Aplicación de herramientas de Lean Service para optimizar el proceso de compras en TIS Perú, año 2018 2019

Texto completo

(1)FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Empresarial. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN SERVICE PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE COMPRAS EN TIS PERÚ, AÑO 2018-2019. Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial. JOEL JONATAN CHUMACERO SANTIVAÑEZ. Asesor: Gabriela Cauvi Suazo Lima – Perú 2019.

(2) ÍNDICE DE CONTENIDOS. Introducción Problema de investigación. 8 10. Planteamiento del problema. 10. Formulación del problema.. 26. Interrogantes específicas.. 26. Justificación de la investigación.. 27. Justificación Teórica.. 27. Justificación Práctica.. 27. Justificación Social.. 27. Marco referencial Antecedentes.. 29 29. Antecedentes internacionales.. 29. Antecedentes nacionales.. 31. Marco teórico.. 34. Lean Service: Origen de la filosofía.. 34. Lean Service. 34. Mapa de Flujo de Valor / Value stream mapping (VSM).. 37. Six Sigma. 37. Ciclo de Deming (PDCA). 42. Las 5´S.. 45. Mantenimiento Productivo Total (TPM).. 46. Cambio rápido/ Single Minute Exchange of Die (SMED).. 46. Gestión visual.. 47. Kanban.. 47. Mejora continua o Kaisen.. 48. Takt time.. 48. Proceso de cuello de botella.. 48. Fabricación celular.. 49. Ajuste de líneas.. 49. Heijunka.. 49. Poka-Yoke.. 50. Just in time.. 50. Método de ranking de factores.. 51.

(3) Gestión de compras.. 52. Funciones del área de compras.. 52. Definición de términos.. 54. Objetivos e hipótesis. 56. Objetivo general.. 56. Objetivos específicos.. 56. Hipótesis general.. 56. Hipótesis específicas.. 56. Método Tipo y diseño de investigación. 57 57. Tipo de investigación. 57. Diseño de investigación. 57. Variables Definición conceptual.. 58 58. Herramientas de Lean Services.. 58. Proceso de compras.. 58. Definición operacional. Población y muestra. 58 60. Población. 60. Muestra. 61. Instrumentos y técnicas de investigación. 61. Procedimientos de recolección de datos y método de análisis. 63. Plan de análisis. 63. Análisis de la elección de la alternativa o herramienta para la solución al problema 63 Aplicación de las herramientas de Lean Services Metodología Deming para el desarrollo del proyecto Resultados Presentación de resultados Prueba de Hipótesis. 65 65 88 88 96. Discusión. 97. Conclusiones. 98. Recomendaciones. 99. Referencias. 100. Anexos. 103.

(4) ÍNDICE DE TABLAS. Tabla 1. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto.. 13. Tabla 2. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto.. 14. Tabla 3. Causas principales de la baja adquisición de materiales del área de compras. . 15 Tabla 4. Operacionalización de las variables. 59. Tabla 5. Total, de usuarios. 60. Tabla 6. Escala de puntaje en relación con el riesgo.. 64. Tabla 7. Ranking de factores para la elección de la mejor alternativa para solucionar el problema de compras. 64 Tabla 8. Tabla de relación variable, técnica e instrumento para la aplicación de la metodología.. 66. Tabla 9. Tabla de definición de objetivos por tipo de herramienta.. 67. Tabla 10. Tabla de distribución de tiempos de atención por clase de solicitud.. 68. Tabla 11. Tabla de tiempos de ciclo del proceso de compras para aplicar VSM.. 72. Tabla 12. Tabla de requerimiento para la compra del servidor.. 75. Tabla 13. Tabla resumen de presupuesto, monto adjudicado, ahorro nominal y porcentual.. 76. Tabla 14. Cuadro comparativo de renting vs compra de ordenadores.. 77. Tabla 15. Resumen inventario del estado actual de documentos.. 78. Tabla 16. Formato de inspección 5´s.. 84. Tabla 17. Relación de actividades para la estandarización de propuesta.. 85. Tabla 18. Variación propuesta antes y después de la aplicación herramientas de lean services.. 88. Tabla 19. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase. 89 Tabla 20. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.. 90. Tabla 21. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.. 91. Tabla 22. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.. 92. Tabla 23. Cuadro resumen variación de las atenciones por comprador.. 93.

(5) ÍNDICE DE FIGURAS. Figura 1. Diagrama causa –efecto de la baja adquisición de materiales del área de compras.. 13. Figura 2. Diagrama de Pareto de las causas con mayor prioridad que originan la baja adquisición de materiales del área de compras.. 14. Figura 3. Diagrama del proceso de compras TIS Perú.. 16. Figura 4. Capacidad de almacenamiento del servidor antes de la mejora.. 17. Figura 5. Fotografía del servidor antes de la mejora.. 18. Figura 6. Sistema de gestión integrado versión 888.. 19. Figura 7. Plataforma Global de Compras y Suministros Adquira.. 19. Figura 8. Starsoft Gold Edition version 2018.. 20. Figura 9. Foto del escritorio del comprador 1.. 21. Figura 10. Foto de la cajonera del comprador 3.. 21. Figura 11. Foto del escritorio del comprador 2.. 22. Figura 12. Foto de los archivadores del área de compras.. 23. Figura 13. Foto de la repisa superior. Fuente:. 23. Figura 14. Foto del puesto de trabajo del colaborador 3.. 24. Figura 15. Foto de elementos que obstaculizan la apertura de repisa de compras.. 24. Figura 16. La casa Lean.. 36. Figura 17. Principales facetas de la iniciativa empresarial Six Sigma.. 38. Figura 18. Cronograma de implementación herramientas Lean Services.. 67. Figura 19. Referencia situación actual vs futuro.. 72. Figura 20. VSM escenario actual.. 74. Figura 21. Comparativa de precios para la compra de servidor.. 76. Figura 22. Rotulo orden de servicio.. 79. Figura 23. Rótulo de orden de compra.. 80. Figura 24. Rótulo de contratos.. 81. Figura 25. Foto luego de rotular y ordenar las órdenes de compra. 82. Figura 26. Foto luego de rotular y ordenar las ordenes de servicio.. 82. Figura 27. Foto luego de rotular los contratos y ordenarlos en el estante.. 83. Figura 28. Señalización de la estantería para los contratos.. 83. Figura 29. Señalización de la estantería para las órdenes de compra y servicio.. 84. Figura 30. VSM futuro. 86.

(6) Figura 31. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.. 90. Figura 32. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.. 91. Figura 33. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.. 92. Figura 34. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.. 93. Figura 35. Cuadro de número de solicitudes con demora en la atención mensual.. 94. Figura 36. Flujo de caja para TIS Perú Añ0 2019. 95.

(7) ÍNDICE DE ANEXOS. Anexo 1. Guía de entrevista. 104. Anexo 2. Formato para medición de tiempos. 105. Anexo 3. SGI Sistema de gestión integrado. 106. Anexo 4. Plataforma Adquira. 109. Anexo 5. Manual de Adquira. 111. Anexo 6. Tabla de Subgrupos de productos. 122. Anexo 7. Manual de compras. 123. Anexo 8. Condiciones particulares upgrade de servidor. 126. Anexo 9. Orden de compra servidor. 129. Anexo 10. Orden de compra computadoras. 130. Anexo 11. Evaluación de la metodología 5’s. 132.

