Resumen Administración Unidad 3

Resumen Administración Unidad 3

Michael E. Porter, Estrategia competitiva Introducción

Toda empresa q compite en un sector ind posee una estrategia competitiva, explícita implícita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada explícitamente por un proceso de planeac^o o de forma implícita a través de actividad agregada de diferentes departamentos.

Esta última opc^o no es recomendable. Gran importancia q los departamentos funcionales estén coordinados y dirigidos a un grupo de obj comunes.

Capítulo 1: Técnicas analíticas genéricas Análisis estructural de los sectores industriales

La esencia de la formulac^o de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aspecto clave → sectores con los q compite. Las fuerzas externas afectan a todo el sector x igual, la clave es la habilidad para enfrentarse a ellas.

No todos los sectores ind tienen el mismo potencial, las fuerzas que mueven la

competencia son 5: competidores potenciales (amenazas de nuevos ingresos), proveedores (poder de negociac^o), sustitutos (amenaza), compradores (poder de negociac^o). Además de los competidores ya existentes (rivalidad).

El obj de la estrategia competitiva es encontrar una posic^o en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. El análisis estructural es el soporte fundamental para formula la estrategia competitiva.

Determinantes estructurales de la fuerza de la competencia

Sector industrial: grupo de empresas que producen productos q son substitutos cercanos entre sí. La tasa de rendimiento sobre la invers^o estimula la org de lo contrario queda fuera de mercado (si no la cumple nadie invierte). Debido a las 5 fuerzas de competencia esta en un sentido + amplia podría llamarse rivalidad amplificada. Las 5 fuerzas determinan la intensidad competitiva y la rentabilidad del sector ind. Las fuerzas q gobiernan son cruciales al hacer la estrategia.

Entender la estructura del sector industrial es el punto de partida del análisis estratégico.

Amenaza de ingreso

Entrada de nuevas empresas puede obligar a ↓ los precios o inflar los costos de los

frabricantes existentes, reduciendo su rentabilidad. Esta entrada depende de barreras para el ingreso. Si las barreras son altas el recién llegado puede esperar represalias por los

competidores establecidos. 6 factores como barrera de ingreso:

1) Economías de escala. (en toda func^o del negocio, compras, fabricac^o, ventas, distribuc^o,

investigac^o). Ej diversificac^o de una producc^o y usarlo en muchos productos. (motorsitos).

Tmb pueden tener activos intangibles como nombre o conocimiento.

2) Diferenciac^o de producto: las empresas tienen indentificac^o de marca y lealtad entre los clientes, deriva de publicidad del pasado, servicio al cliente, dif de producto o ser el 1 en el sector. Los nuevos deben realizar grandes gastos para superar la lealtad del cliente → perdidas de iniciac^o y largo tiempo.

3) Requisitos de K: necesidad de invertir grandes recursos, especialmente si se requiere el K para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable o en I&D.

4) Costos cambiantes: costos al cambiar de proveedor (empleado, equipo, probar y calificar fuente).

5) Acceso a canales de distribuc^o: tantos distribuidores como vendedores (supers)..

6) Política gubernamental: limitar o impedir el ingreso a industrias con controles como requisitos de licencia y limitaciones con el ingreso de MP.

Posibilidad de disuac^o del nuevo ingresante tmb depende de factores como:

históricamente hubo fuertes represalias, empresas con recursos para defenderse, empresas con gran compromiso al sector y activos de poca liquidez inmovilizados en ella y

crecimiento lento del sector q limita la habilidad de este para absorber nuevas empresas.

Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso

Si el nivel de precios existente es mayor q el precio disuasivo al ingreso los que entran pueden pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. El precio disuasivo al ingreso tmb depende de las expectativas futuras, no solo de las condiciones presentes.

Se puede eliminar la amenaza de ingreso si las empresas eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios x debajo del precio disuasivo de ingreso. Si sus precios están por arriba de este los beneficios pueden ser de corta durac^o x el costo de combatir o coexistir con los nuevos competidores.

Experiencia y escala como barreras al ingreso

Aunque suelen coincidir las eco de escala y la exp tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. Las eco de escala siempre son una ventaja en costos para las empresas q producen a gran escala (o puedan compartir actividades). Limitaciones de las eco de escala como barrearas al ingreso: limitativos para la diferenciac^o (producto estándar), el cambio tecnológico puede jugar en contra si la P ^o no es flexible (costos), concentrac^o en este método q puede opacar nuevas tecnologías menos dependientes del volumen.

