Gestión en Salud
Tema 2. Reorganización
funcional del hospital para la
gestión de procesos
Ideas clave
2.1. Propósito y resumen
2.2. ¿Por qué se basan en procesos los modelos de gestión?
2.3. ¿Cómo enfocar a procesos un sistema de gestión?
2.4. ¿Qué es un proceso?
2.5. ¿Cómo se describe un proceso?
2.6. Seguimiento y monitorización de procesos 2.7. ¿Cómo se mejora un proceso?
2.8. Retos de la introducción de gestión de procesos 2.9. Ventajas de la gestión basada en procesos
A fondoReorganización. Gestión por procesos
2.1. Propósito y resumen
Propósito
Conocer y saber aplicar en el contexto sanitario y en el de la gestión clínica la gestión de los procesos, asistenciales y no asistenciales:
¿Por qué se basan en procesos los modelos de gestión?
¿Cómo enfocar a procesos un sistema de gestión?
¿Qué es un proceso?
Seguimiento y monitorización de procesos.
¿Cómo se mejora un proceso?
Barreras y dificultades habituales al introducir la gestión de procesos.
Ventajas de la gestión basada en procesos.
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Sentencias resumen
Para implantar la gestión por procesos es necesario identificar la estrategia que dé la organización.
El despliegue de la gestión de procesos en una organización, sea cual fuere su complejidad, es un proceso paulatino.
Un proceso es un conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del paciente/población al que va dirigido.
Los procesos se caracterizan por su variabilidad y repetitividad.
El seguimiento de los indicadores se denomina monitorización. Solo con monitorizar los indicadores, el proceso no mejora.
Resumen
E l enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la mejora de los resultados de cualquier organización (hospital, servicio, unidad, centro de salud, oficina de farmacia, etc.), sanitaria o no sanitaria.
Para implantar la gestión por procesos es necesario identificar la estrategia que tiene la organización para alcanzar su misión.
E l despliegue de la gestión de procesos en una organización, sea cual fuere su complejidad, es un proceso paulatino.
L a s actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o departamentos de la organización.
La secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un diagrama de flujo.
Para definir procesos se suelen utilizar fichas, con diseños distintos, más o menos complejas.
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2.2. ¿Por qué se basan en procesos los modelos de gestión?
E l enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la mejora de los resultados; y así se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en los modelos de calidad (modelo de excelencia de la EFQM, etc.).
Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es «un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados». Permite a una organización centrar su atención sobre «áreas de resultados» que es importante conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
Este enfoque conduce a cualquier organización hacia una serie de actuaciones tales como:
Definir de forma sistemática las actividades que componen el proceso.
Identificar las interrelaciones entre procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados del proceso.
Establecer ciclos de mejora para el proceso.
Los procesos desarrollan, de manera concreta, las diferentes actividades que tienen lugar en cualquier organización, para prestar sus servicios.
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2.3. ¿Cómo enfocar a procesos un sistema de gestión?
Para empezar, es necesario identificar la estrategia que tiene la organización para alcanzar su misión. Si no la conocemos, se pueden usar líneas estratégicas u objetivos que orienten la organización. La estrategia permite identificar cuáles son los procesos clave (los que justifican la razón de ser del centro/servicio/unidad y que se realizan en contacto con el cliente) y los procesos de soporte que facilitan su funcionamiento.
Por ello, normalmente se introduce la gestión por procesos en cualquier organización, identificando —a partir del inventario de procesos de esta— sus procesos estratégicos, operativos y de soporte.
Tabla 1. Gestión de procesos. Fuente: elaboración propia.
Con todos ellos se define el mapa de procesos que es una representación gráfica de la organización, como un zoom que nos permite observar los procesos que tienen lugar en ella. En el mapa están reflejados todos los procesos del centro o la unidad, servicio o departamento.
Figura 1. Esquema de un mapa de procesos. Fuente: elaboración de procesos.
Es importante que el mapa de procesos incluya las relaciones entre los procesos identificados.