(8) 8. Introducción En los últimos años, hablar de temas de seguridad electrónica, seguridad física de personas, protección de edificios contra robos o incendios, ya no es un tema ajeno a la realidad y no puede pasar por alto la implementación de alternativas que respalden y protejan a la empresa, los activos y lo más valioso; el ser humano. La era de la digitalización ha beneficiado a muchas empresas generando que muchos procesos o transacciones puedan ser optimizadas, pero esta era también trajo consigo que muchas personas aprovechen falencias en los sistemas para ocasionar ataques que perjudiquen a las empresas. Según un reporte de ESET (2018) Argentina y Perú poseen el mayor índice de ciberataques con respecto a otros países de la región. Por otro lado, se debe mencionar que el registro de incidencias de incendios en diversas empresas en la ciudad de Lima aumenta cada vez más y esto se debe a que muchas empresas no cumplen con el Reglamento Nacional de Edificaciones que tiene por objeto normar los criterios y requisitos mínimos para el Diseño y Ejecución de las Habilitaciones Urbanas y las Edificaciones, demandando de esta manera la ejecución de proyectos que implementen sistemas de protección.. Telefónica Ingeniería de Seguridad, es una empresa peruana del grupo Telefónica, la cual tiene asignada la partida de proyectos de seguridad electrónica y protección contra incendios para empresas privadas y públicas. Al ser una empresa con prestigio y líder a nivel nacional, busca atender los diferentes proyectos en el menor tiempo posible, implementando procesos ágiles y sólidos en todas las áreas que permitan que la información fluya desde la demanda del cliente hasta la atención del requerimiento y ejecución del proyecto. El presente trabajo de investigación está enfocado en el proceso actual del área de compras de la empresa, ya que actualmente tiene muchos procesos que deben ser revisados, ya que estos originan que las atenciones para la compra de suministros y servicios tengan retrasos. El objetivo principal del presente trabajo de investigación se fundamentó en proponer un modelo de optimización del proceso de compras basado en las herramientas de Lean Services para mejorar la cadena de suministro para el año 2018, el cual permitirá asegurar la calidad, nivel de atención y generar ahorros que repercutirán a la postre en los márgenes de utilidad de la empresa.. En este sentido, para alcanzar el logro del objetivo principal, se recopiló la mayor cantidad de información del área de compras para medir las variaciones en todos los procesos y servicios que se ofrecen a los clientes internos y externos, con lo cual se pudo.

(9) 9. realizar un diagnóstico del estado del área y, a partir de esta información, se estandaricen los procesos que agilicen las atenciones y requerimientos de nuestras áreas internas y estableciendo una cultura de mejora continua desde la filosofía de Lean Services. Por último, se realizó una evaluación del modelo de optimización aplicado.. Ante este panorama, el siguiente trabajo de investigación se desarrolló en diferentes capítulos, estructurados de la siguiente manera:. •. Capítulo I, introducción; donde se desarrolla el planteamiento del problema, el análisis de la identificación del problema, la formulación del problema, las interrogantes específicas y la justificación de la investigación.. •. Luego el Capítulo II, marco referencial; este apartado contiene los elementos. relacionados. con. los. antecedentes. vinculados. con. la. investigación. Se plantea el marco teórico, los objetivos: general y específicos, y las hipótesis: general y específicas. •. Continúa con el Capítulo III, el método; donde se hace referencia tipo, y diseño de la investigación, la identificación de variables y sus definiciones operacionales. Se define la población y muestra del estudio, instrumentos y técnicas de recolección de datos, así como el método de análisis.. •. En el capítulo IV, resultados; refleja la presentación de los resultados, la discusión donde se realizó el análisis de los resultados y su interpretación. Posteriormente se presentan las conclusiones y recomendaciones..

(10) 10. Problema de investigación Planteamiento del problema. En la actualidad, el área de compras cada vez va asumiendo un rol estratégico en las organizaciones y esto se debe a que los altos directivos consideran este proceso como un factor clave que se debe gestionar para mejorar su posición competitiva en el mercado. Mora (2016) afirma que las compras son la primera etapa a considerarse en la cadena de suministro, esto se debe a que cualquier proceso productivo u operacional en cualquier empresa requiere la planificación de la demanda de los materiales, instrumentos y servicios requeridos para iniciar los respectivos procesos antes mencionados.. En este sentido, la gestión eficaz y eficiente del aprovisionamiento es una práctica que tiene su origen en Japón, con el desarrollo la industria automovilística. Las diferentes herramientas desarrolladas por Toyota (JIT, Kanban, TPS, Lean, entre otros) para el correcto aprovisionamiento, dan como resultado la eliminación de recursos innecesarios para el stock, procesos de compra, tiempo de espera y pérdida de la calidad. Finalmente, estas herramientas pueden ser utilizadas a lo largo de toda la cadena de suministro, logrando la integración con el cliente y los proveedores.. Por ejemplo, la mayoría de los fabricantes de automóviles alrededor del mundo delega la fabricación del 70% de las partes de un automóvil a un proveedor estratégico, al cual le encomiendan toda la ingeniería de partes para que realice una adecuada labor de fabricación. Pero realizar esta delegación trae consigo riesgos de absorber la falta de calidad de los proveedores, tanto para los productos y la logística de entrega. Por lo tanto, cabe señalar que una adecuada gestión de compras también debe contemplar el criterio adecuado para la mejora continua en las atenciones de los clientes.. En este sentido, la multinacional Nestlé en su sede de España logró adaptar las técnicas de “Lean Thinking” y aplicarlas al departamento de compras. El resultado fue una mayor eficiencia en los procesos del área, ya que se logró eliminar tareas que no generan valor. Aplicar esta técnica implica alinear la mejora continua al área, eliminando sobreproducción de materiales, controlando el nivel de stock y manteniendo una comunicación eficiente con los proveedores. Como consecuencia, se logra mayor flexibilidad de atención de parte de los proveedores, conocimiento del mercado por parte de los compradores y permite desarrollar la búsqueda constante de bienes y servicios que satisfagan la necesidad de la empresa manteniendo los costos controlados (López, 2011)..

(11) 11. Ahora bien, en países de la región como Colombia existen ciertos sectores que sobresalen por su liderato en la ejecución de Lean Services a nivel productivo y administrativo, como: el sector de servicios y atención al cliente. Aun así, la implementación de esta herramienta se encuentra en su etapa inicial, limitándose a la utilización de pocos instrumentos. En ocasiones suele realizarse de manera poco fundamentada, por lo cual es necesario el continuo aprendizaje y el compromiso de todos los integrantes de la organización, incluyendo la alta dirección. Por ejemplo, para el caso de 5 empresas colombianas evaluadas, se evidenció que en todas se aplican 5s (100%), Mantenimiento total productivo y Gestión visual son aplicadas por el 80%, Six Sigma, Celdas de Manufactura, SMED y Mapa del flujo de valor (VSM) se aplica el 60%, Justo a Tiempo, Kaisen y Kanban es aplicado solo por el 40% y la producción sincrónica apenas es utilizado por el 20% de las empresas evaluadas. La aplicación de estas técnicas por parte del 80% de las empresas estudiadas fue aplicando benchmarking, así como tomando las experiencias de otras organizaciones como Interconexión Eléctrica S.A. (ISA) y Sociedad de Fabricación de Automotores S.A. (SOFASA). De igual manera, tomaron en consideración el aprendizaje obtenido por los gerentes de operaciones y su experiencia profesional. Cabe mencionar que algunas empresas por ser sucursales de corporaciones extranjeras se ven en el deber de implementar las mencionadas herramientas en sus procesos y es su estrategia de mejora continua (Marulanda, González, León e Hincapié, 2017).. En el caso de Perú, Minaya (2013) afirma que existen pocas empresas que han implementado las herramientas de Lean Services, entre ellas empresas líderes como Kimberly Clark, Grupo Gloria, Ajeper, Lindley, Alicorp, Aceros Arequipa, entre otras. La mayoría se enfoca en TPM (Mantenimiento Productivo Total) y 5S como actividades necesarias y fundamentales para mejorar sus procesos. El mismo autor, afirma algunas industrias poseen círculos de calidad, grupos de alto desempeño, eventos Kaizen y además se han implementado actividades de Gestión Diaria (Daily Management); todas buscando la participación del personal en las actividades de mejora continua.. En este contexto, es conveniente mencionar que Lean Services ha sido definido bajo la premisa de Lean Thinking con el único objetivo de satisfacer las expectativas del cliente interno por el servicio ofrecido. Además, se centra en premisas muy importantes como eliminar desperdicios, reducir desperdicios, mejorar el flujo de la información y el ordenamiento de documentos pertenecientes al área propuesta (Voelkl Peñaloza, J., & Silva Rueda, J., & Solano Vanegas, C., & Fiorillo Obando, G., 2014)..