La exp es una barrera + difusa xq la curva de exp no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito es q la exp sea posible patentar y q no este disponible para los competidores para evitar copia, contratac^o de empleados de la competencia o la compra de maquinaria + avanzada o x la adquisic^o de conocimientos mediante consultores. Otras limitaciones a la

curva de exp como barrera de ingreso: - puede desaparecer por innovaciones de producto creando una curva de exp diferente. - La búsqueda de bajo costo mediante la curva de exp puede implicar dejar de dar tanta importancia a otras barreras. - Si el crecimiento para o es bajo los beneficios de la curva de exp son nulos o bajos. – La búsqueda agresiva de la curva de exp puede opacar la percepc ^o de nuevas tecnologías q nulifiquen la exp pasada.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

Rivalidad → técnicas como competencia en precios, batallas publicitarias, nuevos productos, incrementos servicio al cliente o garantía. Se da xq uno o + competidores sienten la pres^o o ven la oportunidad de mejorar su posic^o. Las empresas son mutualmente dependientes → patrón de acción reacc^o. Las ↓ de precios son rápidamente igualadas x los rivales y disminuyen los ingresos para todas las empresas excepto que la elasticidad de la demanda sea muy grande. La publicidad tmb puede ayudar a todo el sector.

Gran número de competidores o igualmente equilibrados

Algunas empresas creen q pueden hacer jugadas sin q se noten. Si el sector es + chico las empresas líderes pueden imponer disciplina y tener un papel coordinador en la ind

mediante el liderazgo de precios.

Crecimiento lento en el sector industrial: origina competencia para acaparar mayor participac^o del mercado.

Costos fijos elevados o de almacenamiento: estos crean fuertes presiones para q las empresas operen a plena capacidad, lo q suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.

Falta de diferenciación o costos cambiantes: si el producto es percibido como casi sin diferencia la elecc^o va a estar basada en el precio y el servicio → resultado una competencia en estos ítems.

Incrementos importantes de la capacidad: si las eco de escala dicen de ↑ mucho la Q de productos esto puede alterar crónicamente el equilibrio entre O y D del sector. En especial si esto puede llevarse a cabo x diferentes empresas. Esto provocaría un exceso de capacidad y rebaja de precios.

Competidores diversos: difieren en estrategias, orígenes, relaciones, dif obj y estrategias sobre competic^o. Pueden tener dif en interpretarse mutuamente. Las empresas + chicas pueden aceptar una tasa de rendimiento menor sobre el K invertido q las grandes empresas para mantener su independencia.

Intereses estratégicos elevados: la rivalidad en un sector se vuelve + volátil si varias empresas tienen un gran interés en el éxito.

Fuertes barreras de salida: factores económicos, estratégicos y emocionales q mantienen las empresas compitiendo en los negocios aun cuando están teniendo rendimientos bajos o negativos sobre la invers^o. Las principales barreras de salida son: - Activos especializados q tienen poco valor de liquidac^o o costos elevados de transferencia o convers^o. – Costos de salida: contratos laborales, costos de reinstalac^o, etc. – Interrelaciones estratégicas. – Barreras emocionales: lealtad hacia los Ldores, identificac^o con el negocio, temor x la carrera propia, orgullo… - Restricciones sociales y de gob: negac^o x preocupac^o de pérdida de empleos y efectos económicos.

Cuando estas barreras son ↑ las empresas q pierden la batalla competitiva no se dan x vencidas y utilizan tácticas extremas. Pueden poner en riesgo la rentabilidad de todo el sector.

Rivalidad cambiante: la rivalidad competitiva cambia, ej cambio de desarrollo del sector industrial. ↓

Presión productos sustitutos

Todas las empresas compiten con otras q producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector. Limite al ↑ de precios. Puede q la publicidad de una empresa no sea suf para resaltar a su ind pero varias juntas pueden mejorar su posic^o en el sector.

