consistencia del equipo.
Según Hellriegel, Slocum y Woodman (2009), en la etapa de conclusión, terminan las relaciones laborales y los miembros del equipo se desligan de las conductas sociales. Algunos equipos, como los de solución de problemas. Las conductas de los equipos y el liderazgo creados con un propósito sobre un tema específico tienen límites para su conclusión bien definidos.
Para los autores, otros equipos, pueden seguir de manera indefinida, disolviéndose sólo si la administración superior decide revisar el actual sistema de equipos. En cuanto a las conductas orientadas a las relaciones, ocurre cierto grado de suspensión cuando los miembros del equipo renuncian o son reasignados a otras tareas.
95 Tabla 3
Resumen variable Equipos de trabajo
La tabla 3, muestra el resumen de la variable equipos de trabajo, identificando las dimensiones tipos de equipos de trabajo y desarrollo de los equipos de trabajo, así como sus diversas ponderaciones a través de los indicadores estudiados, observándose valores altos para la opción posiblemente sí, con un 38 por ciento, demostrando que existe cooperación e interacción en los integrantes de los equipos de trabajo dentro instituciones Públicas Locales.
Lo anterior ratifica lo expuesto por Robbins (2009), quien afirma que el equipo es un conjunto de individuos vinculados por competencias complementarias, unidos con el propósito de lograr metas y objetivos comunes, siendo esencial conservar una sinergia entre los miembros. En el equipo de trabajo, se interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a los demás a desempeñarse adecuadamente dentro de su área de responsabilidad.
VARIABLE: EQUIPOS DE TRABAJO
DIMENSIONES MEDIA POR
DIMENSION Tipos de equipos
de trabajo 27 37 27 38 4 6 10 14 4 6 72 100 14,4
Desarrollo de los
equipos de trabajo 17 24 27 38 5 8 16 22 7 9 72 100 14,4
MEDIA 22 31 27 38 5 6 13 18 6 8 72 100
MEDIA DE LA
VARIABLE 14,4
DS PS I PN DN TOTAL
96 3. Variable: Empoderamiento organizacional. Dimensión: Tipo de empoderamiento organizacional
A continuación, en función de la variable Empoderamiento organizacional, se dará respuesta al tercer objetivo específico del estudio, relacionado a identificar el tipo de empoderamiento organizacional presente en instituciones Públicas Locales, seguidamente se presentan los resultados, tomando en consideración los ítems del instrumento aplicado.
DIMENSIÓN: Tipo de empoderamiento organizacional
INDICADORES: Empoderamiento Estructural, Empoderamiento Psicológico
Tabla 4
Tipo de empoderamiento organizacional
Gráfico 3. Tipo de empoderamiento organizacional. Fuente: Massó (2015)
Definitivamente
Si 33
Indicadores ITEMS FA FR % FA FR % FA FR % FA FR % FA FR % FA FR % Probablemente si 35
Empoderamiento
Estructural 28,29,30 16 22 17 24 2 3 28 39 9 13 72 100 14,4 Indeciso 4
Empoderamiento
Psicológico 31,32,33 31 43 34 47 4 6 3 4 0 0 72 100 14,4
Probablemente
No 22
24 33 26 35 3 4 16 22 5 6 72 100
Definitivamente
No 6
100 14,4
Dimension: TIPO DE EMPODERAMIENTO ORGANIZACIONAL
Media
I PN DN
Media por Indicador
Media de la Dimensión
Alternativas de Respuesta DS PS TOTAL
97 En cuanto a la tabla 4, Gráfico 3, referidos a la dimensión Tipo de empoderamiento organizacional, se muestra que un 35 y 33 por ciento de la media generalizada tomó en consideración las opciones posiblemente sí y definitivamente sí, con los ítems correspondientes a los indicadores Empoderamiento estructural y Empoderamiento psicológico.
Desglosándose de la siguiente manera, tanto un 47, como un 43 por ciento de los encuestados, para el indicador empoderamiento psicológico, revelan que las instituciones Públicas Locales comprenden el significado de las acciones ejecutadas en su ambiente de trabajo. Asumen de manera efectiva el impacto logrado durante su gestión en la institución. Y consideran que la labor dentro de la institución es congruente con sus principios particulares.