(12) 12. Ahora bien, uno de los sectores con mayor dinamismo en la economía peruana es el sector de telecomunicaciones el cual ha venido creciendo desde el 2007 al 2016 a una tasa de 10,2% por año por encima del crecimiento total de la economía para el mismo periodo. En la actualidad la empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú SAC, pertenece al rubro de telecomunicaciones, la misma tiene diecinueve años en el mercado y actualmente está posicionada como la empresa líder en proyectos de seguridad y ciberseguridad a nivel nacional.. La empresa TIS Perú SAC debe satisfacer esta demanda que viene incrementándose, para lo cual cuenta con un área de compras que realiza las actividades de la gestión de adquisición para poder proveer a las áreas usuarias de los distintos requerimientos para el uso administrativo, proyectos y corporativo de acuerdo con las normativas del grupo Telefónica y así dar respuestas a los clientes en el menor tiempo posible y hacerse a sí misma más competitiva.. Sin embargo, la realidad del área de compras es distinta, ya que se vienen presentando problemas en los procesos de la gestión de adquisición, dado que no cuenta con procesos definidos para una gestión adecuada. Informes internos y la experiencia de los trabajadores en el área revelan que el proceso de compra actual tiene muchos retrasos para la atención de un requerimiento. Además, se evidencia que las herramientas tecnológicas que tiene el área de compras y la empresa no hacen sinergia. Por último, se afirmó que existe mucho desorden administrativo por parte de los compradores.. Otras causas de la gestión inadecuada del área de compras vienen dadas por que los procesos actuales demandan mucho tiempo para su ejecución. Además, no se cuenta con una plataforma que soporte toda la información que actualmente llega de todas las áreas de la empresa. Así mismo, las herramientas tecnológicas del área y la empresa no hacen sinergia. Y podemos sumar, la falta de capacitación al personal y que los tiempos de atención no son conocidos por las áreas. En la parte de sistemas, las computadoras tienen poca capacidad de almacenamiento (Ver figura 1)..

(13) 13. No hay seguimiento de proveedores. Falta de señalización zona de documentación. No existe políticas Baja agilidad en la inscripción de proveedores. No se evalúa desempeño. No existe un mapa de proceso. No existen indicadores de desempeño. Inadecuado control de los proveedores. Se realizan procesos sin orden No existen normativas Manual de compras. No hay clasificación de proveedores. Baja adquisición de materiales Data center obsoleto. Parque de computo obsoleto. Personal con poca capacitación Falta de incentivos. Software del área no hacen sinergia. No existe un servidor local. Clima laboral inadecuado. Figura 1. Diagrama causa –efecto de la baja adquisición de materiales del área de compras. Fuente: Elaboración propia.. Ahora bien, para determinar las causas que tienen mayor impacto en el problema, es necesario que se determine mediante un diagrama de Pareto. Para esto se establece como criterio una puntación del 0 al 3, donde a cada una se la asignará un puntaje de acuerdo con el juicio de expertos como el jefe de compras del área y el gerente de finanzas y control; de acuerdo a la tabla 1.. Tabla 1. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto. Criterio 1. Pregunta. Nulo. Poco. Intermedio. Relevante. ¿Es un factor que lleva al problema? ¿Esto ocasiona directamente el problema? Si esto es eliminado, ¿Se corregiría el problema? ¿Se puede plantear una solución factible?. 0. 1. 2. 3. 0. 1. 2. 3. 0. 1. 2. 3. 0. 1. 2. 3. 5. ¿La solución es medible?. 0. 1. 2. 3. 6. ¿La solución es de bajo costo?. 0. 1. 2. 3. 2 3 4. Con las causas descritas en la figura 1, se evaluará cada una de ellas de acuerdo con los criterios de la Tabla 1. El resultado de esta evaluación permitirá que cada causa tenga un puntaje asignado para luego ser tomado como input para la elaboración del diagrama de Pareto. Esta información se grafica en la tabla 2..

(14) 14. Tabla 2. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto. Variable. Causas. Totales Resultado. 1.1. Parque de computo obsoleto. 10. 1.2. No existe un servidor local. 17. 1.3. Data center obsoleto. 17. 2.1. Falta de capacitaciones. 11. 2.2. Clima laboral inadecuado. 11. 2.3. Falta de incentivos. 10. 3.1. No existe un reglamento o manual de compras. 13. 3.2. No existe un mapa de proceso del área de compras. 18. 3.3. Desconocimiento de la normativa del área de compras. 13. 4.1. Software del área no hacen sinergia. 17. 5.1. Falta de señalización zona de documentación. 16. 5.2. Política de ordenamiento. 17. Una vez obtenida la priorización de las causas, se realiza el diagrama de Pareto (pocos vitales, muchos triviales). El cual permite detectar los problemas que tienen más relevancia y poder tomar decisiones para su evaluación, desarrollo y mejora.. 18. 18. 17. 17. 17. 17. 16. 100.0%. 16. 90.0% 13. 14. 80.0%. 13 11. 12. 11. 10. 70.0% 10. 10. 60.0% 50.0%. 8. 40.0%. 6. 30.0%. 4. 20.0%. 2. 10.0%. 0. 0.0% 3.2. 1.2. 4.1. 5.2. 1.3. 5.1. 3.3. Resultado. 3.1. 2.1. 2.2. 2.3. 1.1. % Acumulado. Figura 2. Diagrama de Pareto de las causas con mayor prioridad que originan la baja adquisición de materiales del área de compras. Fuente: Elaboración propia..

(15) 15. De acuerdo con el diagrama de Pareto las causas que están dentro del rango del 80% son las que se presentan en la tabla 3, es a estas que se aplicaran las herramientas de Lean Services para optimizarlas.. Tabla 3. Causas principales de la baja adquisición de materiales del área de compras. Causas. Descripción. 3.2. No existe un mapa de proceso del área de compras. 1.2. No existe un servidor local. 4.1. Software del área no hacen sinergia. 5.2. Política de ordenamiento. 1.3. Data center obsoleto. 5.1. Falta de señalización zona de documentación. 3.3. Desconocimiento de la normativa del área de compras. 3.1. No existe un reglamento o manual de compras. Luego de evaluar las causas obtenidas, se evidencia que los puntos más importantes son: No existe un mapa de procesos del área de compras: Es necesario que el personal del área conozca el procedimiento de compra y este alineado al funcionamiento del área. Los roles que deben cumplir cada uno y el orden en que deben realizar las tareas para optimizar los tiempos de atención. El mapa de procesos con el que trabaja el área viene respaldado por la versión de la gestión del 2016. Este flujo, a la fecha, no genera valor al proceso de compras ya que actualmente se aumentaron procedimientos, normativas que cumplir, uso de ERP’S, gestión documentaria e indicadores..

(16) 16. Figura 3. Diagrama del proceso de compras TIS Perú. Fuente: Sistema de Gestión integrado Compras versión 11 del 2016.. No existe un servidor local y el Data center está obsoleto: Hasta hace unos meses se venía trabajando bajo la infraestructura de un servidor adquirido en el 2015 el cual a la fecha no tuvo ningún upgrade relevante que permita mejorar el rendimiento operacional de las áreas. Además, la infraestructura del data center no cubría los.

(17) 17. requerimientos de capacidad de almacenado de información y velocidad de transmisión, impidiendo el funcionamiento adecuado de los programas administrados generando frecuentemente la caída del sistema. En consecuencia, al no contar con un servidor dedicado para almacenar la información y tener un backup de la data de los trabajadores se originan problemas de perdida de información, demora para transmitir información, ordenamiento de información por áreas, repositorio de datos, entre otros.. Figura 4. Capacidad de almacenamiento del servidor antes de la mejora. Fuente: Soporte tecnológico. Como se puede evidenciar en la figura 4 el servidor estaba saturado y el área de compras no tenía acceso a este para un repositorio de información..

(18) 18. Figura 5. Fotografía del servidor antes de la mejora. Fuente: Soporte tecnológico.. Como se evidencia en la figura 5 el servidor solo contaba con un storage, ni fuentes redundantes, ni discos sólidos para el back up y por último la fuente apc estaba obsoleta. Software del área no hacen sinergia: El área de logística y compras cuenta con tres herramientas para un uso determinado, las cuales son SGI, Adquira y Starsoft. El primero sirve para la creación de la solicitud del requerimiento del área usuaria, el segundo permite gestionar la licitación con el proveedor, el último permite generar las órdenes de compra y consultar el stock de almacén. Cada uno de estos ERP’S funciona aisladamente lo cual genera retrasos para que la información fluya de inicio a fin..

