INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“
PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL DE UNA COMECIALIZADORA, BAJO EL CICLO DEMING”T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
C E S A R F A B I Á N F R A N C O D O M Í N G U E Z J O N A T H A N R O M Á N Z A V A L A C A R M O N A P A U L I N A L A N D E R O S O R T E G A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M ÁT I C A
P R E S E N T A N :
A L B E R T O D O M Í N G U E Z A L F A R O Y E S S I C A G A B R I E L A G A R C Í A X O L A L P A
MÉXICO. DF 2010 2009
ÍNDICE
Pág.RESUMEN
iINTRODUCCIÓN
iiCAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1.- Planteamiento del Problema 1
1.2.- Objetivo General 1
1.2.1.- Objetivos Específicos 1
1.3.- Justificación 2
1.4.- Hipótesis 2
1.5.- Tipos de Investigación 2
1.6.- Diseño de la Investigación 3
1.7.- Entregables del Proyecto 5
1.8.- Recursos 5
1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto 6
CAPÍTULO II INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
2.1.- Ubicación de la Empresa 7
2.2 .- Antecedentes 8
2.3.- Misión 9
2.4.- Visión 9
2.5.- Estructura Organizacional 9
2.6.- Filosofía de Calidad 10
2.7.- Principales Productos y Servicios 10
2.8.- Principales Clientes 10
2.9.- Principales Proveedores 10
Pág.
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1.- Introducción 11
3.2.- Definición de Calidad 12
3.2.1.- Antecedentes Históricos de la Calidad 12
3.3.- Gurús de Calidad 14
3.3.1.- W. Edward Deming (1950) 14
3.3.2.- Philip B. Crosby 14
3.3.3.- Joseph M. Juran 15
3.3.4.- Armand V. Feigenbaum 16
3.3.5.- Kaoru Ishikawa 16
3.4.- ¿Qué es Calidad? 17
3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad 17
3.5.- Ciclo Deming 18
3.5.1.- 14 Puntos de Deming 19
3.6.- Normatividad 20
3.7.- Herramientas Estadísticas 20
3.7.1.- Hoja de Control 21
3.7.2.- Histogramas 22
3.7.3.- Diagrama de Pareto 22
3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto 22
3.7.5.- La Estratificación 22
3.7.6.- Diagrama de Dispersión 23
3.7.7.- Gráficos de Control 23
3.8.- Proceso 24
3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos 24
Pág.
3.8.2.- Clasificación de los Procesos 24
3.8.3.- Categorías de los Procesos 25
3.9.- Análisis de Procesos 25
3.10.- Control Interno 27
3.11.- Diagrama de Interrelación de Procesos 28
3.12.- Mapeo 29
3.12.1.- Nivel 1 29
3.12.2.- Nivel 2 29
3.12.3.- Nivel 3 30
3.13.- Matriz Pepsu 31
3.14.- Análisis de Riesgos 32
3.14.1.- Definición de Administración de Riesgos 33
3.14.2.- Enfoque de Administración de Riesgos 33
3.14.3.- Identificación de Riesgos 33
3.14.4.- Criterios 34
3.14.5.- Controles 34
3.14.6.- Evaluación 34
3.15.- Sistemas 35
3.15.1.- Definiciones de Sistema 35
3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema 35
3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo 37
3.16.- Sistemas de Información 38
3.16.1.- Elementos del Sistema de Información 38
3.16.2.- Categorías de los Sistemas de Información 39
3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Información 40
Pág.
CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DE LA COMERCIALIZADORA
4.1.- Diagnóstico 47
4.2.- Planteamiento del Problema 47
4.3.- Recopilación de Información 47
4.4.- Aplicación del 1er Cuestionario 48
4.4.1.- Tamaño de las Muestra 48
4.4.2.- Diseño de Cuestionario 49
4.4.3.- Análisis de la Información Obtenida en Cuestionarios 52
4.4.4.- Rangos de Aceptación por Punto de Deming 56
4.4.5.- Evaluación de la Organización 58
4.4.6.- Aplicación de las Herramientas Estadísticas 59 4.4.7.- Diagrama de Pareto de los Resultados del Primer Cuestionario 60
4.4.8.- Diagrama Causa – Efecto 61
4.5.- Aplicación del 2do Cuestionario 64
4.5.1.- Determinación del Número de Preguntas para el Segundo Cuestionario 64 4.5.2.- Resultados Obtenidos del Segundo Cuestionario 64 4.5.3.- Diagrama de Pareto del Segundo Cuestionario 65 4.5.4.- Diagrama Causa – Efecto del Segundo Cuestionario 67
4.6.- Análisis del Proceso 70
4.6.1.- Proceso Actual que Rodea la Oportunidad de Mejora 70
4.6.2.- Modelado del Proceso de Negocio 70
4.7.- Modelado del Proceso 70
4.7.1.- Cadena de Valor del Proceso 73
4.7.2.- Identificación del Proceso 76
4.7.3.- Identificación del Control Interno del Proceso 77 4.7.4.- Descripción del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal 77
4.7.5.- Diagrama de Interrelaciones del Proceso 81
Pág.