Sin embargo, se pudo constatar que un 39 por ciento de los encuestados, consideraron la opción posiblemente no, con lo mostrado en el indicador empoderamiento estructural, al responder que posiblemente no dispone de condiciones adecuadas en su ambiente de trabajo. Asimismo, posiblemente no posee autonomía dentro de su área de trabajo. Y posiblemente no asume de manera efectiva su carga de trabajo.
En este contexto, lo anterior coincide con lo planteado por Lloyd y Berthelot (2009), al exponer que el empoderamiento estructural se centra en las condiciones del ambiente de trabajo tales como la variedad, autonomía, carga de trabajo, soporte de la organización y posición dentro de la empresa;
estas constituyen las características estructurales del empleo. Ello supone
98 considerar la variedad de comportamientos, el nivel de autonomía, su capacidad para asumir efectivamente la carga de trabajo, el soporte dado por el sujeto a la organización y el logro de una posición dentro de la empresa.
Del mismo modo, para Lloyd y Berthelot (2009), el empoderamiento psicológico comprende la interpretación mental de cada individuo a los cambios estructurales del ambiente de trabajo, incluyendo el significado de las acciones, la competencia para el desarrollo del trabajo, rasgos de autodeterminación y el impacto logrado a través de la gestión.
Como se evidencia, el empoderamiento psicológico se refiere a las propiedades esenciales de la conducta psicológica del individuo, cuyos rasgos se configuran para actuar en función de lograr la autonomía y el nivel de logro, siendo analizado en los trabajadores de las instituciones Públicas Locales.
Tomando como referencia lo antes mencionado, se evidencia que los tipos de empoderamiento aluden a aspectos estructurales los cuales hacen referencia al contexto en el cual se desarrolla cada individuo; así como al sujeto propiamente dicho, involucrando sus características, así como elementos psicológicos.
4. Factores de empoderamiento organizacional
A continuación, se dará respuesta al cuarto objetivo específico del estudio, relacionado con caracterizar los factores de empoderamiento organizacional
99 en instituciones Públicas Locales, seguidamente se presentan los resultados, tomando en consideración los ítems del instrumento aplicado.
VARIABLE: Empoderamiento
DIMENSIÓN: Factores de empoderamiento organizacional
INDICADORES: Facultamiento, Delegación de Autoridad, Toma de Decisiones
Tabla 5
Factores de empoderamiento organizacional
Gráfico 4. Factores de empoderamiento organizacional
En la tabla 5, Gráfico 4, referidos a la dimensión Factores de empoderamiento organizacional, se observa que un 41 por ciento de la
Indicadores ITEMS FA FR % FA FR % FA FR % FA FR % FA FR % FA FR %
Definitivamente
Si 19
Facultamiento 34,35,36 23 32 40 56 2 3 6 8 1 1 72 100 14,34 Probablemente si 41
Delegación de autoridad 37,38,39 8 11 24 33 7 10 29 40 4 6 72 100 14,4 Indeciso 7
Toma de decisiones 40,41,42 10 14 24 33 7 10 29 40 3 4 72 100 14,44
Probablemente
No 29
14 19 29 41 5 7 21 29 2 3 72 100
Definitivamente
No 3
100
I PN
DS PS
Dimension: FACTORES DE EMPODERAMIENTO ORGANIZACIONAL
Media de la Dimensión 14,4
Alternativas de Respuesta
Media
DN TOTAL
Media por Indicador
100 media generalizada consideró la opción posiblemente sí, relacionada con los ítems correspondientes a los indicadores Facultamiento, Delegación de autoridad y Toma de decisiones, donde un 56 por ciento de los encuestados, respondieron en función del indicador facultamiento, que demuestran facultades para tomar decisiones en función de solucionar posibles problemas. Consideran que posee capacidad para generar autonomía dentro de la institución. E influyen de manera positiva sobre el logro de las metas institucionales.
Sin embargo, se pudo constatar que un 40 por ciento de los encuestados consideraron la opción posiblemente no, con lo mostrado en el indicador delegación de autoridad, referido a disponer de una directiva que administra su tiempo como factor esencial en la consecución de metas institucionales.
Disponer de directivos con objetivos definidos para determinar las actividades prioritarias en la institución. Y ser tomadas en cuenta sus habilidades para asumir reasignación de actividades.
Asimismo, se pudo evidenciar que otro 40 por ciento, consideró con relación al indicador toma de decisiones, que posiblemente no, sienten que su labor dentro de la institución le permite asumir la toma de decisiones. La organización posiblemente no confía en sus capacidades hacia el logro de las metas institucionales. Y los objetivos de la institución posiblemente no son logrados por la efectividad en las tareas realizadas.
