UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO Facultad de Ingeniería Ingeniería Civil Industrial
PROPUESTA DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO OPERATIVO PARA EL CONTROL Y OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICOS OBLIGATORIOS, ASOCIADOS A LA ACREDITACIÓN HOSPITALARIA EN ATENCIÓN CERRADA DEL HOSPITAL CLÍNICO IST VIÑA DEL MAR.
Proyecto para optar al título de Ingeniero Civil Industrial
Autor:
Patricio Forjan Requena
Prof. Guía:
Miguel Ángel Mercado Campusano
VIÑA DEL MAR – CHILE 2020
2 I. DEDICATORIA
A Irma, Ignacio, Matías y Facundo.
3 II. AGRADECIMIENTOS
Al concluir este proyecto de título, quiero expresar mi gratitud a Dios, quien con su bendición llena siempre mi vida.
A mi familia por haber sido mi apoyo a lo largo de toda mi carrera universitaria y a lo largo de mi vida. A mis queridos hijos y mi amada esposa quienes nunca dejaron de creer en mí, quienes con su apoyo incondicional me incentivaron a seguir siempre adelante independiente de las adversidades. A mis padres por su apoyo y preocupación por lograr mis desafíos. A mi madre por su amor y sus consejos a siempre seguir adelante y nunca claudicar.
De igual forma, agradezco a mi profesor guía que gracias a su apoyo, consejos y correcciones hoy puedo culminar mi trabajo.
Muy especialmente a una persona que ya no está con nosotros, mi tío Yayo, quien desde pequeño siempre me instruyo y oriento con sus consejos a hacer el bien y entregar amor.
Muchas gracias por todo.
4 III. RESUMEN
El siguiente proyecto de título tiene como objetivo optimizar la planificación y gestión de los recursos, mejorar el seguimiento y control de los indicadores de gestión y optimizar la toma de decisiones del proceso de acreditación hospitalaria de atención cerrada del Hospital Clínico IST Viña del Mar a través de una maqueta funcional de Dashboard.
En el presente trabajo se aborda el diseño de un sistema de control operativo para el establecimiento de salud, sobre la base del desarrollo de una propuesta de cuadro de mando operativo, el cual incorporará los principales indicadores obligatorios de gestión asociados al proceso de acreditación hospitalaria en atención cerrada.
La primera etapa consiste en identificar la problemática u oportunidad asociada al desarrollo avanzado de la tecnología de la información, cuyo objetivo radica principalmente en asegurar una mejor gestión clínica a través del manejo de la información de los indicadores clínicos obligatorios a realizar en tiempo real junto con el manejo eficiente de sus recursos de planificación.
Posteriormente se analizará si estos indicadores cumplen con los objetivos estratégicos en donde se confeccionará una maqueta funcional de dashboard para el Depto. de calidad y seguridad del paciente del establecimiento de salud. Se pretende controlar y mejorar el seguimiento de los indicadores de gestión clínica optimizando la toma de decisiones entregando información relevante y análisis gráfico del desarrollo de los procesos clínicos del establecimiento de salud.
5 TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ... 10
FUNDAMENTACIÓN ... 13
Problemática u oportunidad ... 13
Oportunidad ... 14
OBJETIVOS ... 16
Objetivo General... 16
Objetivos Específicos ... 16
ALCANCE ... 17
MARCO TEÓRICO... 19
Control de Gestión... 19
Establecer Estándares ... 23
Medición del desempeño ... 23
Comparar el desempeño versus los estándares ... 23
Evaluar los resultados y emprender acciones ... 23
Cuadro de Mando Operativo (CMO) ... 24
Dashboard (Panel de Control) ... 25
Indicadores Claves de Rendimiento (KPI) ... 27
MARCO METODOLÓGICO ... 29
Análisis Estratégico de la Empresa ... 32
Propuesta de Control Operativo ... 33
Construcción del Dashboard ... 34
ANÁLISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA ... 35
Antecedentes Generales ... 35
Misión ... 39
6
Visión ... 39
Pilares históricos ... 39
Valores ... 40
Objetivos ... 40
Selección de Indicadores ... 42
Levantamiento de Información ... 42
PROPUESTA DE CONTROL OPERATIVO ... 45
Modelo de Cuadro de Mando Operativo (CMO) ... 45
Indicadores de Calidad y de Infecciones Asociadas a la Atención de Salud (IAAS) ….. ... …….47
Revisión y análisis de indicadores claves ... 49
Indicadores de Infecciones Asociadas a la Atención de Salud (IAAS) ... 61
CONSTRUCCIÓN DEL DASHBOARD ... 65
Primera versión ... 65
Segunda versión ... 67
SOLUCIÓN TECNOLÓGICA ... 70
Desarrollo del Dashboard ... 70
Desarrollo de la Data ... 71
Definición de acciones ... 72
RECOMENDACIONES ... 74
Estandarización de la Data ... 74
Automatización del Dashboard ... 75
Recopilación de Datos ... 75
CONCLUSIONES ... 76
BIBLIOGRAFÍA ... 78
7 ANEXO ... 80
8 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Gasto en salud de Chile y OCDE % del PIB ... 10
Figura 2 Crecimiento ingresos y gastos en salud de Fonasa e Isapres. ... 11
Figura 3 Dimensiones del control de gestión ... 20
Figura 4 Elementos básicos del proceso de control ... 21
Figura 5 Ciclo completo de un proceso de control. ... 22
Figura 6 Ejemplo de cuadro de mando operativo de una organización. ... 24
Figura 7 Ejemplo de un Dashboard. ... 26
Figura 8 Principales atributos que deben poseer los KPIs. ... 28
Figura 9 Metodología Smart para la construcción de KPIs. ... 30
Figura 10 Metodología tradicional v/s Metodología agile. ... 31
Figura 11 Scrum: "La metodología Agile más usada". ... 32
Figura 12 Organigrama de Gerencias IST. ... 37
Figura 13 Organigrama Hospital Clínico IST Viña del Mar. ... 38
Figura 14 Planificación estratégica IST. ... 39
Figura 15 Modelo de cuadro de mando operativo del Hospital Clínico IST Viña del Mar ... 46
Figura 16 Pauta de cotejo evaluación preanestésica. ... 50
Figura 17 Pauta de cotejo identificación de pacientes. ... 52
Figura 18 Pauta de cotejo lista de chequeo para la seguridad de la cirugía. ... 54
Figura 19 Pauta de cotejo error de medicación. ... 56
Figura 20 Pauta de cotejo caídas de pacientes. ... 58
Figura 21 Pauta de cotejo error de medicación. ... 60
Figura 22 Pauta de cotejo higiene de manos. ... 62
Figura 23 Pauta de cotejo preparación preoperatoria mediata. ... 64
Figura 24 Primeras especificaciones del Dpto. de Calidad y Seguridad del Paciente. . 66
Figura 25 Maqueta versión N°2 de Dashboard ... 69
Figura 26 Diagrama de proceso de implementación del Dashboard. ... 71
9 INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Parámetros claves para un KPIs inteligente. ... 48
Tabla 2 Parámetros de identificación de pacientes en hospitalización. ... 51
Tabla 3 Parámetros de lista de chequeo para la seguridad de los pacientes. ... 53
Tabla 4 Parámetros de aplicación para la prevención de error de medicación. ... 55
Tabla 5 Parámetros de aplicación para la prevención de caídas de pacientes. ... 57
Tabla 6 Parámetros de aplicación para la prevención de UPP. ... 59
Tabla 7 Parámetros de aplicación para la higiene de manos. ... 61
Tabla 8 Parámetros de aplicación para la preparación preoperatoria mediata. ... 63
10 INTRODUCCIÓN
La salud es una de las principales fuentes de gasto de los países, tanto a nivel individual como a nivel gubernamental. En las últimas décadas, el gasto en salud en el mundo se ha elevado por sobre la expansión de las economías y la inflación, además de constituir una parte cada vez mayor del PIB de los países. Usando estadística de salud OCDE, en la figura 1 se aprecia como en Chile el gasto en salud pasó de representar un 6,6% del PIB en el año 2005 a representar un 8,1%1 del PIB en el año 2017, este porcentaje representa cerca de 22 mil millones de dólares, una cifra no menor, pero que se acerca al promedio de los países de la OCDE (8.9% del PIB).