4.7.6.- Matriz Pepsu 82
4.7.7.-Matriz Entradas y Salidas 84
4.7.8.- Diagrama Catwda 87
4.8.- Mapeo de Procesos 89
4.8.1.- Mapeo de Proceso a Primer Nivel 90
4.8.2.- Mapeo de Proceso Segundo Nivel 93
4.8.3.- Mapeo de Proceso a Tercer Nivel 100
4.8.4.- Porcentajes de Tiempo Total y Tiempo Agregado 101
4.9.- Análisis de Riesgos 101
4.9.1.- Evaluación de la Magnitud del Riesgo 103
4.9.2.- Diagrama de Probabilidad de Materialización 103
4.10.- Resultados de la Investigación 104
CAPÍTULO V PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL
5.1.- Modelo de Mejora Continua Bajo el Ciclo Deming 111
5.2.- Desarrollo de la Propuesta 113
5.2.1.- Fase 1 “Planear” 113
5.2.1.1.-Sensibilización 113
5.2.1.2.- Capacitación 115
5.2.1.3.- Descripción de Puestos y Roles 116
5.2.1.4.- Política de Contratación 118
5.2.2.- Fase 2 “Hacer” 119
5.2.2.1.- Implantación de las 5’s 119
5.2.2.2.- Instructivos de Trabajo 122
5.2.2.3.- Distribución de Instructivos 130
Pág.
5.2.3.2.-Cadena de Valor Propuesta 132
5.2.3.3.- Cronograma de Actividades Propuestas 134
5.2.4.- Fase 4 “Actuar” 134
5.2.4.1.- Programa de Mantenimiento a los Sistemas de Información 134 5.2.4.2.- Implementación de un Programa de Mantenimiento a los
Sistemas 135
5.2.4.3.- Identificación de los Indicadores 135
CAPÍTULO VI PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DE UNA COMERCIALIZADORA
6.1.- Situación Actual 139
6.2.- Propuesta de Colaboración 139
6.2.1.- Objetivos 139
6.2.3.- Alcance 139
6.2.4.- Organización del Proyecto 141
6.2.5.- Documento de Análisis 142
6.2.5.1.- Introducción 142
6.2.5.2.- Objetivos 142
6.2.6.- Casos de Uso 143
6.2.6.1.-Diagramas de Casos de Uso 143
6.2.6.2.- Detalle de Casos de Uso 148
6.2.7.- Diagrama de Datos de Flujo 158
6.2.8.- Diagrama de Contexto 158
6.2.8.1.-Descripción de los Elementos del Diagrama 159
6.3.- Documento de Desarrollo 165
6.3.1.-Definición de la Aplicación 165
6.3.1.1.- Nombre 165
6.3.1.2.- Descripción 165
Pág.
6.3.2.- Módulos del Sistema 165
6.3.2.1.- Diagrama Modular 167
6.3.3.- Diseño de la Persistencia 168
6.3.3.1.- Nombre de la Base de Datos 168
6.3.3.2.- Diagrama Entidad – Relación de Base de Datos 169
6.3.4.- Descripción Detallada 169
6.3.5.- Diseño de la Interfaz 170
6.3.6.- Programación Orientada a Objetos 172
6.3.7.- Elementos de la Interfaces de Usuarios 174
6.4.- Propuesta de Implementación 179
6.4.1.- Funcionalidad Básica 180
6.4.2.- Tipo de Aplicación 181
6.4.2.1.- Instalación del War 181
6.4.2.2.- Actualización de la Base de Datos 183
6.4.2.3.- Actualización de Servidor 184
CONCLUSIONES
185BIBLIOGRAFÍA
186GLOSARIO
187ANEXOS
194RESUMEN
RESUMEN
El siguiente trabajo fue diseñado en el Seminario de Calidad Integral, en éste se desarrolló la propuesta de “Reducción de Tiempo de Contratación de Personal de una comercializadora, bajo el Ciclo Deming”, el cuál tiene por objetivo sistematizar los procesos de la empresa, así como su posible automatización y así disminuir el tiempo de contratación de personal y garantizar cubrir sus vacantes con el perfil requerido. De tal forma, que la falta de personal no afecte el servicio que la comercializadora ofrece a sus clientes.
La propuesta fue desarrollada para una empresa de autoservicio dedicada a la comercialización de abarrotes, ropa y mercancías generales y enfocándose al área de recursos humanos dentro del departamento de capital humano.
Para la realización de este trabajo se inicio con el involucramiento de los integrantes del equipo del seminario en la problemática de la empresa, conociendo en primer lugar, la situación actual y sus antecedentes.
Para obtener la información fue necesario hacer uso de las herramientas estadísticas de calidad, cuestionarios, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Matriz de Entradas y Salidas, Matriz CATWDA, Mapeo de Procesos, Análisis de Riesgos.
Una vez aplicadas estas herramientas, sé obtuvieron datos para poder realizar un diagnóstico de la problemática a la cual se enfrenta la empresa y que limita su buen funcionamiento, así mismo se detectó cuáles de los 14 puntos del ciclo Deming, se cumplen. Demostrando así que actualmente la comercializadora no cuenta con procedimientos definidos, no se tiene una adecuada comunicación, se requiere de un análisis de puestos para contratar al personal con las competencias requeridas, no se realiza la detección de necesidades de capacitación de personal.
Debido a esto, se ha incrementado la rotación del personal y otros indicadores de la empresa se han visto afectados.