En el criterio de Wilson (2010), el facultamiento supone la acción de desarrollar, capacitar e informar a los otros en función de generar autonomía
101 y confianza en los trabajadores. Las organizaciones necesitan trabajadores con facultades para tomar decisiones, capacidad de encontrar soluciones a los problemas, iniciativa, entre otros aspectos para posibilitar su influencia positiva sobre el logro de las metas.
El mismo autor agrega que el facultamiento se relaciona con la posibilidad de ejercer el poder, aumentando la eficacia del esfuerzo y mejorando el desempeño de los facultados. Para ello, se requiere de la capacitación necesaria que permita a cada docente asumir responsablemente las facultades delegadas.
Concordando con lo mencionado, Wilson (2010) plantea que la delegación es la acción de dar autorización a un individuo para que actúe en lugar de otro. La delegación es establecer una autoridad descentralizada con un control centralizado, donde se le asigna a un colaborador la realización de una determina actividad o cumplimiento de objetivos, otorgándole la autoridad necesaria, pero reteniendo a la vez la responsabilidad de los resultados.
En el criterio de Wilson (2010), la toma de decisiones como acto de asumir una posición o elección se vincula como un factor esencial del empoderamiento, pues quien asume el poder y la responsabilidad se ve forzado a asumir un rol activo en el proceso de toma de decisiones.
En el empoderamiento, cuando llega el momento de resolver problemas y tomar decisiones, las organizaciones confían en los individuos y equipos.
102 Por consiguiente, la toma de decisiones también representa un factor preponderante del empoderamiento, por cuanto a través de la misma es posible orientar las acciones para lograr los objetivos, lo cual es fundamental siendo analizarlo en las instituciones Públicas Locales.
De lo antes mencionado, se afirma la existencia de tres factores esenciales del empoderamiento, los cuales incluyen el facultamiento del personal para actuar de forma autónoma, la delegación de la autoridad necesaria para sostener este tipo de actuación y la toma de decisiones asociada.
Tabla 6
Resumen variable Empoderamiento Organizacional
La tabla 6, muestra el resumen de la variable Empoderamiento organizacional, identificando las dimensiones Tipos de empoderamiento organizacional y Factores de empoderamiento organizacional, así como sus diversas ponderaciones a través de los indicadores estudiados, reflejándose valores relativamente altos en la opción de respuesta posiblemente sí, con un 41 por ciento referido a los factores de empoderamiento organizacional,
VARIABLE: EMPODERAMIENTO ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES MEDIA POR
DIMENSION Tipos de empoderamiento
organizacional
24 33 26 35 3 4 16 22 5 6 72 100 14,4
Fcatores de empoderamiento
organizacional 14 19 29 41 5 7 21 29 2 3 72 100 14,4
MEDIA 19 26 28 38 4 6 19 26 4 5 73 100
MEDIA DE LA VARIABLE
PS I PN DN TOTAL
14,4 DS
103 un 35 por ciento para la dimensión tipos de empoderamiento, resultando esto en una media generalizada del 38 por ciento para la opción posiblemente sí.
Lo anterior expuesto, ratifica lo expuesto por Lloyd y Berthelot (2009), al explicar que el empoderamiento organizacional comprende el proceso de entregar al subordinado, la autoridad para que realice su trabajo, de manera que éste pueda tomar decisiones, actuando de forma efectiva, sin tener que buscar aprobación previa, potenciando el uso de la experticia, intuición, creatividad y la inteligencia para lograr la mejora continua, así como el consiguiente éxito deseable.
De igual manera, coincide con Wilson (2010), al afirmar que el empoderamiento es un proceso en el cual el individuo demuestra un conjunto de competencias para asumir el mando de una serie de situaciones, compartiendo el mismo con otros sujetos o compañeros de trabajo competentes.
De tal manera, se puede establecer tomando como referencia lo señalado, que el empoderamiento puede edificarse en función de las características del ambiente organizacional, tanto interno, como externo, lo cual puede influenciar la conducta de empoderamiento de los trabajadores, considerando los aspectos antes señalados, dada la pertinencia de los mismos como parte del empoderamiento como proceso individual, colectivo y empresarial dentro de las instituciones Públicas Locales en la ciudad de Maracaibo.