Para desplegar la gestión por procesos, es necesario identificar cada uno de los procesos, así como a sus responsables. A los que se conoce como
«responsables» o «propietarios de un proceso», la persona con capacidad de gestionarlo —que lo conoce y puede tomar decisiones sobre este— lo pone en práctica, supervisa, coordina y evalúa sus resultados, para implantar mejoras cuando convenga.
E l despliegue de la gestión de procesos en una organización, sea cual fuere su complejidad, es un proceso paulatino. Se despliega en cascada, describiendo los objetivos y actividades de cada uno de ellos. El nivel de detalle al que lleguemos puede variar, e incluso incluir instrucciones de trabajo para las personas que intervienen en ellos. Los procesos deben describirse de forma que quede suficientemente claro qué pasos deben darse para realizarlo satisfactoriamente.
2.4. ¿Qué es un proceso?
Un conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que
satisfaga plenamente los requerimientos del paciente/población al que va dirigido.
La orientación a procesos se enmarca en los siguientes principios:
Definición de las interacciones entre los mismos: los procesos interactúan entre sí, unos actúan como condicionantes de otros.
Identificación de los requisitos de los clientes internos y/o externos de cada proceso.
La mejora continua de los mismos, en términos de eficacia y eficiencia.
El modelo PDCA (Plan, Do, Check, Act), como herramienta de la mejora (ver tema correspondiente).
Figura 2. Representación de un proceso. Fuente: elaboración propia.
L a s actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o departamentos de la organización.
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L a secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un Diagrama de Flujo.
Los procesos tienen las siguientes características:
Variabilidad: cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividades realizadas que generan variabilidad en los resultados de este.
Repetitividad: se crean para producir un resultado y repetir dicho resultado.
Permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. Cuanto mayor es el número de veces que se ha repetido el proceso, mayor es la experiencia con el mismo.
Además, merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso.
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2.5. ¿Cómo se describe un proceso?
Habitualmente se utilizan fichas, con diseños distintos, más o menos complejas, pero que contienen los siguientes elementos:
Tabla 2. Descripción de procesos. Fuente: elaboración propia.
2.6. Seguimiento y monitorización de procesos
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos de estos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso y, en función de la información disponible, se establecen estándares de calidad que posibilitan saber en qué medida el indicador refleja si «hacemos bien lo correcto».
Las dimensiones que podemos medir en un proceso pueden ser de todo tipo:
Cantidad de cosas que se hacen (ej.: actividad asistencial: n.º de urgencias atendidas).
Calidad técnica (requisitos técnicos, demoras, indicadores centinela).
Calidad percibida (resultados de encuestas).
Coste del proceso.
Criterio: qué se desea obtener, objetivo. En terminología de la Joint Commissión, es aquella condición que debe cumplir la práctica clínica para ser considerada de calidad.
Indicador: una medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar la calidad de las actividades. La forma particular (normalmente numérica) en la que se mide o evalúa un criterio. Puede haber más de un indicador para cada criterio.
El seguimiento de los indicadores se denomina monitorización. Solo con monitorizar
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Tabla 3. Características de los indicadores. Fuente: elaboración propia.
2.7. ¿Cómo se mejora un proceso?
Haciendo que ocurra tal y como queremos
Para ello se debe:
Definir la forma de realizar del proceso , definiendo el conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo debe ser ejecutado el proceso.
Realizar las actividades del proceso de acuerdo con las instrucciones establecidas.
Comprobar que se ha realizado como estaba previsto.
Mejorándolo
U n a acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la «forma en que queremos que ocurra» un proceso.
Las mejoras se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso.
Para la mejora de los procesos, la gestión según los principios de calidad total utiliza un sinfín de técnicas y herramientas de todo tipo: creativas, basadas en técnicas estadísticas o en metodologías concretas.
Para mejorar un proceso primero debemos ponerlo en marcha, verificar sus resultados y, cuando no se cumplan los objetivos establecidos, revisar el proceso y aplicar el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act).