Para concluir esta tesis, se realiza el análisis y el diseño del “Portal de Reclutamiento y Selección de Personal” dando así, una alternativa de solución dentro de la comercializadora, optimizando el proceso de contratación, disminuyendo dinero, esfuerzo y tiempo, siendo éste el objetivo de la presente tesis. Ya que el “Portal de Reclutamiento y Selección de Personal” es una aplicación WEB que agiliza el flujo de información del proceso para la contratación de personal ya que se automatizó conforme a la propuesta de solución de reducción de tiempos, las principales funciones es dar seguimiento al status en el que se encuentra una vacante y un candidato así como alarmas
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, toma gran importancia para las empresas ofrecer productos que satisfagan las expectativas de los clientes, ya que es una buena forma para mantenerse sobre las exigencias del mercado. En tiempos de globalización, la competencia es cada vez más fuerte y se torna necesario aprovechar al máximo los recursos con los que dispone la organización, lo cual evidentemente, no es tarea sencilla, sin embargo, existen herramientas que ayudan a diagnosticar problemas en las empresas partiendo del enfoque de procesos, el cual construye la base para poder utilizar dichas herramientas, de tal manera que se puede corregir procesos de forma continua y así ofrecer productos y/o servicios confiables y adecuados a las necesidades de los clientes.
El objetivo de la presente tesis es aplicar los conocimientos adquiridos en el seminario de calidad integral a una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, a través de un plan que consiste en investigar, analizar, diagnosticar y proponer una solución a su problemática con la contratación de personal.
Actualmente nuestro país tiene un problema con las pequeñas y medianas empresas principalmente, debido a que laboran de forma empírica o no cuentan con procesos alineados y/o no están enfocados al cliente, lo cual conlleva a perder presencia en el mercado o en el peor de los casos a desaparecer.
En la presente tesina se realizarán una serie de propuestas que buscan ayudar a resolver la problemática de la comercializadora entre las cuales se encuentra un modelo de mejora continua apoyado de herramientas informáticas lo que ayudará a que la comercializadora siga siendo líder en su ramo.
Con base en los conocimientos adquiridos en el seminario se procede a realizar la investigación por medio de diversas herramientas, para recopilar información y posteriormente, se aplicarán técnicas para analizar y alinear procesos. Finalmente, ofrecer posibles soluciones a problemas diagnosticados, por lo anterior, es necesario desarrollar el presente proyecto en 6 capítulos, mismos que son necesarios para poder desempeñar de forma exitosa el presente trabajo.
Los cuestionarios se aplicarán en las áreas administrativas únicamente, ya que éstas son las que intervienen en el proceso de contratación de personal.
Los cuestionarios se desarrollaron con base en los 14 puntos de Deming, y el número de preguntas se determinó con la ayuda de fórmulas estadísticas.
En el Capítulo I, se presenta el marco metodológico que contiene la justificación, todos los recursos con los que cuenta el proyecto, así como los objetivos y alcances del mismo.
En el Capítulo II, se da una reseña de los antecedentes de la comercializadora, objeto de estudio, donde se explica la forma en que está organizada, su ubicación, visión, misión, organigrama, filosofía de calidad, productos y servicios, así como sus clientes y principales proveedores.
En el Capítulo III, se plasma el marco teórico, el cuál contiene todos los conocimientos técnicos, que son necesarios para poder entender la presente tesina, y que a su vez, son una guía para poder aplicar de forma correcta las diversas herramientas utilizadas.
En el Capítulo IV, se lleva a cabo el diagnóstico, de la comercializadora donde se ponen en práctica todos los conocimientos adquiridos para saber cuál es la situación actual de la empresa, a través de herramientas estadísticas, como es el Diagrama Causa-Efecto y las Gráficas de Pareto, entre otras, de igual forma, se analizan los procesos de la comercializadora por medio del Modelado y la Cadena de Valor.
En el Capitulo V, se presentan las propuestas que buscan mejorar los procesos de la comercializadora, que aunque sabemos que el presente estudio no puede señalar que la empresa tiene muchas áreas de oportunidad, le daremos prioridad a las mas críticas, ya que a través de éstas, las demás tendrán que mejorar como resultado de la alineación de los procesos y esto lo determinaremos por medio de una Gráfica de Pareto.
Finalmente en el Capítulo VI, se analizará y desarrollará una aplicación WEB, la cual agilizará el flujo de información del proceso para la contratación de personal ya que se automatizará bajo la propuesta de reducción de tiempos desarrollada en el capítulo IV, usando la metodología del ciclo de vida de sistemas de información.
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo aplicaremos algunas herramientas de Administración de proyectos para dar un mayor énfasis y atención especial con la finalidad de conducir las actividades hacia un fin exitoso del proyecto.
1.1.- Planteamiento del Problema
La empresa dedicada a la comercialización de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, ha tenido un incremento en la rotación de personal en los últimos meses.
Los puestos que más enfrentan la rotación, se presentan en las áreas de operación y mercancías generales y en los niveles operativos, además de contar con salarios bajos y poco competitivos, lo que conlleva a la organización a estar constantemente en la búsqueda de personal para cubrir esas vacantes, con lo cual se eleva los costos en nómina.
Dentro de la organización no existe una cultura de calidad entre los empleados, criterios de satisfacción al cliente, además no se tienen sistematizados los procesos, esto origina que no se cumplan con los procedimientos y políticas planteadas, provocando incumplimiento de los objetivos, los cuales tienden a no satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente.
Estos factores se han ido reflejando dentro de la organización en la disminución de utilidades, pérdida de clientes y elevación de costos.