Figura 1 Gasto en salud de Chile y OCDE % del PIB
Fuente: Información OCDE, Health Statistics, 2018
Hacia adelante, solo se puede esperar que el gasto en salud siga creciendo pues es imposible frenar los factores que están llevando cada día a los pacientes a demandar más y mejor salud: el envejecimiento de la población, la rápida incorporación de nuevas tecnologías médicas, el crecimiento económico y los cambios en los estilos de vidas. El Global Health Care Outlook 2018 de Deloitte, proyecta que entre los años 2015 y 2020,
1 Fuente: OECD Health Statistics 2018. Disponible en www.oecd.org/health/healthdata.
11 el gasto para el cuidado de la salud a nivel mundial aumentaría en un 24% (4,5%
promedio anual), desde 7 a 8,7 trillones de dólares.
De acuerdo con el boletín de Fonasa 2014-2015 en Chile los recursos destinados a salud se han duplicado en los últimos 10 años alcanzando $14,9 billones de pesos en el 2015, incrementándose en promedio 8,5% real anual.
A su vez se tiene que los ingresos de Fonasa e Isapres alcanzaron en conjunto $9 billones de pesos en 2015, de los cuales $7,8 billones (87%) se destinaron a financiar exclusivamente los gastos en salud de sus beneficiarios, creciendo ambos ítems, en promedio en torno a 8% real anual en los últimos 5 años (9,5% promedio en los últimos 10 años).
Figura 2 Crecimiento ingresos y gastos en salud de Fonasa e Isapres.
Fuente:Boletín Fonasa 2014-2015.
Es así que con la reforma de salud AUGE impulsada por nuestro país a partir del 2005 con la entrada en vigencia de las leyes que la conforman: Ley de financiamiento, Ley de autoridad sanitaria y gestión, Ley de solvencia y Ley (GES) Garantía explicita en salud2, es esta última la cual establece la garantía universal en salud sustentada en 4 pilares: garantía de acceso, de oportunidad, de protección financiera y la garantía de calidad, la cual se define como el otorgamiento de las prestaciones de salud garantizadas
2 ¿Qué es el AUGE o GES?
12 por un prestador institucional acreditado a través de la cual se busca asegurar el cumplimiento de estándares de calidad en la entrega de prestaciones clínicas asociadas a procedimientos médicos definidos y establecidos en el manual del estándar general de acreditación para prestadores institucionales de atención cerrada.
Es a partir de los mencionado anteriormente que en la última década se han producido una serie de transformaciones en las instituciones públicas y privadas de salud en nuestro país, con el propósito de modernizar su funcionamiento e implementar la calidad asistencial y seguridad del paciente, con el fin de otorgar una atención segura con eficacia en sus procesos, cumpliendo con las necesidades de los usuarios.
Por estos motivos es importante dotar de mejores y nuevas herramientas a los procesos de gestión clínica, modernizando el control y el desarrollo de nuevas estrategias para ser más competitivos.
Dentro de una organización todas las áreas requieren conocimiento, sin embargo existen algunas que manejan procesos complejos de información en las cuales es indispensable el uso de tecnologías. Gracias al rápido desarrollo tecnológico hoy en día se cuenta con herramientas dirigidas tanto a usuarios técnicos como usuarios de negocio, que permitan recopilar información, analizar tendencias, descubrir oportunidades y acelerar la toma de decisiones, por medio de la creación de manera ágil y sencilla de reportes, gráficas y dashboards personalizados combinando la integración, gestión y calidad de los datos.
El proponer un diseño de sistema de control de gestión operacional a través de la implementación de un dashboard o panel de control para la Gerencia General y Dirección Médica del Hospital Clínico IST Viña del Mar que permita implementar un mejor Sistema de Información Gerencial, permitirá optimizar el manejo de la información como la toma de decisiones de la alta dirección.
13 FUNDAMENTACIÓN
Problemática u oportunidad
Otros organismos administradores de la ley 16.744 como la Asociación Chilena de Seguridad y la Cámara Chilena de Construcción, ya utilizan Tecnologías de Información dentro de su gestión clínica y organizacional para potenciar el alcance de la Gerencia dentro de sus actividades y así asegurar una mejor gestión y donde se destacan principalmente por el manejo de información en tiempo real y el manejo eficiente de sus recursos de planificación.
Ante esto, el Hospital Clínico IST Viña del Mar tiene la necesidad de innovar y potenciarse en materias de administración y manejo de la información para seguir siendo más competitivo en el mercado de las mutualidades y generar un valor agregado en la calidad de sus prestaciones médicas curativas con el fin de mantener su sello particular y un nivel de calidad asistencial tal que le permita diferenciarse del resto de las mutualidades que existen en el país.
El sistema de información que maneja la dirección médica y Gerencia del Hospital Clínico IST Viña del Mar es a través de una metodología manual y es el departamento de calidad y seguridad del paciente el encargado de levantar dicha información a través de los respectivos servicios clínicos y de apoyo del establecimiento de salud. Este procedimiento consiste en la aplicación y llenado de pautas de cotejo sobre la base de los procedimientos clínicos de carácter obligatorios, cuyos contenidos mínimos de cumplimiento están definidos en dichas pautas de cotejo para la medición adecuada del procedimiento a seguir.
Estas pautas de cotejo luego son traspasadas a formato digital y respaldado en un archivo excel correspondiente al procedimiento en cuestión, denominada “ficha técnica”, para poder medir el grado de cumplimiento a través de la generación de indicadores obligatorios que son la base para la obtención de la acreditación hospitalaria. De esta manera se obtiene información relevante para: medir la aplicación de la evaluación pre
14 anestésica en pacientes quirúrgicos, identificación de pacientes, prevención de caídas de pacientes, aplicación de lista de chequeo para la seguridad de la cirugía, entre otras, con el fin controlar la calidad del trabajo efectuado, el rendimiento obtenido y tomar decisiones por parte de la dirección médica y la Gerencia respecto de la dirección del proceso de acreditación hospitalaria.
La cantidad de información levantada es importante porque se mide, por lo tanto, se genera un exceso de información innecesaria, la que después no se traduce en información eficiente ni útil, eso sumado además a que se pierde demasiado tiempo en digitalizar la información clínica obtenida de la medición de los procedimientos.