Poder negociador de los compradores

Fuerzan la ↓ de los precios negociando x una calidad superior o + servicios y haciendo q las empresas compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la industria. Un grupo de compradores es poderoso si: - Está concentrado o compra grandes volúmenes con relac^o a las ventas del proveedor. – Los productos q se compran son estándar o no diferenciados, los compradores seguros q pueden encontrar proveedores alternativos pueden colocar una compañía contra otra. – Si enfrenta costos bajos x cambiar de proveedor (tmb caso inverso).

– Devenga bajas utilidades → presionan fuertemente para ↓ los costos de compra. – El producto del sector ind no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. – El comprador tiene info total.

Poder de negociación de los proveedores

↑ precios, ↓ calidad, etc. Las condiciones q hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo q hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si: - Esta dominando por pocas empresas y + concentrado q el sector ind al q le vende. – No estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector

industrial. – Q la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. – Los proveedores vendan un producto q sea un insumo importante para el negocio del

comprador. – Q los productos del grupo proveedor estén diferenciados o q requieran costos

x cambio de proveedor.

Mano de obra tmb como proveedor.

Análisis estructural y estrategia competitiva

Una vez q las fuerzas q afectan la competencia en un sector ind y sus causas han sido diagnosticadas la empresa puede identificar sus fuerzas y debilidades en func^o del sector ind en el q compite. Una estrategia competitiva comprende acc^o ofensiva o defensiva con el fin de crear una posic^o defendible contra las 5 fuerzas competitivas. Varios enfoques:

- Posicionamiento de la empresa tal q sus fortalezas proporcionen la mejor posic^o defensiva.

- Influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos estratégicos mejorando así la posic^o relativa de la empresa o

- Anticipar cambios, aprovechando para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes que los competidores lo reconozcan.

Posicionamiento: el conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas señalará las áreas donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y donde evitarla.

Cambiando el equilibrio: las innovaciones pueden elevar la identificac^o de la marca o diferenciar de otra manera el producto. Se puede usar el análisis estructural para identificar los factores clave q impulsan la competencia y así las áreas donde la acc^o estratégica para influir en el equilibrio rendirán mejores resultados.

Tomando ventaja del cambio: las tendencias no son importantes en sí mismas, lo que es crítico es si afectan elementos estructurales de la competencia.

Análisis estructural y definición del sector industrial

Def apropiada del sector o sectores de una empresa → debates interminables x miedo a pasar por alto una fuerza latente de competencia q algún día pueda amenazar al sector ind correspondiente.

Capítulo 2: estrategias competitivas genéricas

Para crear posic^o defendible en el sector y obtener un rendimiento superior (forma basada en las 5 fuerzas).

Tres estrategias genéricas

Al enfrentarse a las 5 fuerzas hay 3 estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor q otras empresas en el sector ind. 1. Liderazgo en costos. 2.

Diferenciación. 3. Enfoque o alta segmentac^o.

La empresa puede seguir con éxito + de una, pero rara vez posible.

Liderazgo total en costos

Lograr el liderazgo en costos en un sector ind mediante un conjunto de políticas

orientadas a este objetivo básico. Requiere de construcc^o para producir grandes volúmenes en forma eficiente, empeño en ↓ costos basados en la exp, rígidos controles de costo y gastos indirectos y la minimizac^o de gastos en áreas como I&D, servicio, publicidad, etc.

Con bajos costos se logra mejores rendimientos q el promedio del sector industrial, a pesar de la competencia. Una posic^o de bajos costos defiende la empresa contra los compradores poderosos ya q estos solo pueden bajar los precios hasta el nivel del

competidor que le sigue en eficiencia. Tmb le proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando + flexibilidad para enfrentarse a los ↑ de insumos. Los factores que conducen a una posic^o tmb llevan a barreras de ingreso x economías de escala o ventajas de costos. Tmb deja a la empresa favorable con relac^o a sus competidores frente a posibles sustitutos. Esta posic^o protege la empresa de las 5 fuerzas.

Una posic^o general de bajo costo requiere elevada participac^o en el mercado u otras ventajas como acceso favorable a materias primas. Puede requerir rediseño del producto para facilitar P^o. Puede requerir de fuerte K inicial y pérdidas iniciales para lograr participac^o en el mercado. Luego las elevadas utilidades pueden servir para la reinvers^o y poder sostener una posic^o de bajo costo.

Diferenciación

= a crear algo en el mercado q sea visto como único. Varias maneras: diseño o imagen de marca (mercedes), en tecnología (MacIntosh), en características muy particulares, servicio al cliente, cadena de distribuciones, etc.