Actualmente la comercializadora busca ofrecer un servicio con sentido humano, que involucre a todos los colaboradores, cumpliendo con los perfiles de puesto, apoyar el rápido y sostenible crecimiento y al mismo tiempo garantizar y homogenizar la calidad de servicio al cliente.
1.2.- Objetivo General
Sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, así como su posible automatización bajo el Ciclo Deming.
1.2.1.- Objetivos Específicos
Conocer la situación actual de la comercializadora Diagnóstico de la situación actual de la comercializadora
Evaluar el proceso actual
Identificar áreas de oportunidad en los procesos Diseñar una interfaz WEB1 para agilizar el proceso 1.3.- Justificación
Este proyecto se realiza por el hecho de tener la oportunidad de poner en práctica todo lo aprendido durante el seminario de calidad integral, combinado con nuestra experiencia laboral y profesional, en un caso real y para ello seleccionamos una comercializadora como campo de aplicación.
1.4.- Hipótesis
Al sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, disminuirá el tiempo de contratación de personal.
Garantizando cubrir las vacantes con el perfil deseado de tal forma que la rotación de personal no impactará en la calidad de servicio al cliente.
1.5.- Tipos de Investigación
El tipo de investigación que se realizará será la exploratoria, ya que este tipo de estudio permitirá examinar la problemática existente, al mismo tiempo identificar las causales y así proponer las mejoras sobre los procesos de la comercializadora, bajo el Ciclo Deming.
En la investigación emplearemos tanto la técnica inductiva como la deductiva; la primera consiste en partir de la observación de los hechos y la segunda en desarrollar una teoría empezando a formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la ayuda de las subyacentes teorías formales.
1.6.- Diseño de la Investigación
Figura 1.1.a “Diagrama de flujo del proyecto de Investigación”
No
Técnicas de investigación
INICIO
Observación
Recopilar información de la comercializadora:
Antecedentes, políticas, normas
Analizar la información de la comercializadora
Recopilar información teórica como sustento de la
investigación
Seleccionar las áreas donde se aplicará la encuesta
Validar encuesta
s
Aplicar encuesta a las áreas
Análisis de resultados
Entrevista
Elaboración de encue
s
tasA Si
Técnicas de investigación
Observación
¿La propuesta es factible?
A
Elaboración de Paretos
Identificar el área donde se ubica el problema
Realizar diagramas de Ishikawa
Analizar la información obtenida
¿Procesos alineados?
Revisar los procesos con área de oportunidad
Evaluar procesos actuales
Realizar propuesta de Mejora (DEMING)
Presentar propuesta a la empresa
Elaboración de encue
s
tasA
A B
B
Si
Si No
No
Director de Tesina (100%)
2 Informáticos (100%) 2 Asesores de
Tesina (100%)
3 Administradores (100%) 1.7.- Entregables del Proyecto
El proyecto consiste en la elaboración de un trabajo de tesina que constara de 6 capítulos sobre cómo aplicar el principio de calidad en una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, bajo el ciclo Deming:
Índice, Resumen e Introducción
Capítulo 1. Indicará la planeación, ejecución y control del proyecto Capítulo 2. Introducción de los antecedentes de la empresa en estudio Capítulo 3. Sustento teórico de la ejecución del proyecto
Capítulo 4. Diagnóstico de la empresa en estudio Capítulo 5. Propuesta de mejora
Capítulo 6. Documentación de la solución tecnológica propuesta Conclusiones y Anexos
Dichos capítulos estarán integrados en un solo entregable que será empastado, esto cuando el proyecto sea aprobado.
1.8.- Recursos
El equipo de trabajo está compuesto según el siguiente organigrama. (Véase figura 1.2)
Figura 1.2 “Organigrama de Trabajo”
A continuación se describe brevemente la función de los integrantes del equipo que participaran en la ejecución del proyecto. (Véase Tabla 1.1)
RECURSO ROL FUNCIÓN
Ing. José Luís López Govea Director Tesina Responsable de coordinar y evaluar el proyecto
Ing. José María Ochoa Cano Asesor Tesina Asesorar y evaluar el proyecto Lic. Hugo David Rodríguez
Alarcón Asesor Tesina Asesorar y evaluar el proyecto
Cesar Fabián Franco
Domínguez Ejecutores
Desarrolladores del proyecto al poner en práctica todos los conocimientos adquiridos durante su formación profesional en Administración Industrial
Jonathan Román Zavala
Carmona Ejecutores
Desarrolladores del proyecto al poner en práctica todos los conocimientos adquiridos durante su formación profesional en Administración Industrial
Paulina Landeros Ortega Ejecutores
Desarrolladores del proyecto al poner en práctica todos los conocimientos adquiridos durante su formación profesional en Administración Industrial
Alberto Domínguez Alfaro Ejecutores
Desarrolladores del proyecto al poner en práctica todos los conocimientos adquiridos durante su formación
profesional en Informática
Yessica Gabriela García
Xolalpa Ejecutores
Desarrolladores del proyecto al poner en práctica todos los conocimientos adquiridos durante su formación
profesional en Informática
Tabla 1.1 “Personal que integra el equipo”
1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto
Es de suma importancia coordinar las actividades del proyecto tomando en cuenta los tiempos
CAPÍTULO II
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
CAPÍTULO II
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
2.2.- Ubicación de la Empresa
Razón Social: SORIANA S.A. de C.V.
Giro de la empresa: Comercializadora.
