Percepción del liderazgo del director y desempeño laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao

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(1)PERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y DESEMPEÑO LABORAL DE LAS DOCENTES EN CUATRO INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DEL NIVEL INICIAL EN EL CALLAO. Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación Mención en Gestión de la Educación. BACHILLER MARÍA CARMELA RODRÍGUEZ ZAMORA. LIMA – PERÚ 2012.

(2) I.

(3) PERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y DESEMPEÑO LABORAL DE LAS DOCENTES EN CUATRO INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DEL NIVEL INICIAL EN EL CALLAO. II.

(4) JURADO DE TESIS. Presidente :. Dr. Gilberto Indalecio Bustamante Guerrero. Vocal. :. Dra. Carmen Leni Álvarez Taco. Secretario :. Mg. Miguel Ángel Rinari Árias. ASESOR Dr. Gilberto Indalecio Bustamante Guerrero. III.

(5) Dedicatoria:. A mi madre Hormecinda y a mi hijo Carlo Paolo Francesco, ambas personas las principales razones de mi vida y de mis anhelos de progreso profesional.. Agradecimiento:. A Dios, quien encamina mi vida, al ingeniero. Eric Espinoza y a los profesores y. asesores de la USIL, por comprometerse y brindarme su apoyo incondicional para terminar satisfactoriamente mi maestría.. Muchas gracias.. IV.

(6) Índice de contenido Pág. INTRODUCCIÓN. 1. Problema de investigación. 2. Planteamiento.. 2. Formulación.. 3. Justificación.. 4. Marco referencial. 5. Antecedentes.. 5. Marco teórico.. 9. Percepción.. 9. Percepción del liderazgo.. 10. Liderazgo.. 11. Definición de liderazgo.. 11. El modelo de liderazgo de Likert.. 12. El modelo del alfiler.. 13. Los cuatro sistemas de administración planteados por Likert.. 15. Desempeño laboral docente.. 19. Dimensiones del desempeño laboral docente.. 21. Competencias y desempeño docente. 22. Objetivos e hipótesis. 24. MÉTODO. 26. Tipo y diseño de investigación. 26. Variables. 27. Definición conceptual.. 27. Definición operacional.. 27. Participantes. 28. Instrumentos de investigación. 30. Procedimientos de recolección de los datos. 32. Procedimientos para el análisis de datos. 32. RESULTADOS. 33. DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS. 43. Discusión. 43. V.

(7) Pág. Conclusiones. 44. Sugerencias. 45. REFERENCIAS. 46. ANEXOS. VI.

(8) Índice de tablas. Pág. Tabla 1. Sistema 1 autocrático coercitivo. 16. Tabla 2. Sistema 2 autoritario benévolo. 17. Tabla 3. Sistema 3 consultivo.. 18. Tabla 4. Sistema 4 participativo. 19. Tabla 5. Operacionalización de las variables. 28. Tabla 6. Características demográficas de las participantes según instituciones educativas. 29. Tabla 7. Tabla de medidas descriptivas de la variable liderazgo directivo y la variable desempeño laboral sus respectivas dimensiones. 33. Tabla 8. Medidas de frecuencia de los niveles de la variable liderazgo directivo. 33. Tabla 9. Medidas de frecuencia de los niveles de la variable desempeño laboral. 34. Tabla 10. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión motivación para el trabajo. 35. Tabla 11. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión participación. 36. Tabla 12. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión responsabilidad. 37. Tabla 13. Medidas de correlación entre la variable liderazgo directivo y la variable desempeño laboral con sus respectivas dimensiones. 39. Tabla 14. Medidas de correlación entre el liderazgo directivo y la dimensión motivación para el trabajo. 40. Tabla 15. Medidas de correlación entre el liderazgo directivo y la dimensión participación. 41. Tabla 16. Medidas de correlación entre el liderazgo directivo y la dimensión responsabilidad. 42. VII.

(9) Índice de figuras. Pág. Figura 1. Distribución de la muestra según instituciones educativas. 29. Figura 2. Medidas de frecuencia de la variable Liderazgo directivo. 34. Figura 3. Medidas de frecuencia de la variable desempeño laboral. 35. Figura 4. Medidas de frecuencia de la dimensión motivación para el trabajo. 36. Figura 5. Medidas de frecuencia de la dimensión participación.. 37. Figura 6. Medidas de frecuencia de la dimensión responsabilidad. 38. Figura 7. Gráfico de dispersión simple de la variable liderazgo directivo y desempeño laboral.. 40. VIII.

(10) Resumen. El presente trabajo de tipo descriptivo correlacional, tuvo como propósito relacionar la percepción que tienen los docentes sobre el liderazgo del director y el desempeño laboral de las docentes en las cuatro. instituciones educativas públicas del nivel. inicial en el Callao. La muestra no probabilística de tipo disponible estuvo conformada por 50 docentes. Se elaboró una encuesta para determinar la percepción de las docentes con respecto al nivel de liderazgo directivo y una ficha de observación de los niveles de desempeño laboral docente. Éstos instrumentos fueron evaluados obteniéndose una validez y confiabilidad aceptable (por juicio de expertos con .97** y .98**) y con un Alpha de Cronbach de .97** y .848**). Como resultado principal se determinó que existe una relación significativa moderada entre liderazgo y desempeño docente. Además, existe correlación entre la percepción del liderazgo del director y las dimensiones. motivación para el trabajo y participación, Sin embargo, no existe. correlación significativa entre el liderazgo directivo y la dimensión responsabilidad. Se concluyó que un buen liderazgo directivo conlleva a un buen desempeño docente y mejora de la calidad en educación. Palabras clave: liderazgo, desempeño docente. Abstract The current job of correlation descriptive type had the goal to relate the teachers´ perception between management leadership and job performance of teachers in four public educational institutions from initial level schools in Callao. The type available non-probabilistic sample was integrated for 50 teachers. A survey was developed to determine the management leadership level and a remark record to determine the teacher work performance level. These instruments were evaluated obtaining an acceptable validity and reliability (by expert opinion and 98 ** 97 **) and a Cronbach's alpha of 0.97 ** and 848 **). It is important to mention the correlation among directive leadership and work and participation motivation dimension. However, there is not a significant correlation between the directive leadership and the responsibility dimension. The final conclusion was than a good directive leadership entail a good teacher performance and improve the education quality. Keys words: leadership and performance teacher. IX.

(11) 1. Introducción. El presente trabajo de investigación tiene como propósito determinar la relación que existe entre las variables percepción del liderazgo del director y desempeño laboral de las docentes desde la percepción de ellas mismos en cuatro instituciones públicas del nivel inicial en el Callao, para cuyo efecto se consideró la direccionalidad de la relación para así evaluar el estilo de liderazgo y su influencia en el desempeño laboral de la muestra evaluada.. En lo referente al contexto socio – cultural, la región Callao ha implementado el Proyecto Educativo Regional (2007-2021), con la finalidad de elevar el nivel de calidad que se brinda en las instituciones educativas (Gobierno Regional de Callao, 2012). Esto debe ir acompañado de una gestión de calidad del director como líder de óptima preparación, acorde con las innovaciones que en el campo gerencial se están produciendo, buscando el mejoramiento de las relaciones humanas y el adecuado desempeño laboral de la institución a su cargo.. Chiavenato (1989) afirma que el liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”(p.19). En el campo de la educación el director es el líder, quien debe desarrollar una gestión de óptima calidad, buscando así el máximo desempeño de su personal así como un clima organizacional adecuado.. Asimismo, desde un contexto disciplinario se considera que el desempeño laboral docente es un conjunto de acciones o comportamientos observados en los docentes que conllevan al logro de los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la institución (Chiroque, 2006).. Desde el punto de vista social - educativo en las instituciones escolares se manifiestan distintas maneras de participación, organización, dirección e integración y, por supuesto, diferentes modelos de liderazgo. Ser directivo no es tarea fácil, es asumir grandes responsabilidades encaminadas en la consecución de los objetivos.