Oportunidad
En este proyecto de título se propondrá diseñar un Panel de Control, el cual es una representación gráfica del Cuadro de Mando Operativo(CMO)3 que permitirá mejorar la gestión clínica del proceso de acreditación hospitalaria del Hospital Clínico IST Viña del Mar, a través del uso de herramientas modernas de gestión que permitirá monitorear y controlar de mejor manera los indicadores obligatorios utilizados, para analizar aún mejor la información levantada en los servicios clínicos y de apoyo en tiempo real y optimizar así la toma de decisiones de la dirección médica y Gerencia.
A través de un Dashboard se espera que la toma de decisiones sea más efectiva y eficiente, dado que este recurso permite obtener mejores análisis de los indicadores obligatorios utilizados desde un punto de vista visual y al compararlos con umbrales concretos de los objetivos que la organización desea alcanzar, se espera mantener alineados todos los componentes del establecimiento de salud hacia una misma dirección.
El uso de herramientas de gestión por parte del Hospital Clínico IST Viña del Mar en la planificación y evaluación de sus procesos clínicos, así como la medición y control
3 Definición de cuadro de mando operativo, Inteligencia de negocio.
15 de estos, permitirá a la organización una generación de valor importante para mantener y asegurar el proceso de acreditación hospitalaria y con esto sumarse a sus organismos administradores y clínicas que ya ocupan software de gestión dentro de sus líneas y le permite estar a la vanguardia del mercado. Manejar información en tiempo real de los diferentes servicios clínicos y de apoyo que conforman un establecimiento de salud permitirán mejorar la sinergia de los grupos de trabajo, optimizar los tiempos y alcanzar de manera más oportuna los objetivos propuestos.
Se espera medir los servicios clínicos y de apoyo a través de indicadores de gestión clínica, con el fin de asegurar y mantener los estándares de calidad, productividad y costos que contribuyan al aseguramiento y mejora continua del proceso de acreditación hospitalaria4 del establecimiento y de la organización en general.
4 Acreditación Hospitalaria. Superintendencia de salud.
16 OBJETIVOS
Objetivo General
Crear un cuadro de mando operativo para el control y optimización de los procesos clínicos obligatorios, asociados a la acreditación hospitalaria en atención cerrada de la institución.
Objetivos Específicos
1. Investigar y aplicar conceptos claves del control de gestión para proponer un cuadro de mando operacional a la empresa.
2. Analizar el contexto interno de la empresa para identificar la estrategia corporativa e identificar los indicadores de gestión clínica utilizados para medición y control.
3. Analizar si los indicadores de gestión clínica son representativos de la estrategia empresarial.
4. Proponer una herramienta de gestión, mediante el diseño de un dashboard o panel de control.
5. Plantear una recomendación o solución tecnológica a la organización.
17 ALCANCE
El presente proyecto de título se encargará de entregar una propuesta de herramienta de tecnología de la información, para la generación de un dashboard, dirigido a la gerencia y dirección médica del Hospital Clínico IST Viña del Mar en la comuna de Viña del Mar, Valparaíso, Chile. Este dashboard es una herramienta de gestión que permitirá fortalecer la planificación y control del proceso de acreditación hospitalaria del establecimiento a través del seguimiento de indicadores de gestión obligatorios, además de potenciar la gestión empresarial y contribuir al mejoramiento de los sistemas de Información gerencial que actualmente usa la empresa. Queda establecido que el alcance de esta tesis contempla solo el establecimiento de salud antes señalado y no otras instalaciones, no es un trabajo de investigación genérico. Podría servir de antecedentes para otras instalaciones de salud de la red IST, pero se debiese realizar modificaciones y nuevos estudios al respecto, dependiendo de las características de las instalaciones si son de carácter cerrada o abierta y su nivel de complejidad.
El objetivo principal de este dashboard es que permita medir, evaluar, monitorear y controlar de manera óptima, sencilla y eficiente las labores operacionales del proceso de acreditación hospitalaria de atención cerrada mediante el uso de indicadores de gestión clínica obligatorios orientados a la calidad del servicio y la seguridad en la entrega de este servicio a los pacientes, asociados directamente con los objetivos estratégicos de la organización, de manera de dar apoyo al análisis de la información que se levanta cada semana y mes a mes para agilizar este proceso y que la toma de decisiones sea aún más eficaz.
Este panel de control permite graficar de mejor manera los indicadores obligatorios y claves para la evaluación de la gestión y el aseguramiento del proceso de acreditación hospitalaria, y lo mejor de todo, es que puede ser probado y perfeccionado en el establecimiento de salud de manera iterativa todas las veces que sea necesario, con tal que logre cumplir con los requerimientos del Hospital Clínico IST Viña del Mar, para
18 analizar la información de forma más útil y esto se traduzca en una mejor programación de los procesos clínicos obligatorios a través del concepto de mejora continua. Con este proyecto se espera contribuir a la generación de valor del establecimiento de salud y de la institución.
Este proyecto de título no contempla entregar una propuesta de Cuadro de Mando Integral ni corroborar la alineación de este con los objetivos estratégicos del Instituto de Seguridad del Trabajo. Solo se pretende proponer el diseño de un panel de control, utilizando los indicadores de gestión clínica obligatorios asociados al proceso de acreditación hospitalaria, por lo que tampoco contempla indicadores de las gerencias de áreas ni de la gerencia general.
Tampoco se pretende implementar ninguna herramienta de gestión en específico para mejorar las decisiones a nivel táctico o estratégico. Solo se pretende analizar el seguimiento y control del proceso de acreditación hospitalaria del establecimiento a través de la medición y aseguramiento de los indicadores de gestión obligatoria aplicable y así aportar a la mejora continua de los procesos clínicos obligatorios. Depende de la organización si a futuro quiere indagar aún más en metodologías de control de gestión para implementarlas dentro de sus distintas instalaciones.
19 MARCO TEÓRICO
Control de Gestión
El control de gestión, es un proceso administrativo que realiza una organización para medir el grado de cumplimiento de los objetivos trazados por la empresa, es una metodología estratégica apuntada principalmente a la planificación y control de los procesos internos5.
El control de gestión se posiciona en un plano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: la estratégica, la operativa y la económica. Es decir, a través del control de gestión la empresa configura sus decisiones estratégicas, mediante el análisis del entorno, sus fortalezas y los potenciales propios de la organización; evalúa la implementación de las decisiones de forma operativa, verificando el grado cumplimiento de los procedimientos y procesos; y realiza los análisis económicos, sobre la base de un sistema informativo eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y un monitoreo que logre evitar futuros errores. (Nogueira Rivera, 2002)6.
Es necesario e importante saber para la organización que dimensión o dimensiones se pretende evaluar, medir y controlar, y de esta manera plantear que tipo de orientación y que estrategia tendrá la gestión, pues de ella dependerá si se alcanzan o no las metas estratégicas.
5 Wikipedia: Definición de Control de Gestión.
6 El Control de Gestión: sus dimensiones y diagnóstico permanente. Revista Ingeniería Industrial, ISPJAE.
20 El control de gestión, por lo tanto, debe ser un puente que permita alinear tanto los objetivos globales como los locales (Goldratt, 1990)7 mediante un sistema de información coherente e integrado que permita apoyar la implementación de metodologías de gestión para potenciar la toma de decisiones de la dirección estratégica.
Figura 3 Dimensiones del control de gestión
Fuente:(Noguiera Rivera, 2002)
Mediante un sistema de información sinérgico, se puede transformar los datos brutos en información útil, lo cual hoy en día es fundamental para apoyar las funciones directivas de las organizaciones pues no solo ayuda a una empresa a volverse más competitiva y eficiente, sino que además es capaz de generar valor. Permite analizar información en tiempo real y de manera integrada lo cual optimiza el análisis de problemas y la corrección de desviaciones no deseadas.