(19) 19. Figura 6. Sistema de gestión integrado versión 888. Fuente: SGI Perú. Como se evidencia en la figura 6, la plataforma SGI tenía muchos campos para llenar que eran irrelevantes y generaban confusión al momento de crear nuevos requerimientos. Además, de generar demoras para adjuntar documentación, esta versión no ofrecía información general para crear indicadores del área.. Figura 7. Plataforma Global de Compras y Suministros Adquira..

(20) 20. Fuente: ACM-TCE Adquira. Como se evidencia en la figura 7, la plataforma Adquira solo permite la posibilidad de registrar solicitudes, negociar con proveedores y formalizar la adjudicación. Esta plataforma para TIS Perú requiere de un complemento SAP para que se habilite el módulo de creación de órdenes de compra y permita enviar directamente la orden de compra al proveedor. Y al no tenerlo genera demoras en la atención de solicitudes. Por otra parte, el manejo de esta ERP esta un nivel limitado por parte de los compradores ya que no existe un manual actualizado para el manejo efectivo de la misma.. Figura 8. Starsoft Gold Edition version 2018. Fuente: Print Screen máquina virtual. La plataforma Starsoft ofrece el módulo de compras e inventarios de manera aislada con acceso a 01 solo usuario para el módulo de inventarios lo que origina que la creación de códigos dependa de la disponibilidad de este. Además de ofrecer un panel poco maniobrable con soluciones limitadas para la creación de órdenes de compra en cuanto a los formatos para exportar la documentación.. Política de ordenamiento: Los colaboradores del área de compras no tienen interiorizado el criterio de ordenamiento de la documentación que es gestionada diariamente. La cultura de archivamiento de información no está controlada por alguna normativa, dejando a responsabilidad de cada uno de los compradores el cumplimiento de.

(21) 21. esta tarea.. Figura 9. Foto del escritorio del comprador 1. Fuente: Elaboración propia. En la figura 9, se puede evidenciar que el puesto de trabajo del comprador tiene elementos innecesarios como tazas, papeles, órdenes de compra, etc. Los problemas de tener documentación dispersa es el traspapeleo, desorden y demora para buscar información.. Figura 10. Foto de la cajonera del comprador 3..

(22) 22. Fuente: Elaboración propia. Figura 11. Foto del escritorio del comprador 2. Fuente: Elaboración propia Como se evidencia en la figura 10 y 11, la política de ordenamiento de puestos de trabajo no está interiorizada en los trabajadores. Las órdenes de compra que cada uno gestiona permanecen en los cajones por periodos largos. Esto origina que la información no esté disponible para todos los usuarios frente a consultas..

(23) 23. Figura 12. Foto de los archivadores del área de compras. Fuente: Elaboración propia. Figura 13. Foto de la repisa superior. Fuente: Elaboración propia Como se puede evidenciar en la figura 12, los archivadores del área no tienen nombre o identificador alguno que facilite la ubicación de los documentos. Además de no poder ofrecer la posibilidad de ordenarlos bajo algún criterio especifico. Por otro lado, en la figura 13, la repisa superior es utilizada para guardar elementos innecesarios, pudiéndose utilizar mejor los espacios designados..

(24) 24. Figura 14. Foto del puesto de trabajo del colaborador 3. Fuente: Elaboración propia. Figura 15. Foto de elementos que obstaculizan la apertura de repisa de compras. Fuente: Elaboración propia Por último, en la figura 14 y 15; se evidencia que se guarda elementos innecesarios en los espacios de trabajo de los compradores. Esto origina desorden en el puesto de trabajo y además impide que se pueda consultar los documentos almacenados en la repisa del área debido a que existen elementos que lo obstaculizan. Desconocimiento de la normativa del área de compras: Actualmente los compradores no están al tanto de las normativas y procedimientos para la gestión de compras del grupo Telefónica. Se debería tener un repositorio virtual con toda la.

(25) 25. documentación de compras que facilite el estudio y aprendizaje de cada uno de los colaboradores. Así mismo se debería interiorizar una política de aprendizaje continuo sobre las normativas y procesos vigentes. No existe un reglamento y manual de plataformas: El área de compras de TIS Perú no cuenta con un reglamento de compras vigente y aprobado por gerencia general. Por lo cual los criterios de compras se consultan del manual de compras del grupo Telefónica. Además, no se cuentan con un compendio de manuales de las principales ERP’s. Todas estas causas estudiadas a profundidad provocan incertidumbre por parte de los clientes internos, incumplimiento de los procesos administrativos, riesgo de perder clientes, una menor eficiencia en los procesos de compras, todo esto repercute en la rentabilidad de las operaciones y en la satisfacción del servicio brindado. De esta manera, el área de compras no puede satisfacer los requerimientos de los clientes internos de la organización afectando los objetivos y metas establecidas.. Por lo antes expuesto, se pretende aplicar algunas herramientas de Lean Services a las diferentes actividades del proceso de compras del área, para optimizar y eliminar los desperdicios que originan que los tiempos de atención de solicitudes sobrepasen los SLA’s vigentes. Todo esto con el único fin de la mejora continua en el área de compras de la empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú SAC..

(26) 26. Formulación del problema. ¿Cómo las herramientas de Lean Services permitirán optimizar los procesos del área de compras de la empresa telefónica ingeniería de seguridad Perú SAC, para el año 2019?. Interrogantes específicas. ¿Cómo es el estado actual del proceso de compras en la empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú?. ¿De qué manera se aplican las herramientas de Lean Services para optimizar el área de compras?. ¿De qué manera se eliminarán los desperdicios que afectan el proceso de compra actual?. ¿De qué manera se evaluaría la factibilidad económica de la aplicación de las herramientas Lean Services para optimizar el área de compras?.

(27) 27. Justificación de la investigación. La justificación de la investigación se centra en poder lograr un adecuado conocimiento y entendimiento de los procesos del área de compras de TIS, con el único objetivo de mostrar los procesos críticos y definir las variables; que originan el mayor impacto sobre el resultado final de los objetivos de la empresa y satisfacción de los clientes internos y externos.. Las empresas, hoy en día, están obligadas a implementar procesos eficientes que soporten los requerimientos internos de las diferentes áreas. El área de compras debe atender las diferentes solicitudes respetando las normativas, procesos y leyes con total transparencia.. Justificación Teórica. La investigación se justifica desde un punto de vista teórico, pues se constituye un aporte a la ingeniería empresarial, sirviendo como antecedente a otros trabajos de investigación similares. De la misma manera la revisión teórica, de los distintos autores para la metodología de Lean Services permitirá identificar los distintos desperdicios en un área determinada y aplicar los métodos correctos para su posterior eliminación.. Justificación Práctica. Esta investigación se justifica desde un punto de vista práctico, pues brinda beneficios a la empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad, específicamente al personal de compras, repercutiendo en la mejora de los procesos de gerencia empresarial. Por otra parte, también resultan beneficiados los usuarios internos y externos de la empresa que requieren la gestión del aprovisionamiento de forma eficiente. Empresas del mismo ramo o similares pudieran usar dichos procedimientos y resultados para ayudar en la mejora de sus procesos de compra.. Justificación Social. Desde el punto de vista social, constituye un aporte a ser tomado en cuenta para futuras investigaciones en empresas del sector de telecomunicaciones, así como de otros tipos de empresa que tengan inconvenientes con el área de compras porque al mejorar el proceso actual y eliminar los desperdicios identificados tendrá un impacto positivo en el trabajo diario de los compradores. Se podrá mejorar el clima laboral ya que se reducirá el tiempo.

(28) 28. extra que podían emplear diariamente en el trabajo y este podrá ser utilizado para compartir con la familia y/o utilizarlo para aprender nuevas materias..