(12) 2. organizacionales, y que deberían aunar sus esfuerzos tendientes hacia una gestión educativa de calidad, en mejora de la realidad en que se vive.. El liderazgo tiene como. tarea primordial el dirigir las emociones de las. personas de modo que el líder, pueda transferir fuerzas emocionales a cada una de las personas con las que se relaciona profesional o familiarmente. dándoles. tranquilidad y ánimo necesario para enfrentar la incertidumbre y la amenaza. Es por eso que un buen liderazgo conllevaría a un buen desempeño por parte del docente, quien espera una adecuada motivación a su labor, una recompensa a su esfuerzo cotidiano, no de manera material o económica, sino quizás solo con una palabra de aliento o entusiasmo de quien dirige la escuela. He allí la esencia de la investigación. Problema de investigación. Planteamiento.. Los cambios que se han dado en nuestro país en los últimos años en materia de educación como son los Lineamientos de política educativa 2001 - 2006, la Consulta Nacional por la Educación (2001), el Acuerdo Nacional (2002), la Ley Nacional de Educación (2003), los Lineamientos de Política Educativa 2004 - 2006 entre otros 8mencionado en Ministerio de educación, 2008), ponen en marcha un Sistema Nacional de Medición que incluye tanto pruebas de rendimiento escolar a nivel nacional, relaciones entre maestros, padres de familia y demás miembros de la comunidad educativa, así como el mejoramiento de la calidad del servicio educativo y del nivel de formación de los docentes.. Actualmente se vive en un tiempo en que la educación es un tema que está siendo debatido y discutido en diversos grupos, instituciones y de diversas formas. En este contexto y al estar la educación inserta en una sociedad compleja con múltiples expresiones e intereses diversos, en las instituciones educativas se espera que los liderazgos directivos desarrollados en estas cumplan con los propósitos filosóficos, doctrinarios, legales y administrativos de modo de alcanzar, en sus alumnos, los rendimientos académicos deseados y en sus docentes los desempeños más adecuados..

(13) 3. Siguiendo esta línea, el liderazgo pone de manifiesto la ascendencia de los responsables. de la dirección en los resultados de la calidad del desempeño laboral. docente en las instituciones educativas, las cuales muchas veces no. alcanzan a. responder a las crecientes demandas debido a factores negativos como actitudes autoritarias, desmérito a su labor, designación de cargos dentro de la institución mostrando parcialidad y estas a su vez creando conflictos dentro de la institución. Esto puede deberse a que, en algunos casos, estos cargos vienen siendo conducidos de manera ocasional o empírica por quienes no reciben capacitaciones pertinentes para cumplir dicha función; por ello se evidencia la falta de conocimiento acerca de cómo dirigir pertinentemente la institución, lo que permitiría así un adecuado desempeño laboral del docente, logrando que este se realice de manera eficiente y eficaz. Las tendencias en los nuevos roles que debe asumir la escuela. para. responder de manera más eficiente a los cambios, los cuales surgen del agotamiento de los estilos tradicionales de. gestionar organizaciones; ponen. de manifiesto la. necesidad de adoptar nuevas concepciones organizacionales para un desempeño laboral eficiente que por ende se constituya en un espacio de democratización de las relaciones institucionales orientadas hacia la mejora continua de la calidad de los procesos y de los resultados mediante una política de cooperación y negociación al interior de cada sistema para el logro de debates y consensos de trabajo en equipo, de práctica cotidiana de valores democráticos, de negociación de los conflictos de poder y de fortalecimiento de relaciones humanas. La situación descrita es observada en algunas Instituciones del nivel inicial en el Callao, debido a que el cargo de director viene siendo cambiado anualmente sin que se establezca una continuidad o política de gestión que pueda favorecer el desempeño de las docentes de dichas instituciones. Formulación. Ante los argumentos planteados se formula las siguientes interrogantes:. Problema general. ¿Qué relación existe entre la percepción del liderazgo del director y el desempeño laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao?.

(14) 4. Problemas específicos. ¿Qué relación existe entre el liderazgo del director y la motivación para el trabajo de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao?. ¿Qué relación entre el liderazgo del director y la participación de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao?. ¿Qué relación existe entre el liderazgo del director y la responsabilidad de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del nivel Inicial en el Callao?. Justificación. Desde el punto de vista ideal, el buen desempeño de un líder directivo, conlleva a que los integrantes de su equipo trabajen y se desarrollen plenamente, en un ambiente de cordialidad. Esta investigación es relevante porque sus resultados permiten conocer cuál es la percepción que tienen las docentes del nivel de liderazgo que predomina en las directoras de cuatro instituciones educativas del nivel inicial en el Callao y como éste se relaciona con el desempeño laboral de las docentes que laboran en dichas instituciones.. Asimismo, es importante ya que los resultados obtenidos servirán de base para aportar algunas alternativas de solución a situaciones problemáticas que se vienen presentando en las instituciones educativas estudiadas en favor de la mejora de la calidad de la gestión directiva y del desempeño laboral docente.. En suma, la investigación trata una realidad educativa en la que se evidencia claramente problemas de gestión por parte de los directivos y el desempeño de las docentes del nivel inicial. Se considera que la difusión de los resultados y las conclusiones obtenidos en el presente estudio, contribuirán al diseño de estrategias para optimizar los niveles de calidad educativa en nuestra región..

(15) 5. Marco referencial. Antecedentes. Antecedentes internacionales. Entre las investigaciones realizadas en el extranjero, relacionadas al tema en estudio, se puede citar a Solla (1998), quién realizó un estudio descriptivo correlacional sobre el clima organizacional y la calidad del servicio prestado por un Colegio pre universitario de Puerto Cabello en Venezuela, el que tuvo el propósito de analizar la relación que existe entre el clima organizacional y la calidad del servicio prestado por esta organización. La muestra fue de 344 personas, un directivo, 25 docentes, 10 administrativos y 308 alumnos quienes resolvieron dos cuestionarios sobre clima organizacional y calidad de servicio. Como resultados se obtuvo la diferencia de opiniones. sobre la responsabilidad de la gerencia, la claridad de los objetivos y. normativa de la institución, los recursos didácticos utilizados, la existencia del material de apoyo, el costo de los servicios y el recurso involucrado. Por ello recomendó que todo proceso que involucre el clima organizacional y la calidad del servicio debe estar previamente planificado, revisado y evaluado para que este permita orientarse hacia los niveles de excelencia. Como conclusión general, señalan que el buen desempeño laboral se vuelve entonces una herramienta de gran utilidad y ayuda para evaluar periódicamente a una persona o equipo de trabajo, con el objeto de lograr metas organizacionales.. Rosales (2000), realizó un estudio cualitativo en base al análisis de determinadas conductas en una muestra conformada por 7 directores de la provincia de San Juan y la observación de indicadores de eficacia de las instituciones que ellos dirigen tanto en la gestión oficial y gestión privada. El instrumento utilizado fue un cuestionario de desempeño directivo y eficacia de gestión. Los resultados fueron que no hay relación entre el liderazgo directivo y el desempeño de los docentes de las escuelas eficaces de la provincia de San Juan y muchos de los docentes entrevistados manifestaron que se capacitan y actualizan por voluntad propia, lo cual dista mucho de la realidad ya que la ley federal de educación así lo exige, buscando así llevar a cabo la modernización educacional del país; esto se ve traducido en la insatisfacción laboral de los docentes ya que invierten más tiempo en capacitarse; los docentes de escuelas estatales reclaman no recibir ayuda de sus supervisores, lo que si ocurre con los docentes de escuelas privadas y finalmente los directores no pueden ser considerados.