Las organizaciones realizan controles a sus gestiones por diversos motivos:
garantizar la conformidad con los objetivos, asegurar conformidad con las especificaciones o regular las actividades y el comportamiento, entendiendo el control como un medio para alcanzar los objetivos y no un objetivo en sí.
7 Eliyahu M. Goldratt: “Theory of Constraints”
21 Para realizar algún tipo de control se deben considerar elementos básicos para ejecutar la tarea, de lo contrario el control como tal no tendría éxito, según Hitt, Black y Porter8, estos elementos básicos son:
Establecer estándares
Medir el desempeño
Comparar el desempeño versus los estándares
Evaluar los resultados (de la comparación) y emprender acciones
Figura 4 Elementos básicos del proceso de control
Fuente:(Hilt Black y Porter, 2002)
El control es una función administrativa crucial, aunque muchas veces resulta difícil e incluso desagradable. El reto para los administradores es tomar decisiones sabias acerca de cuánto control se necesita y dónde utilizarlo, y después cómo aplicarlo. El control es esencial, pero muchos administradores e incluso organizaciones han pasado por dificultades severas debido a que no han manejado bien el proceso de control.
8 La función del Control en la Administración (Hitt, Black y Porter, 2002).
22 Conocer los elementos básicos del proceso de control es un comienzo útil para tener la perspectiva de cómo ejercer el que sea adecuado. Entender algunos de los errores y obstáculos que interfieren en cada una de sus etapas brinda la base para evitar los errores “burdos” innecesarios. (Hitt, Black y Porter, 2002)9.
A continuación, se muestra un proceso completo de control a nivel organizacional:
Figura 5 Ciclo completo de un proceso de control.
Fuente:(Hilt, Black y Porter, 2002)
9 La función del Control en la Administración (Hitt, Black y Porter, 2002).
Establecer medidas de desempeño Comunicar e
informar
Asignar responsabilidad Establecer
referente comparativo
Revisión, Misión, Visión Objetivos
Estratégicos
23 Establecer Estándares
Es necesario definir los requisitos de aprobación o formulación de metas u objetivos de desempeño y así tener claro que es lo que se espera lograr. Esta información se debe desglosar de la misión y visión que ha definido la organización y que a su vez busca alcanzar. Se debe siempre fijar estándares alcanzables y no utópicos, de modo que sean capaces de generar motivación por alcanzarlos. También debe ser específico y concreto, de manera tal que la medición sea objetiva y no confusa para que se puedan trazar estrategias óptimas.
Medición del desempeño
Proceso en el cual se estima el grado de rendimiento de las metas y pasos a seguir que se han propuesto para alcanzar los objetivos que se busca alcanzar. Es sumamente importante definir bien los indicadores que se utilizaran, así como también saber que medir, ya que de esta manera se puede saber si se están logrando los objetivos que la organización se ha propuesto alcanzar.
Comparar el desempeño versus los estándares
Esta etapa consiste en contrastar los resultados reales con los esperados y así tener una evidencia concreta de la gestión para poder analizar correctamente. De esta manera se puede corregir a tiempo desviaciones y da paso al proceso de retroalimentación. Es importarte saber cómo interpretar los patrones de estudio para proponer estrategias coherentes con las metas esperadas.
Evaluar los resultados y emprender acciones
Es considerada la tarea más complicada del proceso de control dado que se requiere considerar si deben realizar acciones correctivas o no, dada una desviación. De esta etapa dependen los pasos a seguir de la planificación estratégica.
24 Cuadro de Mando Operativo (CMO)
El CMO es una derivación del Cuadro de Mando Integral (CMI) y es un mecanismo que define los indicadores claves de rendimiento (KPI) para controlar los procesos de una organización a corto plazo o nivel operativo (gestión de procesos)10 y permite proporcionar una doble perspectiva de eficacia: por un lado, apunta a alcanzar los objetivos de manera eficiente y por otro lado apunta a eliminar posibles redundancias y generar mejora continua.
Para que el CMO sea óptimo es necesario que este alineado con los objetivos estratégicos que posea la empresa, solo así se asegurará la correcta ejecución de la medición y el control de la estrategia a través de los KPI escogidos para analizar la gestión de cada elemento de la organización o del proyecto.
Permite a la alta gerencia de las empresas mantener alineadas las operaciones diarias con el enfoque de las jefaturas y así se puede garantizar el despliegue eficaz de las estrategias en los procesos. A través de un correcto análisis en los indicadores claves de rendimiento o KPI (Key Performance Indicator) es posible lograr el cumplimiento de las metas trazadas y así la empresa genera valor y una mejor posición en el mercado.
Los beneficios al definir un Cuadro de Mando Operativo para una organización son:
Despliegue e implantación de la estrategia mediante el diseño e implantación de un cuadro de mando de indicadores de procesos.
Comunicación clara de la estrategia a todos los niveles de la organización.
Implantación/consolidación de la mejora continua a través de los indicadores claves.
Mejora la gestión de la posición competitiva de la organización.
Figura 6 Ejemplo de cuadro de mando operativo de una organización.
10 Inteligencia de negocio: definición de cuadro de mando operativo.
25
Fuente: Inteligencia de negocio: Definición de cuadro de mando operativo.
Dashboard (Panel de Control)
El dashboard o panel de control es una herramienta visual de información que representa gráficamente el Cuadro de Mando Operativo (CMO) y consiste en un tablero interactivo donde se pueden ver reportes de los principales indicadores o KPI’s que utilizaran para medir y controlar la gestión de proyectos y de esta manera se fortalece la toma de decisiones de la Gerencia al mostrar de una sola mirada y en una sola hoja información importante de las condiciones en la que se encuentra un proceso o situación.
Por lo tanto, permite captar la atención visual a través de elementos gráficos que poseen un alto poder de análisis para informar sobre tendencias o cambios en las variables de interés de los indicadores claves en tiempo real, de forma resumida y de manera sencilla. Debe ser capaz de transformar los datos de terreno en información útil y esta a su vez se convierte en conocimiento para la empresa.
El dashboard al estar conformado por los principales KPI’s permite enfocar y optimizar la estrategia del establecimiento de salud hacia la consecución de los objetivos.
Además, como su diseño es de fácil interpretación, permite a todos los trabajadores
26 comprender los datos y entender métricas, lo que se traduce en una mejor toma de decisiones para mejorar la estrategia empresarial.
Un Panel de Control o (Dashboard) debe contener los siguientes elementos:
Visual: Debe ser un gráfico limpio, ordenado y amigable, que nos permita analizar y entender a simple vista los datos que se plantean.
Accionable: Debe permitir visualizar, contextualizar y comparar datos de forma que nos permita establecer valoraciones útiles.
Personalizado: Un Dashboard no es estándar para todas las debe elaborar uno acorde a la función de los objetivos.
Figura 7 Ejemplo de un Dashboard.
Fuente: Power BI.
27 Indicadores Claves de Rendimiento (KPI)
Son medidas cuantificables de desempeño de un proceso e indica si se ha obtenido algún valor añadido o si los objetivos propuestos se han cumplido. Por ende, están directamente relacionados con la estrategia planteada para conseguir dichos objetivos.