Sector: Privado
Ubicación: (Véase Figura 2.1)
Figura 2.1 “Ubicación SORIANA S.A. de C.V.”
SORIANA TACUBAYA
2.3 .- Antecedentes
SORIANA es una empresa mexicana, líder en el ramo comercial, nacida en 1968, cuando se inauguró el primer centro comercial en la ciudad de Torreón, Coahuila, hoy conocida como Sucursal Centro.
Los fundadores de la organización fueron Don Francisco y Don Armando Martín Borque, quines con gran capacidad de trabajo supieron transformar su negocio de venta de telas al mayoreo iniciado en la década de 1930, lo cual realizaban viajando por las sierras de Chihuahua y Sonora, hasta la apertura de la primer tienda de ropa “La Sorianita” en la ciudad de Torreón, Coahuila, que funcionaba con el sistema de mostrador.
Para el año de 1968, se dio un movimiento de gran trascendencia en la evolución del negocio, al abrirse al público, el primer centro comercial “Centro” en esta misma ciudad.
En 1971, los hermanos Martín Borque deciden llevar a cabo un crecimiento acelerado en la empresa e introducen el sistema detallista para la contabilidad y el control. Para centralizar la administración crean las primeras oficinas corporativas del grupo en la ciudad de Torreón, Coahuila.
Algunos cambios significativos en la organización han sido: en 1968 se inaugura la primera tienda con el formato de Autoservicio. Se abre el primer centro comercial “Centro”. En 1973 se abre el primer centro de acopio y distribución en la ciudad de México. En 1974 se abre la primera tienda en Monterrey. En 1982 primer centro de cómputo de Soriana. En 1987 registro en la Bolsa Mexicana de Valores. En 1988 la empresa se prepara para enfrentar las cadenas internacionales que comienzan a operar en México. En 1994 se inicia la expansión territorial hacia el centro y sur del país. En 1997 se inicia un nuevo esquema de comercialización basado en la Administración por Categorías. En 1999 se inició la operación de tiendas en la región del pacífico. Para el año 2000 se logró la meta de 100 tiendas en operación. En el año 2001 se lleva a cabo la Primera Convención Anual de la empresa. En el año 2002 se lanzó un nuevo formato en tiendas City Club. En el año 2003 se lanzó un nuevo concepto en tiendas Mercado Soriana. En el año 2005 primeras tiendas de conveniencia Supercity. En el año 2006 se reafirma el compromiso con nuestros clientes poniendo a su disposición tiendas con diferentes formatos: Hipermercados, Hipermercados Plus, Mercados Soriana, City Club y Supercity. Y finalmente para el año 2008 integración de Tiendas Gigante al grupo Soriana
2.3.- Misión
Ofrecer al público en general tiendas de autoservicio de calidad, en las que nuestros colaboradores, fomentan en cada una de sus actividades nuestra filosofía y valores para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, adecuada rentabilidad, garantizando así, nuestra permanencia y crecimiento.
2.4.- Visión
Mantener una posición de liderazgo, en base a la preferencia del consumidor promoviendo valores que propicien el desarrollo consistente con la generación de los recursos que la sustentan.
2.5.- Estructura Organizacional
2.6.- Filosofía de Calidad
Constantemente buscamos la satisfacción plena de nuestros clientes al ofrecer una extensa y completa línea de supermercado, ropa y mercancías generales en tiendas cómodas, bien ubicadas, seguras y de ambiente agradable, preocupándonos siempre por brindar un excelente servicio.
2.7.- Principales Productos y Servicios
En 1998 la comercializadora lanzó al mercado “Símbolo”, su marca propia, la cual después de algún tiempo en el mercado cambió su nombre a “Hipermart” y posteriormente a “SORIANA”, nombre con el cual se conoce actualmente como son: Soriana Premium Quality, Valley Foods, Nodrim, Viany, North Creek, Bosellini, PidoMano.
Hoy se cuentan con más de 1000 productos y se cuentan con todas las categorías, esto sin contar las marcas privadas que se han desarrollado en las divisiones de mercancías generales y ropa. Así mismo la comercializadora pone al alcance del público consumidor servicios básicos adicionales como la venta de tiempo aire para celular, venta de boletos de autobús en línea, realizar diferentes pagos de servicios a través de la línea de cajas como luz, teléfono, tesorería etc.
Cobro al instante. Consiste en remesas de dinero enviado de Estados Unidos a personas de México; el cliente lo cobra en las tiendas de la comercializadora con una clave que previamente le da la persona que le envía el dinero.
Apartados. Consiste en que el cliente puede apartar la mercancía del área de ropa y variedades, con solo el 10 % de valor total del artículo, para liquidar a dos meses.
Diferentes formas de crédito. CREDIAPRECIO. Es un crédito que se otorga al cliente para que adquiera la mercancía de la tienda: de los departamentos de variedades y ropa.
2.8.- Principales Clientes
SORIANA opera tiendas de autoservicio en varios formatos, en los que se comercializan productos al menudeo, medio mayoreo y mayoreo. El formato hipermercado está enfocado a satisfacer necesidades de clientes con nivel adquisitivo medio.
2.9.- Principales Proveedores
Comercializadora de lacteos y derivados (Lala), Sigma, Qualtia, Propi mex (Coca Cola), Danone, Kellogs, Sabritas, Barcel, Bimbo, Kimberly Clark, Bachoco, Publicaciones Citem, Bafar, Embotelladora Metropolitana, entre otros.