(16) 6. líderes ya que la transformación en las escuelas es una demanda de la Ley Federal de Educación. Asimismo, Carrera (2002), realizó un estudio descriptivo sobre las tendencias de liderazgo en el docente venezolano de la I etapa de Educación Básica. La investigación pretendió determinar las características más resaltantes del liderazgo de los docentes de la I etapa de Educación Básica. Para ello se utilizó como fundamento el modelo del instrumento de Bass y Avolio que permite discriminar entre tres constructos: líder transformacional, líder transaccional y el liberal o laisser faire. El trabajo se orienta, según sus objetivos, hacia un estudio de casos. La población estuvo constituida por 37 maestras y 120 alumnos de tercer grado de la Unidad escolar Colegio "María Inmaculada", institución incorporada a los Proyectos Pedagógicos propuestos en el Currículo Básico Nacional de 1998. Se encontró mayor frecuencia de conductas relacionadas con la presencia de un maestro líder transformacional y se precisaron como rasgos esenciales del mismo los siguientes: genera confianza y respeto (de acuerdo con la opinión de los niños) e inspira compromisos (de acuerdo con la opinión de las maestras). Ambas características se corresponden con las de un líder transformacional efectivo.. Thieme (2005), desarrolló un estudio descriptivo en 37 establecimientos educativos y en 206 profesores, sus objetivos fueron medir el desempeño de los establecimientos educacionales chilenos y medir también el liderazgo ejercido por el director de los establecimientos educacionales. El instrumento que utilizó fue una traducción del cuestionario multifactorial sobre liderazgo y para el desempeño de las instituciones un cuestionario de desempeño efectivo y calidad educativa desde la perspectiva docente y las actas de rendimiento académico de los estudiantes. Los resultados mostraron una importante relación entre desempeño efectivo y del logro académico que obtienen sus estudiantes, especialmente en la dimensión atributo y comportamiento.. Antecedentes nacionales. En el Perú, Morales (2007) realizó un estudio descriptivo del desempeño docente en la institución educativa PNP Neptalí Valderrama de Arequipa. La muestra fueron 125 docentes del nivel secundaría de ésta institución. Para la evaluación de la variable principal, los autores diseñaron un instrumento de medición confiable mediante Alpha.

(17) 7. de Cronbach y dirigido a evaluar la variable desempeño docente y los indicadores: calidad de enseñanza, preparación profesional y responsabilidad con su trabajo. Los autores llegaron a la conclusión que el desempeño docente en la institución educativa en estudio fue medianamente satisfactorio, en cuanto a los procesos de enseñanza aprendizaje, destacándose la seguridad mostrada por los docentes; en lo referido a la variable sistema de evaluación corresponde a un nivel de desempeño medianamente satisfactorio. Mostrando los docentes. dificultades en propiciar la auto evaluación,. coevaluación y metacognición, se rescata también que un 30% de los docentes vienen siguiendo estudios de postgrado y maestría en diferentes universidades notándose que se encuentran muy motivados por su superación profesional.. Cárdenas (2007) realizó el estudio. sobre el desempeño docente de las. instituciones educativas del nivel secundario de Yanacancha - Chupaca Junín. El objetivo de dicha investigación fue mejorar el desempeño de un 50% de docentes. La investigación fue experimental y se utilizó el pre test y post test, con un solo grupo. El autor llegó a las siguientes conclusiones: el taller mejoró el desempeño docente en un 39% en promedio en las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Yanacancha – Chupaca Junín. El taller favoreció. en un 63% en lo referido a la. programación curricular, esto quiere decir que en la actualidad los docentes programan sus actividades en función a las necesidades e intereses de sus alumnos. El logro más relevante que tuvo el taller fue que ahora los docentes desarrollan sus temas con secuencia lógica, demostrando dominio de los contenidos que desarrolla y conduciendo a su grupo con personalidad en un clima de confianza y respeto.. Mansilla (2005) realizó una investigación sobre la influencia del estilo directivo, el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de una institución educativa. En el grupo de análisis se trabajó con tres directores de diferentes años a su cargo. Los instrumentos utilizados fueron un test de liderazgo directivo y una ficha de autoevaluación en cuanto a gestión directiva. El estudio tenía como principal objetivo analizar el grado de influencia del estilo directivo y la gestión eficaz de cada uno de los tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001-2005. Entre los principales resultados del estudio se evidencia que la directora 1 cuyo estilo directivo fue democrático contaba con 20 años de experiencia y obtuvo 28 puntos, considerándose como alto grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes. El.

(18) 8. director 2. con 10 años de servicio evidenció un estilo de liderazgo permisivo, la. directora 3 con 15 de servicio evidenció un bajo grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes. Los docentes calificaron a los tres directores con un alto grado de influencia en el rendimiento de los estudiantes de la cohorte educativa en estudio. Rincón (2005), investigó sobre la relación entre estilos de liderazgo del director y el desempeño de docentes de las instituciones educativas del valle de Chumbao de la provincia de Andahuaylas. En el grupo de análisis se trabajo con 20 directores. Se aplicó un test de estilos de liderazgo y una ficha de evaluación del desempeño laboral docente. El objetivo de estudio fue demostrar que entre el estilo de liderazgo del director y el desempeño docente existe alto grado de correlación en las instituciones educativas. Como principal resultado se pudo deducir que el desempeño docente depende del liderazgo del director. Los estilos de liderazgo predominantes fueron el jerárquico y el autoritario, lo cual evidencia que no hay innovaciones significativas en el estilo de liderazgo, demostrándose que se continúa con estilos tradicionales de gestión por parte de los directores de las instituciones educativas por lo que existe un bajo nivel de desempeño docente.. Sorados (2010) realizó un estudio correlacional planteándose en problema ¿En qué medida el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestión educativa? Para el recojo de información se aplicó dos encuestas, una de liderazgo directivo y otra de calidad de gestión desde la auto perspectiva de los directores y desde la percepción de los docentes y trabajadores administrativos, con una muestra total de 200 participantes. Se concluyó que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestión educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03. La dimensión que más influenció en la calidad de la gestión educativa es la pedagógica. Se determinó que entre las variables de investigación liderazgo y calidad de gestión existe una correlación conjunta, directa y significativa..