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Para gestionar procesos conviene tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
«Todo lo que hacemos se puede mejorar».
Preguntar las características de calidad al cliente.
Gestionar con hechos y datos: medir utilizando indicadores.
Centrarse en las actividades que aportan valor y reducir/eliminar el resto.
Benchmarking, realizar comparaciones con los demás cuando sea posible.
Utilizar la cultura de mejora continua y sus métodos: «No parar».
Utilizar técnicas y herramientas de calidad.
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2.8. Retos de la introducción de gestión de procesos
La gestión de los procesos de la organización no es más que el reflejo gráfico de la manera en la que se hacen las cosas en la misma. Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. En las organizaciones sanitarias convergen numerosos tipos de actividades, no solo asistenciales, sino logísticas, de hostelería, administrativas, mantenimiento, etc., imprescindibles y de muy diversas características.
Al introducir la gestión de procesos podemos encontrar barreras de diferentes tipos, las más comunes son las siguientes.
Barreras organizacionales
Es muy frecuente encontrar resistencias entre el personal, la gestión de los procesos no es más que el trabajo diario hecho con rumbo y método, en equipo. Es necesario dar la formación y sensibilización del personal y diseñar un sistema de información con el que alimentar la gestión de los procesos, al tiempo que se comunican los objetivos institucionales a todo el personal. De esta forma evitaremos la tendencia a mantener el paradigma de «siempre hemos trabajado así».
E l cambio organizacional en ocasiones es difícil y costoso. A pesar de los retos, muchas organizaciones aplican los cambios necesarios con éxito.
Barreras actitudinales
La actitud del receptor cambia mucho en el caso de que sea una decisión impuesta desde el exterior o que surja de una discusión y análisis interno. La formación es un requisito imprescindible. La aceptación del cambio en la organización puede acelerarse si se acompaña con la presencia de personas convencidas y que hayan contribuido a su desarrollo. De esta forma, se facilita la comprensión y creamos dentro de la organización con un núcleo de «convencidos» sobre las bondades de esta.
Su implantación puede suponer incertidumbre para el personal. También influye el lenguaje de gestión, lejano y alejado de la clínica.
En general, se recomienda evitar la sensación de miedo a lo desconocido mediante la correcta formación e información al personal.
Carencias estructurales y de cualificación de personas
Es muy probable que encontremos formación y criterio dispar de las personas que han de realizar las mismas tareas, y que se traduce en variabilidad.
El trabajo en equipo y la formación del personal son las herramientas necesarias. Las carencias estructurales han de ser identificadas y priorizadas Si los profesionales colaboran en la planificación, será más fácil conseguir que se pongan realmente en marcha las actuaciones propuestas.
Expectativas irreales
La gestión de los procesos no es una bicoca ni una fórmula mágica para mejorar la organización, implica el trabajo en equipo, requiere la formación del personal y partiendo de la situación real identificar objetivos reales y alcanzables para la organización.
2.9. Ventajas de la gestión basada en procesos
Gestionar sus actividades con un enfoque basado en procesos proporciona a las organizaciones múltiples ventajas:
Facilita la orientación al cliente.
Mejora la eficacia y la eficiencia de las actividades.
Ayuda a estructurar las actividades de la organización.
Permite mejorar el seguimiento y el control de los resultados obtenidos.
Facilita la planificación, el establecimiento de objetivos de mejora y la consecución de estos.
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Reorganización. Gestión por procesos
En el presente material audiovisual, presentado por la Dra. Susana Lorenzo, nos adentraremos en la reorganización que implica la gestión por procesos en las organizaciones sanitarias a raíz de la implantación de los sistemas de gestión de calidad. Veremos por qué los modelos de gestión se basan en procesos y cómo enfocar a procesos dichos sistemas, qué es un proceso, cómo se mejora, el seguimiento y la monitorización de estos y las diversas barreras y dificultades con las que podemos toparnos en el camino.
Accede al vídeo:https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?
id=b0e63e5e-7673-4af4-8d3d-ae6600bc38ec