Crea otra forma de defenderse de las 5 fuerzas competitivas. La diferenciac^o proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva gracias a la lealtad de los clientes y la menor sensibilidad del precio. Tmb ↑ utilidades q evita una posic^o de bajo costo. La lealtad del cliente es una barrera de ingreso. La dif produce márgenes + elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del comprador xq carecen de alternativas comprables y x lo tanto son – sensibles al precio. Tmb está en mejor posic^o frente a los posibles

sustitutos.

La dif impide una elevada participac^o en el mercado. Requiere una percepc^o de exclusividad q es incompatible con una ↑ participac^o en el mercado. Las actividades requeridas para crear la dif son muy costosas (investigac^o, diseño, materiales de alta Q). Si bien reconocen la superioridad no todos están dispuestos a pagarla.

Enfoque o alta segmentación

Enfocarse en un grupo de compradores en particular, segmento de línea de producto o mercado geográfico. La empresa que logra una alta segmentac^o está en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio de su sector ind. Esta posic^o tmb proporciona defensa contra las fuerzas competitivas. Esta estrategia implica ciertas limitaciones en cuanto a la participac^o total del mercado por alcanzar.

Otros requisitos de las estrategias genéricas

La dedicac^o constante a una de las estrategias como objetivo primario es necesaria para alcanzar el éxito.

Liderazgo total en costos: Habilidades y recursos necesarios; invers^o constante de K.

Habilidad de ingeniería del proceso. Supervis^o de MO. Productos diseñados para facilitar su P^o. Sistemas de distribuc^o de bajo costo. Requisitos organizacionales comunes: rígido control de costos. Reportes de control frecuentes. Org y responsabilidades estructuradas.

Incentivos basados en alcanzar obj cuantitativos.

Diferenciación: Habilidades y recursos necesarios: fuerte habilidad en comercializac^o, ingeniería de producto, instinto creativo. Fuerte capacidad de inv básica, reputac^o

empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad. Requisitos organizacionales comunes:

fuerte coordinac^o entre la funciones de I&D, desarrollo de producto y comercializac^o. Motivac^o para los Ldores, gente creativa

Enfoque: combinac^o de las capacidades anteriores dirigidas al obj particular.

Posicionamiento a la mitad

Lo inverso al estudio anterior es q la empresa falle en el desarrollo de una estrategia, una empresa posicionada en la mitad está muy mala situac^o. Esta empresa tiene casi

garantizados beneficios bajos. O pierde clientes de gran volumen q exigen precios bajos o debe despedirse de las utilidades para distanciar a su empresa de la competencia de bajo costo. Tmb pierde negocios de margen elevado ante empresas q lograron diferenciac^o. Esta empresa debe tomar una desic^o estratégica. Debe dar los pasos para lograr el liderazgo en costos, q implica grandes inversiones para modernizarse, o se debe orientar hacia un obj particular (enfoque) o lograr algo único (diferenciac^o). Estas 2 últimas opc^o pueden implicar una ↓ en la participac^o dentro del mercado.

Riesgos de las estrategias genéricas

2: 1^ero fallar en lograr o mantener la estrategia. 2^do q el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse erosione con la evoluc^o del sector ind.

Riesgo de liderazgo en costos: reinvertir siempre en equipo moderno, evitar proliferac^o de la línea de productos. – Cambio tecnológico q nulifique las exp o el aprendizaje pasado. – Aprendizaje fácil y rápido de los recién llegados al sector ind. – Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializac^o x tener la vista en el costo. - Inflac^o en los costos q ↓ la capacidad de la empresa para mantener un difencial en precios.

Riesgos de la diferenciación: - La diferencia de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada es muy grande para q la diferenciac^o retenga la lealtad a la marca. Los compradores sacrifican algunas de las características para obtener grandes ahorros en costos. – Decae la necesidad del comprador x el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados. – La imitac^o limita la diferenciac^o percibida, esto es común a medida q el sector ind madura.

Riesgos del enfoque o alta segmentación: - La diferencia de costos entre competidores q se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía, eliminando las ventajas en costos de servir a un segmento limitado. – Las diferencias en los productos deseados entre el segmento objetivo estratégico. – Los competidores encuentran

submercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.