(19) 9. Marco teórico. Percepción. Para Arnheim (1996) “es el proceso cognoscitivo que permite interpretar y comprender el entorno. Es la selección y organización de estímulos del ambiente para proporcionar experiencias significativas a quien los experimenta” (p.53). La percepción incluye la búsqueda de la obtención y el procesamiento de información.. Leonardo (2004), indica que las palabras claves para definir la percepción son “selección y organización” (p.89). Es común que personas diferentes perciban en forma distinta una situación, tanto en términos de lo que perciben en forma selectiva como en la manera en que organizan e interpretan lo percibido.. Además, Leonardo (2004), afirma que las personas reciben estímulos del ambiente a través de los cinco sentidos: “tacto, olfato, gusto, vista y oído. En algún momento específico todos presentan atención en forma selectiva a ciertos aspectos del medio y pasan por alto de la misma manera otros”. (p.90).. El proceso de selección de una persona comprende tanto factores internos como externos, filtrando las percepciones sensoriales y determinando cuál recibirá la mayor atención. Después, la persona organiza los estímulos seleccionados en patrones significativos.. La forma en que las personas interpretan lo que perciben también varía en forma notable. Para Arnheim (1996):. La interpretación de una persona de los estímulos sensoriales que recibe, conducirá una respuesta, sea manifiesta (acciones) o encubierta (motivación, actitudes y sentimientos) o ambas. Cada quien selecciona y organiza los estímulos sensoriales de manera diferente y, por lo tanto, llega a interpretaciones y respuestas diversas. La diferencia de percepción ayudan a explicar por qué las personas se comportan en forma distinta en la misma situación. Con frecuencia se perciben las mismas cosas de manera divergente y las respuestas de comportamiento dependen, en parte, de ésas. (p.55)..

(20) 10. Características de la percepción. Arheim (1996), nos presenta las siguientes características de la percepción: La percepción supone un doble proceso externo-interno. Depende de estímulos externos y de las características personales (motivaciones, expectativas, etc.) La percepción es un proceso de selección. Seleccionamos los estímulos, a esta selección se le llama atención. Es subjetiva. Percibimos lo que nos interesa, a esto se le llama predisposición perceptiva. El contexto social influye en la percepción. La educación y la cultura influyen en la percepción. Hay variaciones perceptivas entre individuos de unas culturas y otras. Aprendemos de los demás a percibir el medio. (p.56). Percepción del liderazgo. Para Castro (2006) la percepción del liderazgo es: Es la acción de percibir el proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores, contribuyendo al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional. Desde este punto de vista el liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo, resultado de la percepción social: el sujeto es percibido como líder por los demás. Si una persona es catalogada como líder entonces es posible observar la influencia sobre sus seguidores, algo que no ocurre si ocupa la posición de jefe y sólo es percibido como tal (p.89). Respecto a la evolución de la percepción del liderazgo, Cetina, Ortega y Aguilar (2010) señalan que “a pesar de la existencia de múltiples teorías explicativas, la mayoría de las propuestas poseen algo en común: se centran en la percepción del líder, en sus características o en sus comportamientos” (p.124)..

(21) 11. Liderazgo. El liderazgo es una condición humana básica y universal, una relación que involucra a todos a través de toda su existencia. El líder ha de convencer y conmover. No basta con que el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser, además, capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado (Flores, 2003).. Muchas veces en el país, el liderazgo se confunde con poder y autoridad, para Summers (2006), el poder es “la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza” (p. 66). Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal" (p. 77). Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente y a la inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder. El poder se puede comprar y vender, se puede dar y quitar. La autoridad tiene que ver con lo que uno es como persona, con el carácter y con la influencia que ha ido forjando en la gente.. Ante esto, Summers (2006), afirma que se recurre al ejercicio del poder, porque ha fallado la autoridad: “el liderazgo consiste en lograr que la gente haga una serie de cosas. Cuando se pretende esto, se combinan dos dinámicas: la tarea (o los resultados) y la relación humana (las personas)” (p.19). Si se centra solo en la tarea, y no en la relación humana, se encontrará con cambios permanentes de personal, rebeldía, falta de calidad o bajo nivel de compromiso. La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas, fomentando las adecuadas relaciones humanas.. Definición de liderazgo. Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad, son las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos" (Real Academia de la Lengua Española, 1986).. Para Flores (2003) el liderazgo es “una interacción entre los miembros de un grupo, en el que los líderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan el.

(22) 12. resto de los componentes en mayor grado que los actos de estos últimos afectan a los líderes” (p.43). Existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la competencia de otros miembros del mismo. El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizacionales. La eficacia de los líderes se suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos. En general la definición de liderazgo es el intento de utilizar tipos de influencia no dominadores para motivar a los individuos a cumplir algún objetivo.. Según Chiavenato (1989) el liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. (p.19).. Para una mejor definición de liderazgo, se considera el siguiente modelo, que a pesar de su antigüedad, aún se mantiene en vigencia:. El modelo de liderazgo de Likert centrado en el empleado. Likert (1969), identifica un tipo de liderazgo que contrasta con el que está centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Según Likert (1969), algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados son: Ejercen un tipo de control general y no tan específico. Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad. Toman en cuenta la opinión de los subordinados. Los involucran en los cambios. Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”. (p.124).. Además, presenta otros modelos como:.

(23) 13. El modelo del alfiler. Likert (1969), considera la estructura organizacional como aquella en que “grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempeñan el papel de alfileres de unión” (p. 207). La principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de la comunicación es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo así un libre intercambio de información. Además reveló que con este modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerarquía, lo cual genera cambios en la productividad y el rendimiento de la organización.. Sumado al modelo de alfileres de unión, Likert (1969) se interesó en diferenciar a las organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organización: liderazgo, motivación, comunicación, interacción, toma de decisiones, establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario de Likert (1969), arroja un perfil organizacional que la ubica en alguno de los siguientes sistemas de administración: Sistema Autoritario – Coercitivo Sistema Autoritario – Benévolo Sistema Consultivo Sistema Participativo (p.208). La investigación de Likert (1969), lo llevó a creer que la diferencia podría encontrarse en una serie de dimensiones estructurales y procesos organizacionales que él plantea de la siguiente manera:. Liderazgo. Es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. Un verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrás, lo guía para crear más líderes. El saca lo mejor de los demás, un verdadero líder es aquel que motiva, da ánimo a sus empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos. (Likert, 1969:243).. Motivación. Está constituida por factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la.

(24) 14. administración de personal por lo que se requiere conocerla, y más que ello, dominarla, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. (Likert, 1969:243).. Comunicación. Se puede definir como el diálogo o intercambio de información entre dos o más individuos. Sin comunicación entre las personas no hay trabajo colectivo, la insuficiencia de información induce a errores, se presentan malos entendidos o interpretaciones erradas de la realidad, sólo la información clara y transmitida a tiempo puede hacer disminuir estos problemas. (Likert, 1969:244).. Interacción. Al referirse a la interacción dentro de una organización, nos referimos a la acción que se ejerce recíprocamente entre dos o más agentes, personas o departamentos, que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas pre asignadas. (Likert, 1969:244).. Toma de decisiones. Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual o potencial, aún cuando no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias de una buena o mala decisión pueden tener repercusiones muy importantes como el éxito o fracaso de la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. (Likert, 1969:244).. Establecimiento de metas. El establecimiento de metas para una organización son los fines hacia los cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados específicos dentro de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de una empresa podemos encontrar varias finalidades. (Likert, 1969: 244).. Control. Consiste en la regulación del sistema. Se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir.