104 5. Relación entre equipos de trabajo y empoderamiento organizacional
Para darle respuesta al quinto objetivo de la investigación, relacionado al establecimiento de la relación entre equipos de trabajo y empoderamiento organizacional en instituciones Públicas Locales, los resultados obtenidos, se exponen en una tabla resumen de las variables equipos de trabajo y empoderamiento organizacional, considerando los ítems elaborados en el instrumento aplicado. (Ver tabla 7)
Tabla 7
Tabla resumen: Equipos de trabajo y Empoderamiento organizacional
En el análisis de las variables equipos de trabajo y empoderamiento organizacional, se observa en la tabla, que el promedio de la media generalizada muestra que el 38 por ciento de la población manifestó que posiblemente si se cumplen con los indicadores de la dimensiones establecidas, relacionados a las variables en estudio, permitiendo constatar un 38 por ciento para la variable equipos de trabajo, igualmente un 38 por ciento para la variable empoderamiento organizacional.
MEDIA POR VARIABLE 22 31 27 38 5 6 13 18 6 8 72 100 14,4 19 26 28 38 4 6 19 26 4 5 72 100 14,4 21 29 28 38 5 6 16 22 5 7 72 100 14,4 MEDIA
I PN DN TOTAL
EMPODERAMIENTO ORGANIZACIONAL VARIABLES EQUIPOS DE TRABAJO
DS PS
105 En este orden de ideas, con el objeto de determinar la relación entre equipos de trabajo y empoderamiento organizacional en instituciones Públicas Locales, se realizó una prueba de correlación de Pearson, cuyo valor detectó una correlación significativa, al nivel de 0,97 entre las variables estudiadas. (Ver Anexo D). En este sentido, la tabla 8 muestra los resultados de la correlación entre las variables objeto de esta investigación, dando respuesta de esta manera al objetivo general del estudio:
Tabla 8
Correlación de variables
Equipos de trabajo y Empoderamiento organizacional
Lo anterior indica que hay una relación directamente proporcional, alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de este estudio, quedando entendido con ello que a medida que aumentan los valores de la variable equipos de trabajo, aumentan en la misma medida de forma alta y significativa los valores de la variable empoderamiento organizacional en empleados de las instituciones Públicas Locales en la ciudad de Maracaibo.
n = 72
Ẍ= Xi/n = 98,375 Ῡ = Yi/n = 53,22
σ
x=√
(X²/n)-Ẍ² = 26,16σ
y=√
(Y²/n)-Ῡ² = 12,73σ
x.y = (Xi * Yi /n)-(Ẍ*Ῡ)= 323,61 r =σ
x.y /(σ
x*σ
y 0,97 CORRELACION 0,97157426106 6. Lineamientos teóricos
Finalmente, se da respuesta al sexto objetivo de la investigación, referido a la propuesta de lineamientos teóricos para optimizar el funcionamiento de los equipos de trabajo como vehículo de empoderamiento organizacional en instituciones Públicas Locales, para ello se presentan a continuación (Ver cuadro 5):
Cuadro 5
Lineamientos teóricos
LINEAMIENTOS ACCIONES RECURSOS
Organizar el aporte del talento humano en los equipos de trabajo con las necesidades de
empoderamiento de las instituciones públicas locales.
Realizar convocatorias para planes de formación
como: Capacitación y Liderazgo
Apoyo de la alta gerencia en planificación como
habilidad gerencial
Dirigir de manera eficiente el activo intelectual de los trabajadores, por ende los
activos a su cargo.
Observar las diferencias individuales en relación a
los puestos y cargos asignados.
Comunicación abierta y espontánea entre todos los miembros de las instituciones públicas
locales Delegar responsabilidades de
pequeños proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa para la
toma de decisones.
Perfeccionar el sistema de instrucción y capacitación, se sugiere evaluación 360
Evaluación del desempeño sobre resultados y comunicar al
personal lo requerido para un desarrollo
superior Incentivar el uso correcto de
los canales comunicacionales para la formación de equipos
de trabajo evitando la distorsión de la información
sobre el empoderamiento organizacional.
Proporcionar medios necesarios hacia la consecución de objetivos y
tareas propuestas, fortaleciendo la acción
comunicativa entre la dirección y el personal
Promoción de talleres y dinámicas grupales hacia
la conformación de equipos de trabajo eficientes y eficaces Evaluar la brecha técnica y el
esfuerzo formativo del personal en la conformación de equipos
de trabajo.