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1.- Introducción
Para conocer la problemática del área de reclutamiento se realizará una investigación de tipo exploratoria, en la cual pretendemos obtener una abstracción lo más parecida a la realidad, este tipo de investigación se realiza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco explorado y reconocido, y cuando aun, sobre él es difícil formular una hipótesis precisa o de ciertas generalidades. Las técnicas de investigación son pasos para la recaudación de información durante la elaboración de la investigación. Entre las cuales podemos citar: las encuestas, las entrevistas, la observación y el cuestionario.
En la investigación emplearemos tanto la técnica inductiva como la deductiva; la primera consiste en partir de la observación de los hechos y la segundo en desarrollar una teoría empezando a formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la ayuda de las subyacentes teorías formales.
La encuesta: Es una técnica de adquisición de información de interés sociológico, mediante un cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la opinión o valoración del sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. En la encuesta, a diferencia de la entrevista, el encuestado lee previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la intervención directa del personal que colabora en la investigación. La encuesta, una vez confeccionada, no requiere de personal calificado a la hora de hacerla llegar al encuestado. A diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una estructura lógica, rígida que permanece inalterada a lo largo de todo el proceso investigativo. Las respuestas se escogen de modo especial y se determinan del mismo modo las posibles variantes de respuestas estándares, lo que facilita la evaluación de los resultados por métodos estadísticos.
La entrevista: Es una técnica de recopilación de información mediante una conversación profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo que se investiga, tiene importancia desde el punto de vista educativo. Los resultados a lograr en la misión dependen en gran medida del nivel de comunicación entre el investigador y los participantes en la misma. Según el fin que se persigue con la entrevista, esta puede estar o no estructurada mediante un cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas previas, sin que se requiera aun la profundización en la esencia del fenómeno, las preguntas a formular por el entrevistador, se dejan a su criterio y experiencia.
La observación: Permite obtener conocimiento acerca del comportamiento del objeto de investigación tal y como éste se da en la realidad, es una manera de acceder a la información directa e inmediata sobre el proceso, fenómeno u objeto que este siendo investigado.
La observación estimula la curiosidad, impulsa el desarrollo de nuevos hechos que pueden tener interés científico, provoca el planteamiento de problemas y de la hipótesis correspondiente. La observación como método científico hace posible investigar el fenómeno directamente, en su manifestación más externa, en su desarrollo, sin que llegue a la esencia del mismo, a sus causas y de ahí que, en la práctica, junto con la observación, se trabaje sistemáticamente con otros métodos o procedimientos como son: la medición y el experimento.
3.2.- Definición de Calidad
La calidad se ha convertido hoy en día en uno de los principales objetivos estratégicos para las organizaciones debido a que, cada vez más, su supervivencia depende de la calidad de los productos y servicios que ponen a disposición de los usuarios y clientes además de la satisfacción, llegando a cumplir y superar las expectativas de estos.
La calidad tiene tantas definiciones como relaciones tienen cada proveedor con sus clientes, ya que es un requisito indispensable, y que siempre estará implícito dentro de cada producto o servicio que se ofrezca al cliente.
3.2.1.- Antecedentes Históricos de la Calidad
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo.
En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".
Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.
concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados).
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción.
Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa.
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo durante los últimos tiempos.
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior.
3.3.- Gurús de Calidad
3.3.1.- W. Edward Deming (1950)
Estadístico estadounidense que sentó una de las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad.
Se enfoca en el mejoramiento del producto y cumplimiento de especificaciones para el servicio, para reducir la incertidumbre y variabilidad en el proceso del diseño y manufactura competitiva.
Presenta los catorce puntos de la alta administración.
3.3.2.- Philip B. Crosby
Su método es conductual, pone más énfasis en procesos administrativos y organizacionales que en la aplicación de técnicas estadísticas. Se centra más en el razonamiento administrativo más que en los sistemas organizacionales.
Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:
Calidad se define como cumplimiento de requisitos. El sistema de calidad es prevención. El estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
P1. Compromiso en la dirección
P2. Equipo para el mejoramiento de la calidad P3. Medición
P4. El costo de la calidad
P5. Crear una conciencia sobre la calidad P6. Acción correctiva
P7. Planificar el día de cero defectos P8. Educación del personal
P9. El día de cero defectos
P11. Eliminar las causas del error P12. Reconocimiento
P13. Consejo de calidad P14. Repetir todo el proceso 3.3.3.- Joseph M. Juran
Existen dos aspectos que tienen gran importancia para los directivos:
Entre mejor sean las características, mayor será la calidad.
En cuanto menor sean las deficiencias, mejor será la calidad.
La satisfacción del cliente es el “resultado alcanzado cuando las características del producto responden a las necesidades del cliente”. Las deficiencias son “un fallo que resulta en la insatisfacción con el producto”, lo que puede generar en un futuro que el cliente se queje o evite comprar otra vez. El efecto más importante de las deficiencias lo tiene sobre los costos en los que se incurre por necesitar rehacer trabajos hechos anteriormente o responder a las reclamaciones de los clientes. “La alta calidad suele costar menos”.
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación en administración de la calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso revolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los círculos de la calidad. El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que se llama la trilogía de Juran.
Planeación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el proceso de administración de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamados "mapa de planeación de la calidad". Importante a saber.
Identificar quiénes son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto. Transferir el proceso a la operación.