(25) 15. desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Además el control necesita de la intervención del directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La actuación del administrador ira encaminada a solucionar los problemas que originan estas desviaciones (Likert, 1969:244).. Rendimiento. El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente o desempeño obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u organización que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los objetivos y metas previamente designadas (Likert, 1969:244). Dentro de su extenso trabajo, Likert (1969), ha identificado cuatro estilos gerenciales o sistemas de administración. Los cuatro sistemas de administración planteados por Likert. Las características generales de cada uno de estos estilos según Likert (1969),que a pesar de su antigüedad a{un continúa en vigencia, son: Sistema 1.Autoritario y coercitivo Se da en organizaciones que emplean fuerza laboral intensiva y adoptan tecnología rudimentaria, el personal utilizado es de muy poca calificación profesional y de bajo nivel educativo. Se presenta en áreas de producción de las empresas de construcción civil o industriales. Otras características según Likert (1969) son: Opera dentro del estilo autoritario explotador. Se basa en el temor y las amenazas. La comunicación es desde arriba y hacia abajo. Existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y el subordinado. Las decisiones se toman en la cúspide de la organización. (p. 247)..

(26) 16. Tabla 1. Sistema 1 autocrático coercitivo. Fuente: Likert (1969). La teoría de los sistemas.. Comparación. Sistema 1. de Variables. Autoritario - Coercitivo. Proceso. Centralizado por completo en la cúpula de la organización,. Decisorio. que monopoliza la toma de decisiones.. Sistema de. Bastante precario, solo se presentan comunicaciones. Comunicación. verticales descendentes que llevan órdenes. Relaciones. Los contactos entre las personas provocan desconfianza.. Interpersonales. Se prohíbe la organización informal, pues se considera perjudicial. Los cargos asilan a las personas.. Sistema de. Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias. Obediencia. Recompensas. estricta a los reglamentos internos, las recompensas materiales son escasas. Sistema 2. Autoritario y benévolo. Se da en empresas industriales que utilizan tecnología un poco más avanzada y fuerza laboral especializada, y que ejercen cierto tipo de coerción para no perder por completo el control sobre el comportamiento de las personas ocurre en el área de producción y montaje de la mayor parte de las empresas industriales y las oficinas de ciertas fábricas. Otras características según Likert (1969) son: Opera dentro del estilo autoritario benevolente. Consigue cumplimiento a través de las recompensas. Las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores. La. información. fluye. generalmente. de. arriba. hacia. abajo. y. muy. ocasionalmente fluye hacia arriba limitándose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar. Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa, pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados. (p. 247)..

(27) 17. Tabla 2. Sistema 2 autoritario benévolo. Fuente: Likert (1969). La teoría de los sistemas. Comparación. Sistema 2. de Variables. Autoritario - Benévolo. Proceso. Centralizado en la Cúpula de la organización, permite. Decisorio. delegar un poco, sencillas y rutinarias.. Sistema de. Relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones. Comunicación. verticales descendentes sobre las ascendentes.. Relaciones. Se toleran un poco. La organización informal es incipiente. Interpersonales. y se considera una amenaza para la empresa.. Sistema de. Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias, aunque. Recompensas. con menos arbitrariedad. Las recompensas salariales son frecuentes, y las sociales son raras.. Sistema 3.Consultivo. Se da en empresas de servicios, como bancos o financieras, o en empresas industriales que tienen tecnología avanzada y políticas de personal más abiertas. Operan dentro del esquema consultivo y consiguen cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algún involucramiento.. Otras características según Likert (1969) son: El flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeñas cantidades y en forma muy cautelosa. Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades. Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo. (p. 247)..

(28) 18. Tabla 3. Sistema 3 Consultivo. Fuente: Likert (1969). La teoría de los sistemas. Comparación. Sistema 3. de Variables. Consultivo. Proceso. Consulta los niveles inferiores, permitido la delegación y. Decisorio. participación de las personas. Sistema de. Se facilita el flujo de las comunicaciones verticales. Comunicación. (ascendentes y descendentes) y horizontales.. Relaciones. Se deposita relativa confianza en las personas. La empresa. Interpersonales. estimula la organización informal. Trabajos en equipos espontáneos. Sistema de. Énfasis en las recompensas materiales (especialmente salarios).. Recompensas. Recompensas sociales ocasionales. Las sanciones son raras.. Sistema 4. Se practica poco, predomina en organizaciones que utilizan tecnología compleja y donde el personal especializado y desarrollado, como en las agencias. de publicidad,. administración,. auditoria. las y. empresas. de consultoría. procesamiento. de. datos,. en etc.. ingeniería, Entre. sus. características según Likert (1969) son: Opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal. La gerencia se maneja con recompensas económicas. La gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal. La gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance. La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos en el trabajo. La comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta. Los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el punto de vista psicológico. La toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través de procesos grupales. Existe una superposición entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama “linking pins” (eslabones de enlace). (p. 248)..

(29) 19. Tabla 4. Sistema 4 Participativo. Fuente: Likert (1969). La teoría de los sistemas. Comparación. Sistema 4. de Variables. Participativo. Proceso. Delegado y descentralizado en su totalidad. La cúpula defina la. Decisorio. política y controla los resultados.. Sistema de. Las comunicaciones son vitales en el éxito de la empresa.. Comunicación. Se comparte toda la Información. Relaciones. Trabajo en equipo. Es importante la formación de grupos informales.. Interpersonales. Confianza mutua. Participación e involucramiento grupal intensos. Énfasis en las recompensas sociales. Frecuentes recompensas. Sistema de. materiales y salariales. Las sanciones son raras, y cuando se. Recompensas. presentan, las deciden en grupo.. Likert (1969) no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias: Necesidad de competencias técnicas muy específicas. Requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo. Presencia de urgencias por encima de lo importante. Cuando el contexto opera bajo una “torta fija”. Funcionamiento de la organización sobre la base de la eliminación del contendor. Posicionamiento como retador (respecto del líder) que desea no atacar solamente los flancos (p. 252).. Se deja en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otras cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores. Desempeño laboral docente. Para algunos, el docente es un trabajador de la educación, para otros, la mayor parte de los docentes son esencialmente servidores públicos y otros lo consideran simplemente un educador. (Salazar y Paravic, 2005). También puede considerársele, según Chiroque (2006) “como un profesional de la docencia y aun hay quienes todavía.