(29) 29. Marco referencial. Antecedentes. En esta sección se muestra un resumen de los trabajos de investigación como tesis, artículos científicos, artículos de ponencias de congresos científicos, directamente relacionados con el objeto de investigación. A tal fin, se organizan en antecedentes internacionales y nacionales. Antecedentes internacionales.. Molina (2016) desarrolló una investigación sobre la aplicación de “Lean Manufacturing en los procesos de un centro de distribución para incrementar la productividad”, su objetivo general se centró en diseñar un programa basado en la filosofía Lean Manufacturing para incrementar la productividad en los procesos de un centro de distribución. La metodología fue cuantitativa, apoyada con fuentes documentales. Para ello se entrevistó al personal administrativo (gerencia, sub-gerencia y supervisión) y expertos en el área de Cross Dock, quienes fueron de gran ayuda para recabar y proveer información relacionada a la aplicación de la metodología de Lean Manufacturing en los procesos Logísticos de recepción, proceso y embarque de mercancía seca. Los resultados sugieren que no se conocen los beneficios de implementar las herramientas de calidad y no existe un programa de mejora continua dentro de la operación. El autor concluye que, al realizar el diagnóstico de cada uno de los procesos de recepción, surtido y embarque, se observa que es posible implementar mejoras considerables que afectarían de forma positiva la productividad de los recursos con que cuenta la empresa. Peralta y Rocha (2015) abordaron una “Propuesta de implementación del modelo de gestión lean manufacturing en la empresa AJOVER S.A.”, la investigación tuvo como objetivo general diseñar una propuesta para mejorar la fluidez de los procesos, eficiencia y competitividad en la empresa Ajover S.A., basándose en la gestión Lean Manufacturing. Para ello se enfocaron en una metodología cualitativa bajo la modalidad de estudio de caso. Los autores utilizaron como instrumento una encuesta que les permitió diagnosticar el grado de implementación de estos principios en la empresa estudiada, aplicando herramientas como el análisis SEPTE y FODA, a partir de estos hallazgos formularon una estrategia para implementar un modelo basado en Lean Manufacturing (LM). Los resultados indican que existe un nivel bajo y mediano de conocimiento y aplicación de los principios por parte de la empresa. Concluyen que la aplicación del modelo de gestión.

(30) 30. basado en LM en la empresa Ajover S.A., tiene viabilidad, para ello se deben ajustar sus procesos a los cinco principios básicos de la filosofía adoptando las estrategias propuestas y, ante todo, revaluando los paradigmas. Ruiz (2015) realizó una investigación referente al “Estudio e implantación de mejoras en un contexto de Lean Manufacturing en la empresa Nova Fuente”. Su objetivo se orientó a diseñar una metodología de implementación, mejora y optimización de los recursos de la empresa utilizando las herramientas de Lean Manufacturing. A tal fin, utilizó una metodología de tipo proyecto factible, evaluando el entorno de implantación, incluyendo también el análisis situacional o diagnóstico, evaluación de mejoras, y descripción de la estrategia de implantación de la metodología 5S y Kaizen. Los resultados indican que prevalece un bajo cumplimiento de los estándares por parte de los empleados, principalmente por no constituir un hábito, constituyendo una oportunidad para transformar los procesos operativos. Concluye que la implementación de las mejoras especialmente las buenas prácticas ambientales, puede impulsar el crecimiento de la empresa, mejorando directamente los beneficios económicos de la empresa. Leite y Vieira (2015) desarrollaron una investigación denominada “La filosofía Lean y sus aplicaciones en la industria de servicios: una revisión de los conocimientos actuales”, el cual tuvo como propósito, realizar una revisión bibliográfica a profundidad sobre la creación, principios, evolución y prácticas de la filosofía lean orientada al sector servicios. Para lo cual se dividió en cuatro secciones, a saber: introducción, historia y evolución de lean producción y servicios, desarrollo de la tecnología lean (incluido el volumen de publicaciones anuales, investigaciones, principios, aplicaciones, usos, mejores prácticas) y los comentarios finales. Entre los hallazgos que se encontraron en este estudio se evidencia que Lean no posee un modelo único de herramientas o prácticas y normas para los servicios. Se puede observar que cada autor utiliza una mezcla de herramientas y prácticas, lo cual es lo mejor para una operación, una colección de las mejores prácticas aplicadas a las necesidades de una empresa y su línea de servicios. Obviamente, como cualquier proceso de cambio, las aplicaciones de lean en servicios también sufren una alta resistencia a su aplicación. Sin embargo, como se muestra en algunos artículos, se trata de otra barrera a superar que, si no se trata con cuidado, comprometerá la operación. A pesar de las posibles limitaciones, se puede afirmar que la filosofía lean en los servicios ha demostrado ser muy positiva. Rossiti, Serra y Lorenzon (2016) elaboraron un estudio denominado “Impactos de.

(31) 31. la aplicación lean office en el sector de suministros de una empresa de construcción”. El objetivo de esta investigación fue aplicar las herramientas Lean Office en una empresa de construcción del sector de suministros, evaluando los impactos en el sector después de esta implementación. El método utilizado en este trabajo fue el estudio de caso. Una pequeña empresa constructora contribuyó con la información requerida por este estudio. Inicialmente, se realizó una descripción del negocio con el diseño preliminar del sector de suministros, a partir de la cual se elaboró el mapa actual del flujo de valor del estado. A continuación, se creó el mapa del flujo de valor para el estado futuro, aplicando las mejoras identificadas durante el estudio de la empresa. Se aplicaron los planes: proceso 5s y la herramienta first in first out. Para el mapa de flujo de valor se obtuvo que el tiempo total del ciclo fue de 80 minutos; el tiempo de espera y el valor añadido se separaron para las diferentes categorías de materiales, obteniendose para materiales de rutina: 1.530 min, 5,2%; materiales de apalancamiento: 2.490 min, 3,3%; materiales estratégicos: 8.250 min, 1,0% y materiales de estrangulamiento: 15.450 min, 0,5%. Nuevos indicadores, como los tiempos de ciclo, el tiempo de entrega y el valor añadido, y se compararon con el estado anterior de la empresa. Obteniendose que el tiempo de ciclo, tubo una mejora del 31 % o 36 minutos en comparación con el mismo índice en el mapa de estado actual que era de 96 minutos. El tiempo de espera en el futuro mapa estatal para los materiales de rutina fue de 1.530 minutos, observandose una mejora de 70.3%. Al final del estudio de caso se llegó a la conclusión, que los resultados de la aplicación del lean office en el sector de suministros fueron favorables, ya que hubo una reducción en el ciclo y en los tiempos de espera. Antecedentes nacionales. Oré y Ramos (2018) realizaron una investigación denominada “Propuesta de mejora en el proceso de compras de las PYMES exportadoras del sector textil de confecciones de prendas de vestir de tejido de punto de algodón, aplicando herramientas de Lean Manufacturing, el cual tuvo como propósito rediseñar el proceso de compra con herramientas de Lean Manufacturing: Estandarización y Just in Time, enfocados a prescindir de los procesos innecesarios, aumentar los niveles de productividad, minimizar inventario, costos y tiempo de entrega y elevar la satisfacción del cliente mejorando su competitividad en el mercado globalizado mediante los términos de agilidad, velocidad de respuesta y flexibilidad. Para el progreso del proyecto, se efectuó una revisión de los antecedentes sobre la aplicación de metodología Lean Manufacturing y casos de éxito de PYMES a nivel mundial. Luego se realizó el rediseño del proceso de compra de las PYMES del sector textil exportador, finalmente se validó el modelo propuesto por juicio de expertos..