Los KPI’s11 tienen como finalidad evaluar el estado actual de un proyecto o empresa y comparar los resultados de los procesos frente a los objetivos definidos. De esta manera, permite progresar a la empresa generando valor agregado, así como contribuir a la mejora continua de sus procesos e identificar oportunidades de optimización, ya que representan principalmente variables para incrementar el desempeño favorable de la empresa.
Existen diferentes tipos de KPI’s, algunos de los más importantes son los indicadores de: producción, finanzas, calidad, seguridad, etc. por lo tanto, ayudan a optimizar costos, tiempo entre otros. Estos KPI’s se organizan a partir de un Cuadro de Mando Operativo (CMO) donde se recogen los más importantes, en base a los objetivos de la empresa, y se esquematizan de un modo claro y sin ambigüedad.
Es importante considerar los indicadores correctos y que no estén incompletos o que entreguen información incoherente, ya que el análisis y los resultados se podrían ver afectados debido a una estrategia mal planteada.
11 KPI: Key Performance Indicator (Definición en inglés).
28 Por este motivo los indicadores deben satisfacer los siguientes criterios:
Medible: Los indicadores deben ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable.
Entendible: Los indicadores debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. De conocimiento en el entorno.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización y debe tener responsable.
Figura 8 Principales atributos que deben poseer los KPIs.
Fuente: Gestiopolis.com
Especifico Medible y cuantificable
Relevante Temporal
Deben medir aspectos objetivos y se debe centrar en un único aspecto a medir, hemos de ser concretos.
Tienen que ser unidades de medidas realistas. Los KPIs son métricas, por tanto su principal característica es que son medibles en unidades. Por Deben aportar información relevante por sí mismos. Únicamente sirven aquellos factores que sean relevantes para nuestra empresa.
Deben tener una continuidad en el tiempo. Por ejemplo podemos querer medir a diario, de forma semanal, mensual o anual.
29 MARCO METODOLÓGICO
El presente proyecto de tesis utilizará una metodología de investigación descriptiva dado que se busca caracterizar de la mejor manera la realidad estudiada de un escenario concreto, específicamente el Hospital Clínico IST Viña del Mar, en el cual no se pretende intervenir en absoluto, solo se busca observar y estudiar el contexto actual del proyecto de acreditación hospitalaria en atención cerrada que lleva a cabo el establecimiento.
Se realizará un diagnóstico de la situación actual del Departamento de Calidad y Seguridad del Paciente, en la cual interesa analizar los indicadores obligatorios de rendimiento que utilizan para medir y controlar la gestión del proceso de acreditación hospitalaria al interior del establecimiento de salud.
Es importante corroborar si dichos KPI’s son los adecuados para evaluar los procesos, además de cumplir con lo especificado en la táctica empresarial y ayudar a alcanzar los objetivos estratégicos definidos por la organización.
Una forma de realizar esta confirmación es a través del Método Smart, el cual consiste en un mecanismo que permite definir objetivos inteligentes, posibles y eficaces, de esta manera se pueden definir indicadores acordes a los objetivos. Esta metodología fue propuesta y publicada por el Profesor e Investigador George T. Doran en la revista
“Management Review” el año 1981, en la que definió las cinco características que deben considerarse a la hora de establecer un objetivo y que casualmente coinciden con el acrónimo SMART, conformado con las palabras de la frase en inglés SMART (specific, measurable, attainable, realistic, time).
30
Figura 9 Metodología Smart para la construcción de KPIs.
Fuente: Pinterest.cl
Una vez que se han contrastado los KPI’s del Departamento de Calidad y Seguridad del Paciente con los objetivos estratégicos desarrollados por el área de gestión de riesgo de la Gerencia y se han considerado los indicadores obligatorios de rendimiento más relevantes para cumplir con los estipulado por la norma de acreditación hospitalaria aplicada en el establecimiento de salud, es necesario el diseño de un Panel de Control o Dashboard que contenga a todos KPI’s obligatorios considerados para evaluar la gestión, con lo que se podrá analizar de mejor manera la sinergia dentro de todos los procesos involucrados, así como también se podrá actuar a tiempo para proponer mejoras o corregir desviaciones. Todo esto, para optimizar la toma de decisiones de la dirección médica y la Gerencia y así asegurar el mantenimiento adecuado del proceso en el tiempo.
Una de las principales ventajas que poseen los Dashboard es que son completamente personalizables y específicos para cada cliente y su negocio, por lo tanto, el proceso de construcción de dicho Panel de Control será de forma iterativa hasta alcanzar con las expectativas del usuario. Es importante que además de contener una gran cantidad de indicadores para analizar el sistema, el tablero debe estar diseñado de forma tal que su manejo y comprensión sea fácil y rápida.
Una metodología muy utilizada para la implementación de Softwares y Dashboards es la “metodología Agile” (Ágil en español), la cual consiste en diferentes tipos de técnicas
31 que se basan en el desarrollo repetitivo e incremental y al mismo tiempo permiten incorporar cambios con rapidez durante el desarrollo del software12.
Con esta metodología se busca acercar lo más posible a los requerimientos finales del cliente a través de la mejora constante mediante iteraciones de entregables parciales los que son perfeccionables en todo momento hasta lograr el valor agregado esperado.
Figura 10 Metodología tradicional v/s Metodología agile.
Fuente: iwith.org
La metodología Scrum es una de las metodologías Agile más utilizadas pues permite implementar medidas de ordenamiento y ejecución en un proyecto a través de un mejor enfoque en planificación, con el objetivo de promover el hallazgo de errores de manera temprana y la aplicación de medidas correctivas concretas y probadas13.
El método Scrum está orientado a la gestión regular de las expectativas del cliente, entregando resultados anticipados, ofreciendo gran flexibilidad y adaptación en cada una de sus etapas, lo cual se traduce en una perfecta alineación entre el cliente y el equipo de trabajo14.
12 Wikipedia: Desarrollo Ágil de software.
13 OBS Business School: Principales metodologías ágiles.
14 Wikipedia: Scrum (desarrollo de software).
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Figura 11 Scrum: "La metodología Agile más usada".
Fuente: Metodología Scrum.
Finalmente, las metodologías mencionadas anteriormente que contribuyen a desarrollar la investigación para este proyecto de título, consideran entonces los siguientes pasos secuenciales:
Análisis Estratégico de la Empresa
La recolección de datos parte primero por la revisión de bibliografía y materiales de la empresa relacionados con tipo de Control de Gestión que realizan a nivel general y si poseen herramientas de gestión operacionales que les permitan enfocar el análisis para optimizar el grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales. Es importante saber cuál es la propuesta de la empresa y de qué forma fue alineada a los objetivos estratégicos, algo que se tiene que tener siempre presente.
Luego, se debe recabar antecedentes propios de la Gerencia y del proceso de acreditación hospitalaria que se está desarrollando para comparar si las estrategias de control de gestión están bien alineadas. Es importante evaluar si, lo que la Gerencia pretende se está ejecutando de buena manera por el Departamento de Calidad y
33 Seguridad del Paciente, y por lo tanto, es significativo que los objetivos trazados estén claramente definidos, así como también los indicadores obligatorios que medirán el grado de cumplimiento.
El objetivo de este cruce de información es contrastar las diferentes perspectivas que posee cada unidad clínica y de apoyo del establecimiento de salud e identificar si las estrategias ejecutadas se encuentran alineadas, y si es que no, diagnosticar que se puede hacer al respecto para corregir dichos errores, los cuales son bastante comunes en las empresas. Es fundamental que el esfuerzo de todas las unidades clínicas y de apoyo del establecimiento de salud esté centrado en alcanzar el mismo objetivo, y, por ende, los mecanismos de gestión, ya sean indicadores, tableros u otros, estén correctamente escogidos.