(30) 20. lo consideran una figura beatífica y apostólica” (p.34). Aunque establecer la distinción pueda parecer una trivialidad, optar por una u otra manera de concebir al docente puede tener importantes implicancias al proponer un sistema de evaluación de su desempeño.. En ese sentido, al concebirlo simplemente como un trabajador de la educación o como un servidor público, se establece una comprensión ambigua, poco específica y desvalorizante del rol del docente. Por una parte, “es evidente que muchos trabajadores o servidores públicos podrían caer dentro de esa clasificación sin ser docentes, ya que son muchas las personas que perciben una remuneración por prestar una diversidad de servicios en dicho ámbito” (Murillo y Gonzales de Alba, 2006, p. 8).. Según Chiroque (2006) “el desempeño laboral docente óptimo depende básicamente de la formación profesional (inicial y continua) y de calidad; un buen trato remunerativo y de condiciones de trabajo que permitan desarrollar una adecuada motivación docente” (p. 33). Este autor relaciona el desempeño del docente con el mejoramiento de la calidad de educación pero esto será posible si se establece una adecuada formación magisterial, trato remunerativo y mejores condiciones de trabajo.. Es así que se puede determinar que no sólo se mejora con la autocrítica al desempeño, sino también con otros factores externos que motivan al mejoramiento del mismo.. Es indispensable precisar cuál es la misión educativa específica del docente y en ese contexto, cuáles son los conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que corresponden a esas tareas. “Su misión es contribuir al crecimiento de sus alumnos. Contribuir, desde los espacios estructurados para la enseñanza sistemática, al desarrollo integral de las personas, incorporando sus dimensiones biológicas, afectivas, cognitivas, sociales y morales” (Alvarado, 2006, p.12).. Asimismo, con referencia a las funciones del docente,. Montenegro (2003). afirma que la principal función es “mediar y asistir en el proceso por el cual los estudiantes desarrollan sus conocimientos, sus capacidades, sus destrezas, actitudes y valores, en el marco de un comportamiento que valora a otros y respeta los derechos.

(31) 21. individuales y sociales” (p.109). Para realizar esta misión los docentes necesitan creer en ella y en que es posible realizarla bien. Según Montenegro (2003), define el desempeño docente: Como el cumplimiento de sus funciones; éste se halla determinado por factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. Así mismo, el desempeño se ejerce en diferentes campos o niveles: el contexto sociocultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre el propio docente, mediante una acción reflexiva. El desempeño se evalúa para mejorar la calidad educativa y cualificar la profesión docente. Para esto, la evaluación presenta funciones y características bien determinadas que se tienen en cuenta en el momento de la aplicación. De ahí la importancia de definir estándares que sirvan de base para llevar a cabo el proceso de evaluación (p. 18).. Dimensiones del desempeño laboral docente.. En relación a las dimensiones del desempeño docente, Chiroque (2006) considera las siguientes: Motivación y emocionalidad. Entre sus características se tiene en cuenta la cultura humanista, relaciones interpersonales, respeto de opiniones de los demás, promueve actitud crítica, equilibrio emocional, asertividad, nivel de escucha, genera un. ambiente. democrático. La disposición para trabajar en equipo, se considera que los docentes participen con ideas para la mejora de la calidad de la enseñanza, posean un adecuado control emocional, sean colaboradores, se integren fácilmente a los equipos y sean tolerantes (p.49).. Asimismo Valdés (2004) afirma que “es necesario que se acompañen de las competencias sociales y las emocionales para que permitan a aquéllas visualizar las situaciones con claridad mental para adoptar decisiones óptimas durante el proceso educativo para el alumno y el proceso de desempeño profesional del docente”. (p.26)..

(32) 22. Responsabilidad en el desempeño de sus funciones laborales. Entre sus características se tiene en cuenta el nivel de asistencia docente, exactitud en el horario de clases y laboral, presencia en aula, demuestra cultura, escucha a los demás, ética profesional, comunicación de la no asistencia. La actitud frente al trabajo considera el dinamismo, disposición al cambio, responsabilidad, interés formativo, constancia, entrega oportuna de información, creatividad e innovación y la adecuación de tiempo laboral por parte del docente. (Chiroque, 2006, p.49).. Según Valdés (2004), la responsabilidad del desempeño docente son “los atributos relacionados con la asistencia, puntualidad y cumplimiento de sus funciones, es decir la actitud positiva frente a su trabajo como educador”. (p.26).. Participación. Entre sus características se tiene en cuenta la generación de participación, si la comunidad educativa responde en forma amable, interés por los alumnos, la preocupación por problemas de la comunidad educativa, y la participación en eventos de la comunidad. Asimismo, nivel de atención a padres de familia, por parte del docente, con el correspondiente empleo de documentos de atención, asimismo contempla el nivel de comunicación ejercido por los docentes con padres de familia. (Chiroque, 2006, p. 49).. Con respecto a este punto, Valdés (2004) menciona que las relaciones interpersonales y la participación del docente son “los atributos que tiene el docente. para integrarse con sus alumnos y flexibilidad para aceptar la. diversidad de opinión”. (p.27).. Competencias y desempeño docente. Para Murillo y Gonzales de Alba (2006) “los estándares representan un esfuerzo por describir de forma medible o al menos observable “lo que un profesor debe saber y ser capaz de hacer” (p. 41). Es decir, se refiere a las competencias requeridas para implementar el currículum..

(33) 23. Para Calero (1996) el concepto “competencias” fue desarrollado originalmente por McClelland de la Universidad de Harvard y su primera aplicación fue en la United States Information Agency. Actualmente es posible encontrar muchas definiciones acerca de las Competencias, una de las más utilizadas, por este autor es: Un saber hacer o un saber actuar en forma responsable y validado en un contexto profesional particular, combinando y movilizando recursos necesarios (conocimientos, habilidades, actitudes) para lograr un resultado (producto o servicio), cumpliendo estándares o criterios de calidad esperados por un destinatario o cliente” (p.12). Otra definición que se puede considerar es: Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos” (Levy Leboyer, 1997, p. 34).. Asimismo, Zúñiga (2007), la define como: Un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral (p. 25).. Con respecto a las dificultades de la evaluación docente, Calero (1996) menciona que la institución entraría en conflictos a través de: La obtención de información de desempeño para la toma de decisiones y la búsqueda de desarrollo por parte de los educadores. La búsqueda de retroalimentación válida y la búsqueda de recompensas de los educadores. La obtención de información de desempeño y la búsqueda individual de autoimagen y recompensas (p. 43). Finalmente, Villasmil (2008) sostienen que las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la.

(34) 24. unión integrada de todos los componentes en el desempeño laboral (p.19). Estos componentes es el saber, que es el conjunto de conocimientos que permite a la persona realizar comportamientos incluidos en la competencia y el saber hacer que son las habilidades y destrezas para aplicar el conocimiento (Salazar y. Paravic,. 2005). Dichas habilidades, complementadas con el conocimiento, son los que van a repercutir en el aprendizaje de los alumnos.. Objetivos e hipótesis. Objetivo general. Determinar la relación que existe entre la percepción del liderazgo del director y el desempeño laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao. Objetivos específicos.. Identificar la relación que existe entre la percepción del liderazgo del director y la motivación para el trabajo de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del Callao.. Identificar la relación que existe entre la percepción del liderazgo del director y la participación de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del Callao.. Identificar la relación que existe entre la percepción del liderazgo directivo y la responsabilidad de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del Callao. Hipótesis. Hipótesis general. H g : Existe una relación directa y significativa entre la percepción del liderazgo del director y el desempeño laboral de las docentes en cuatro instituciones educativas públicas del Callao..