Auspiciar el sentimiento de pertenencia, enfatizando
misión, visión, objetivos y valores a todo el personal
Rotación en los puestos de trabajo y mejora de las
condiciones en el ambiente laboral
Elaboración propia, Massó (2015)
107 Para la aplicación de los lineamientos teóricos con el objeto de optimizar el funcionamiento de los equipos de trabajo como vehículo de empoderamiento organizacional en instituciones Públicas Locales, es necesario que exista una buena comunicación entre todas las áreas que la conforman, al mismo tiempo los empleados deben estar compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima la conformación de equipos de trabajo hacia un efectivo empoderamiento organizacional.
Las instituciones Públicas Locales, deben considerar la implementación de lineamientos sobre valores organizacionales internos, así como también reforzar el diálogo y el aprendizaje, estableciendo principios de comportamiento responsable; ofreciendo a su vez condiciones de trabajo favorable, que conlleven a la interrelación de un ambiente armónico entre sus empleados.
De igual manera, que las actitudes gerenciales, no permitan la desmotivación en la participación de las decisiones para la creación de equipos de trabajo. También es importante destacar, que las instituciones Públicas Locales deben ofrecer talleres, cursos y actividades de mejoramiento continuo a sus empleados, permitiéndole detectar sus debilidades y fortalezas, conllevándolos a la excelencia laboral, buscando soluciones, concentrando sus esfuerzos en el logro de los objetivos para el empoderamiento organizacional.
108 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Luego de realizar los análisis de los resultados, en función de la aplicación del instrumento, se discuten a continuación los mismos:
En cuanto al primer objetivo, sobre los tipos de equipos de trabajo, es de resaltar que los sujetos encuestados consideraron que en las instituciones Públicas Locales, los equipos participan de forma multidisciplinaria dentro de las mismas, alcanzando acuerdos satisfactorios, apoyando la diversidad de capacidades para complementar el trabajo en equipo. Indicando al mismo tiempo que comprenden la importancia del trabajo en equipo hacia la solución de problemas, considerando beneficioso el intercambio de ideas para el logro en la eficiencia laboral.
En relación al segundo objetivo, sobre el desarrollo de los equipos de trabajo, los sujetos encuestados consideraron que la etapa de formación es esencial por cuanto existe la necesidad de unir esfuerzos para fomentar un ambiente de colaboración y determinar los liderazgos. Al mismo tiempo, se evidenciaron dificultades de comunicación entre los integrantes de los equipos al momento de desarrollar sus capacidades profesionales.
Lo anterior, al compararlo con los estudios realizados por Pérez (2013) y González (2012), permite establecer una relación entre los estudios, ya que sus conclusiones indican que existen equipos de alto desempeño, sin embargo, se deben administrar, planificar y controlar, ya que no siempre el desarrollo de los equipos de trabajo depende de la gestión del conocimiento,
109 se deben formalizar lineamientos para generar oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de los equipos de trabajo.
En función del tercer objetivo, sobre el tipo de empoderamiento organizacional, se constató que los sujetos encuestados consideran el empoderamiento psicológico como parte efectiva en el logro de sus principios institucionales y los particulares de sus trabajadores; sin embargo reconocen que en cuanto al empoderamiento estructural las instituciones públicas regionales no disponen de condiciones adecuadas en su ambiente de trabajo, y al no poseer autonomía dentro en su área de trabajo, no asumen de manera efectiva su carga de trabajo.
En relación al cuarto objetivo del estudio, sobre los factores de empoderamiento organizacional, se evidenció que los sujetos encuestados consideran que las instituciones públicas demuestran facultades para la toma decisiones con el propósito de solucionar posibles problemas. Así mismo, posee capacidad para generar autonomía dentro de la institución, influyendo de manera positiva sobre el logro de las metas institucionales. Sin embargo reconocen en relación a la delegación de autoridad, no disponer de una directiva que administra su tiempo como factor esencial en la consecución de metas institucionales, para determinar las actividades prioritarias y ser tomadas en cuenta sus habilidades para asumir reasignación de ésas actividades.
Lo anterior, al compararlo con los estudios realizados por Hernández (2012) y Villalobos (2011), permite establecer una comparación entre los
110 estudios, debido a que las conclusiones generadas indican que las gerencias al poseer dominio y liderazgo sobre sus habilidades y competencias, logran autonomía en el personal para el logro de los objetivos institucionales, por ende las metas de la institución, estableciendo que existe correlación entre las variables estudiadas.