Propuesta de Control Operativo
Una vez levantada la información, se pretende generar una propuesta orientada a realizar el seguimiento de los indicadores obligatorios de atención cerrada, la cual estará ligada a los objetivos estratégicos planteados por la Gerencia del Instituto de Seguridad del Trabajo y en directa relación con el sistema de acreditación hospitalaria implementada en el Hospital Clínico IST Viña del Mar. Esta propuesta consiste en un Cuadro de Mando Operativo (CMO), el cual derivará en un Dashboard, con los principales KPI’s de interés los cuales deben satisfacer las necesidades del proceso de acreditación hospitalaria, principalmente en cuanto a seguimiento, medición y control de: Calidad de la atención de salud y Seguridad del Paciente.
En esta maqueta funcional es importante analizar que los respectivos indicadores que componen el Cuadro de Mando Operativo (CMO) cumplan con los objetivos que se quieren alcanzar antes de pasar a la siguiente fase de construcción y transformarse en un Dashboard. Para esto hay que desglosar cada uno de los indicadores obligatorios con los que cuentan actualmente el establecimiento y analizarlos de manera clara a través de la metodología SMART, propuesta anteriormente para la construcción de métricas inteligentes, y finalmente utilizarlos en la medición y control de las metas que pretende alcanzar el establecimiento.
34 Luego, se analiza si los indicadores utilizados están en sinergia con lo que se quiere medir y controlar en el establecimiento, con tal de asegurar que la maqueta funcional pueda llevarse a una siguiente fase, ya sea dentro del mismo proceso o a implementarse en otro establecimiento de la organización y transformarse en un Dashboard concreto para el seguimiento de todos los indicadores obligatorios de acreditación hospitalaria.
Construcción del Dashboard
Teniendo esclarecido los objetivos estratégicos de la organización, la metodología de trabajo del departamento de calidad y seguridad del paciente, y los indicadores obligatorios de atención cerrada que se utilizaran para medir la gestión del Hospital Clínico IST Viña del Mar, se desarrollará un Panel de Control, el cual se irá perfeccionando e iterando a través de la metodología Agile, propuesta anteriormente mencionada para lograr acercarse lo más posible a los requerimientos de acreditación cerrada, y que en nuestro caso corresponde a satisfacer las necesidades del proceso de acreditación hospitalaria y de la empresa, y que permita aportar un mejor análisis, desde el punto de vista visual, así como también en tiempo real de la situación del proceso de medición y control clínico de los procedimientos obligatorios del establecimiento de salud.
De esta manera la planificación de la gestión se puede mantener dentro de los rangos aceptables y permite cumplir con lo establecido en cuanto a: calidad de la atención de salud y seguridad de paciente, que son los principales ejes de interés del Hospital Clínico IST Viña del Mar.
La concepción de este Panel de Control debe ser parecida a la de un tablero de monitoreo de un avión en el cual se cuenta con todos los indicadores relevantes para tomar decisiones correctas y en el debido tiempo, para no afectar al desarrollo final del proyecto. Esta idea, llevada al plano del proceso de acreditación hospitalaria, espera resultar en un Dashboard con los principales indicadores de gestión obligatoria que permitirá al Hospital Clínico IST Viña del Mar, mantener un adecuado control en sus procesos internos y por lo tanto se estará aportando tanto a alcanzar las metas propuestas como a la generación de valor para la organización.
35 ANÁLISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Antecedentes Generales
El Instituto de Seguridad del Trabajo es una organización sin fines de lucro que nace en el año 1957 en la V región bajo el nombre de instituto de seguridad ASIVA, asociación de industriales de Valparaíso y Aconcagua.
El objetivo de estos empresarios pioneros y que tuvieron la visión de fundar el sistema de mutualidades, era la organización técnica especializada en la prevención de accidentes del trabajo, la recuperación del empleado y obrero lisiado, y proporcionar servicios de previsión y atención médica que tiendan a un mayor beneficio de los empleados, obreros y sus familias.
En 1965, ya con el nombre de IST, contaba con más de 125 empresas adherentes y 12 mil 500 trabajadores afiliados. Lo más destacable es que hasta ese momento aún no existía la ley que haría obligatoria esta afiliación, la Ley 16.744, que se promulgó en 1968.
En 1970, el Instituto de Seguridad del Trabajo, funda el primer hospital de la sociedad mutualista de Chile. Con asiento en la ciudad de Viña del Mar, nace el "Hospital Clínico IST Viña del Mar", que se especializa en trabajadores accidentados y a su vez otorga medicina de prevención para los trabajadores que pertenecen a la mutual.
En la década de los 80 se inicia una fuerte expansión de IST a lo largo de Chile, con la construcción de hospitales clínicos en Santiago y Talcahuano, y clínicas en Puerto Montt, Los Andes, San Felipe y Punta Arenas, y policlínicos en Antofagasta, Iquique, La Calera, Arica y Quillota.
A la fecha el Instituto ha creado una Red Nacional, para la entrega de atención de salud, desde Arica a Punta Arenas, la cual se encuentra conformada por 3 hospitales clínicos de atención cerrada de alta complejidad y 27 centros de atención integrales de salud, además de una red de clínicas y otras instituciones en convenio.
36 Desde sus inicios a sufridos constantes modificaciones apuntando siempre a uno de sus principales objetivos estratégicos que hace referencia a la “mejora continua” el cual fue establecido como desafío a partir del año 2000 con la certificación de la norma ISO 9001:2000 implementada en las 4 zonales de mayor relevancia, tales como: Zonal Centro, Metropolitana, Aconcagua y Sur, incorporando a los tres hospitales clínicos de la institución para conseguir mejorar su desempeño a nivel interno como externo, es decir, a nivel de empresa gestionar la optimización de los procesos para generar mejoras en la productividad y a nivel de cliente generar políticas de calidad estandarizadas de la organización para ofrecer un servicio de excelencia.
En el año 2010 el Instituto de Seguridad del Trabajo, con el cambio de una nueva y renovada Gerencia General, comienza a impulsar la necesidad de implementar a lo largo de toda la organización un Sistema Integrado de Gestión orientado hacia: la calidad a través de la norma ISO 9001:2008, al cuidado del medio ambiente a través de la norma ISO 14001:2004 y al cuidado de la seguridad y salud de sus colaboradores a través de la norma OHSAS 18.001:2007, obteniendo su certificación internacional UKAS a partir del año 2015 con la casa certificadora Bureau Veritas. Actualmente dicha certificación se ha actualizado, en virtud de los cambios efectuados en las respectivas normas ISO, manteniendo la organización su respectiva certificación sobre la base de un sistema integrado de gestión con las ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS 18.001:2007.
Además de estas normas implementadas la empresa se vio en la necesidad de ir más allá y se destaca como hito empresarial la implementación de una nueva Gerencia de Planificación y Estudios en el año 2015 cuya finalidad fundamental es asegurar el cumplimiento de las metas trazadas por la empresa a través de una planificación estrategica, alineada con los objetivos estratégicos15. Esta Planificación estratégica se desplegará integrando de manera sinérgica a las principales Gerencias y Gerencias Zonales que participan en la gestión y desarrollo de los servicios entregados a nuestros adherentes, de tal forma que todos los departamentos estén alineados en la misión, los objetivos, la planificación y el control de indicadores.