(35) 25. Hipótesis específicas. H 1 : Existe una relación directa y significativa entre la percepción del liderazgo del director y la motivación para el trabajo de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del Callao.. H 2 : Existe una relación directa y significativa entre la percepción del liderazgo del director y la participación de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del Callao.. H 3 : Existe una relación directa y significativa entre la percepción del liderazgo del director y la responsabilidad de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del Callao..

(36) 26. Método. Tipo y diseño de investigación. El diseño es descriptivo correlacional, de tipo descriptivo ya que se describieron los componentes e indicadores de cada variable, para luego analizar la relación existente entre ambas según criterios de signo, magnitud y significancia. (Hernández, Fernández y Baptista, 2006).. Se puede representar la investigación en el siguiente diagrama:. OX. M. r. OY. Denotación: M. =. Docentes del nivel inicial.. r. =. Relación.. OX =. Percepción del liderazgo del director.. OY. Desempeño laboral docente.. =.

(37) 27. Variables Definición conceptual. Percepción del liderazgo del director. Según Chiavenato (1989) el liderazgo se define como “la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. (p.19).. Desempeño laboral del docente. Según Chiroque (2006) se define como: Es un conjunto de acciones o comportamientos observados en los docentes que conllevan al logro de los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la institución (p. 33).. Definición operacional. Liderazgo del director. El liderazgo directivo evaluado a partir de la consulta al personal relacionado con la gestión. El instrumento a utilizar en esta evaluación consta de 49 ítems, con escalas de 1 a 5, indicando como respuesta nunca (1), casi nunca (2), a veces (3), con frecuencia (4) y siempre (5).. Desempeño laboral. Esta variable presenta tres dimensiones en estudio: motivación para el trabajo, responsabilidad y participación. El instrumento a utilizar es una ficha de observación del desempeño laboral de los docentes que consta de 30 ítems, con escalas de 1 a 5, indicando como respuesta nunca (1), casi nunca (2), a veces (3), con frecuencia (4) y siempre. (5)..

(38) 28. Tabla 5. Operacionalización de variables. Fuente: Elaboración de la autora. DEFINICIÓN VARIABLES. DEFINICIÓN CONCEPTUAL. DIMENSIONES OPERACIONAL. Según Chiavenato (1989) el liderazgo se. define. como. interpersonal situación, Liderazgo. “la. ejercida dirigida. Autoritario. influencia en a. una. El liderazgo directivo. través. evaluado a partir de. del proceso de comunicación humana. la. a. personal relacionado. la. consecución. de. uno. o. diversos objetivos específicos”.. consulta. a Participativo. con la gestión.. (p.19).. Según Montenegro (2003) se define. Motivación para el. como:. trabajo. El cumplimiento de sus funciones; éste. se. halla. determinado. por. factores asociados al propio docente,. Desenvolvimiento en. Desempeño. al estudiante y al entorno. Así mismo,. función al rol dentro. Laboral. el desempeño se ejerce en diferentes. del. campos o niveles: el contexto socio-. académico asignado.. Responsabilidad. proceso. cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre el propio docente,. mediante. una. Participación. acción. reflexiva (p.18).. Participantes Población. La población lo conforman 256 docentes de las instituciones públicas pertenecientes a la red Nº 6 del Callao. Muestra. Se consideró una muestra no probabilística de tipo disponible, de 50 docentes del género femenino de cuatro instituciones educativas públicas del nivel inicial en el Callao, fueron encuestadas y luego observadas..

(39) 29. Tabla 6. Características demográficas de las participantes según instituciones educativas (N=50). Instituciones educativas. n. %. Institución educativa A. 11. 22.0. Institución educativa B. 12. 24.0. Institución educativa C. 15. 30.0. Institución educativa D. 12. 24.0. En la tabla se observa que del total de la muestra, 15 (30.0%). de las. participantes son de la institución educativa C, 12 de las docentes (24.0%) son de la institución educativa B, la misma cantidad (24.0%) de participantes son de la I institución educativa D y 11 docentes son de la institución educativa A (22.0%).. Participantes - porcentajes. 15. 10. 30.00%. 24.00%. 24.00%. 22.00%. 5. 0 institución educativa A. institución educativa B. institución educativa C. institución educativa D. Instituciones Educativas. Figura 1. Distribución de la muestra según instituciones educativas..

(40) 30. Instrumentos de investigación. Para la variable liderazgo. Se diseñó una encuesta. que permitió identificar la percepción de las docentes. respecto al nivel del liderazgo del director. bajo el modelo de liderazgo de Likert. (1969). El instrumento fue sometido a juicio de expertos obteniéndose valores V de Aiken por encima de lo esperado.. Ficha técnica 1 Nombre:. Encuesta a docentes para determinar el nivel de liderazgo del director desde la perspectiva de las docentes.. Autoras:. Castillo Vásquez, Verónica Rodríguez Zamora, María Carmela. Año de elaboración:. 2012. Duración de la prueba: 25 minutos aproximadamente. Calificación:. Según valoración de las frecuencias.. Significación:. El objetivo del instrumento es determinar el nivel de liderazgo predominante en los directivos. Niveles:. Bajo, regular óptimo (ver anexos).. Validez.. La validez del contenido de la encuesta se ha realizado a través de juicio de expertos de la Universidad San Ignacio de Loyola. Sobre la respuesta de los expertos se ha aplicado el coeficiente “V” de Aiken con una validez altamente aceptable de .987**. Confiabilidad. Para la confiabilidad del instrumento se aplicó un piloto a 25 docentes del nivel inicial. La prueba para determinar la confiabilidad (consistencia interna) fue el Alpha de Cronbach obteniéndose una alta confiabilidad de .97**.

(41) 31. Para la variable desempeño laboral docente. Se diseñó una ficha de observación del desempeño laboral docente considerando indicadores relacionados a la motivación para el trabajo, responsabilidad y participación, para así determinar el nivel de desempeño presentado. El instrumento fue sometido a juicio de expertos obteniéndose valores V de Aiken por encima de lo esperado. Ficha técnica 2 Nombre:. Ficha de observación a los docentes para determinar el nivel de desempeño laboral de las docentes. Autoras:. Castillo Vásquez, Verónica Rodríguez Zamora, María Carmela. Año de elaboración:. 2012. Administración:. Colectiva. Duración de la prueba:. 25 minutos aproximadamente. Dimensiones:. Motivación para el trabajo, participación y responsabilidad.. Significación:. El objetivo del instrumento es determinar el nivel de de desempeño laboral de las docentes del nivel inicial.. Validez.. La validez del contenido de éste instrumento se ha realizado a través de juicio de expertos de la Universidad San Ignacio de Loyola. Sobre la respuesta de los. 8. expertos se ha aplicado el coeficiente “V” de Aiken con una validez altamente aceptable de 1.00**. Confiabilidad. Para la confiabilidad del instrumento se aplicó un piloto a 25 docentes del nivel inicial. Luego se proceso los datos utilizando el Alpha de Cronbach obteniéndose una aceptable confiabilidad de .848**.