(32) 32. Como resultado se evidenció que la media de Lead Time del proceso de compras es igual a 17 días, mientras que la media del mercado es igual a 10 días. Al aplicar las herramientas Compras justo a tiempo y Estandarización del proceso de compras de las PYMES se prescindió de 5 despilfarros existentes, generando un aumento de la productividad, reducción de costo, mejora en la competitividad del sector y 15% de aumento de exportación. Torres (2017) efectuó una tesis denominada “Aplicación de la metodología Lean Office para la mejora de las áreas logística y comercial de la empresa Inpromayo EIRL.” Teniendo como finalidad, Determinar el efecto en la eficiencia de los procesos de las áreas logística y comercial mediante la aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO E.I.R.L. en el año 2017. La metodología empleada fue de tipo cuantitativa, siguiendo un paradigma positivista, empleándose encuestas para la recopilación de los datos. Obteniéndose como resultados al comparar los resultados del antes y después de la aplicación de las herramientas lean Office se obtiene que en el área comercial se reduce el tiempo del proceso de 4272 min/licitación a 2250 min/licitación, obteniéndose una reducción del 47% equivalente a 2022.07 min/licitación. Después la implementación de la metodología Lean office el indicador que presento la mayor mejora fue Movimiento de materiales/ Transporte obteniéndose un valor de 6.01 en comparación al 11.66 antes de la aplicación de las herramientas de Lean Ofiice. Por otro lado el proceso de “Gestión de Compras (suministro o consumible)” se redujo el tiempo del proceso de 316 min/(suministro o consumible) a 279.24 min/(suministro o consumible), evidenciándose una reducción del 34% equivalente a 36.76 min. Se llegó a la conclusión que es factible la implementación de la Metodología Lean Office durante los procesos de las áreas comercial y logística obteniéndose la disminución de los tiempos de respuesta de ambas áreas, mejorando el flujo de trabajo estas, por tanto, mejorando la atención y tiempo de respuesta al cliente final. Orrillo (2017) abordó en su tesis la “Implementación de la logística esbelta en la gestión de almacén e inventarios para reducir los costos logísticos en una empresa comercializadora de repuestos para vehículos menores.” Su objetivo general se centró en determinar la influencia de Lean Manufacturing en la gestión de almacén e inventarios de la empresa. Para lograr dicho objetivo, se basó en una metodología de dos fases, donde primero se brindó una capacitación a los colaboradores acerca de Lean Manufacturing y se elaboró un mapeo de la cadena de valor. Posteriormente se diseñó las mejoras a los problemas basadas en Kaizen. Los resultados indican que existentes altos costos.

(33) 33. logísticos, no se cuenta con una distribución Lay-Out óptima, prevalece una mala señalización, falta de limpieza, obstáculos en las vías, falta de clasificación ABC del inventario y stock de seguridad entre otros. Concluyen que la evaluación económica, confirma la viabilidad del trabajo de investigación, logrando una reducción significativa de costos en la empresa Layme (2017) realizó un trabajo de grado enfocado en la “Aplicación de Lean Manufacturing para incrementar la productividad en el área de almacén de la Red Salud SJL, Lima, 2017.” Su objetivo se centró en reducir el desperdicio por medio de las herramientas Lean Manufacturing y su impacto en la productividad en la Red Salud de San Juan de Lurigancho. Se aplicó una metodología no experimental de tipo descriptiva, basada en el mapeo general de la cadena de valor de la empresa seleccionado las herramientas de VSM y Kanban. Como resultado se obtuvo que luego de la implementación de estas dos herramientas de Lean Manufacturing aumentó en un 45% la productividad de la Red Salud de San Juan de Lurigancho en los procesos referidos a su línea de entrega de pedidos; además concluyen que se mejoró la eficiencia y eficacia de 90% a 99%, y de 50% a 99%, respectivamente. Mattos y Siccha (2016) presentaron un trabajo que aborda una “Propuesta de mejora en las áreas de Calidad y Logística mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing para reducir los costos operativos en la empresa molino Samán S.R.L.” Planteándose como objetivo general desarrollar una propuesta de mejora en las áreas de calidad y logística mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing para reducir costos operativos de la empresa ya sea por lo reprocesos, productos rechazados, falta de control de calidad y una inadecuada gestión logística. Para lograr dicho objetivo se hizo uso de la investigación aplicada en la cual se utilizaron herramientas de Lean Manufacturing como Six Sigma y 5’s. Los resultados que se obtuvieron en el área de Calidad y Logística fue una reducción de 3,79% y 11,74% respectivamente; a través la aplicación de la herramienta Lean Six Sigma, se minimizó los productos defectuosos al 9%, logrando un ahorro de S/.1,666.06. La aplicación de la metodología 5S, minimizó el tiempo designado para el aseo de almacén en un 6.25%. En resumen, tras la aplicación de herramientas Lean, se minimizó en un 49.88% los costos logísticos, logrando un ahorro total en el área de 444,228.02 Soles. Concluyendo que es viable una optimización de costos operativos y productos de mayor calidad con el uso de las herramientas de Lean Manufacturing..

(34) 34. Marco teórico. A continuación, se presentan las bases teóricas que dan vida a la presente investigación. Las mismas han sido organizadas en función de la revisión de los conceptos fundamentales y de las principales herramientas de Lean Services. Lean Service: Origen de la filosofía. El primer estudio científico que se enfocó en el tratado de los principios organizacionales de las líneas de producción a los servicios fue el de Levitt en 1972. El mismo se basó en los fundamentos de las técnicas aplicadas en los procesos de manufactura, para mejorar los procesos del sector de servicio (Arango, 2017).. Seguidamente, Chase, en 1978, estableció las bases de la industrialización de los servicios. En su investigación, propuso separar las tareas en front office y back office; esto se debe a que la actividades de back office tienen un potencial elevado para ejecutarse eficientemente, por estar separadas del contacto con el cliente (Seddon et al., 2011, citado por Arango, 2017).. Ahora bien, el termino Lean Service fue descrito en la publicación realizada por Womack y Jones en 1996. En esta comenzaron a verse los primeros pasos de la aplicación de la filosofía Lean en diversos sectores, distintos del industrial. Mientras que Bowen y Youndahl en 1998 son los primeros investigadores que abordaron el tratado de las técnicas de Lean Production a las empresas prestadoras de servicios, describiendo estudios de casos y evidenciando hallazgos de lo que posteriormente se denominaría Lean Service, siendo estos autores los padres de esta filosofía (Dos et al., 2015, citado por Arango, 2017).. Lean Service Para Socconini (2019), se trata de una filosofía para suprimir los desperdicios y la variación en los servicios, permitiendo mejorar lo experimentado por el cliente y por los colaboradores. De la misma forma, es una metodología para identificar todas las limitantes de la productividad en las etapas clave de los servicios (sobrecarga, variación y desperdicios).. De acuerdo al mismo autor, Lean Service es un sistema de trabajo donde todos los colaboradores que prestan servicios, al igual que las áreas de soporte, realizan sus actividades de forma colaborativa y en equipo con objetivos mutuos, al tiempo que también.

(35) 35. ejecutan toma de decisiones, resuelven problemas y aplican la mejora continua en sus procesos.. Beneficios de Lean Service La aplicación de esta metodología sirve para diseñar y ejecutar servicio de elevada calidad, con un equipo de trabajo altamente motivado.. Cuando se aplica Lean Service en una organización o en algún proceso de servicio, se espera que los ingresos relacionados con las ventas aumenten, además de evidenciarse una reducción de los costos, lo que beneficiará a la organización, y le permitirá posicionarse en el mercado, mejorando su imagen, de modo que sea un espacio adecuado para trabajar y mejore sus beneficios.. Entre los beneficios típicos que se pueden esperar de la implementación de Lean Service, se puede mencionar: •. Satisfacción del cliente.. •. Disminución significativa del tiempo de atención.. •. Aumento de la facultad para prestar servicios.. •. Mejora en la satisfacción de las personas que trabajan en servicios.. •. Reducción en los costos de los servicios.. •. Mejora en la participación en el mercado.. •. Aumento en el indicador de recomendabilidad (Socconini, 2019).. Lean: principales herramientas. Las fuentes de los desperdicios o ineficiencias pueden estar enfocadas en la gestión del transporte, inventarios, productos en proceso, sobre-producción, sobre-procesamiento y defectos. Estos residuos constituyen obstáculos para la generación de valor en el producto o servicio y su eliminación se logra a través de la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing las cuales comúnmente se resumen en el diagrama denomina la casa Lean (Figura 3)..

(36) 36. Figura 16. La casa Lean. Fuente: Hernández y Vizán (2013). La mayoría de los estudios sobre las herramientas de Lean se centran en uno o dos herramientas o en la combinación de las mismas. Sin embargo, para la implementación exitosa de Lean, se necesita la incorporación de elementos de varias herramientas y seguir una secuencia de tareas para su implementación. A continuación, se presenta un resumen de algunas de las principales herramientas de Lean Services (Villalba, 2008; Padilla, 2010; Tejeda, 2011; Sundar, Balajib y SatheeshKumar, 2014)..