15 Memoria Instituto de Seguridad del Trabajo 2017
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Figura 12 Organigrama de Gerencias IST.
Fuente: Memoria IST 2017
La Gerencia de Administración y Fianzas es el puente directo que posee la Gerencia General con la Red de Salud Centro y la Red de Salud Metropolitana, los cuales a su vez a través de los Departamentos de Calidad y Seguridad del Paciente, son los dos principales establecimientos de salud de atención cerrada de alta complejidad que posee la empresa. Mediante esta conexión la empresa se asegura la consecución de los objetivos propuestos a través de la visión y que sean viables para la organización.
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Figura 13 Organigrama Hospital Clínico IST Viña del Mar.
Fuente: Reglamento Hospitalario, Hospital Clínico IST Viña del Mar.
La planificación estratégica desarrollada por el Instituto de Seguridad del Trabajo, consiste en re-definir la misión, visión y los valores empresariales antes creados en base a los nuevos objetivos estratégicos definidos en el actual plan estratégico. De esta manera se alinea los factores críticos que influyen en la realización de la entrega de los servicios a las empresas adherentes para que sean compatibles con todas las áreas de la organización16.
16 Conceptos Básicos de una buena Planificación estratégica (Gestiopolis, 2010).
39 A continuación, se presenta la figura de planificación estratégica formulada por IST y que a su modo de ver presenta los principales ejes que se deben considerar:
Figura 14 Planificación estratégica IST.
Fuente:Memoria IST 2017.
Misión
Ofrecer una atención dedicada en materias de cuidado, prevención y salud laboral, de acuerdo a las necesidades de cada trabajador, sus familias y las empresas adherentes.
Visión
Co-construir experiencias de servicios diferenciados e innovadores, a través de equipos de trabajo cálidos, cercanos, colaborativos y competentes.
Pilares históricos
1. Solidaridad: al ser solidario, cada trabajadora o trabajador tiene acceso a las mismas prestaciones, independiente de su cotización o el tamaño de su empresa o institución.
2. Universalidad: la universalidad cubre a todas las trabajadoras y trabajadores, y sus contingencias de forma integral.
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3. Sin fines de lucro: por tratarse de un seguro social obligatorio sin fines de lucro, los excedentes de los organismos administradores se reinvierten en el mismo sistema.
Valores Respeto
Valoración de la vida, de todas las personas y de sus derechos, teniendo en consideración a sus propios trabajadores y empleados, organizaciones adherentes, afiliados, proveedores y comunidad.
Cercanía
Actitud y disposición a buscar la satisfacción y fidelización de las trabajadoras y trabajadores afiliados y organizaciones adherentes, a través de una atención dedicada, humana y oportuna.
Empatía
Capacidad de ponerse en el lugar del otro y comprenderlo desde sus particularidades, y traducir eso en un servicio diferenciado y adecuado, que permita alcanzar los mejores resultados en seguridad y calidad de vida.
Persistencia
Perseverancia en el compromiso de lograr entornos laborales seguros y productivos y que contribuyan a mejorar la calidad de vida, expresada en aprendizaje permanente, búsqueda de innovación y constante perfeccionamiento de los servicios y productos.
Objetivos
Según los lineamientos definidos por la organización a través de su planificación estratégica para alcanzar la misión y visión antes señalada, la empresa ha establecido como objetivos estratégicos destacar y potenciar su política de gestión integrada, la cual establece lo siguiente:
41 Política Integrada de Gestión
El Instituto de Seguridad del Trabajo, organismo administrador del seguro social obligatorio contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, consagra sus esfuerzos para contribuir a la calidad de vida de los trabajadores, a través de la ejecución de programas y acciones para el desarrollo de una cultura preventiva, otorgando una atención de salud oportuna humana y con el más alto estándar de calidad y una adecuada organización administrativa, que permita la entrega de prestaciones económicas a quienes se vean afectados por un accidente de trabajo y/o enfermedad profesional, satisfaciendo los requerimientos de sus adherentes y de la comunidad, en cumplimiento con la legislación vigente y normativas suscritas de manera voluntaria.
Coherente con su misión, el IST concibe la seguridad y salud de sus propios trabajadores como un elemento esencial y presente en cada una de las labores que realiza, procurando un entorno laboral más seguro y productivo.
Asimismo, consciente del equilibrio que debe existir entre el desarrollo de sus actividades y el cuidado del medio ambiente, el IST promueve prácticas que favorezcan el desarrollo sustentable en los procesos de planificación, toma de decisiones y ejecución de trabajos.
Para otorgar una atención de salud segura, el IST dispone de una red asistencial conformada por hospitales clínicos y centros de atención integral, con un manejo especializado del trauma y de rehabilitación, para la pronta reinserción laboral de sus beneficiarios.
Así, el desarrollo de las competencias de sus trabajadores y la revisión constante de sus procesos, buscan mejorar el desempeño de sus servicios, en cumplimiento de los estándares de seguridad, salud ocupacional, calidad y medio ambiente, para proteger la vida y el entorno.
La administración se compromete a mejorar continuamente la eficacia de su sistema integrado de gestión, con el objeto de entregar servicios de excelencia.
42 Selección de Indicadores
Los indicadores obligatorios que se definirán para medir el grado de cumplimiento del proceso de acreditación cerrada del establecimiento de salud y por ende del Hospital Clínico IST Viña del Mar, deben estar directamente relacionados con los objetivos estratégicos de la empresa, los cuales se definieron en la misión de la organización, es decir, estos deben centrarse especialmente en la calidad de la atención de salud y seguridad de los pacientes.
El seguimiento y control de los indicadores obligatorios que ayudarán a conseguir los objetivos planteados por la gerencia quedan bajo responsabilidad de cada unidad clínica y de apoyo, cuya medición se realiza de manera mensual y es el departamento de calidad y seguridad del paciente el encargado de generar la documentación que servirá de información relevante para analizar si se está cumpliendo o no con lo planificado, así como también genera data relevante para la toma de decisiones futuras.
Los responsables de corregir las posibles desviaciones sobre lo proyectado e informar sobre lo sucedido de manera oportuna serán las jefaturas clínicas y de apoyo del establecimiento de salud. Luego, es el departamento de calidad y seguridad del paciente, el encargado de unificar dicha información de cada una de las unidades clínicas a través de un sistema de información que permita analizar y evaluar si el nivel de gestión cumple con los requisitos esperados por la Dirección Médica y Gerencia. Debe ser capaz también de perfeccionar y optimizar los procesos para aportar a la mejora continua que espera la empresa.
Levantamiento de Información
Primero que todo es necesario identificar los procedimientos obligatorios asociados al proceso de acreditación hospitalaria en atención cerrada para prestadores institucionales de salud establecidos en el manual de acreditación aprobado por el
43 Ministerio de Salud. Posteriormente identificar y elaborar los indicadores obligatorios de gestión clínica vinculados a los procedimientos antes mencionados.
Una vez analizado el contexto general del establecimiento de salud, corresponde estudiar el contexto particular de cada unidad clínica y sus diferentes metodologías de medición de KPI’s obligatorios, para comprender y corroborar si efectivamente se está cumpliendo con las proyecciones.