(42) 32. Procedimientos para la recolección de datos. Para la recolección de datos se realizaron dos etapas:. En una primera etapa se coordinó con los directores responsables de las escuelas en estudio, así como un grupo de docentes. Luego se inicia la selección y/o elaboración del instrumento, y su validez y confiabilidad, coordinación nuevamente con el director y algunos profesores que apoyarían con la aplicación de ambos test, así como la selección de la muestra.. Para la etapa de ejecución, es propiamente la etapa de la aplicación de los instrumentos de evaluación entre los participantes seleccionados, fijándose como fecha la segunda semana de Mayo 2012, desde las 8:00 a.m hasta las 8:40 am.. Procedimientos para el análisis de datos. Se realizó la tabulación de los datos estadísticos mediante el análisis y medidas descriptivas y de frecuencia, en tablas y figuras. Se aplicó la prueba de Kolgomorov Smirnov para probar la normalidad de los datos, luego se aplicó el coeficiente de correlación de Pearson, para encontrar el coeficiente de correlación entre las variables de estudio.. En el análisis estadístico se identificó indicadores como la media y la desviación estándar, haciendo uso de los programas Excel y SPSS.. Posteriormente a raíz de los resultados se plantean las discusiones, conclusiones y sugerencias..

(43) 33. Resultados A continuación, se presentan los datos obtenidos del análisis estadístico descriptivo de la variable estudiada, el que posteriormente servirá de base para la contrastación de las hipótesis planteadas y su respectivo análisis complementario. Para lograr esta tarea se realizó lo siguiente: Medidas descriptivas. Tabla 7. Tabla de medidas descriptivas de la variable liderazgo del director y. la variable. desempeño laboral con sus respectivas dimensiones (N=50) Variables y sus dimensiones. M. DE. Liderazgo del director. 139.28. 26.281. Motivación para el trabajo. 37.96. 4.333. Participación. 34.86. 3.648. Responsabilidad. 43.44. 5.179. Desempeño laboral. 115.42. 11.236. En la tabla 2 se aprecian los valores promedios de variable liderazgo directivo y la variable desempeño laboral y sus respectivas dimensiones. La mayor desviación de los datos lo muestras ambas variables en estudio (26.281 el liderazgo directivo y 11.236 el desempeño laboral) y la menor desviación de los datos lo muestra la dimensión Participación de la variable desempeño laboral (3.648).. Medidas de frecuencia Tabla 8. Medidas de frecuencia de los niveles de la variable liderazgo del director. Niveles de liderazgo del director. n. %. Bajo. 11. 22.0. Regular. 15. 30.0. Óptimo. 24. 48.0. Nota: N=50.

(44) 34. En la tabla destaca el nivel. óptimo. (48.0%). y regular (30.0%) con respecto al. liderazgo directivo.. 25. Participantes- porcentajes. 20. 15. 48.0%. 10. 30.0%. 22.0%. 5. 0 Deficiente. Regular. Óptimo. Liderazgo. Figura 2. Medidas de frecuencia de la variable liderazgo del director. Nótese la mayor frecuencia en los niveles óptimo y regular de la variable en estudio.. Tabla 9. Medidas de frecuencia de los niveles de la variable desempeño laboral.. Niveles del desempeño laboral. n. %. Bajo. 20. 40.0. Regular. 19. 38.0. Óptimo. 11. 22.0. Nota: N=50 En la tabla destaca el nivel bajo (40.0%) y muy de cerca el nivel regular (38.0%) con respecto al desempeño laboral de las docentes..

(45) 35. Participantes - porcentajes. 20. 15. 10. 40.0% 38.0%. 22.0%. 5. 0 Bajo. Regular. Óptimo. Desempeño laboral. Figura 3. Medidas de frecuencia de la variable desempeño laboral. Nótese la mayor frecuencia en los niveles bajo y regular de la variable en estudio. Tabla 10. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión motivación para el trabajo. n. %. Bajo. 11. 22.0. Regular. 25. 50.0. Óptimo. 14. 28.0. Niveles de motivación para el trabajo. Nota: N=50 En la tabla destaca el nivel regular (50.0%) y óptimo (28.0%) con respecto a la motivación para el trabajo, dimensión de la variable desempeño laboral..

(46) 36. 25. Participantes - porcentajes. 20. 15. 50.0%. 10. 28.0% 22.0%. 5. 0 Bajo. Regular. Óptimo. Motivación para el trabajo. Figura 4. Medidas de frecuencia de la dimensión motivación para el trabajo.. Nótese la mayor frecuencia en los niveles regular y óptimo de la dimensión en estudio. Tabla 11. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión participación. Niveles de participación. n. %. Bajo. 19. 38.0. Regular. 19. 38.0. Óptimo. 12. 24.0. Nota: N=50. En la tabla destaca el nivel. regular y bajo (ambos con un 38%) con respecto a la. dimensión participación. No muy lejos, el nivel óptimo con un 24%..

(47) 37. Participantes - porcentajes. 20. 15. 10 38.0%. 38.0%. 24.0%. 5. 0 Bajo. Regular. Óptimo. Participación. Figura 5. Medidas de frecuencia de la dimensión participación. Nótese la mayor frecuencia en los niveles bajo y regular de la dimensión en estudio.. Tabla 12. Medidas de frecuencia de los niveles de la dimensión responsabilidad. n. %. Bajo. 23. 46.0. Regular. 15. 30.0. Óptimo. 12. 24.0. Niveles de responsabilidad. Nota: N=50. En la tabla destaca el nivel. bajo (46.0%). y regular (30.0%) con respecto a la. dimensión responsabilidad de la variable desempeño laboral..

(48) 38. 25. Participantes - porcentajes. 20. 15. 46.0%. 10. 30.0% 24.0%. 5. 0 Bajo. Regular. Óptimo. Responsabilidad. Figura 6. Medidas de frecuencia de la dimensión responsabilidad. Nótese la mayor frecuencia en los niveles bajo y regular de la dimensión en estudio.. Medidas de correlación. Luego de aplicar la Prueba de Kolmogorov Smirnov (ver anexos), se determina una distribución de normal de los datos, con nivel de significación p mayor que .05 en las variables y las dimensiones en estudio. Ante estos resultados, se utiliza la prueba de correlación estadística r de Pearson para la comprobación de las hipótesis..

(49) 39. Tabla 13. Medidas de correlación entre la variable liderazgo del director. y la variable. desempeño laboral con sus respectivas dimensiones.. --. Motivación para el trabajo --. Motivación para el trabajo. .687(**). --. --. --. --. Participación. .698(**). .418(**). --. --. --. Responsabilidad. .679(**). .480(**). .334(*). --. --. Liderazgo. .339(*). .401(**). .319(*). .027. --. Correlaciones Desempeño laboral. Desempeño laboral. Participación. Responsabilidad. Liderazgo. --. --. --. ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). * La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).. La prueba estadística r de Pearson fue utilizada para las pruebas de hipótesis. Las variables consideradas fueron liderazgo directivo y desempeño laboral según percepción de las docentes del nivel inicial. La prueba estadística arrojó un valor para r igual a .339(**) y un nivel de significación p de .016. Se concluye que existe una correlación significativa moderada entre las variables liderazgo del director y desempeño laboral, siendo esta de r= .339(**), aceptándose la hipótesis general que sostiene la relación directa y significativa que existe entre el liderazgo del director y el desempeño laboral de las docentes del nivel inicial en cuatro instituciones educativas públicas del Callao..