(37) 37. Mapa de Flujo de Valor / Value stream mapping (VSM). El mapa de flujo de valor es el proceso de mapeo de todos los flujos de materiales e información necesaria para coordinar las actividades por parte de fabricantes, proveedores y distribuidores para entregar los productos a los clientes. Para ello, se emplean sistemas de símbolos que permiten representar las diferentes actividades de trabajo y flujos de información. En estos diagramas se indican claramente el nivel de inventario, tiempo de proceso, tiempo de entrega, tiempo de espera entre otros, permitiendo detectar los cuellos de botellas por donde se iniciarán los procesos de mejora continua.. La representación visual facilita la identificación de las actividades que añaden valor y la eliminación de las actividades que no lo añaden. Inicialmente, se puede dibujar un mapa del estado actual del flujo de actividades, identificando las fuentes de ineficiencia, demoras costosas, esto permite elegir alguna herramienta de Lean para solucionarlas.. Un segundo paso consiste en dibujar un mapa que emule el estado futuro del flujo de actividades basado en un plan de mejoras, sin embargo, la predicción de los diversos niveles a lo largo de la producción es muy difícil de realizar a partir de un solo modelo estático, por ello, es necesaria una herramienta de simulación o de escenarios para predecir el nivel de inventario bajo una demanda incierta.. Six Sigma De acuerdo con Yang & El-Haik (2003), Seis Sigma se centra en establecer puntos de referencia de rendimiento empresarial de clase mundial y sobre la provisión de una estructura organizativa y una hoja de ruta mediante la cual estos pueden ser realizados. Esto se logra principalmente con un equipo de proyecto por cada proyecto, utilizando una fuerza de trabajo capacitada en la metodología de mejora del desempeño, dentro de una cultura empresarial receptiva. Aunque resulta especialmente relevante para la mejora del valor de los productos y servicios de una perspectiva del cliente, Seis Sigma también es directamente aplicable a la mejora de la eficiencia y eficacia de todos los procesos, tareas y transacciones dentro de cualquier organización. Por lo tanto, los proyectos se eligen y dirigen en función de su pertinencia para aumentar la satisfacción del cliente y su efecto en el rendimiento del negocio, alcanzando la mejora mediante el análisis de las deficiencias; es decir, la medición cuantitativa previa de rendimiento existente y comparación con el deseado..

(38) 38. Seis Sigma, en el uso comercial actual, tiene un doble significado. Por un lado, este proporciona un estándar o punto de referencia de clase mundial para las características de los productos y servicios y para los parámetros del proceso. Por otro lado, se refiere al proceso estructurado en sí mismo, dirigido a alcanzar este estándar de casi perfección. Estos dos significados contrastan con el significado estadístico preciso del término.. Principales facetas de Six Sigma Existen opciones extremas al definir el término de Seis Sigma. En ese sentido, es esencial distinguir claramente entre Six Sigma, el modelo estadístico, por un lado, y Six Sigma, el proceso de mejora, por otro. El modelo estadístico comprende tres componentes principales: la estadística sigma estándar, la métrica (medida) y el rendimiento, como punto de referencia. Mientras que el proceso de mejora de Six Sigma también se compone de tres. elementos. esenciales:. su. enfoque. proyecto. por. proyecto,. infraestructura. organizacional y desarrollo de las competencias básicas de la fuerza de trabajo.. Six Sigma: el modelo estadístico El modelo estadístico Six Sigma pretende, por parte de sus creadores, servir a un triple propósito. Se trata de proporcionar: una métrica o medida de rendimiento universal que pueda aplicarse a cualquier producto, proceso o servicio, independientemente de su complejidad relativa; un punto de referencia de rendimiento de clase mundial; y el nombre comercial de la iniciativa de mejora Six Sigma. El modelo estadístico está esencialmente compuesto por tres elementos, como se indica en la figura 4. Estos son los:. Figura 17. Principales facetas de la iniciativa empresarial Six Sigma. Fuente: Yang & El-Haik (2003).

(39) 39. - Estadística Sigma. Esto se refiere a la estadística de uso universal, la medida estadística de la variabilidad, llamada desviación estándar, y llamada “sigma”. Constituye la base del modelo estadístico. - Medida Sigma. Este Sigma no es lo mismo que sigma, sino que está indirectamente relacionado con él, y proporciona una escala numérica de medición del rendimiento. - Punto de referencia de rendimiento. Un valor Sigma de 6, utilizado por muchos profesionales de Six Sigma, representa un estándar de rendimiento de clase mundial de 3,4 defectos por millón de oportunidades (Yang & El-Haik, 2003).. Six Sigma: el proceso de mejora Para el mismo autor, en el entorno empresarial actual, el enfoque en los procesos es esencial, ya que todas y cada una de las actividades, funciones o tareas dentro de una organización pueden considerarse como un proceso. Al centrarse en el proceso, deben tenerse en cuenta una serie de conceptos y principios. Estos son:. 1. La mentalidad de hoy en día es la de la prevención y la mejora continua. 2. La mejora de procesos se centra en el proceso de principio a fin (concepto al cliente). 3. La mejora de los procesos se deriva de un enfoque disciplinado y estructurado. 4. Los procesos tienen clientes internos (por ejemplo, el destinatario intermedio) y clientes externos (por ejemplo, usuarios finales). 5. Las expectativas de los clientes impulsan la mejora de los procesos. 6. Todo negocio se compone de procesos. 7. Cada persona gestiona un proceso. 8. Cada persona es a la vez proveedor de alguien y cliente de otra persona. 9. Cada proceso tiene entradas y salidas. 10. Cada proceso tiene recursos y controles. 11. Las características del proceso afectan a la producción. 12. Los procesos atraviesan las fronteras de la organización. 13. Los procesos son a menudo independientes de las estructuras organizativas jerárquicas.. Esto conduce a un concepto, una necesidad y la respuesta a dos negocios muy pertinentes, tal como se presenta en las siguientes secciones..

(40) 40. Concepto Cada proceso genera información (voz del proceso) que puede ser utilizada para controlar y mejorar su rendimiento.. Necesidad Desarrollar observadores perceptivos informados usando una metodología apropiada. Responder a dos preguntas de negocios muy pertinentes que requieren respuestas:. ¿Cuál es el rendimiento del proceso?. ¿Existe evidencia mejora en el desempeño de los procesos?. Gestión de mejora de procesos Six Sigma Yang & El-Haik (2003) consideran que, tradicionalmente, a los gerentes se les exige que controlen y manejen los avances que surgen en gran medida de los avances tecnológicos y de los cambios en la dirección de los negocios por las perturbaciones del mercado y de otro tipo. En el moderno Six Sigma también se espera que el gerente inicie y administre proyectos de mejora en forma continua como parte regular del trabajo.. El proceso de mejora Six Sigma se refiere al mecanismo de avance a estándares de rendimiento de clase mundial en toda la empresa. Se centra en el "valor añadido", en el que las organizaciones buscan oportunidades de mejorar la eficiencia y la eficacia con vistas a aumentar los beneficios, competitividad y satisfacción del cliente. Estos se pueden alcanzar de la siguiente manera: •. Con un sistema altamente enfocado de resolución de problemas y proyectos de mejora de procesos para lograr resultados;. •. Aplicándose a través de una hoja de ruta estándar para cada proyecto emprendido;. •. Esta iniciativa debe tener como objetivo canalizar y unificar los esfuerzos de todos los miembros de la organización hacia el objetivo de Seis Sigma;. •. Se debe crear una infraestructura para que funcione y siga funcionando;. •. Este sistema es igualmente aplicable a todos los procesos de una organización y a cualquier organización;.