Una vez interpretado y analizado el contexto interno del establecimiento de salud es necesario reunirse con el departamento de calidad y seguridad del paciente del hospital para analizar los objetivos estratégicos que se plantea la organización y de qué forma estos se despliegan de manera operativa para conseguir alcanzar dichos objetivos en el proceso de acreditación hospitalaria. A través de la metodología SMART17 se deben corroborar si efectivamente los indicadores obligatorios elaborados por la empresa en función del manual de acreditación hospitalaria de atención cerrada, se encuentran alineados con dichos objetivos estratégicos.
Mediante un Cuadro de Mando Operativo se definirán las unidades clínicas y de apoyo que componen el proceso de acreditación hospitalaria del establecimiento con sus respectivos indicadores obligatorios de gestión que cumplen con lo planificado con cada unidad clínica y de apoyo. De esta manera se asocian las métricas a los procesos.
Luego de haber identificado los indicadores obligatorios que se utilizaran para medir el cumplimiento de la planificación del proceso de acreditación cerrada, se debe realizar una normalización de la data en Excel de los indicadores obligatorios actuales que posee el establecimiento y generar un documento nuevo en Excel con formato “base de datos”
para que sea compatible con la interfaz de alguna herramienta de Bussines Intelligence e implementarlos en una maqueta funcional considerando los indicadores seleccionados por el departamento de calidad y seguridad del paciente del establecimiento de salud.
17 Metodología para establecer indicadores claves inteligentes.
44 Esta maqueta funcional se irá perfeccionando en la medida que su poder de análisis visual de los indicadores obligatorios incluidos se acerque a los requerimientos del proceso de acreditación hospitalaria. Las iteraciones se realizarán a través de la metodología AGILE, la que considera entregables parciales y así evitar encontrar posibles errores al comienzo o durante la fase de construcción. En la medida que el cliente va chequeando el avance de la construcción de la maqueta y va corrigiendo en el camino, se van aprobando los entregables y se concluye con un Dashboard dinámico que funcionará de manera sistematizada y en tiempo real para realizar análisis de información relevante.
45 PROPUESTA DE CONTROL OPERATIVO
Modelo de Cuadro de Mando Operativo (CMO)
Una manera eficiente de mejorar el control de las operaciones de una empresa es mediante la implementación de una CMO, el cual es una herramienta de gestión que permite observar el funcionamiento de las diferentes áreas que componen una organización. Una vez entendiendo el contexto de cada área es posible definir indicadores operacionales obligatorios claves para la Dirección Médica y Gerencia para así ejercer un control de manera rápida y sencilla del avance y desarrollo del proceso de acreditación hospitalaria.
La característica principal del CMO es que analiza una a una las áreas relevantes del proceso constructivo orientadas a una visión cortoplacista para tomar decisiones importantes y de manera óptima. De esta forma el establecimiento adquiere un rol proactivo comparando mes a mes los datos recolectados por cada indicador y así aportar a una mejor gestión de los procesos.
Para el caso del Hospital Clínico IST Viña del Mar un modelo de Cuadro de Mando Operativo quedaría definido por las principales áreas que componen el proceso de acreditación hospitalaria, las cuales son: Hospitalización, Pabellón, Urgencia, Unidad de cuidados intensivos. Es importante entonces considerar indicadores que cumplan con el objetivo particular de cada servicio clínico y a su vez deben satisfacer el objetivo general del proceso de acreditación hospitalaria.
Dado el alcance que posee el presente proyecto de título, nos enfocaremos primordialmente en los servicios clínicos cuya finalidad es controlar, monitorear y asegurar el correcto desarrollo del proceso de acreditación hospitalaria del Hospital Clínicos IST Viña del Mar.
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Figura 15 Modelo de cuadro de mando operativo del Hospital Clínico IST Viña del Mar
CUADRO DE MANDO OPERATIVO
HOSPITALIZACIÓN PABELLÓN
UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS
URGENCIA
Indicador de Calidad
Indicador de Calidad
Indicador de Calidad
Indicador de Calidad Indicador de
IAAS
Indicador de IAAS
Indicador de IAAS
Indicador de IAAS
Puesto que nos centraremos en los servicios clínicos del establecimiento de salud y sus indicadores de procesos y resultados, es necesario saber que dichos servicios clínicos son los encargados de medir y controlar el desarrollo de los procedimientos clínicos obligatorios asociados al proceso de acreditación hospitalaria, a través de la aplicación en terreno de pautas de cotejo para el levantamiento de los datos los cuales son obtenidos para la generación e interpretación de los indicadores de gestión definidos.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, es de suma importancia que los indicadores sean los correctos para que el nivel de análisis e información represente lo que realmente se desarrolla en los servicios clínicos del establecimiento de salud.
47 A continuación, se definen los indicadores de procesos y resultados junto con sus respectivas pautas de cotejo utilizados por los servicios clínicos para el correcto desarrollo, control y aseguramiento de las mediciones clínicas para el cumplimiento del proceso de acreditación hospitalaria del establecimiento:
Indicadores de Calidad y de Infecciones Asociadas a la Atención de Salud (IAAS).
1. % de cumplimiento del registro de evaluación pre-anestésica pabellón quirúrgico.
2. % de pacientes ingresados identificados según protocolo.
3. % de cumplimiento de la aplicación de lista de chequeo para la seguridad de la cirugía que cumplen con los 11 criterios de seguridad.
4. % de cumplimiento de aplicación de medidas preventivas de error de medicación.
5. % de cumplimiento de aplicación de medidas preventivas de UPP en pacientes con riesgo mediano o alto.
6. % de cumplimiento de aplicación de medidas preventivas de caídas en pacientes con riesgo mediano o alto.
7. % de cumplimiento de higiene de manos según 5 momentos.
8. % de cumplimiento de preparaciones preoperatorias mediatas de la piel.
Estos indicadores deben tener ciertas características, como, por ejemplo, ser útiles, de fácil comprensión y cuya expectativa sea alcanzable, entre otros, para poder analizar la evolución de los parámetros medidos y poder inferir información relevante para la toma de decisiones. También se espera que sean capaces de motivar a los equipos responsables por el cumplimiento de los objetivos reflejados en el indicador18.
Los parámetros claves que deben contener al menos los indicadores para que queden bien definidos son19:
Definición: Describe lo que se está midiendo.
Unidades: Además del valor se debe especificar claramente la unidad de medición.
18 Planificación estratégica y gestión, Ayestarán y Rangel (2012).
19 Gestión de Procesos: ¿Cómo definir un buen indicador?
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Periodicidad: Establecer cada cuanto se medirá la variable.
Procesos: Describir la actividad que está asociada al indicador.
Responsables: Definir la unidad o área o la persona a cargo de la medición.
Estos parámetros nacen de la metodología SMART cuyo objetivo es construir indicadores claves inteligentes que sean: específicos, medibles, alcanzables, realistas y en un tiempo determinado. Para lograr esto, se formulará un esquema a través de una tabla que contendrá los principales parámetros que debe contener un KPI inteligente, así como también se pretende que el indicador quede bien definido y esclarecido.
Tabla 1 Parámetros claves para un KPIs inteligente.
INDICADOR OBLIGATORIO Nombre del Indicador Describe su orientación Formula del Indicador Establece su estructura Tipo de Indicador Define el tipo de indicador
Umbral Establece su óptimo rendimiento
Frecuencia Indica temporalidad de control
Reporte Indica temporalidad de información
Metodología medición Identifica el tipo de muestra
Fuente de datos Lugar de la obtención de la información Responsable de la medición Define un encargado