3.3.4.- Armand V. Feigenbaum
En 1951 habla por primera vez del Control de la Calidad como un sistema que integra los esfuerzos de varios grupos en la organización para que todas las operaciones de la empresa desde la investigación de los mercados, ingeniería, producción, hasta el servicio se lleven a cabo con los niveles más económicos que permitan una satisfacción completa del consumidor.
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos: La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad. Compromiso de la organización. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad. Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
Integración de actividades. Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadísticas. La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad.
3.3.5.- Kaoru Ishikawa
Profesor de ingeniería en la universidad de Tokio; fue parte importante para elaborar los lineamientos de la estrategia japonesa de calidad. Configuración actual del diagrama causa-efecto para efectuar análisis de causalidad. Redefine el ciclo Shewhart.
PLANEAR
ACTUAR VERIFICAR HACER
Planear: Definir metas y objetivos, determinar métodos para alcanzarlos.
Hacer: Proporcionar educación y capacitación, realizar el trabajo.
Verificar: Constatar los efectos de la realización.
Actuar: Emprender las acciones apropiadas.
El proceso de calidad es aplicable a todos los ámbitos de la organización. Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el cliente.
Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total son:
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de la calidad que no muestra resultados no es control. El control de la calidad empieza y termina por la capacitación. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Formación de círculos de control de calidad. Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas. Tomar acciones correctivas apropiadas. El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección. Prevenir la repetición de errores. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía. Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción. La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.
3.4.- ¿Qué es Calidad?
La calidad se concibe como un conjunto de características que el cliente valora de manera subjetiva a fin de emitir un juicio sobre determinado bien o servicio.
3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad I. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
II. Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
III. Lograr productos y servicios con cero defectos.
IV. Despertar nuevas necesidades del cliente.
V. Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
VI. Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
VII. Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
VIII. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
3.5.- Ciclo Deming
El ciclo "Planificar – Hacer – Verificar – Actuar" fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming. Por esa razón es frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". Existe una extensa literatura sobre el ciclo PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO 9000:2008 a consultarla para comprender más a fondo el concepto. (Véase figura 3.2)
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Figura 3.2 “Circulo de Calidad Ciclo Deming”
Actuar
¿Cómo mejorar la próxima vez?
Planificar
¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
Verificar
¿Las cosas pasaron según se planificaron?
Hacer Hacer lo Planificado
3.5.1.- 14 Puntos de Deming
Presenta los catorce puntos de la alta administración:
1º.- Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
2º.- Adoptar la nueva filosofía.
3º.- Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4º.- Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.
5º.- Descubrir el origen de los problemas.
6º.- Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.
7º.- Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.
8º.- Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella.
9º.- Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10º.- Descartar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de Trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos.
11º.- Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
12º.- Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo.
13º.- Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento.
14º.- Poner a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.
3.6.- Normatividad
La normalización es una disciplina que trata sobre el establecimiento, aplicación y adecuación de reglas destinadas a conseguir y mantener un orden dentro del campo determinado con el fin de obtener beneficios para la sociedad, acordes con el desarrollo tecnológico, económico y social.
Es una disciplina con base técnica y científica que permite formular reglas o normas, cuyo ámbito no se limita únicamente al establecimiento de reglas, sino que comprende también su aplicación.
El resultado de la Normalización es un balance técnico y socioeconómico propio de una etapa por lo cual no se considera una resolución estática.
La Normalización, es un elemento fundamental del trabajo en común y la organización colectiva es tan antigua como el hombre organizado. Los idiomas, las costumbres, la escritura, las monedas, las pesas y las medidas siempre han respondido a normas.
Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y requisitos de los clientes. Tales requisitos, generalmente, se traducen en forma de especificaciones. Sin embargo, las especificaciones técnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirán de manera efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las propias especificaciones o en el sistema organizativo establecido para diseñar y realizar el producto o servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guías que contemplen los requisitos establecidos en las especificaciones técnicas del producto o servicio.
3.7.- Herramientas Estadísticas
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan. El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. Existen siete herramientas básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. Esta son las siguientes:
Hoja de control Histograma
Diagrama de Pareto Diagrama de causa efecto
Estratificación (Análisis por Estratificación) Diagrama de Dispersión
Gráfica de control
La aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas, ya que sirven para:
o Detectar problemas
o Delimitar el área problemática
o Estimar factores que probablemente provoquen el problema o Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero ó no o Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
o Confirmar los efectos de mejora o Detectar desfases
3.7.1.- Hoja de Control
La Hoja de Control, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar la información según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de
datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
3.7.2.- Histogramas
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en algunos casos se colocan las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados.
3.7.3.- Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la Calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto
Herramienta visual utilizada por un equipo para organizar lógicamente las causas potenciales (X) de un problema o efecto específico (Y) proveniente de una sesión de “lluvia de ideas”.
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo.
3.7.5.- La Estratificación
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de Calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y
ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:
o Tipo de defecto o Causa y efecto
o Localización del efecto
o Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.
3.7.6.- Diagrama de Dispersión
Es una representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas.
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X, Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).
3.7.7.- Gráficos de Control
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar el tipo de comportamiento al que obedece esta variación.
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de Control muestra:
Si un proceso está bajo control o no
Indica resultados que requieren una explicación
Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.
3.8.- Proceso
La gestión del Sistema de Calidad de una organización se inicia con la administración de sus procesos y tomando en cuenta que todo trabajo se lleva a cabo mediante un proceso. (Véase figura 3.3)
Figura 3.3 “El Proceso”
Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un valor a un cliente externo o interno.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización.
Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la Norma ISO 9000:2000 se refiere al "Enfoque Basado en Procesos", de la siguiente forma:
3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
La norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.1 define un "Proceso" como:
"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
3.8.2.- Clasificación de los Procesos
Procesos estratégicos: Proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por Indicadores
Producto o servicio Entradas
Actividades de proceso (Transformación)
Procesos clave: Atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser.
Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los procesos que realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales.
3.8.3.- Categorías de los Procesos
Agregan valor. Los procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para el cliente y/o usuario.
Habilitadores. Los procesos que dan soporte a uno ó más procesos, generalmente a través de salidas indirectas.
Generadores de bienes. Los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son utilizados por los procesos que agregan valor.
Coordinadores. Los procesos que coordinan y afinan otros procesos.
3.9.- Análisis de Procesos
Análisis la información relativa a la identificación del proceso, con la finalidad de reconocer los elementos que lo componen y que forman parte de sus entorno, tal y como son: la misión, la visión objetivos, funciones y programas, normatividad, identificación de controles básicos y la estructura orgánica (general y específica) en donde interactúa.
La primera parte consiste en la identificación y análisis de congruencia del proceso. Para identificar el proceso en estudio, se deberán registrar todos los datos generales en el formato denominado
“Identificación del proceso” (Véase tabla 3.1), que a continuación se presenta:
1. Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le conoce formalmente bajo su responsabilidad.
2. Área en la que opera el proceso: Anotar el nombre del área en que se desarrolla y opera en el proceso.
3. Objetivo del proceso: Anotar para que fue formulado el proceso.
4. Misión del área en que opera el proceso: Registrar la misión del área en la que opera el proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.
5. Visión del área en que opera el proceso: Anotar la visión del área en el que opera el proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.
6. Objetivo del área en que opera el proceso: anotar el objetivo en que opera el proceso.
7. Funciones con las que se realizan las actividades del proceso: Describe las funciones que realiza el área en donde interactúa el proceso.
Identificación del Proceso Fecha
dd mm aaaa
Nombre del Proceso Nombre del responsable del Proceso
Área en la que opera el proceso Objetivo del proceso
Misión del área en que opera el proceso
Visión del área en que opera el proceso
Objetivo del área en que opera el proceso
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso
Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que cuenta
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento
Tabla 3.1 “Identificación de procesos”
Existen tres puntos que no deben perderse de vista al momento de aplicar este formato.
a. Describir la base legal y administrativa que regulan el proceso de estudio. Se deberá señalar los nombres de los principales ordenamientos jurídico-administrativos vigentes, que regulan el proceso, señalando en forma específica los artículos y la ley que lo rige.
c. Identificar el área, niveles y personal dentro de la estructura orgánica autorizada, o la real en que opera el proceso. Deberá solicitar la estructura organiza autorizada general, así como la específica en donde interactúa el proceso, cuidando que en caso que no concuerde la autorizada con la real le proporcionen dos.
Cadena de Relaciones. Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso con los usuarios internos y externos a los cuales de forma directa o indirecta tiene que satisfacer en el otorgamiento de los servicios, se debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de una manera gráfica con todas las relaciones que mantienen el proceso con su entorno.
Es importante que también se considere a los proveedores (de materias y servicios) ya que son parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado.
Diagrama de Flujo Entrada Salida. Con base en las relaciones identificadas en el punto anterior, analizar independientemente cada una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entrada y salida que representan su relación con el proceso, para ello, se puede hacer uso del “diagrama de flujo de entrada y salida” en el que se representa en la parte izquierda el nombre del proceso y a la derecha, el nombre de los usuarios a analizar.
3.10.- Control Interno
Es identificar el objetivo y la cadena de relación del proceso tomando como fuente de información el diagrama de interrelación control interno; observar el diagrama de relaciones, los flujos de entrada y salida del proceso, así mismo, observa la matriz “CATWDA”, los límites o fronteras del proceso en estudio. De la misma manear enunciar los controles internos que se identifican en el proceso, para elaborase. (Véase tabla 3.2)
Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso con los usuarios internos y externos a los cuales de forma indirecta o directa tiene que satisfacer el otorgamiento de los servicios, que debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de una manera gráfica con todas las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.
Es importante que también se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado.
Identificación del control interno
Nombre del macro proceso: Objetivos del proceso:
Objetivos del macro proceso:
Enuncie los controles con que cuenta el macro proceso:
A
Tabla 3.2 “Formato para control interno”
3.11.- Diagrama de Interrelación de Procesos
Es una herramienta que nos ayuda a identificar los usuarios que intervienen en un proceso y sus relaciones. El diagrama de interrelación de procesos se obtiene de manera gráfica. Incluye todas las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.
Por medio del programa, podemos tener una visión panorámica de las interacciones del proceso con los usuarios internos y externos, a los cuales de forma directa o indirecta tienen que satisfacer en el otorgamiento de los servicios. (Véase figura 3.4)
Figura 3.4 “Ejemplo de diagrama de interrelación de procesos”
Es una forma sencilla de identificar las entradas y las salidas de un proceso. Sirve como base para la elaboración de la matriz. CATWDA. Las tablas 4.3 y 4.4 muestran el formato y escritura de las matrices de entrada y salida, así como la estructura de las mismas