(41) 41. •. Se basa en un método científico que utiliza métodos estadísticos prácticos y dirigidos, además de metodológico.. El enfoque proyecto por proyecto Para Yang & El-Haik (2003), existen muchos enfoques diferentes posibles para el enfoque de mejora en las organizaciones, proyecto por proyecto. La hoja de ruta estándar del proyecto Six Sigma que se enumera a continuación es genérica. Consta de ocho pasos:. 1. Identificar el proyecto. 2. Definir el proyecto. 3. Medir el rendimiento actual del proceso. 4. Analice el proceso actual. 5. Desarrollar las mejoras; probar y verificar. 6. Implementar los cambios; lograr un gran avance en el rendimiento. 7. Control a un nuevo nivel; institucionalizar para mantener las ganancias. 8. Comunicar los nuevos conocimientos adquiridos; transferir soluciones a áreas similares.. En esta fase podrían plantearse dos preguntas.. Primero, ¿por qué estos pasos son diferentes del enfoque DMAIC (definemeasureanalyse-implement-control) propuesto por los creadores de Six Sigma? Se han introducido otras tres medidas por varias razones. “Identificar” se añade como primer paso porque es de vital importancia que los proyectos Six Sigma se elijan de manera que estén específicamente dirigidos a la consecución de los objetivos del negocio. Este es el principal rasgo distintivo de la Seis Sigma y el enfoque del Círculo de Calidad. Se añade el quinto paso “desarrollar” para distinguirlo de la fase de análisis. Se trata de dos cuestiones muy diferentes. En el paso “analizar”, se es analítico, mientras que el paso "desarrollar" exige creatividad. El octavo paso “comunicar” se añade para abordar los beneficios de la posible explotación de los beneficios locales específicos obtenidos mediante la transferencia de la solución del proyecto a otras áreas del negocio.. Segundo, ¿qué tiene de singular este enfoque que lo distingue de los muchos otros que se han desarrollado a lo largo de los años? La respuesta es que hay muy poco entre el enfoque Six Sigma y el mejor de ellos. De hecho, los ocho pasos recomendados en el.

(42) 42. enfoque del proyecto Seis Sigma se seleccionan de entre ellos y, por lo tanto, representan las mejores prácticas.. Lo más importante aquí es estandarizar el método genérico, utilizándolo en toda la organización. Sin embargo, debe haber una diferencia en las subrutinas dependiendo de la naturaleza del proyecto. Esto se debe a dos razones principales: •. Si el proyecto se refiere o no a la resolución de problemas o al proceso mejora.. •. Proyectos especiales que tienen su propia metodología. Algunos ejemplos son la experimentación, análisis de modo y efecto de fallo y despliegue de funciones de calidad, entre otros.. La infraestructura organizacional La infraestructura Six Sigma hace que el enfoque sea único. Cuenta con una infraestructura basada en cinturones de artes marciales que: •. Proporciona la fuerza motriz para todas las actividades de Six Sigma.. •. Asegura una orientación empresarial al centrar los esfuerzos en los resultados finales.. •. Muestra que la alta dirección está activamente comprometida con la mejora continua usando Six Sigma como plataforma.. •. Crea un entorno favorable para la participación de los empleados en un equipo eficaz.. •. Se asegura de que las personas involucradas estén familiarizadas con la metodología y la practiquen.. •. Se ocupa del despliegue progresivo del proceso Six Sigma.. •. Reconoce la contribución de que todos los miembros de la organización pueden hacer al éxito de la misma y proporciona los medios para lograrlo.. •. Facilita actuar como campeones y abanderados de Six Sigma en toda la organización (Yang & El-Haik, 2003).. Ciclo de Deming (PDCA) Deming fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad este ciclo fue definido por Shewhart quien lo considera como “Un proceso metodológico elemental aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividades” (Acodad, 2012)..

(43) 43. Este modelo, que es el más conocido de la mejora continua, es denominado Ciclo PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act) o Ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) o también Ciclo de Deming o de Shewhart en honor a estos dos ingenieros, pioneros de la gestión de la calidad (García & Barrasa, 2012). En un principio (1920), el ciclo fue desarrollado por Shewarth, pero es conocido gracias a Deming por su difusión. Es por ese motivo que es llamado el Ciclo DEMING (García et al. 2003).. Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA es un ciclo en pleno movimiento, que se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad (García et al., 2003).. Es un proceso que, junto con el método clásico de resolución de problemas, permite la consecución de la mejora de la calidad en cualquier proceso de la organización. Supone una metodología para mejorar continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión de los procesos. Está basado en la subdivisión del trabajo entre dirección, inspectores y operarios y consta de cuatro fases o etapas (Alvarado, 2018).. Fases del PHVA •. Planear: En esta fase, se identifican oportunidades de mejora y luego se les asignan prioridades. Asimismo, la situación actual del proceso a analizar se define por medio de datos consistentes, se determinan las causas del problema y se proponen posibles soluciones para resolverlo (VásquezVargas, Arredondo-Soto, Carrillo-Gutiérrez & Ravelo, 2018). En esta fase se considera, de acuerdo a García et al. (2003):. -. Involucrar a la gente correcta.. -. Recopilar los datos disponibles.. -. Comprender las necesidades de los clientes.. -. Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados.. -. ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?. -. Desarrollar el plan/entrenar al personal..

(44) 44. •. Hacer: El plan desarrollado para realizar cambios en el proceso se implementa en una empresa (con el fin de aumentar su productividad o calidad y eliminar las causas de los problemas). Se lleva a cabo con el apoyo y la comprensión de la gestión. En esta fase, se pueden utilizar herramientas como un esquema de acción, evaluación comparativa, diagrama de flujo o hoja de verificación (Jagusiak-kocik, 2017). Se considera, de acuerdo a García et al. (2003):. •. -. Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas.. -. Recopilar los datos apropiados.. Verificar: En este paso, se analizan los resultados de las acciones implementadas en el paso anterior. Se realiza una comparación antes y después verificando si hubo mejoras y si se lograron los objetivos establecidos. Para esto, se pueden usar varias herramientas de soporte gráfico, como el diagrama de Pareto o el diagrama de Ishikawa (VásquezVargas et al., 2018). Si la debilidad del sistema es compleja, quizá sea necesario realizar un estudio piloto para poder entender todas las complejidades. Tras “verificar”, se requiere revisar el plan según sea necesario para lograr las mejoras necesarias (World Health Organization, 2018). Se considera, de acuerdo a García et al. (2003):. •. -. Analizar y desplegar los datos.. -. ¿Se han alcanzado los resultados deseados?. -. Comprender y documentar las diferencias.. -. Revisar los problemas y errores.. -. ¿Qué se aprendió?. -. ¿Qué queda aún por resolver?. Actuar: Esta fase consiste en desarrollar métodos para estandarizar las mejoras (en el caso de que se hayan alcanzado los objetivos). Además, se repite la prueba para obtener nuevos datos y volver a probar la mejora (solo si los datos son insuficientes o si las circunstancias han cambiado), o se abandona el proyecto y se inicia uno nuevo desde la primera etapa (en el caso de que se hayan implementado acciones que no dieron mejoras.

(45) 45. efectivas) (Vásquez-Vargas et al., 2018). En esta fase se considera, de acuerdo a García et al. (2003):. -. Incorporar la mejora al proceso.. -. Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa.. -. Identificar nuevos proyectos/problemas.. Todas estas fases pueden realizarse de una manera efectiva utilizando herramientas de calidad que pueden ayudar principalmente a analizar el problema y definir las acciones a implementar. Entre las herramientas de calidad más utilizadas por las compañías, y que sirven como soporte para el ciclo PHVA, se encuentran el 5S, Análisis y efectos de modo de falla (FMEA), 5W1H o 5W2H, lluvia de ideas, evaluación comparativa, control de proceso estadístico (SPC), listas de verificación, diagramas de Ishikawa y el diagrama de Pareto, despliegue de la función de calidad (QFD), diagrama de flujo, histogramas, Poka Yoke, Servqual, calidad del tiempo y Six Sigma, entre otros (Khanna, Laroiya y Sharma 2010; Silva et al., 2017).. En líneas generales la utilización del ciclo PHVA brinda una solución que permite lo siguiente, de acuerdo a Pineda y Cardenas (s.f.): •. Mantener la competitividad de nuestros productos.. •. Mejorar la calidad.. •. Reducir los costos.. •. Mejorar la productividad.. •. Reducir los precios.. •. Aumentar la participación en el mercado.. •. Lograr la supervivencia de la empresa.. •. Proveer nuevos puestos de trabajo.. •. Aumentar la rentabilidad de la empresa.. Las 5´S. Las 5S nacieron de la "Training Within Industry", un programa creado por los EE.UU. durante la Segunda Guerra Mundial y asumido por Japón en el momento de su reconstrucción. El método 5´S se formalizó en los talleres industriales de Toyota, una.